Báo cáo Thực tập tại công ty cổ phần xây dựng - Thương mại – dịch vụ vận tải Quý Phát

PHẦN MỞ ĐẦU. Trong muơn vàn những vấn đề các nhà quản lý phải đối mặt để duy trì và phát triển doanh nghiệp, khơng thể khơng nhắc đến quản lý nhân sự. Bởi lẽ nhân sự là một trong những vấn đề mấu chốt là sự thành cơng của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Cĩ một thực tế mà rất nhiều giám đốc cơng ty thừa nhận, một cơng ty hay tổ chức nào dù cĩ nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên thiên nhiên dồi dào với hệ thống máy mĩc thiết bị hiện đại cũng trở nên vơ ích nếu khơng cĩ nguồn tài nguyên về nhân sự. Nhà quản trị nhân sự giỏi là người biết đánh giá đúng năng lực của từng nhân viên, biết cách động viên khuyền khích khơi gợi tiềm năng giúp nhân viên hăng hái làm việc. Mỗi người nhân viên đều cĩ ưu, nhược điểm khác nhau và hồn tồn cĩ khả năng mắc những sai lầm trong cơng việc. trước những sự việc đĩ các nhà quản trị phải đối mặt giải quyết những vấn đề nan giải. Đây là một trong những cơng việc địi hỏi nghệ thuật ứng xử khéo léo của các nhà quản trị để đạt được mục đích nhưng khơng làm tổn thương đến lịng tự trọng hay làm nhân viên mất tự tin vào bản thân. Nhà quản trị nếu cĩ những kinh nghiệm và giải pháp đúng đắn họ sẽ cĩ nguồn nhân lực ổn định và gắn bĩ lâu dài với cơng việc. Trong điều kiện hiện nay nên kinh tề Việt Nam đang trên đà phát triển các doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả trong kinh doanh cần phải xây dựng cho mình một kế hoạch rõ ràng, chi tiết các nguồn lực như: vốn, cơng nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy mĩc thiết bị và nhân lực. Trong đĩ nguồn nhân lực là một vấn đề mà các nhà quản trị thừa nhận là cốt lỗi tạo nên giá trị của cơng ty. Để cĩ được nguồn lực dồi dào về số lượng và chất lượng địi hỏi các nhà quản trị phải làm tốt việc quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị. Trong thời gian thực tập tại Cơng ty Cổ Phần Xây dựng - Thương mại – Dịch vụ Vận tải Quý Phát, với những kiến thức em đã học ở trường Đại học kỹ thuật cơng nghệ TP.HCM. Em nhận thấy thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty cổ phần Quý Phát là vấn đề cần được quan tâm. Chính vì lý do đĩ cùng với sự hướng dẫn, giúp đỡ tận tình của Thầy Lê Đình Thái và các cơ chú, anh chị trong cơng ty Quý Phát. Cho nên em chọn đề tài về quản trị nhân sự làm bài luận văn tốt nghiệp. Vì vậy: Mục tiêu của luận văn: là lấy kinh nghiệm thực tiễn trong quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Giới hạn của đề tài: là sẽ khơng phân tích sâu vào từng khía cạnh trong vấn đề quản trị nhân sự của các loại hình doanh nghiệp mà chỉ phân tích tình trạng nguồn nhân sự tại cơng ty Quý Phát. Phương pháp nghiên cứu: là phương pháp luận, từ đĩ đưa ra những quan điểm cụ thể. Phân tích sự việc trên cơ sở cụ thể khơng phơ trương dựa vào các mối tương quan, cĩ tác động ảnh hưởng đến đối tượng nghiên cứu, để mở rộng các vấn đề liên quan, đưa ra các giải pháp để giải quyết vấn đề. Cơ sở nghiên cứu: là dùng những tư liệu, kinh nghiệm thực tiễn tại đơn vị thực tập và những kiến thực đã học tại trường trong 4 năm qua. LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ. Khái niệm mục tiêu của quản trị nhân sự: Khái niệm: Từ khi hình thành xã hội lồi người, con người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản suất nhất định, xu hướng quản trị ngày càng cao. Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước thách thức tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của mình. Các doanh nghiệp hàng đầu thường cố gắng tạo sự cân bằng giữa tính nhất quán và sự sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào số tài sản lớn nhất của mình đĩ là “ nguồn nhân lực”. Cơng tác quản trị nhân sự giúp họ tìm kiếm, phát triển, duy trì đội ngũ nhân viên và quản lý cĩ chất lượng. Đĩ là những người tham gia tích cực vào sự thành cơng của doanh nghiệp. Các tổ chức trơng mong vào các nhà chuyên mơn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động. Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm đúng người, đúng số lượng, đúng thời điểm, trên các điều kiện thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp và người lao động. Khi lựa chọn được những người cĩ kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên và doanh nghiệp đều cĩ lợi. Mục tiêu của quản trị nhân sự: Mục tiêu cơ bản của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là thu hút, lơi cuớn những người giỏi về với doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả nguờn nhân lực nhằm tăng năng xuất lao đợng và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, đợng viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho học bợc lợ, phát triển và cớng hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp Mục tiêu xã hợi: Về mặt xã hợi, quản trị nhân sự thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao đợng, đề cao vị thế và giá trị của người lao đợng, chú trọng giải quyết hài hòa mới quan hệ lợi ích giữa tở chức, doanh nghiệp và người lao đợng. Tuân theo luật pháp Bảo vệ quyền lợi khách hàng Bảo vệ mơi trường Thành lập tổ chức cơng đoàn Mục tiêu của tở chức: Là hiệu quả. Các chỉ tiêu đo hiệu quả hoạt đợng của doanh nghiệp: Tởng lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận Lợi nhuận trên mợt đơn vị sản phẩm (dịch vụ) Thời hạn hoàn vớn cớ định Vòng quay vớn lưu đợng Năng xuất lao đợng Thu nhập bình quân. Mục tiêu cá nhân: Cần trả lời được câu hỏi: “Nhân viên cần gì ở nhà quản trị?”. Họ cần: Việc làm ởn định Đánh giá đúng năng lực, đúng sự đóng góp Được đới xử cơng bằng Có triển vọng trong cơng việc, thu nhập An toàn trong cơng việc. Vai trò của quản trị nhân sự: Con người chiếm vị trí trung tâm trong quá trình hoạt đợng của tở chức. Phong cách quản trị nguờn nhân lực ảnh hưởng sâu sắc đến bầu khơng khí của tở chức, đến tâm lý nhân viên. Quản trị nguờn nhân lực liên quan đến tất cả các bợ phận trong tở chức.Vì vậy vai trò của người quản trị nguờn nhân lực là hết sức quan trọng. Sức cạnh tranh cớt lõi khơng phải đến từ mợt năng lực cụ thể mà đến từ nguờn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là tài sản quý giá của doanh nghiệp khơng thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ cơng ty nào khác. Tài nguyên nhân lực cũng chính là nhân tớ quan trọng để làm tăng giá trị của cơng ty. Ưu thế về nguờn lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới … sẽ phát triển. Nợi dung cuả quản trị nhân sự: Hoạch định nguờn nhân lực: Hoạch định nguờn nhân lực: Là quá trình dự đoán, xác định nhu cầu về nhân sự, đề ra các chính sách và kỹ năng, phẩm chất cần thiết phù hợp với từng giai đoạn hoạt đợng và đem lại hiệu quả cao cho tở chức. Vai trò của hoạch định nguờn nhân lực. Hoạch định nguờn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguờn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả cơng việc của doanh nghiệp. Vì vậy hoạch định nguờn nhân lực góp phần tạo nên sự thành cơng của doanh nghiệp. Hoạch định nguờn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ đợng thấy trước những biến đợng nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp. Bạn sẽ biết được: doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Doanh nghiệp đã có sẵn người thích hợp chưa? Hoạch định nguờn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt đợng tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguờn nhân lực. Nĩ làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả cơng việc của doanh nghiệp. Hoạch định nguờn nhân lực tớt sẽ giúp cho doanh nghiệp có được đợi ngũ nhân sự phù hợp. Khi khơng có hoạch định nguờn nhân lực hay hoạch định nguờn nhân lực khơng hiệu quả, doanh nghiệp sẽ khơng thể đánh giá được đợi ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn đến kết quả cơng việc chung của cả doanh nghiệp. Tạo cho doanh nghiệp luơn ở thế chủ đợng về nhân sự. Đảm bảo cho doanh nghiệp luơn có đủ sớ lượng nhân viên với những kỹ năng cần thiết vào đúng thời điểm. Tránh rủi ro trong sử dụng lao đợng. Giúp các quản trị xác định được rõ ràng phương hướng hoạt đợng của tở chức. Giả sử mợt cơng ty dự đoán rằng cơng ty sẽ cần 100 kỹ sư mới trong năm đó. Nhưng chưa mợt ai từng đặt câu hỏi: “ Làm thế nào để tính ra được sự ước đoán đó?” Và thế là nó cứ xoay vòng, sự ước đoán đó hầu hết luơn sai bởi vì các nhu cầu hoạt đợng kinh doanh rất khó để dự đoán được. Vì vậy mà nó tiếp tục được đặt ra câu hỏi tiếp theo: “Điều gì xảy ra nếu chúng ta mắc sai lầm?” Chúng ta có thể mắc sai lầm mợt trong hai hướng: hướng thứ nhất là cơng ty có thể có được nhiều kỹ sư cần thiết hơn cơng ty nghĩ và như vậy cơng ty sẽ phải hoặc tiếp nhận họ hoặc sa thải họ, còn hướng thứ hai đó là cơng ty có thể có được ít kỹ sư cần thiết hơn họ nghĩ và như vậy thì bạn phải góp nhặt để tìm thêm cho đủ người. Và câu hỏi tiếp theo: “ Trong từng trường hợp chúng ta cần đầu tư cho cái gì vay? Và liệu chi phí đó có quá nhiều hoặc quá ít khơng?” Và thường thì hầu hết trường hợp này là bị mắc sai lầm nhiều hơn so với cái khác. Quy trình: Để thực hiện hoạch định nguờn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguờn nhân lực, phân tích thực trạng nguờn nhân lực, quyết định tăng hay giảm nguờn nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, kiểm soát kế hoạch thực hiện. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp. Dự báo về nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp trong tương lai Đánh giá thực trạng và khả năng đáp ứng của đợi ngũ nhân sự doanh nghiệp So sánh giữa nhu cầu nhân sự sắp tới và khả năng đáp ứng hiện nay Tiến hành các hoạt đợng bớ trí và sử dụng nhân sự Kiểm soát nhân sự Hoạch định nguờn nhân lực và phân tích mơi trường: Phân tích mơi trường bên ngoài: Kinh tế khủng hoảng, suy thoái toàn cầu, tình trạng cắt giảm nhân lực hàng loạt trở nên phở biến ở các cơng ty, tập đoàn lớn. Tuy nhiên việc níu giữ những nhân viên có năng lực càng trở nên cấp thiết nhưng cũng khó khăn hơn bao giờ hết … Doanh nghiệp nên cớ gắng nắm bắt được toàn cảnh bức tranh trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Thơng thường, khi nghĩ đến suy thoái người ta sẽ nghĩ ngay tới các đợng thái cắt giảm chi phí như giảm cơng nhân, lương, thưởng … Nên nhớ rằng việc cắt giảm nhân cơng cuả các cơng ty, tập doàn lớn là kế sách cuới cùng khi học khơng thể triển khai hiệu quả các cách thức để tăng hiệu quả kinh doanh hoặc tìm ra những cơ hợi kịnh doanh mới trong thời kỳ suy thoái. Trong mọi trường hợp, đặc biệt là trong bới cảnh suy thoái lan rợng, những nhân viên có năng lực, kinh nghiệm luơn là tài sản quý nhất của doanh nghiệp. Song song với liệu pháp về tinh thần, doanh nghiệp cũng nên chủ đợng đưa ra những cam kết về lợi ích để níu giữ người tài trong thời buởi suy thoái. Những chế đợ đãi ngợ thích đáng và phù hợp cũng nên được áp dụng để những nhân viên giỏi có thể yên tâm cớng hiến và giúp cơng ty vượt qua khó khăn trước mắt. Cắt giảm chi phí? Hãy thảo luận với lãnh đạo phòng ban liên quan. Giữ được khách hàng cũ? Chắc