Báo cáo Những giải pháp hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng sản phẩm của công ty TNHH Việt Thắng

TRƯỜNG …………………. KHOA………………………. -