chắn phải kể chiến thắng này cho các đờng nghiệp nghe. Soạn thảo chương trình tìm kiếm các đơn hàng mới? Hãy đánh dấu cơng trạng của từng người. Hãy đừng quên giữ tinh thần chiến đấu hàng ngày của nhân viên vì về bản chất, sự thành cơng phụ thuợc vào niềm tin và mong muớn làm việc của nhân viên trong cơng ty. Mọi người cần phải biết rằng, thành cơng và thất bại của các bạn là chung cho tất cả. Xu hướng cạnh tranh: quy trình mới, cơng nghệ mới, dịch vụ mới, sáng tao … Thay đởi cơng nghệ: tự đợng hóa, phi hành chính hóa… Luật pháp và chính trị: sự quan tâm và ủng hợ của chính phủ Việt Nam đới với các doanh nghiệp. Phân tích mơi trường doanh nghiệp. Những nhà lãnh đạo vĩ đại luơn truyền tải được nhiệt huyết vào cơng việc. Họ biết cách lơi kéo các nhân viên tài năng và tận tâm. Nhưng ẩn chứa đằng sau mỡi nhà lãnh đạo đầy quyền lực, bạn sẽ còn thấy có mợt quyền năng vơ hình khác, nó góp phần tạo ra mợt bầu văn hóa cơng ty mạnh mẽ, đợng viên mọi người làm việc chăm chỉ và gắn bó lâu dài hơn, thậm chí có thể gắn bó cả cuợc đời, nới tiếp các thế hệ với cơng ty. Cùng với thời gian và những bước phát triển mạnh mẽ, sự khác biệt duy nhất còn lại ngày nay giữa các cơng ty có lẽ chỉ là yếu tớ vắn hóa. Những yếu tớ khác như cơng nghệ, quy trình kinh doanh hầu như khơng có sự khác biệt là mấy. Sở dĩ chúng ta phân biệt được giữa Mercedes và Toyota khơng phải ở chất lượng mà chính là nền văn hóa và hình ảnh nhãn hiệu cơng ty, hay giữa cơng ty Quý Phát và cơng ty Xem Sơn có sự khác biệt về văn hóa và hình ảnh nhãn hiệu, thương mại mặc dù cả hai kinh doanh cùng ngành nghề. Văn hóa đã và đang trở thành mợt ID ( chỉ sớ nhận dạng) của mỡi cơng ty, giúp chúng ta phân biệt cơng ty này với cơng ty khác. Văn hóa thể hiện trong phong cách làm việc, tác phong của nhân viên cả trong cơng việc cũng như trong cuợc sớng. Khơng ít cơng ty còn xây dựng văn hóa của riêng mình trên cơ sở thừa kế văn hóa truyền thớng dân tợc. Thái đợ ứng xử với nhau trong mơi trường doanh nghiệp phải luơn hòa đờng, đoàn kết, tạo mới liên kết chặt chẽ với nhau trong cơng việc để tạo nên mơi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, giúp nhau cùng phát triển. Ngơn ngữ cũng chứa đựng trong mình những đặc trưng văn hóa. Phong cách ngơn ngữ trực tiếp hay gián tiếp thể hiện văn hóa mở hay đóng. Cách xưng hơ, cách diễn đạt thể hiện tính đẳng cấp trong giao tiếp, ứng xử. Hoạch định nhu cầu nhân viên. Là mợt nhà quản trị, bất kể cấp bậc nào, dù là tở trưởng sản xuất hay đớc cơng phân xưởng, chúng ta phải biết nhu cầu của nhân viên mình. Hiểu được vấn đề này chúng ta mới có cơ sở để tuyển mợ, tuyển chọn, đào tạo huấn luyện, đợng viên và khen thưởng cũng như chính sách lương bởng hợp lý. Đới với việc làm, điều kiện làm việc, quyền cá nhân người nhân viên cần các đặc điểm sau: Mợt việc làm an toàn, khơng buờn chán. Mợt mơi trường làm việc thoải mái. Giờ làm việc hợp lý. Các cơ sở vật chất thích hợp. Cơ hợi được học hỏi các kỹ năng mới, các chương trình đào tạo và phát triển. Cơ hợi thăng thưởng bình đẳng. Cơ hợi được có được cấp trên nhận biết các thành tích trong quá khứ. Cơ hợi cải thiện mức sớng, mợt cơng việc cho tương lai. Chức năng tuyển dụng: Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi chúng ta thiếu nhân sự thì chúng ta cứ đăng báo tìm người, thậm chí nhiều khi chúng ta chỉ tạm thời thiếu nhân lực trong thời gian rất ngắn, chúng ta cứ tuyển dụng thêm người. Hậu quả là tở chức làm ăn thiếu hiệu quả. Thực sự tuyển dụng nhân viên là cả mợt quá trình phức tạp mà trước đó nhà quản trị phải phân tích cơng việc và hoạch định tài nguyên nhân sự mợt cách cụ thể. Tiến trình tuyển dụng: Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy rằng cần phải thêm nhân lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng về nhu cầu nhân sự khơng. Nếu các giải pháp khác khơng đáp ứng nhu cầu được, lúc đó tiến trình tuyển dụng mới bắt đầu hoạt đợng. Thơng thường tiến trình tuyển dụng bắt đầu khi mợt nhà quản trị nào đó đưa ra mợt phiếu yêu cầu về nhân sự. Phiếu này mơ tả rõ các chi tiết khác nhau bao gờm chức danh cơng việc, tên bợ phận và ngày tháng cần nhân viên đó bắt tay vào làm việc.Với loại thơng tin này, nhà quản trị nhân viên sẽ đới chiếu với bản mơ tả cơng việc và bản mơ tả chi tiết tiêu chuẩn cơng việc để xác định xem nhân viên sắp được tuyển dụng phải hợi đủ các tiêu chuẩn trình đợ nào. Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển dụng này là xác định xem cơng ty hiện nay có nhân viên nào hợi đủ các tiêu chuẩn đó khơng, hay phải tuyển dụng từ bên ngoài, từ các nguờn khác nhau như các trường đại học, cao đẳng và các cơng ty khác… Vì việc tuyển dụng rất tớn kém, cho nên cấp quản trị cần phải đảm bảo rằng họ đang sử dụng các phương pháp và các nguờn nhân sự hữu hiệu khác. Các giải pháp khác: Như trên đã đề cập, tuyển dụng nhân viên rất tớn kém. Do đó, khi mợt cơng ty cần thêm lao đợng, cơng ty đó khơng nên tuyển dụng thêm người ngay, nhưng cần phải xem xét thêm có giải pháp nào cho nhu cầu tuyển dụng nhân cơng trong lúc tạm thời khơng. Tại các nước Âu Mỹ, việc tuyển dụng thêm người tớn kém đến mức chúng ta khơng thể ngờ được. Chẳng hạn như để tuyển dụng mợt sớ y tá, mợt sớ bệnh viện tại Mỹ đã tớn 12.000 đơ la. Các phí tởn gờm có các khoản sau đây: tiền nghiên cứu, phỏng vấn, chi phí cho cơng ty giới thiệu việc làm, phân cơng lại và đào tạo lại. Giờ phụ trợi: Mợt trong các giải pháp có thể áp dụng tại Việt Nam đó là làm thêm giờ. Chẳng hạn như các cơng ty dệt, hoặc tiệm bánh… vào mùa cao điểm, hay ký được mợt hợp đờng sản xuất ngắn hạn nào đó, họ thường khuyến khích cơng nhân làm thêm giờ phụ trợi. Tại các nước Âu Mỹ, giờ phụ trợi thường được tính cao gấp rưỡi hoặc gấp đơi giờ cơng lao đợng bình thường. Giải pháp cấp thời này mặc dù có tớn kém thêm nhưng giúp doanh nghiệp đó phải tuyển thêm lao đợng. Bởi vì mợt khi tuyển dụng rời, ngoài khoản tớn kém kể trên, cơng ty lại phải nuơi sớ người dư thừa này. Trong khi đó theo luật lao đợng, các cơng ty khó lòng cho họ nghỉ việc. Nếu có, chắc chắn khoản bời thường khơng nhỏ. Tuyển dụng nhân viên: Nếu áp dụng các biện pháp nêu trên đây cũng khơng giải quyết được vấn đề nhân lực, chúng ta sẽ tuyển dụng nhân viên theo hai hướng: hướng nợi bợ và hướng bên ngoài. Tuyển dụng nhân viên trong nợi bợ cơng ty là cả mợt thủ tục phức tạp. Đới với các chức vụ quản trị gia cao cấp, thường cơng ty áp dụng hờ sơ thuyên chuyển. Đới với các chức vụ hoặc cơng việc ở cấp thấp hơn, các cơng ty ở phương tây thường sử dụng phương pháp niêm yết chỡ làm hay cơng việc đang cần tuyển người, được gọi tắt là niêm yết cơng việc còn trớng. Bảng niêm yết này được dán ngay chỡ cơng khai để mọi người đều biết. Đó là mợt thủ tục thơng đạt cho cơng nhân viên trong toàn cơng ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho mợt sớ cơng việc chỡ làm nào đó. Còn đới với việc tuyển dụng từ các nguờn bên ngoài cơng ty, thủ tục sẽ phức tạp hơn. Việc lựa chọn nguờn cung cấp nhân sự cũng là mợt vấn đề quan trọng nằm trong chính sách nhân sự của từng cơng ty. Mỡi mợt nguờn có ưu điểm và nhược điểm của nó và còn tùy thuợc vào yếu tớ thời gian và tiền bạc mà cơng ty sẵn có hay khơng. Nhìn chung, có rất nhiều nguờn cung cấp nhân sự cho cơng ty như sau: Các nhân viên hiện hữu: Khi yếu tớ thời gian là yếu tớ nởi bật thì cách tớt nhất là tìm những người đang làm việc trong cơng ty đảm nhận cơng việc mới cao hơn. Họ là người đã quen thuợc cơng ty, hiểu được chính sách và cơ cấu của cơng ty và do đó chỉ cần mợt thời gian huấn luyện ngắn hơn so với tuyển người ở ngoài cơng ty. Tuyển người theo lới này có lợi điểm là nhân viên thấy rằng cơng ty để ý đến khả năng của họ và luơn luơn có những cơ hợi để thăng tiến. Do đó họ gắn bó với cơng ty hơn và làm việc tích cực hơn. Bạn bè của nhân viên hiện hữu. Các nhân viên đang làm trong xí nghiệp biết rõ bạn bè của mình đang cần mợt việc làm và họ có thể trở thành mợt nhân viên tớt. Họ thường giới thiệu cho cơng ty những người có khả năng và có chất lượng. Điều dễ hiểu là nếu nhân viên thích các cơng việc ở cơng ty, họ thường rất muớn bạn bè của mình vào làm chung với mình. Chính vì thế mà nhiều cơng ty tại các nước hiện đại khuyến khích nhân viên đưa bạn bè và họ hàng vào làm việc. Các ứng viên nợp đơn xin việc tự nguyện. Những người đến văn phòng cơng ty mợt cách tự ý để nợp đơn xin việc được coi như những ứng viên tự nguyện bởi vì cơng ty khơng đăng quảng cáo tìm người. Trong trường hợp này, cơng ty nên thiết lập mợt hệ thớng hờ sơ các ứng viên để khi cần thiết, cơng ty có thể mời họ làm việc. Loại hờ sơ như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho cơng ty khi có cơ hợi tuyển. Tuy nhiên khơng phải tất cả ứng viên tự nguyện là người mà cơng ty cần tuyển. Quảng cáo. Mợt nguờn thu hút nhân lực phở biến nhất đang được áp dụng là quảng cáo trên báo chí. Hầu hết các cơng ty đều đờng ý rằng quảng cáo tìm người trên báo chí là nguờn cung cấp các cơng nhân trẻ tuởi, nhưng lại khơng có kỹ năng hoặc ít có kỹ năng. Tuy nhiên họ cũng tin rằng ít nhất sẽ tuyển lựa được người. Cách tuyển dụng này thường chỉ áp dụng khi các phương pháp tuyển người khác thất bại và được coi là cách bở sung hữu hiệu nhất cho các phương pháp khác. Tuy nhiên phương pháp quảng cáo này nếu thực hiện thường xuyên sẽ rất tớn kém. Ngoài ra, nhiều cơng ty rất e ngại phản ứng của nhân viên khi họ biết rằng cơng ty đăng quảng cáo tìm người. Nếu họ biết rằng lao đợng đòi hỏi ký năng như họ tìm kiếm, hậu quả sẽ dẫn đến giảm năng xuất lao đợng. Các trường đại học và cao đẳng. Các trường đại học và cao đẳng ngày càng trở thành nguờn nhân lực quan trọng đới với hầu hết các cơng ty trên thế giới, đặc biệt đới với các cơng ty Mỹ và cơng ty Nhật. Mặc dù cơng ty đã áp dụng hệ thớng tuyển dụng này và tin chắc chọn được mợt tỉ lệ nhân viên tớt nhưng đơi khi những người này thực hiện cơng việc chưa ở mức mong đợi cao. Ngay cả những người có trình đợ cao nhất và giỏi nhất cũng cần phải có thời gian để trở thành nhân viên giỏi. Hầu hết các cơng ty đều xúc tiến việc tuyển dụng này trước khi sinh viên ra trường và chờ đợi đến khi họ ra trường. Mợt sớ cơng ty nởi tiếng còn cấp học bởng cho sinh viên ưu tú ngay ở năm đầu đại học. Có cơng ty thận trọng hơn, họ chỉ chọn sinh viên năm cuới sau khi sinh viên này chứng tỏ qua quá trình học tập là họ thuợc thành phần sinh viên giỏi. Họ tin tưởng rằng những người mới tớt nghiệp là những người trong trắng, chưa bị n hiễm tư tưởng xấu và vì thế họ có thể được đào tạo cho phù hợp với khuơn khở của cơng ty. Các cơ quan lao đợng khác. Mợt nguờn cung cấp lao đợng có sẵn đó là tại các cơ sở lao đợng, phòng hợp tác lao đợng quận, huyện. Tại các nước phương tây còn có rất nhiều cơ quan đoàn thể chuyên giới thiệu người đi làm tại các cơng ty. Họ có sẵn nghiệp vụ chuyên mơn về cơng tác tuyển dụng, tuyển chọn và đã thực hiện giai đoạn sơ khởi như sưu tra lý lịch và phỏng vấn sơ bợ. Có cơ quan như các cơ quan tư nhân đòi cơng ty phải trà tiền cho dịch vụ của họ, cũng có những cơ quan như các tở chức từ thiện thì lại miễn phí. Tuyển dụng theo phương pháp này tuy rút ngắn thời gian, nhưng kết quả đơi khi khơng được khả quan, vì các cơ quan này đơi khi đưa ra những người khơng đúng yêu cầu, hoặc đưa ra những người họ quen biết hoặc có cảm tình Đào tạo và phát triển nhân sự. Đới với mợt cơng ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là mợt nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt cả mợt hệ thớng máy móc tinh vi mà khơng có người biết đièu khiển cũng trở nên vơ ích. Đây là chưa kể các nghiệp vụ có tính cách vơ hình như các kỹ năng quản trị. Tuy nhiên mợt điểm mà các nhà quản trị Việt Nam ít để ý, đó là định hướng nghề nghiệp cho nhân viên, đáp ứng những thay đởi đang xảy ra và tiên đoán những thay đởi trong tương lai liên quan đến tay nghề của nhân viên. Chúng ta đang sớng trong mợt thời đại mà nhịp đợ thay đởi diễn ra với tớc đợ chóng mặt. Đó là thời đại bùng nở cơng nghệ, bùng nở thơng tin. Những bùng nở này có tác đợng mạnh đến dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý, nếp sớng và suy nghĩ của mọi người trong cơng ty. Và cũng chính sự bùng nở này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đởi. Nhu cầu đào tạo và huấn luyện trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Thế nhưng nhà quản trị tài giỏi khơng thể dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính cách đới phó này. Họ là những người có nhãn quan nhạy bén, nhìn xa trơng rợng. Họ thấy trước xu hướng của thời đại trong năm hay mười năm tới. Các chương trình giáo dục và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị đới phó với những thay đởi trong tương lai. Mục đích của đào tạo và phát triển. Giúp nhân viên thực hiện tớt cơng việc. Cập nhật thơng tin, kỹ năng. Thay đởi và cải tiến phương pháp quản lý. Giải quyết các vấn đề tở chức. Hướng dẫn cơng việc cho nhân viên mới. Chuẩn bị đợi ngũ kế cận. Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Hệ thớng đào tạo và phát triển có 4 giai đoạn: Xác định nhu cầu. Xây dựng chương trình. Triển khai. Đánh giá. Huấn luyện nhân sự Năng lực: đánh giá mức đợ làm việc hiện tại. Mục tiêu: đặt ra mục tiêu cho việc học hỏi. Hành đợng: thớng nhất các phương pháp và bắt đầu hành đợng. Kiểm tra: cung cấp các thơng tin phản hời và ghi nhận các điều đã học. Đánh giá thành tích. Đánh giá thành tích là đánh giá kết quả đạt được trong mợt giai đoạn nhất định. Thu thập thơng tin về quá trình thực hiện cơng việc. Thu thập thơng tin về phát triển cá nhân của nhân viên. Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên đây lại là cơng việc rất quan trọng trong cơng tác quản trị nhân sự. Người đứng đầu doanh nghiệp dù có xuất sắc đến đâu nhưng nếu khơng có những đờng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện được những chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách đợng viên học tớt nhât. Mục đích và quy trình đánh giá Dựa vào kết quả đánh giá có quyết định đúng, chính xác về lương, thưởng cho nhân viên. Làm căn cứ xây dựng kế hoạch đào tạo, hoạch định nhu cầu nhân viên và kế hoach tuyển dụng. Cung cấp thơng tin cho nhân viên biết về mức đợ hoàn thành cơng việc cũng như yêu cầu của nhà quản lý để họ tự điều chỉnh mình cho phù hợp. Đợng viên nhân viên hoàn thành tớt nhiệm vụ vì được ghi nhận thành tích và có chế đợ đãi ngợ hợp lý. Tạo mơi trường văn hóa hiểu biết lẫn nhau giữa nhân viên và cấp quản lý qua hoạt đợng đánh giá. Xác định yêu cầu cần đánh giá. Dựa vào kế quả phân tích cơng việc.Chọn phương pháp đánh giá tùy thuợc vào bợ phận, đặc điẻm của cơng việc mà chọn phương pháp cho phù hợp. Đới với cơng việc trực tiếp đã được giao định mức trước, việc đánh giá khá đơn giản. Nhưng với những cơng việc của nhân viên gián tiếp của cán bợ quản lý sẽ phức tạp hơn nhiều. Tập huấn hoặc kiểm tra lại kỹ năng đánh giá của cán bợ quản lý hay những nhân viên phòng nhân sự tham gia vào chương trình đánh giá. Thảo luận với nhân viên về nợi dung, chỉ tiêu, thời gian, địa điểm, phương thức và kết quả đánh giá. Việc này thỏa mãn tính cơng khai trong cơng tác quản lý. Tiến hành kiểm tra đánh giá vừa theo kỳ, vừa đợt xuất. Đảm bảo sự khách quan. Phương pháp đánh giá: Cho điểm. Thống nhất thang điểm. - Thớng nhất các yêu cầu đánh giá như sớ lượng cơng việc, chất lượng cơng việc, thái đợ, ý thức thực hiện cơng việc … - Xếp hạng nhân viên trong mỡi bợ phận trong từng thời gian nhất định. Qua mỡi lần xếp hạng, những người thay đởi thứ hạng theo hướng cải thiện tớt hơn là những người có kết quả ngược lại hoặc khơng được cải thiện. Quan sát hành vi thực hiện cơng việc và ghi nhận những sai lầm hay những thành tích dù lớn, dù nhỏ. Ghi nhận lại những ưu điểm của nhân viên. Qua đó sẽ phát hiện được những người xuất sắc và những người kém. Tiêu chuẩn đánh giá: Các tiêu chuẩn cho cá nhân phải nhằm triển khai chiến lược của doanh nghiệp. Phải bao quát và chi tiết. Phải sát thực Phải có đợ tin cậy cao Cách đánh giá Đánh giá nhân sự được tiến hành bới cán bợ quản lý trực tiếp và được xem xét bởi cán bợ quản lý ở mợt bậc cao hơn. Nhân viên tự đánh giá bản thân, thường là điền vào mẫu đánh giá có sẵn. Tập thể đánh giá. Lãnh đạo đánh giá Nói tóm lại, nhà quản lý khơng cần phải có kiến thức và trình đợ xuất sắc vẫn có thể thành cơng trong cơng việc, nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người. Trung thực, thẳng thắn, cơng bằng và quan tâm tới yếu tớ con người thể hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt các nhân, nhà quản lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhièu hơn nhân viên khác, nhưng trong tở chức nhà quản lý phải tỏ ra khơng thiên vị và quan tâm tới tất cả các thành viên trong tở chức của mình. Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo đợng lực làm việc hứng thú cho nhân viên, kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Đãi ngợ nhân sự. Đãi ngợ là sự nhìn nhận về các nỡ lực của nhân viên, là quá trình bù đắp các hao phí lao đợng của người lao đợng cả về vật chất lẫn tinh thần đĩ là nền tảng đảm bảo sự ởn định của tở chức. Cĩ rất nhiều hình thức đãi ngộ như: tăng lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi, tạo cơ hội thăng tiến, cơng việc thú vị, và điều kiện làm việc. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN CƠNG TY QUÝ PHÁT Giới thiệu chung về doanh nghiệp: Lịch sử hình thành: Cơng ty Cổ Phần Xây Dựng – Thương Mại - Dịch Vụ Vận Tải Quý Phát thành lập ngày 15 tháng 06 năm 1994 với vớn đầu tư ban đầu chỉ 1.000.000.000 đờng và hoạt đợng với chuyên ngành kinh doanh mua bán: máy móc, vật tư thiết bị cơng nghiệp, máy móc văn phòng, văn phòng phẩm và phụ tùng thay thế…. Sản phẩm của tập đoàn RICOH tham gia thị tường Việt Nam từ năm 1989 với các loại thiết bị như máy photocopy, fax và phụ tùng thay thế. Hiện nay sản phẩm RICOH và dịch vụ hậu mãi do cơng ty Quý Phát cung cấp rất được khách hàng tín nhiệm và tin tưởng sử dụng. Trong những năm gần đây, thơng qua việc cung cấp các sản phẩm RICOH chất lượngcao với giá cả phù hợp thị trường, cùng với hệ thớng dịch vụ hậu mãi tớt trên toàn quớc, cơng ty Quý Phát được vinh dự là nhà cung cấp sản phẩm thiết bị văn phòng cho hầu hết các dự án lớn tại TPHCM và các tỉnh thành trên toàn quớc. Trụ sở hoạt đợng: Tên đầy đủ: CƠNG TY CỞ PHẦN XD- TM - DICH VU VẬN TẢI QUÝ PHÁT Tên viết tắt: : QUY PHAT CORP Trụ sở: 172/49 Lê Thúc Hoạch, Phường Phú Thọ, Quận Tân Phú, TP. HCM. Mã sớ thuế: 0309555656 Ngành nghề kinh doanh: Mua bán thiết bị máy văn phòng, máy photocopy, máy vi tính, vật tư ngành in và phụ tùng, máy fax, máy chiếu, máy chấm cơng, máy hủy giấy, máy đếm tiền. Dịch vụ sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị văn phòng. Cho thuê thiết bị văn phòng. Mua bán văn phòng phẩm sỉ và lẻ. Đại lý ký gửi hàng hóa….. Cơ cấu tở chức và chức năng bợ máy quản lý: Cơng ty có cơ cấu tở chức bao gờm các hệ thớng đảm bảo mang lại hiệu quả cao trong hoạt đợng sản xuất kinh doanh của cơng ty. Để thực hiên được điều đó, các bợ phận phải có mới liên hệ nhất định. Đại hợi đờng cở đơng: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của cơng ty theo Luật Doanh Nghiệp và điều lệ cơng ty. Đại hội đồng cổ đơng là cơ quan thơng qua chủ trương chính sách đầu tư ngắn hạn và dài hạn trong việc phát triển cơng ty, quyết định cơ cấu vớn, bầu ra cơ quan quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của cơng ty. Ban kiểm soát: do đại hội đồng cổ đơng bầu, thay mặt cở đơng kiểm soát mọi hoạt đợng kinh doanh, quản trị và điều hành của cơng ty. Hợi đờng quản trị: là cơ quan quản lý cơng ty có toàn quyền nhân danh cơng ty quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của cơng ty, trừ những vấn đề thuợc Đại hợi đờng cở đơng quyết định. Hội đồng quản trị định hướng các chính sách tờn tại và phát triển thơng qua việc hoạch định chính sách, ra nghị quyết hành đợng cho từng thời điểm cho phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của cơng ty. Chủ tịch hợi đờng quản trị là người đại diên theo pháp luật của cơng ty Tởng giám đớc: do hợi đờng quản trị bở nhiệm, bãi nhiệm, chịu trách nhiệm trước HĐQT trong cơng tác điều hành mọi hoạt đợng kinh doanh của cơng ty, ban hành kế hoạch kinh doanh, dịch vụ, nhân sự, tài chính hàng năm theo định hướng của hợi đờng quản trị. Giám đớc: do hợi đờng quản trị bở nhiệm, bãi nhiệm, giúp việc cho tởng giám đớc trong cơng tác xây dựng và triển khai cơng tác tở chức, quản lý trong cơng ty, đờng thời tham mưu nhằm thực hiện kế hoạch kinh doanh- dịch vụ do hợi đờng quản trị đề ra. Giúp việc cho giám đớc có 2 phó giám đớc và các trưởng phòng/ phó phòng. Phó giám đớc kinh doanh: giúp việc cho giám đớc trong cơng tác triển khai tở chức, quản lý điều hành hệ thớng kinh doanh bán lẻ của cơng ty. Phó giám đớc kỹ thuật: giúp việc cho giám đớc trong cơng tác triển khai tở chức, quản lý điều hành hệ thớng kinh doanh dịch vụ của cơng ty. Các phòng ban chức năng, các đơn vị trực thuợc: Phòng hành chính và nhân sự: quản trị nguờn nhân lực, thực hiện cơng tác tiền lương và chế đợ chính sách cho người lao đợng Phòng kế toán: lập kế hoạch tài chính: tiền mặt, vay vớn, vớn lưu đợng, quản lý khoản thu, chi, giao dịch ngân hàng và quản lý sồ sách chứng từ báo cáo tài chính cho cơng ty Phòng kinh doanh bán sỉ và lẻ: lập kế hoạch kinh doanh, triển khai chiến lược kinh doanh, Kiểm soát, theo dõi kết quả kinh doanh định kỳ, tìm kiếm khách hàng, thiết lập mới quan hệ đới với khách hàng tiềm năng và tở chức hệ thớng đại lý của cơng ty Phòng dự án : Tở chức thu thập, phân tích thơng tin các dự án, thiết lập mới quan hệ đới với các chủ dự án., thực hiện dự án. Phòng ký thuật và bảo hành: đảm bảo chất lượng cơng tác hậu mãi của cơng ty. Tư vấn, hỡ trợ kỹ thuật cho khách hàng. Giải quyết khiếu nại của khách hàng Phòng tởng hợp: nhu cầu của các phòng ban có liên quan để lập kế hoạch mua hàng và đặt hàng. Phới hợp với phòng kho vận để kiểm tra hàng mua. Đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp. Phòng tiếp thị: cập nhật thơng tin sản phẩm, giá cả, phương thưc chiêu thị của các thương hiệu cạnh tranh, tởng hợp, phân tích và xử lý. Xây dựng, tở chức, triển khai các ý tưởng tiếp thị, chiến lược tiếp thị. Cung cấp thơng tin sản phẩm và thị trường, hỡ trợ cung cấp thơng tin khách hàng tư vấn và hỡ trợ xử lý thương vụ. Hỡ trợ thực hiện các chương trình hợi nghị khách hàng, thuyết trình về sản phẩm, giải đáp các thơng tin liên quan đến sản phẩm. Phòng đào tạo: Lập kế hoạch đào tạo hàng năm/ đợt xuất và tham mưu giám đớc phê duyệt. Thực hiện kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo. Sơ Đồ Tổ Chức Cơng Ty Quý Phát Giám đốc Phĩ Giám kinh tế Phĩ Giám đốc KD Phịng kinh doanh Phịng tổng hợp Phịng kỹ thuật và bảo hành Phịng kế tốn Phịng hành chính nhân sự Phịng đào tạo Phịng dự án Tổng giám đốc Hội đồng QT Bán sỉ Bán lẻ Phịng tiếp thị Hình 21: Sơ đồ tổ chức Hoạt đợng kinh doanh: Sản phẩm, dịch vụ chính: a. Máy photocopy: Dòng sản phẩm kỹ thuật sớ, cung cấp giải pháp photocopy đen trắng với tớc đợ cao, có thể kết nới với máy vi tính để in trực tiếp mà khơng cần máy in, có chức năng đảo hai mặt và chia ra thành bợ. Dòng máy photocopy đa chức năng: photocopy, in, fax, scan. b. Máy fax: Các sản phẩm máy fax cung cấp giải pháp dành cho văn phòng và các ứng dụng mở rợng, máy đa chức năng tớc đợ fax nhanh và tự đợng. c. Máy in khở rợng: Giải pháp máy in khở rợng thích hợp cho các cơng ty chuyên xây dựng thiết kế. Máy in màu với đợ phân giải cao, rõ nét. Máy in siêu tớc: giải pháp sao chụp sớ lượng nhiều, tớc đợ cao mà chi phí thấp. d. Các dụng cụ văn phòng: Cần thiết cho việc lưu giữ tài liệu như đờ bấm kim, bấm lỡ, kẹp giấy, bìa đựng hờ sơ… là những vật dụng tuy nhỏ nhưng cũng vơ cùng quan trọng đã góp phần cho văn phòng bạn trở nên chuyên nghiệp hơn. Ngoài các sản phẩm chính cơng ty còn phân phới và cung cấp các phụ kiện và dịch vụ đi kèm như: bảo hành, lắp ráp, sửa chữa, cho thuê… Các sản phẩm mà cơng ty cung cấp luơn áp dụng cơng nghệ tiên tiến nhất với các tính năng hiện đại, mang tính tiên phong, tích hợp các tiện ích, đa tính năng, đơn giản trong điều khiển sử dụng: do vậy luơn đảm bảo sẵn sàng cung cấp cho người sử dụng những giải pháp phân phới tài liệu tới ưu trong quản lý văn bản cũng như kiểm soát tớt chi phí văn phòng. Bảng 21 Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm ĐVT: cái Sản phẩm Năm 2008 Năm 2009 Sớ lượng Tỷ trọng (%) Sớ lượng Tỷ trọng (%) Máy photocopy 2.106 52.54 3.801 37.52 Máy fax 98 2.45 312 9.08 Máy ảnh 1.804 54.01 6.017 59.40 Tởng cợng 4.008 100 10.130 100 (Nguồn: P. Tài Chính Kế Tốn – Cơng ty Cổ Phần Quý Phát ) ĐVT: 1000 đồng Sản phẩm Năm 2008 Năm 2009 Doanh thu Tỷ trọng (%) Doanh thu Tỷ trọng (%) Máy photocopy 57.983.269.341 48,27 112.759.973.006 47.94 Máy fax 1.104.549.407 0,92 3.382.765.284 1.44 Máy ảnh 715.851.785 0,60 2.298.577.943 0.98 Linh kiện các loại 54.507.497.187 45,38 105.755.395.710 44.96 Khác 5.803.197.253 4,83 11.020.180.204 4.69 Tởng cợng 120.114.364.975 100,00 235.216.892.147 100 (Nguồn: P. Tài Chính Kế Tốn – Cơng ty Cổ Phần Quý Phát) Nhìn chung, cơ cấu tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của cơng ty chủ yếu là máy photocopy và các linh kiện đi kèm. Tỷ trọng các phần này chiếm hơn 90% giá trị doanh thu qua các năm. Đây cũng là thế mạnh của cơng ty trong phân khúc thị trường thiết bị văn phòng. Nguờn hàng cung cấp: a. Danh sách mợt sớ nhà cung cấp chính: STT Mặt hàng Nhà cung cấp Địa chỉ 1 Máy photocopy, máy fax, máy in, phụ tùng máy photocopy… Supreme Sound Room 701.7/ F Chung Wo Comm, CTR 42-46 Shang Hai St..,Jordan, KLN.., Hong Kong 2 Chân máy photocopy Cơ sở Minh Tài 258 Nguyễn Thái Bình, Quận 1 3 Máy chấm cơng Cơng ty Tân Phú Vinh Nguyễn Chí Thanh, quận 5 4 Văn phòng phẩm SDI Cơng ty Chấn Long Bình Phú, P.10, quận 6 5 Văn phòng phẩm Dearmar Cơng ty Địa Mã Trương Định, quận 1 6 Văn phòng phẩm Kw-Trio Cơng ty Viễn Đơng Tơ Hiến Thành, quận 10 7 Văn phòng phẩm Plus Cơng ty Hảo Vọng Hờ Tùng Mậu, quận 1 8 Văn phòng phẩm Pentel Cơng ty Hoàng Gia Bùi Thị Xuân, quận 1 9 Bút bi Cơng ty Thiên Long, Bến Nghé KCN Tân Tạo, Bình Tân 10 Tập, sách Cơng ty Vĩnh Tiến (Nguồn: P. Tài Chính Kế Tốn – Cơng ty Cổ Phần Quý Phát) b. Sự ởn định của các nguờn cung cấp: Đới với mợt cơng ty thì sự ởn định của nguờn cung cấp mang tính chất sớng còn vì nó đảm bảo guờng máy hoạt đợng của cơng ty được thơng suớt, và càng đặc biệt quan trọng hơn với mợt cơng ty mang tính chất đặc thù phân phới sản phẩm đa dạng như Quý Phát. Vì vậy các cam kết dài hạn về sớ lượng, chất lượng, thời gian cũng như chính sách giá cả, chiết khấu cho khách hàng là điều vơ cùng quan trọng. Điều đó đảm bảo uy tín cũng như lợi nhuận của cơng ty, góp phần cho sự phát triển vững chắc của cơng ty trên thị trường Việt Nam. Chi phí hoạt đợng: a. Nợi dung chi phí của cơng ty: ĐVT: Triệu đờng STT Nợi dung chi phí Năm 2008 Năm 2009 Giá trị % Doanh thu thuần Giá trị % Doanh thu thuần 1 Giá vớn bán hàng 171.287 80 269.403 87 2 Chi phí bán hàng 24.969 12 23.514 8 3 Chi phí QLDN 16.741 8 16.55 5 Tởng chi phí 212.997 100 309.467 100 (Nguồn: P. Tài Chính Kế Tốn – Cơng ty Cổ Phần Quý Phát) b. Tỷ trọng từng loại chi phí qua các năm: Năm 2008 Năm 2009 (Nguồn: P. Tài Chính Kế Tốn – Cơng ty Cổ Phần Quý Phát) Nhìn chung, tỷ trọng các loại chi phí sản xuất khá ởn định qua các năm. Giá vớn hàng bán chiểm khoảng 80% tởng chi phí, trong khi tỷ lệ khoảng 20% cho chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp. Với kinh nghiệm hoạt đợng trong ngành phân phới cùng với các chính sách quản trị đúng đắn cũng như chính sách quan hệ tớt đới với các nhà cung cấp đã giúp cơng ty kiểm soát được các khoản chi phí ngày càng hiệu quả. Tỷ trọng từng loại chi phí so với doanh thu thuần đều được cải thiện rõ rệt qua các năm. Chính điều này đã làm cho tỷ trọng của tởng chi phí so với doanh thu thuần được cải thiện đáng kể góp phần gia tăng lợi nhuận cho cơng ty. Trình đợ cơng nghệ: Là mợt đợn vị thương mại nên Quý Phát khơng có những dây chuyền, máy móc sản xuất hiện đại. Tuy nhiên, các sản phẩm mà Quý Phát phân phới thì nởi tiếng lâu nay với chất lượng cao cùng các tính năng hiện đại và liên tục được cải tiến cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Hơn nữa, với mạng lưới phân phới đa dạng hóa sản phẩm thì Quý Phát khơng những phải trang bị cho mình những thiết bị văn phòng nhằm duy trì phát triển hệ thớng phân phới mà còn phải tự trang bị cho mình mợt đợi ngũ nhân viên bán hàng và nhân viên kỹ thuật chuyên nghiệp cùng với các phương pháp quản trị hiện đại nhằm luơn luơn cung cấp dịch vụ tớt nhất cho khách hàng. Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới: Thiết bị máy văn phòng do Ricoh sản xuất hiện nay chỉ tập trung chủ yếu phát triển dòng sản phẩm đa chức năng chuyên nghiệp, máy fax chuyên nghiệp và các loại khác, hầu như chỉ chú trọng việc hoàn thiện sản phẩm hiện tại để cho ra các phiên bản mới, khơng phát triển chủng loại sản phẩm mới. Với tớc độ tiến bợ của cơng nghệ thơng tin hiện nay thì các sản phẩm có liên quan có chu kỳ thay phiên bản được rút ngắn chỉ còn 1 đến 2 năm. Hiện tại Quý Phát chỉ phân phới nên việc phát triển sản phẩm mới sẽ phụ thuợc vào kế hoạch của Ricoh. Với bề dày kinh nghiệm và mợt mạng lưới phân phới rợng khắp, Quý Phát mục tiêu trở thành mợt tập đoàn đa ngành, kinh doanh trên nhiều lĩnh vực, tập trung phân phới cho các sản phẩm của các tập đoàn tên tuởi trên thế giới. Hiện nay, ngoài việc phân phới các sản phẩm của tập đoàn Ricoh thì Quý Phát còn đang tìm kiếm các tập đoàn nởi tiếng khác nhằm trở thành nhà phân phới chính thức của họ trên thị trường Việt Nam. Tình hình kiểm tra chất lượng sản phẩm: a. Hệ thớng quản lý chất lượng đang áp dụng: Với đặc thù là mợt nhà thương mại, Quý Phát tự trang bị cho mình mợt hệ thống quản lý chất lượng chuyên nghiệp nhằm cung cấp dịch vụ tớt nhất cho mọi khách hàng bằng việc áp dụng hệ thớng quản lý chất lượng ISO 9001:2000, với việc áp dụng hệ thờng quản lý theo tiêu chuẩn quớc tế này, phiên bản của tiêu chuẩn quớc tế và đưa cơng ty lên mợt tầm cao mới trong thời kỳ hợi nhập với thế giới. b. Bợ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm: Các sản phẩm mua về sẽ được bợ phận giao nhận và trưởng kho kiểm tra. Trong trường hợp sản phẩm mua về khơng đúng chủng loại, quy cách, có chênh lệch về sớ lượng hay khơng đạt chất lượng, bợ phận kiểm tra lập biên bản kiểm nghiệm hàng hóa và báo cáo về ban giám đớc để giải quyết. Hình 22 Quy trình thực hiện kiểm tra Nhà cung cấp giao hàng Kỹ thuật test khoảng 30% lượng SP Hàng đủ điều kiện Nhập kho Tạm thời nhập kho Hàng khơng đủ điều kiện Xuất trả Hoạt đợng Marketing: a. Hoạt đợng xây dựng thương hiệu: Trong ngành thương mại, ngoài thương hiệu của sản phẩm được phân phới thi việc xây dựng hình ảnh của cơng ty với tư cách là nhà phân phới vơ cùng quan trọng. Ngay từ đầu khi mới thành lập, Quý Phát đã rất chú trọng xây dựng thương hiệu, hình ảnh riêng của cơng ty nhằm xây dựng mợt mạn lưới phân phới rợng khắp và vững chắc. Cùng với sự phát triển kinh tế, Quý Phát càng trưởng thành vượt bậc. Điều này đòi hỏi cơng ty phải trở thành nhà phân phới và cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp. b. Hoạt đợng quảng cáo, tiếp thị: Trong các hoạt đợng marketing của Quý Phát khơng thể thiếu các hoạt đợng quảng cáo, tiếp thị. Cơng ty thường xuyên tở chức chương trình khuyến mãi cho khách hàng vào các thời điểm giữa năm và cuới năm, đờng thời tích cực tham gia hợi chợ triển lãm 1 đến 2 lần mỡi năm. Trong đó việc quảng cáo tập trung thơng qua kênh tiếp thị trực tiếp đến từng khách hàng để tư vấn và tạo mới quan hệ đới tác. c. Quan hệ cợng đờng (PR): Ngoài các hoạt đợng kinh doanh của mình, Quý Phát cũng rất quan tâm tới việc đóng góp lợi ích xã hợi thơng qua các hoạt đợng từ thiện, tài trợ chương trình từ thiện. Quý Phát luơn tích cực tham gia các chương trình bảo trợ, khám chữa bệnh cho người nghèo “lá lành đùm lá rách”, tài trợ học bởng cho con em gia đình nghèo hiếu học. d. Mạng phân phới: Việc xây dựng mợt mạng lưới phân phới rợng khắp vững chắc là vơ cùng quan trọng đới với ngành thương mại nói chung và Quý Phát nói riêng. Đến nay, hệ thớng phân phới sản phẩm và dịch vụ hậu mãi tại chỡ của cơng ty đã được đặt trạm tại các tỉnh lớn và các khu cơng nghiệp như: KCN Tân Tạo, KCN Biên Hòa, KCN Sóng Thần và KCN VN-Singapore. Bên cạnh đó, hỡ trợ mạng lưới phân phới là đợi ngũ chuyên viên kỹ thuật đươc đào tạo bài bản và chuyên nghiệp, hoàn toàn đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu nghiêm ngặt và khắt khe nhất của khách hàng. e. Chính sách giá: Là mợt cơng ty phân phới sản phẩm cho mợt tập đoàn nước ngoài nên chính sách giá là mợt yếu tớ then chớt ảnh hưởng tới lợi nhuận, hoạt đợng kinh doanh của Quý Phát. Nhìn chung, giá bán sản phẩm cao, do cơng ty phải phụ thuợc vào nguờn cung từ nhà cung cấp nước ngoài. Do đó chính sách giá khơng linh hoạt và cơng tác đặt hàng còn bị đợng. Hiện nay, sản phẩm cơng ty được tiêu thụ chủ yếu trong khới doanh nghiệp. Trong khi đó khới hành chính sự nghiệp chưa được tập trung và khai thác đúng mức. Điều này đòi hỏi cơng ty phải đẩy mạnh hoạt đợng tiếp thị, PR mạnh mẽ hơn nữa. Đới thủ cạnh tranh của Quý Phát là các cơng ty và nhà phân phới các sản phẩm khác như Canon, Fuji, Xerox, Toshiba, Minolta, Sharp đang cớ gắng chiếm thị phần. Những đới thủ này liên tục đưa ra sản phẩm mới của họ. Đặc biệt là chính sách giá cả. Trong khi đó cơng ty Quý Phát còn rất hạn chế về chiến lược này. Sau khi gia nhập WTO sự cạnh tranh sẽ càng gay gắt về chất lượng sản phẩm và tính đợt phá của sản phẩm chủ lực nên đòi hỏi cơng ty phải có những giải pháp về thị trường và đầu tư mang tính hiệu quả cao. Vị trí của cơng ty so với các doanh nghiệp khác cùng ngành: a. Vị thế của cơng ty trong ngành: Tập đoàn Ricoh rất nởi tiếng trong việc cung cấp các sản phẩm, thiết bị văn phòng nhờ vào chi phí và chất lượng nởi trợi. Điều này được thể hiện sự thành cơng liên tục của Ricoh tại thị trường Việt Nam kể từ khi có mặt tại Việt Nam từ những năm cuới thập niên 80. Việc Quý Phát trở thành nhà phân phới đợc quyền chính thức của Ricoh đã khẳng định vị thế của Quý Phát trong ngành Theo sớ liệu thớng kê của Dataquest năm 2009 thì thị phần của Quý Phát trên thị trường thiết bị văn phòng là khoảng 40%. Tuy nhiên sự cạnh tranh ngày càng khớc liệt từ phía các nhà phân phới của các hãng như: Cơng ty Sao Nam phân phới sản phẩm của Konica Minotal. Cơng ty TNHH Đại Hoàng Gia phân phới sản phẩm của Toshiba. Cơng ty Cở phần Xem Sơn phân phới sản phẩm của Fuji Xerox. Cơng ty cở phần Viscom phân phới sản phẩm Dlink, BenQ, WD, A4tech. b. Những lợi thế cạnh tranh nởi bật của Quý Phát so với các cơng ty khác trong ngành: Nguờn nhân lực dời dào, đợi ngũ nhân viên đoàn kết, kỷ luật, chuyên nghiệp, dày dạn kinh nghiệm, luơn cung cấp dịch vụ khá tớt cho khách hàng. Mạng lưới phân phới rợng khắp cả nước. Vị thế hình ảnh của cơng ty ngày càng được khẳng định qua các hoạt đợng quảng bá, tiếp thị. Ban lãnh đạo có năng lực và giàu kinh nghiệm cùng với các chính sánh phát triển hợp lý và đúng đắn. c. Vị thế của nhóm sản phẩm Quý Phát trên thị trường: Sản phẩm thiết bị văn phòng của tập đoàn Ricoh đã nởi tiếng từ rất lâu, đặc biệt là máy photocopy. Có thể nói, khi nói đến máy photocopy là nói đến Ricoh, mà nói đến Ricoh là nói đến Quý Phát. Vì thế đây là mợt lợi thế khơng nhỏ của Quý Phát trong việc phân phới các sản phẩm thiết bị văn phòng tại Việt Nam. Khơng những thế chất lượng sản phẩm của Ricoh luơn được đảm bảo cùng với dịch vụ hậu mãi tớt và chuyên nghiệp của Quý Phát đã đáp ứng được mọi yêu cầu của khách hàng, kể cả khách hàng khó tính nhất, góp phần nâng cao vị thế nhóm sản phẩm của Quý Phát trên thị trường. Từ đó, có thể thấy được các ưu thế đặc biệt của nhóm sản phẩm Quý Phát trên thị trường là: Các dòng sản phẩm đa năng, đa dạng, khách hàng dễ sử dụng. Mạnh về thương hiệu, dịch vụ và thay đởi phiên bản mới liên tục THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY QUÝ PHÁT Quan điểm của ban lãnh đạo về quản trị nhân sự: Chiến lược quản trị nhân viên của cơng ty Quý Phát: Đới với mợt cơng ty lâu đời như Quý Phát thì nhu cầu đào tạo huấn luyện và giáo dục là mơt vấn đề khác. Qua kinh nghiệm cơng ty đã xây dựng được bằng mơ tả cơng việc chi tiết. Dựa vào những bảng này mà cơng ty khi tuyển nhân viên mới, họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng nào. Ít khi mợt cơng ty nào tuyển được người mới có đầy đủ trình đợ phù hợp theo bảng đặc điểm cơng việc. Dù lâu hay mau những người mới được tuyển dụng phải qua mợt thời kỳ đào tạo. Tuy mục đích kinh doanh là lợi nhuận, nhưng Quý Phát đã có những chính sách cụ thể, rõ ràng về sử dụng lao đợng, thứ tự ưu tiên trong vận hành doanh nghiệp là: CON NGƯỜI, TÀI CHÍNH, CƠNG NGHỆ. Quý Phát là mợt cơng ty có trình đợ kỹ thuật cơng nghệ cao, nhưng đã ưu tiên giải quyết những vấn đề thuợc về con người trước tiên như: Tuyển mợ và đào tạo đợi ngũ lực lượng CBNV và lao đợng trẻ có kiến thức và kỹ thuật tay nghề cao, làm nền tảng cho các chiến lược kinh doanh và dịch vụ. Huấn luyện nâng cao tay nghề, đào tạo dài hạn cho các kỹ thuật viên, các nhà quản trị. Chăm lo sức khỏe, đời sớng cán bợ cơng nhân viên và điều phải làm cho được là đào tạo ra mợt mơi trường có lợi nhất đới với tâm lý người lao đợng. Cơng ty Quý Phát có đờng phục riêng, nhân viên cơng ty có tác phong cơng nghiệp và tinh thần làm việc quên mình vì cơng ty. Nhiệm vụ và chức năng của tở chức: Đảm bảo cơng việc đầy đủ cho người lao đợng, thu nhập của người lao đợng ngày mợt được cải thiện. Ngoài thu nhập từ lương, người lao đợng còn có thêm thu nhập từ lợi nhuận chia theo tỉ lệ sở hữu của họ trong cơng ty nếu cơng ty làm ăn có lãi. Thực hiện đầy đủ quyền lợi và nghĩa vụ đới với người lao đợng theo đúng với quy định của pháp luật.. Có chính sách khen thưởng kịp thời đới với cá nhân và tập thể có cơng lao đóng góp cho cơng ty, có biện pháp kỷ luật đới với những cá nhân có hành đợng ảnh hưởng xấu đến quyền lợi và uy tín của cơng ty. Hỡ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao đợng tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao kiến thức chuyên mơn, nghiệp vụ. Đào tạo và sắp xếp nguờn nhân lưc phù hợp với tình hình phát triển cơng ty nhằm gia tăng về chất. Hoạch định nhân sự: a.Tình hình lao đợng: Tởng sớ lao đợng của cơng ty tính đến thời điểm tháng 9/2010 là 373 người. Cơ cấu lao đợng phân theo trình đợ được thể hiện dưới bảng sau: . Bảng 31 Cơ cấu lao đợng phân theo trình đợ Phân theo trình đợ Sớ lượng (người) Tỷ trọng(%) Cán bợ có trình đợ đại học và trên đại học 123 32,97 Cán bợ có trình đợ trung cấp 102 27,35 Lao đợng có tay nghề 53 14,21 Lao đợng phở thơng 95 25,47 Tởng cợng 373 100 (Nguồn: P. Nhân sự – Cơng ty Cổ Phần Quý Phát ) Bảng 32 Cơ cấu độ tuổi lao động của công ty Trình độ Số lượng ( người) Giới tính ĐỘ TUỔI LAO ĐỘNG Nam Nữ <30 31-40 41-50 >50 Cán bợ có trình đợ đại học và trên đại học 123 78 45 35 67 13 8 Cán bợ có trình đợ trung cấp 102 62 40 29 32 31 10 Lao đợng có tay nghề 53 36 17 11 12 28 2 Lao đợng phở thơng 95 57 38 18 36 17 24 Tởng cợng 373 233 140 93 147 89 44 Tỷ trọng % 100 62,5% 37.5% 25% 39,5% 24% 11,5% (Nguồn: P. Nhân sự – Cơng ty Cổ Phần Quý Phát) Từ bảng số liệu nêu trên cho thấy đội ngũ lao động nam chiếm 62.5% số cịn lại là lao động nữ. Độ tuổi lao động đa số ở tuồi từ 31-40 ( 39.5%). Đứng thứ hai là đội ngũ lao động dưới 30 tuổi ( 25%). Điều này cho thấy phần đơng đội ngũ lao động trong cơng ty cịn rất trẻ. Cĩ được đội ngũ nhân viên trẻ trung, nhanh nhẹn là một lợi thế rất lớn đối với cơng ty. Trong thời buổi hiện nay thì kinh nghiệm và sự chín chắn là một yếu tố khơng thể thiếu đối với các nhà quản trị. Với chiến lược phát triển hiện nay, Quý Phát xác định yếu tớ “con người” sẽ quyết định sự thành cơng hay thất bại của cơng ty. Kế hoạch tuyển dụng tương lai: Trong xu thế hợi nhập hiện nay, nhu cầu nhân lực là vơ cùng quan trọng và rất lớn, nhất là nguờn nhân lực có tay nghề để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng mợt cách nhanh chóng mọi lúc mọi nơi. Trong năm 2010 cơng ty cần thêm khoảng 50 kỹ thuật viên để phục vụ khách hàng. Như vậy chẳng những cần bở sung thêm nhân lực mà cơng ty cần phải giữ chân nguờn nhân lực cũ bằng các chính sách ưu đãi và chế đợ đãi ngợ phù hợp với năng lực và sự đóng góp của họ vào sự phát triển của cơng ty. Chính sách tuyển dụng: Tuyển dụng: Vấn đề tuyển dụng được cơng ty xem như là mợt trong những biện pháp chủ yếu của chiến lược về con người. Tiêu chuẩn hàng đầu của việc tuyển dụng là xác định năng lực và đánh giá dự báo về đạo đức thơng qua các bước sau: Người được tuyển dụng: thơng qua việc nghiên cứu hờ sơ có thể loại bớt mợt sớ ứng viên hoàn toàn khơng đáp ứng các tiêu chuẩn cơng việc đưa ra, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp. Phỏng vấn sơ bợ: thường kéo dài khoảng 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên khơng đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hờ sơ chưa phát hiện ra. Xem xét đơn xin việc: học vấn, kinh nghiệm, quá trình cơng tác, khả năng tri thức, tính tình đạo đức, nguyện vọng. Trắc nghiệm: kiểm tra về kiến thức cơ bản và khả năng thực hành. Đánh giá thử việc: tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình đợ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đờng. Quyết định tuyển chọn: rất quan trọng, cần phải xem xét mợt cách hệ thớng các thơng tin về ứng viên, phát triển bản tóm tắt về ứng viên, doanh nghiệp thường quan tâm khả năng ứng viên có thể làm được gì và muớn làm như thế nào. Khám sức khỏe: có sự chứng nhận do bác sĩ của cơ quan y tế có thẩm quyền cấp. Tuyển dụng bở nhiệm: ứng viên theo nhu cầu và năng lực. Hình 31 Sơ đồ quy trình tuyển dụng Tiêu chuẩn tuyển dụng: Tiêu chuẩn chung: Có năng lực trong lĩnh vực cơng tác chuyên mơn. Thơng thạo ít nhất mợt ngoại ngữ. Sử dụng vi tính thành thạo. Có tinh thần học hỏi và chịu đựng được áp lực cơng việc cao. Tiêu chuẩn đặc thù theo từng chức danh: Cấp quản lý: Khơng quá 40 tuởi. Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm trong cơng tác quản lý. Có kinh nghiệm chuyên mơn theo yêu cầu của từng cơng việc. Kỹ sư điện tử- kỹ sư cơ khí: Khơng quá 30 tuởi. Tớt nghiệp đại học kỹ thuật chuyên ngành có liên quan. Trung thực, năng đợng, cần cù, có kỹ năng giao tiếp tớt. Nhân viên văn phòng: Khơng quá 30 tuởi. Tớt nghiệp đại học các ngành có liên quan. Trung thực, năng đợng, cần cù, kỹ năng giao tiếp tớt. Kỹ thuật viên: Nam, có sức khỏe tớt, chịu khó. Tơt nghiệp phở thơng trung học. Ưu tiên tớt nghiệp trung học ngành kỹ thuật điện, điện tử, cơ khí. Kết quả tuyển dụng 2 năm gần đây cho thấy: Đầu vào tiếp nhận 80 kỹ thuật viên mới ra trường và khoảng 50 ứng viên cho các bợ phận khác như văn phòng, bợ phận bán hàng, bợ phận kinh doanh thì sau khi đào tạo và huấn luyện, cơng ty đã chọn lọc và giữ lại được khoảng 60 kỹ thuật viên, còn nhân viên các bợ phận khác thì tiếp nhận được 35 người và đã được phân bở vào từng phòng ban có chức năng, nhiệm vụ tương ứng với khả năng và nhu cầu của ứng viên, đó là mợt con sớ đáng vui mừng vì đã đạt được hiệu quả đào tạo khoảng 80% trong khi yêu cầu đề ra chỉ khoảng 60% là đạt tiêu chuẩn. Chi phí cho các hoạt đợng tuyển dụng khơng vượt quá hạn mức ban giám đớc đề ra bởi vì ngoài việc đăng quảng cáo tuyển dụng trên phương tiện thơng tin, cơng ty còn áp dụng phương thức tuyển chọn từ các nguờn ứng viên tự giới thiệu trên các phương tiện thơng tin điện tử, từ các nguờn bên trong lẫn bên ngoài. Sớ lượng và chất lượng các hờ sơ ứng viên tự giới thiệu qua phương tiện thơng tin điện tử đạt hiệu quả cao mà khơng mất nhiều thời gian tìm kiếm nhân lực. Đáp ứng được nhu cầu về nhân lực có chất lượng cao cho cơng ty, chẳng hạn như trình đợ chuyên mơn của nhân viên kỹ thuật, có kỹ năng giao tiếp tớt, tiếp thu nhanh chương trình đào tạo do cơng ty tở chức, chính điều này là mợt ưu thế thuận lợi cho cơng ty khi đào tạo ra những nhân viên có năng lực để đảm bào cho cơng việc phục vụ khách hàng trở nên chuyên nghiệp. Sớ lượng ứng viên chấp nhận cơng việc và mức lương cơng ty đưa ra là thỏa đáng, do cơng việc có tính năng đợng giao tiếp rợng rãi với nhiều đới tượng khách hàng tạo đợng lực và niềm hứng khởi làm việc đới với nhân viên nên sớ lượng ứng viên bỏ việc sau khi gia nhập vào hoạt đợng của cơng ty là rất thấp. Tuyển chọn: Người lao đợng nào hợi đủ các tiêu chuẩn đề ra trong kỳ tuyển chọn sẽ đươc phỏng vấn và đánh giá năng lực thực tế của mình. Nếu trúng tuyển sẽ được tuyển chọn làm nhân viên thử việc tại cơng ty. Thời gian thử việc: Thời gian thử việc của mỡi nhân viên là 2 tháng kể từ ngày gia nhập cơng ty. Trong thời gian thử việc, cả hai bên đều có quyền ngưng thực hiên thỏa thuận lao đợng này với điều kiện là phải thơng báo trước 7 ngày. Cơng nhận tuyển dụng: Cơng ty sẽ xem xét thái đợ và kết quả làm việc của mỡi nhân viên 10 ngày trước khi thời gian thử việc chấm dứt. Nhân viên nào đáp ứng tớt các yêu cầu của cơng việc được giao, cơng ty sẽ ký hợp đờng lao đợng chính thức của cơng ty. Thơi việc: Nhân viên nào có ý định ngưng làm việc cho cơng ty thì phải thơng báo trước cho cơng ty biết ít nhất trước 30 ngày trước khi chính thức nghỉ việc. Người nhân viên phải giải quyết hết mọi cơng việc còn tờn tại thuợc phạm vi trách nhiệm của mình, cũng như thực hiện hết nghĩa vụ của mình đới với cơng ty. Ngay khi chấm dứt hợp đờng làm việc cho cơng ty, nhân viên ấy phải bàn giao cho cơng ty tất cả các thiết bị tài liệu, sách vở, các văn phòng phẩm cũng như các vật dụng dùng trong cơng việc đã được cấp phát cho nhân viên trước đó. Chấm dứt hợp đờng: Cơng ty có thể chấm dứt hợp đờng lao đợng đới với những trường hợp đã được nêu trong khoản 1, điều 38 của bợ luật Lao đợng nước Cợng Hòa Xã Hợi Chủ Nghĩa Việt Nam hay đới với những trường hợp vi phạm nghiêm trọng các nợi qui kỷ luật của cơng ty. Chính sách đào tạo: Đặt nền tảng cho huấn luyện đào tạo. Cơng ty đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguờn nhân lực có trình đợ chuyên mơn, tri thức cao để đảm bảo sự phát triển của cơng ty trong xu thế hợi nhập. Mợt sớ hoạt đợng đào tạo cơng ty đã và đang thực hiện: Đào tạo chuyên viên kỹ thuật, sửa chữa, bảo trì thiết bị, đới tượng là nhân viên cơng ty, chi nhánh, đại lý. Do hãng Ricoh tở chức: thơng thường trước khi có sản phẩm mới nhập. Do phòng đào tạo của cơng ty thực hiện: thường xuyên hàng tháng bao gờm: đào tạo mới, đào tạo nâng cao. Đào tạo nhân viên kinh doanh, đới tượng: nhân viên cơng ty, chi nhánh đại lý. Do phòng đào tạo của cơng ty thực hiện thường xuyên theo nhu cầu phát sinh của các đơn vị bao gờm: đào tạo mới, đào tạo nâng cao. Tở chức cho nhân viên và cán bợ quản lý tham gia các khóa học ngắn hạn nhằm nâng cao trình đọ chuyên mơn. Nợi dung đào tao: Cơng ty Quý Phát đã có mợt sách lược về đào tạo như sau: Chú trọng giáo dục nhân viên hay nói cách khác là xây dựng bản sắc văn hóa cơng ty, với đợi ngũ nhân viên cần cù, yêu lao đợng và trung thành với cơng ty. Giáo dục chuyên mơn thơng qua huấn luyện, đào tạo tay nghề tại chỡ hoặc tạo điều kiện cho đi học những cơng nghệ cải tiến hơn thơng qua văn phòng đại diện tại Việt Nam tùy theo yêu cầu của mỡi thời điểm. Giáo dục tởng quát: Giáo dục cơng ty có tầm quan trọng đặc biệt trong cuợc đời mợt người lao đợng. Mợt khi đã được tuyển, người lao đợng được coi là thành viên của gia đình cơng ty và họ sẽ được “cơng ty hóa” cả về tác phong, lới sớng lẫn kỹ năng riêng biệt của cơng ty. Việc giáo dục bời dưỡng cán bợ, nhân viên của cơng ty nói chung có thể phân thành hai giai đoạn: giáo dục tởng quát và giáo dục chuyên mơn. Giai đoạn giáo dục tởng quát thường kéo dài khoảng 4-6 tháng sau khi được tuyển và cơng ty coi đây là cơng việc bắt buợc. Mục tiêu của giai đoạn này là huấn luyện cho các nhân viên về văn hóa cơng ty, lịch sử truyền thớng, lý tưởng của cơng ty, những đạo lý của cơng ty. Toàn bợ giai đoạn tởng quát của quá trình đào tạo hướng vào 3 nợi dung cơ bản: Huấn luyện tác phong: việc huấn luyện tác phong cho nhân viên mới của cơng ty được tiến hành rất tỉ mỉ và chu đáo, thậm chí hơn cả giáo dục ở gia đình nhằm có những con người chăm chỉ, cần mẫn, lịch sự và nghiêm túc. Thực tế hóa: mục đích của phần huấn luyện này là làm sao cho người nhân viên có thể bao quát hóa được tất cả các cơng đoạn kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm của cơng ty, để học có thể hiểu được các phần việc khác nhau, từ đó hiểu được các đờng nghiệp, những cái hay, thú vị và những sự nhàm chán trong thực hiện các phần việc khác nhau. Từ sự hiểu biết này hy vọng họ sẽ có những sáng kiến phù hợp và thiết thực hơn đới với cơng việc của cơng ty . Phát huy sức mạnh tập thể: cơng ty rất coi trọng tinh thần tập thể và đánh giá cao sức mạnh tập thể trong cơng việc. Xét về phương diện nào đó thì hai nợi dung đào tạo trên cũng đều nhằm mục đích này. Cơng ty khơng chỉ dựa vào chuyên mơn để đánh giá các nhân viên mà còn chú trọng đến khả năng hợp tác và hòa nhập của người đó. Chính vì vậy những hình thức sinh hoạt và làm theo nhóm ở cơng ty là phở biến. Giai đoạn giáo dục chuyên mơn: Tiếp sau giai đoạn giáo dục tởng quát là đưa các nhân viên về làm việc tại các bợ phận khác nhau của cơng ty. Ở đây họ tham gia thực hiện những cơng việc cụ thể và đờng thời cũng là cái mớc bắt đầu giai đoạn bời dưỡng thêm về chuyên mơn. Có thể nói những chi phí mà cơng ty bỏ ra cho đào tạo nhân viên của mình là rất lớn và nó có vai trò gần như quyết định trong việc hình thành đợi ngũ lao đợng có chất lượng cao về mọi mặt trong cơng ty. Việc đào tạo và giáo dục chuyên mơn ở cơng ty được diễn ra suớt đời làm việc của người cơng nhân nhằm cung cấp cho họ những tri thức và kỹ năng riêng của cơng ty. Những hình thức chủ yếu được áp dụng trong giai đoạn đào tạo chuyên mơn là kèm cặp mợt-mợt và hình thức định kỳ luân phiên cơng việc. Hình thức thứ nhất: được thực hiện trong những năm làm việc đầu tiên của nhân viên. Ở đây người nhân viên vừa làm, vừa học dưới sự kèm cặp và hướng dẫn của người có thâm niên và tay nghề cao hơn. Người này sẵn sàng dạy đủ điều, mọi bí quyết nghề nghiệp và tạo mọi điều kiện để người dưới quyền phát huy tài năng. Điều đáng lưu ý là cùng với chuyên mơn, người nhân viên còn được chăm lo chu đáo về đời sớng tinh thần cá nhân, sức khỏe, tâm tư nguyện vọng, được giúp đỡ về tiền bạc khi túng thiếu, được hướng dẫn con đường hòa nhập nhanh nhất vào tập thể cơng ty. Ngoài việc kèm cặp trong giờ, người nhân viên còn được đào tạo và hướng dẫn cả ngoài giờ làm việc, thí dụ như hướng dẫn tham gia các sinh hoạt tập thể, các cư xử hàng ngày, sinh hoạt văn hóa, thể thao. Tóm lại, người nhân viên được đào tạo, được che chở, được yêu thương, được tạo điều kiện để làm việc và hưởng thụ phù hợp với khả năng của mình và mục đích cuới cùng là hiểu được cơng ty chính là mợt gia đình lớn của họ. Hình thức thứ hai: là đào tạo thơng qua định kỳ luân phiên đởi việc nhằm tạo ra những người nhân viên đa năng. Chẳng hạn như cứ 3-4 năm các nhân viên được chuyển sang làm mợt cơng việc khác hoặc mợt dây chuyền khác trong cơng ty. Việc tạo ra những người lao đợng đa năng có khả năng kiêm nhiệm cao sẽ giúp cho nhân viên hiểu được cơng việc chung và có quan hệ mật thiết với các bợ phận khác cũng như sẵn sàng làm phần việc của những người thiếu vắng khơng để xảy ra tình trạng trì trệ cơng việc trong kinh doanh. Ngoài các hình thức đào tạo trên, cơng ty còn cử các nhân viên đi học ở những lớp ngắn hạn khác nhau do cơng ty đài thọ toàn bợ chi phí. Đới với những nhân viên nằm trong kế hoạch bớ trí làm việc tại mợt chi nhánh nào đó thì sẽ được hưởng những chế đợ và ưu đãi đặc biệt. Ngoài việc tham gia vào các khóa học, các nhân viên còn được cử đi tham dự các hợi thảo chuyên đề khác, tham quan nghiên cứu học hỏi kinh nghiệm tại mợt sớ đơn vị khác. Bảng 33 Nhu cầu đào tạo trong năm 2010 của cơng ty ĐVT. Đồng Chức danh nghề Khĩa đào tạo Kế hoạch đào tạo Số người Thời gian đào tạo Tổng chi phí Cơng ty đài thọ Nhân viên Cán bộ quản lý Cao học 2 3 năm 30.000.000 100% 0 Nhân viên văn phịng Nghiệp vụ 8 3-6tháng 16.000.000 70% 4.800.000 Nhân viên bán hàng Kỹ năng giao tiếp 15 2 tháng 12.000.000 100% 0 Tổng cộng 23 58.000.000 4.800.000 (Nguồn: P. Tài chính – kế tốn – Cơng ty Cổ Phần Quý Phát) Tóm lại, ban giám đớc cơng ty luơn quan niệm rằng các nhân viên sẽ được tạo điều kiện học tập, làm việc và hưởng thụ đúng theo khả năng của mình. Việc giáo dục và quản lý dựa vào ý thức và tinh thần giác ngợ các chủ trương, chính sách của cơng ty là chính, kỷ luật chỉ là cách xử lý cuới cùng. Ban lãnh đạo luơn xem các nhân viên như cùng là thành viên trong mợt gia đình. Cơng ty luơn đợng viên và khuyến khích nhân viên làm việc lâu dài, thậm chí cả đời người. Chính sách tiền lương: Tiền lương là mợt chính sách quan trọng của cơng ty. Ngoại trừ ban giám đớc và mợt nhân viên chuyên trách về tiền lương, khơng ai được phép hỏi và biết đến tiền lương của bất cứ ai. Khi cần thiết phải có ý kiến của bợ phận nhân sự. Ở Việt Nam, “mức lương tới thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, đảm bảo cho người lao đợng làm cơng việc đơn giản nhất trong điều kiện lao đợng bình thường bù đắp sức lao đợng giản đơn và mợt phần tích lũy tái sản xuất sức lao đợng mở rợng và được dùng làm căn cứ để tính mức lương cho các loại lao đợng”. Mức lương tới thiểu được định kỳ thay đởi phù hợp với tình hình thực tế. Mức lương này được sử dụng để tính lương cho các mức lương khác của hệ thớng thang lương, bảng lương, mức phụ cấp lương và để trả cơng cho những người làm cơng việc đơn giản nhất trong điều kiện lao đợng bình thường. Do vậy, trong phạm vi nghiên cứu của báo cáo thực tập này, sinh viên khơng thể nêu những con sớ cụ thể , mà chỉ có thể đưa ra mợt vài sớ liệu nhận định tởng quát về chính sách tiền lương của Quý Phát như sau: Mức lương bình quân của quản lý: 5.000.000 đờng Mức lương bình quân của nhân viên văn phòng: 3.500.000 đờng Mức lương bình quân của kỹ thuật viên: 4.000.000 đờng (tương đương so với cấp quản lý vì cơng việc đặc thù của họ là chạy dịch vụ và tiếp xúc với khách hàng). Phụ cấp lương: là tiền trả cơng lao đợng ngoài tiền lương cơ bản. Nó bở sung lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao đợng khi họ phải làm việc trong những điều kiện khơng ởn định hoặc khơng thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Tại Quý Phát chế đợ phụ cấp bao gờm: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp xăng, cơng tác phí. Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của mơi trường làm việc, điều kiện làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao đợng thực hiện tớt cơng việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. Tiền lương sẽ được thơng báo đến từng nhân viên bằng thư riêng. Tiền lương sẽ được xem xét lại mợt năm hai lần, dựa theo kết quả kinh doanh của cơng ty và cũng dựa theo thành quả cơng tác của từng thành viên. Ngoài ra, người lao đợng còn được hưởng các chế đợ như: Bời dưỡng ngoài giờ. Bảo hiểm xã hợi (5% lương gợp). Bảo hiểm y tế (1% lương gợp). Bảo hiểm thất nghiệp ( 1% lương gộp) Bảo hiểm y tế ,bảo hiểm xã hợi, bảo hiểm thất nghiệp được áp dụng theo các quy định của nhà nước. Ngày trả lương: Lương sẽ được trả mỡi tháng 2 lần. Vào ngày 15: tạm ứng lương (tương đương 40% lương cơ bản). Vào ngày cuới mỡi tháng: phần còn lại của tiền lương cợng thêm tiền ngoài giờ (nếu có). Tháng lương thứ 13 ( mợt tháng lương căn bản) sẽ được thanh toán cho các nhân viên làm việc cho cơng ty liên tục từ ngày 1/1 đến 31/12. Nhân viên nào có thời gian làm việc cho cơng ty chưa đủ mợt năm như đã nói trên, tháng lương 13 sẽ được tính tỉ lệ theo sớ tháng người nhân viên đó đã làm việc. Nhân viên nào từ nhiệm khỏi cơng ty trước ngày trả lương thứ 13 (ngày 15/1 hàng năm) sẽ khơng được hưởng khoản này. Phương pháp đánh giá xét lương: Điều kiện thăng tiến: việc đề bạt thăng tiến cho nhân viên sẽ được ban giám đớc xem xét và quyết định dựa theo khả năng, năng lực và thái đợ làm việc của nhân viên theo các tiêu chẩn sau: Có khới lượng và chất lượng cơng việc đã hoàn thành. Có thái đợ làm việc và hợp tác tớt. Biết quan tâm đến việc tiết kiệm và giảm chi phí. Có sự hiểu biết về cơng việc và có khả năng hoàn thành cơng việc của mình. Có tinh thần trách nhiệm và khả năng quản lý. Phương pháp lượng giá nhân viên: Cứ 6 tháng mợt lần, mỡi nhân viên sẽ được cấp quản lý trực tiếp lượng giá cơng việc, thái đợ, tác phong và kỷ luật theo các chi tiết dưới đây: Thực hiện cơng việc (70%) Kỹ năng thương thảo. Kỹ năng báo cáo. Trả lời nhanh chóng. Cơng việc chính xác và chất lượng. Có sáng kiến nâng cao hiệu quả cho cơng ty . Thái đợ làm việc (15%) Có chú ý tìm tòi học hỏi để phát triển kỹ năng nghề nghiệp. Có tinh thần hợp tác đờng đợi. Có ý thức trách nhiệm tớt. Kỷ luật làm việc (15%) Đúng giờ. Vắng mặt khơng xin phép. Những vấn đề kỷ luật khác. Đới với cấp quản lý đòi hỏi thêm 3 tiêu chuẩn khác trong phần thực hiện cơng việc: Có khả năng điều đợng nhân viên Có kế hoạch chiến lược lâu dài cho đơn vị mình phụ trách. Có kỹ năng quan hệ các cấp. Mức đợ mỡi lần nâng lương: Đới với cấp quản lý từ 400.000-600.000 đờng Đới với NVVP từ 200.000- 400.000 đờng Đới với kỹ thuật từ 200.000-500.000 đờng Nhìn chung, chế đợ tiền lương của cơng ty tương đới có quy chế, chính sách rõ ràng, tạo được đợng lực để người CBNV có ý chí phấn đấu. Khen thưởng và kỷ luật: Khen thưởng: Nhiều cơng ty quy định nhân viên chỉ được nhận mợt khoản tiền lương nhất định hàng tháng. Quy định này thật sự đơn giản và dễ hiểu, nhưng lại có vẻ hơi sơ sài. Nhân viên của bạn sẽ làm việc mà khơng có chút hứng thú nào., chưa kể lượng nhân viên bỏ đi và thay thế là rất lớn. Chính vì thế chính sách khen thưởng của cơng ty Quý Phát dựa trên tiêu chí thưởng là chính, lương căn bản và các phụ cấp theo quy định của nhà nước chỉ là phụ. Khi đó nhân viên sẽ làm việc tớt hơn, bởi vì họ sẽ được nhận rất nhiều phần thưởng khác nhau: Thưởng do hoàn thành cơng việc được giao. Thưởng do vượt mức kế hoạch. Thưởng do thực hiện được đơn hàng lớn và thuyết phục người mua trả tiền trước 100%. Thưởng do bán hàng trực tiếp từ kho cơng ty khơng cần qua trung gian. Thưởng chuyên cần: áp dụng khi người lao đợng làm việc với sớ ngày cơng vượt mức quy định của doanh nghiệp. Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: áp dụng khi người lao đợng có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá mợt giới hạn thời gian nhất định, hoặc khi người lao đợng có những hoạt đợng rõ ràng làm tăng uy tín của doanh nghiệp. Bảng 34 Mức độ khen thưởng trong 2 năm 2008 - 2009 ĐVT: đồng Chức danh Năm 2008 Năm 2009 Số người Số tiền Số người Số tiền Phĩ giám đốc KD & KT 1 7.000.000 2 20.000.000 Phịng KD 18 30.000.000 25 45.000.000 Phịng dự án 2 10.000.000 4 20.000.000 Phịng kế tốn 3 6.000.000 Nhân viên tiếp thị 7 14.000.000 17 34.000.000 Nhân viên bán hàng 22 35.000.000 35 58.000.000 Phịng kỹ thuật 3 7.500.000 8 20.000.000 Bảo vệ 3 6.000.000 Tổng cộng 53 103.500.000 97 209.000.000 (Nguồn: P. Tài chính – kế tốn – Cơng ty Cổ Phần Quý Phát) Những phần thưởng khơng nằm trong quy định rất đa dạng và phụ thuợc vào các chỉ sớ cơng việc của nhân viên, có thể là tiền hoa hờng cho nhân viên bán hàng ( trích phần trăm từ lợi nhuận hoặc tởng lượng hàng bán ra). Cũng có thể có phần thưởng đợt xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo. Tiền thưởng cần phải liên quan đến kết quả cơng việc của nhân viên, vì thế mỡi nhân viên phải biết tại sao họ được thưởng. Nếu phần thưởng chỉ đơn thuần là vì nhân viên “làm việc tớt” thì dần dần phần thưởng khơng còn là đợng lực để mọi người làm vệc tích cực nữa. Họ chỉ chờ được lĩnh những khoản tiển dễ dãi đó, trong khi họ khơng cần phải làm việc mợt cách thực sự có hiệu quả và tất nhiên là họ khơng hề tạo ra lợi nhuận. Kỷ luật Nếu nhân viên nào vi phạm những điều khoản đã nêu trong kỷ luật lao đợng – tư cách nhân viên – Thái đợ cơng tác – An toàn lao đợng – Nguyên tắc bảo mật cơng ty sẽ dựa theo quy định của cơng ty mà có biện pháp xử lý thích đáng. Có các mức kỷ luật như sau: cảnh cáo, trừ lương, buợc thơi việc và có thể bời thường thiệt hại. Trường hợp nghiêm trọng có thể đưa ra tòa lao đợng để giải quyết hoặc có thể truy cứu trách nhiệm hình sự Quy chế hoạt đợng và việc thực hiện các chế đợ chính sách cho người lao đợng: Quy định chung: Trong quá trình hoạt đợng cơng ty luơn tuân thủ các điều khoản trong bợ luật lao đợng Việt Nam cũng như các quy định của nhà nước. Khi bợ luật lao đợng Việt Nam và các quy định khác của nhà nước có thay đởi, cơng ty nghiên cứu và thơng báo các điều chỉnh bở sung liên quan đến nợi quy của cơng ty đến các nhân viên. Người lao đợng phải tuyệt đới tuân thủ thỏa thuận lao đợng đã ký kết cũng như tuân thủ các điều chỉnh, bở sung mà cơng ty thay đởi sau này theo quy định nhà nước Hờ sơ cá nhân: Mỡi nhân viên sẽ bở túc hờ sơ cá nhân đầy đủ, cũng như điền tên vào mợt mẫu dữ liệu mà cơng ty đã soạn sẵn. Bất cứ sự thay đởi nào về thơng tin cá nhân của mỡi nhân viên, ví dụ như về địa chỉ, sớ điện thoại, tình trạng gia đình… cũng đều phải được thơng báo đến bợ phận nhân sự trong vòng 20 ngày kể từ ngày có sự thay đởi. Bất cứ sự khai man lý lịch nào cũng đều là mợt lý do chính đáng để cơng ty có thể ngưng hợp đờng với bản thân nhân viên vi phạm. Điều kiện làm việc: Ngày làm việc: từ thứ hai đến thứ bảy. Giờ làm việc bình thường: Sáng từ 7h30 đến 12h00. Chiều từ 13h30 đến 17h00. Ngày nghỉ: Nhân viên được nghỉ làm việc trong những ngày lễ theo quy định chung của nhà nước Việt Nam. Mợt năm trung bình nhân viên sẽ được nghỉ khoảng 8 ngày lễ. Nhân viên cũng được nghỉ với mợt trong những trường hợp sau đây: Kết hơn : nghỉ 03 ngày Con kết hơn : nghỉ 01 ngày Người thân chết: nghỉ 03 ngày Làm thêm giờ: Cơng ty có thể yêu cầu làm việc ngoài giờ tùy thuợc vào nhu cầu cơng việc. Việc thanh toán lương ngoài giờ chỉ được thực hiện nếu nhân viên có được sự chấp thuận của trưởng phòng trước khi nhân viên đó làm thêm giờ. Lương làm thêm giờ bằng 150% lương giờ làm việc bình thường. Vào ngày lễ và ngày nghỉ hàng tuần lương giờ làm thêm bằng 200% lương giờ làm việc bình thường. Lương giờ căn bản: lương tháng căn bản/ 280 giờ. Các nhân viên đảm nhận chức năng phụ trách ( cấp quản lý) hay cao hơn sẽ khơng nhận được lương phụ trợi. Đờng phục: Cơng ty cung cấp đờng phục, thẻ nhân viên , mẫu mã, kiểu dáng và màu sắc do cơng ty quy định. Nếu nhân viên nào muớn có nhiều đờng phục hơn sớ lượng mà cơng ty cung cấp, cơng ty có thể bán thêm cho họ với giá do cơng ty quy định. Các chế đợ chính sách khác: Phúc lợi xã hợi: Các loại phuc lợi mà người lao đợng được hưởng rất đa dạng và phụ thuợc vào nhiều yếu tớ khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức đợ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tớ, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sớng của người lao đợng, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tớt cơng việc hay chỉ ở mức đợ bình thường, có trình đợ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gờm có: Bảo hiểm xã hợi và bảo hiểm y tế: Nghỉ hưu: Vào bất cứ năm nào, nam nhân viên nào đã đủ 60 tuởi, nữ nhân viên nào đã được 55 tuởi đều phải ngưng làm việc để nghỉ hưu. Nghỉ phép: Sau khi hoàn tất 12 tháng làm việc, nhân viên sẽ được nghỉ phép hàng năm như: Từ năm thứ 1-5 : 12 ngày Từ năm thứ 6-10 : 13 ngày Từ năm thứ 11-15 : 14 ngày Từ năm thứ 16-20 : 15 ngày Từ năm thứ 21-25 : 16 ngày Từ năm thứ 26-30 : 17 ngày Nhân viên nào chưa có đủ 12 tháng làm việc liên tục sẽ được tính sớ ngày nghỉ phép tương ứng với sớ tháng đã làm việc. Cơng ty sẽ cho phép nhân viên tạm ứng trước những ngày nghỉ phép sau khi nhân viên ấy đã qua thời gian thử việc. Để thuận tiện cho hoạt đợng của cơng ty, thời gian để tính sớ ngày phép thường niên cho tất cả mọi nhân viên sẽ được bắt đầu từ ngày 1/1 và kết thúc vào ngày 31/12. Nhân viên khơng được chuyển sớ ngày phép còn lại sang năm tiếp theo, với sớ ngày nghỉ còn lại trong năm mà nhân viên chưa sử dụng hết, cơng ty sẽ thanh toán lại cho nhân viên bằng tiền mặt tương đương với tiền lương làm việc theo giờ bình thường trong những ngày ấy. Trợ cấp của cơng ty cho các nhân viên đơng con hoặc có hoàn cảnh khó khăn. Quà tặng của cơng ty cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi Khám sức khỏe định kỳ: Hàng năm, mọi nhân viên sẽ được khám sức khỏe định kỳ. Việc khám sức khỏe cho nhân viên có thể được tở chức ngay tại cơng ty hay tại mợt bệnh viện đã được chỉ định trước (tùy thuợc vào sự chỉ định của cơng ty ). Lịch khám sức khỏe sẽ do phòng nhân sự sắp xếp và thơng báo cụ thể. Tham quan: Hàng năm, tùy theo tình hình và điều kiện cụ thể cơng ty có thể tở chức tham quan, nghỉ dưỡng hoặc nghỉ mát cho tập thể cán bợ nhân viên cơng ty . Xây dựng đoàn thể và giải quyết tranh chấp lao đợng ở cơng ty: Cơng ty tơn trọng pháp luật và tập quán của người Việt Nam. Cơng ty đã ký thỏa ước lao đợng tập thể với người lao đợng. Cơng ty đờng ý thành lập cơng đoàn và các tở chức khác để bảo vệ quyền lợi cho người lao đợng. Việc giải quyết các tranh chấp lao đợng cơng ty sẽ ưu tiên thương thuyết trực tiếp và cụ thể với người lao đợng. Trong trường hợp khơng thể giải quyết được thì có thể đưa ra các địan thể và tòa án lao đợng giải quyết. Đới với người lao đợng tham gia cơng đoàn có hai lý do: lợi ích kinh tế, giảm bớt các đới xử khơng cơng bằng từ phía lãnh đạo. Trên thực tế, cơng đoàn cơng ty mới được thành lập khoảng hai năm với tởng sớ gần 100 đoàn viên và bước đầu có những hoạt đợng khá tớt nhằm bảo vệ quyền lợi nhân viên như: tham gia vào ủy ban kiểm tra vệ sinh mơi trường, tở chức các cuợc tranh giải thể thao như bóng đá, cầu lơng, tở chức các cuợc thi văn nghệ như hát karaoke. Chính những hoạt đợng cơng đoàn đã giúp mọi người gắn kết với nhau và hiểu nhau phát huy tinh thần đờng đợi cao, đó là đợng lực đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển nhờ sự đoàn kết, tinh thần tương thân tương ái, giúp đỡ lẫn nhau trong cơng việc cũng như trong cuợc sớng. Ưu điềm và nhược điểm: Ưu điểm : Cơng ty coi trọng cơng tác hoạch định nguờn nhân lực và coi đây là cơng tác thường xuyên của tở chức. Quá trình xây dựng hoạch định nguờn nhân lực được quan tâm của toàn bợ cơng ty. Chế độ khen thưởng nhân viện thỏa đáng và đúng lúc. Chính điều đĩ làm động lực cho nhân viên hồn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao nâng cao hiệu quả trong cơng việc. Điều kiện làm việc của lao động quản lý được quan tâm và đầu tư đúng mức cho mơi trường làm việc an tồn, cĩ đủ điều kiện làm việc tốt, tạo bầu khơng khí quan hệ thân thiện trong cơng ty. Nhược điểm: Chiến lược đào tạo cán bộ quản lý tương lai chưa được quan tâm đúng mức, hầu hết các đơn vị chỉ tập trung vào cơng tác huấn luyện cĩ tính cấp thời trước mắt mà chưa tính đến việc đào tạo cho đội ngũ kế thừa trong tương lai. Việc thực hiện kế hoạch đào tạo, huấn luyện chưa được định hướng rõ ràng, nên tập trung vào mục tiêu đào tạo nào cần phải triển khai thực hiện cho cĩ hiệu quả. Hoạt động của cơng ty chủ yếu là thương mại và dịch vụ nên vấn đề nguồn nhân lực rất cần thiết. Địi hỏi các nhà quản trị làm cơng tác nhân sự phải cĩ trình độ và kinh nghiệm trong việc xử lý các tình huống mà cơng ty khơng mong muốn để khơng làm mất lịng khách hàng và tránh làm tổn thương đến nhân sự. Việc tuyển dụng nhân sự cịn dựa vào mối quan hệ xã hội việc đĩ làm mất đi yếu tố khách quan trong vai trị lãnh đạo. Số lượng nhân viên trong các phịng, ban cịn đơng so với lượng cơng việc của cơng ty. Khơng cĩ những chế độ xét tuyển lên lương, thăng chức vượt cấp theo thành tích cơng tác, chủ yếu chỉ dựa vào thâm niên, bằng cấp một cách máy mĩc. Các mức khen thưởng cịn thấp, chỉ mang tính hình thức, chiếu lệ. Chưa cĩ kế hạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, mới chỉ thực hiện theo kế hoạch ngắn hạn và cịn mang tính tự phát, bị động. Chưa chú ý đến việc đào tạo nâng cao cho nguồn nhân lực đặc biệt là bợ phận nhân lực được lựa chọn để đào tạo trở thành nguồn nhân lực chủ chốt và quản lý cấp cao trong tương lai của cơng ty. Các nội dung đào tạo nghiêng về nghiệp vụ chuyên mơn nhiều hơn là nâng cao trình độ quản lý, trong khi hầu như lãnh đạo đều được đào tạo từ mơi trường kỹ thuật ra nên kỹ năng quản lý kiến thức về quản trị nguồn nhân lực cịn hạn chế. ĐỀ XUẤT VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CTY QUÝ PHÁT Đề Xuất Cơng ty cĩ được như ngày nay đĩ là nhờ vào sự đĩng gĩp của đội ngũ nhân viên trong cơng ty. Tuy nhiên ở một chửng mực nào đĩ cơng ty cũng cịn vướng phải một vài thiếu sĩt cần phải tháo gỡ. Là một số vần đề về quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp trong nước.Với kiến thức cịn hạn chế em xin đưa ra một đề xuất như: Cơng ty đã hoạt động khác lâu trong ngành thương mại – dịch vụ và nhận được sự tín nhiệm từ phía khách hàng và các nhà cung cấp. Cơng ty nên tổ chức các buổi họp mặt khách hàng trung thành để lăng nghe ý kiến đĩng gĩp của họ về mọi mặt hoạt động của cơng ty. Cĩ như vậy cơng ty mới kịp thời điều chỉnh những thiếu sĩt để nhanh chĩng khắc phục hậu quả. Cơng ty nên cĩ các chính sách hỗ trợ, đào tạo bậc đại học và sau đại học khơng những cho nhân viên cấp cao, mà cho các nhân viên cĩ tiềm năng trong tương lai cĩ thể phát triển họ đứng trong hàng ngũ lãnh đạo. Đĩ là động lực thúc đẩy sự phấn đấu của nhân viên, giúp họ thấy được sự quan tâm của các nhà lãnh đạo . Cơng ty nên áp dụng hình thức tuyển dụng cơng bằng và khách quan. Đối với một số bộ phận đang hoạt động tăng trưởng, cơng ty cần cĩ cơ chế khuyến khích một số cán bộ cĩ khả năng phát triển liên hệ học hỏi cách ứng xử lãnh đạo. Một số giải pháp cho vấn đề quản trị nhân sự tại Cty Quý Phát: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý: Trên đây đã phân tích từng nét chung riêng tình hình quản lý nhân sự cũng như chế độ tiền lương, tình hình hoạt động kinh doanh. Từ sự phân tích đĩ, phần nào thấy được mặt tích cực và hạn chế cịn tồn tại. Đối với những mặt tích cực, cơng ty nên tiếp tục phát huy hơn nữa, cịn những mặt cịn hạn chế nên phấn đấu tìm biện pháp khắc phục. Trong những mặt hạn chế tại cơng ty, cĩ những vấn đề thuộc về những nguyên nhân khách quan mà mọi doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường đều gặp phải: sự cạnh tranh khốc liệt cả trong và ngồi nước khiến hoạt động kinh doanh ngày càng khĩ khăn: chế độ chính sách của nhà nước trong các lĩnh vực, những thay đổi trong quan điểm của người tiêu dùng…Những mặt khách quan này địi hỏi cơng ty phải linh động uyển chuyển để thích nghi và khắc phục, chính những điều đĩ sẽ giúp gạn lọc những doanh nghiệp cĩ khả năng thích nghi thì tồn tại, nếu khơng sẽ bị phá sản. Để tồn tại đã khĩ, để đứng vững càng khĩ khăn hơn. Lúc này, vấn đề của cơng ty là khắc phục những khĩ khăn chủ quan phát sinh trong nội bộ cơng ty. Những khĩ khăn này là cản trở trên con đường phát triển của cơng ty. Từ những nhận định đĩ, cộng thêm sự hiểu biết về tình trạng thực tế cơng ty, em mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị với mong muốn đĩng gĩp phần nhỏ bé vào sự nghiệp phát triển chung của cả cơng ty. Cải tiến chế độ thù lao và đãi ngộ đảm bảo tính cơng bằng và duy trì được nguồn nhân lực bên trong và thu hút bên ngồi cơng ty. Tiền lương hiện tại cơng ty chưa thể hiện tính cơng bằng, khơng phản ánh trên hiệu quả cơng việc, việc tăng lương, khen thưởng chỉ dựa trên đánh giá chủ quan. Kế hoạch tuyển dụng phải được xây dựng trước trên cơ sở cĩ sự nghiên cứu dự báo nhu cầu về kế hoạch và tình hình hoạt động SXKD của đơn vị hàng tháng, quý, năm. Ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong cơng ty một cách hợp lý trước khi tuyển dụng mới. Nghiêm khắc xem xét và yêu cầu giải trình hợp lý đối với những trường hợp đơn vị đề xuất khơng nằm trong kế hoạch để tránh tình trạng các đơn vị chủ quan khơng thực hiện xây dựng nhu cầu về nhân sự nghiêm túc ngay từ đầu. Trong đầu năm nay cơng ty đăng ký bổ xung thêm một số ngành nghề như: xây dựng cơng trình, nhà dân dụng và vận tải hàng hĩa. Trước khi bước sang hoạt động kinh doanh một lĩnh vực mới nên nhu cầu về nhân lực vơ cùng cấp bách. Địi hỏi các nhà quản trị phải tìm kiếm cho cơng ty một nguồn nhân lực dồi dào và nhiều kinh nghiêm trong các lĩnh vực mà cơng ty đang hướng tới. Đề làm được điều đĩ các nhà quản trị phải hoạch định nguồn nhân lực một cách hợp lý. Kế hoạch trong năm nay cơng ty tuyển thêm khoảng 100 lao động trong các chức vụ như: Bảng 41 Nhu cầu tuyển dụng lao động năm 2011 Chức vụ Thơng tin tuyển dụng Số người Nam Nữ Kế tốn – kiểm tốn Tốt nghiệp đại học 3 2 Kỹ sư xây dựng Tốt nghiệp đại học 5 1 Kiến trức sư Tốt nghiệp đại học 3 2 Nhân viên thiết kế Tốt nghiệp đại học 1 4 Kỹ sư điện Tốt nghiệp đại học 4 Nhân viên XNK Tốt nghiệp đại học 2 Điều phối viên kho bãi Tốt nghiệp cao đẳng trở lên 5 3 Nhân viên vận chuyển Tốt nghiệp đại học 10 Nhân viên quản lý kho Tốt nghiệpcao đẳng 5 1 Lao động phổ thơng Tốt nghiệp PTTH hoặc tương đương 40 Tài xế Tốt nghiệp PTTH hoặc tương đương cĩ giấy phép lái xe trọng tải >3 tấn 5 Tổng cộng 81 15 (Nguồn: P. Nhân sự – Cơng ty Cổ Phần Quý Phát) Tình hình tuyển dụng nhân sự tại cơng ty cho ta thấy được nhu cầu về lao động hiện nay là một gánh nặng cho các nhà quản trị. Họ phải làm sao trong một thời điểm nhất định phải đem về cho cơng ty số lượng lao động nhưng mong muốn, đĩ là chưa kể đến việc đào tạo sao cho hiệu quả nhất. Chính vì điều đĩ các nhà quản trị cần phải xem xét và bố trí nhân sự một cách hợp lý khơng nên tuyển dụng một cách tràn lan. Đào tạo kỹ năng thực hành cho đội ngũ nhân viên kỹ thuật để họ cĩ khả năng tham gia trực tiếp sửa chữa máy móc thiết bị để họ vừa cĩ kiến thức về cơng nghệ, vừa cĩ kỹ năng thực hành. Chương trình đào tạo cần phải rõ ràng cụ thể . Cơng ty nên xây dựng các chương trình phát triển nhân lực cụ thể, phân tích tình hình học tập của người lao động để tư vấn đào tạo cho họ, nắm bắt tâm tư nguyện vọng của những người đang theo đuổi học tập để tạo điều kiện vật chất, thời gian, tinh thần cho họ. Kết luận Quý Phát theo một triết lý về nhân sự rất nhân bản. Đĩ là: Các nhà quản trị của cơng ty hồn tồn tin tưởng cấp dưới và chủ trương lơi cuốn cấp dưới vào các quá trình ra quyết định quản trị. Quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới cĩ sự thơng cảm hiểu biết và thân thiết. Mọi người đều cĩ trách nhiệm và ở mức độ khác nhau đều tham gia vào hệ thống kiểm tra Quý Phát luơn chủ động trong kế hoạch nhân sự. Nĩi khác đi, khi một lao động được tuyển dụng cĩ nghĩa là mọi thứ đã sẵn sàng cho người ấy từ hình thức đến nội dung ngay từ ngày đầu tiên: đồng phục, các phương tiện làm việc, vị trí trong cơ cấu tổ chức, bảng mơ tả cơng ty. Chặt chẽ đầu vào cĩ nghĩa là việc tuyển dụng rất nghiêm túc. Các nhà quản trị nhân sự trực tiếp phỏng vấn từng nhân viên. Từng nhân viên phịng nhân sự đều phải nắm vững các thủ tục, phương pháp cơng cụ khác nhau để chọn những ứng viên cĩ năng lực và các đặc điểm cần thiết theo yêu cầu cơng việc. Thực hiện “chiến lược đào tạo từ đầu”. Các chuyên gia quản trị nhân sự đã áp dụng phương châm “Dạy con từ thuở cịn thơ, dạy vợ từ thuở bơ vơ mới về” chính vì phương châm này, Cơng ty đã cĩ kế hoạch tuyển dụng những nhân viên trẻ, cĩ độ tuổi bình quân là 21 và cĩ trình độ lớp 12, nhưng khơng cần cĩ tay nghề kỹ thuật để huấn luyện từ đầu. Lực lượng nhân viên văn phịng đa số cũng là sinh viên mới ra trường chưa cĩ kinh nghiệm. Ngoại trừ cán bộ quản lý, địi hỏi cĩ kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyên mơn yêu cầu để thực hiện kế hoạch đào tạo của cơng ty trong giai đoạn tổng quát và giai đoạn chuyên mơn. Giáo dục “Quản trị chất lượng đồng bộ” trong tồn cơng ty. Họ quan niệm “ Chất lượng là thước đo của năng lực quản trị”, và đã giáo dục nhân viên ngay từ đầu thì bao giờ cũng ít tốn kém nhất”. Cơng ty đã áp dụng phương pháp quản trị theo tiến trình rất hiệu quả trong việc quản trị chất lượng. Chính sách tiền lương và pháp pháp lượng giá xét thưởng kích thích được sự phấn đấu của người nhân viên. Tĩm lại, việc quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty tương đối ổn định về các mặt. Tuy nhiên, vấn đề quản lý chưa được khoa học lắm cho nên vấn đề thừa kế của lớp sau sẽ gặp nhiều khĩ khăn vướng mắc về kinh nghiệm và sự năng động trong cơng việc do cĩ suy nghĩ chủ quan về năng lực, vì cơng việc địi hỏi yếu tố năng lực nhưng kinh nghiệm cũng gĩp phần khơng nhỏ vào việc xử lý tình huống cơng việc sao cho hợp lý và đạt kết quả tối ưu. TÀI LIỆU THAM KHẢO TS Trần Kim Dung – Quản trị nguồn nhân lực - Nhà xuất bản thống kê năm 2006. TS Lê Quân – Hoạch định nguồn nhân lực - Đại học thương mại năm 2007. Các báo cáo về hoạt dộng kinh doanh của cơng ty Quý phát trong 2 năm 2008 – 2009 và một vài số liệu cĩ liệu cĩ liên quan đến cơng ty quý phát. MỤC LỤC MỤC LỤC HÌNH VẼ Hình 21: Sơ đồ tổ chức 21 Hình 22: Quy trình thực hiện kiểm tra 27 Hình 31: Sơ đồ quy trình tuyển dụng 35 MỤC LỤC BẢNG BIỂU Bảng 21 : Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 22 Bảng 31 : Cơ cấu lao đợng phân theo trình đợ 32 Bảng 32 : Cơ cấu đợ tuởi lao đợng của cơng ty 33 Bảng 33 : Nhu cầu đào tạo trong năm 2010 của cơng ty 41 Bảng 34 : Mức độ khen thưởng trong 2 năm 2008 - 2009 45 Bảng 41 : Nhu cầu tuyển dụng lao động năm 2011 55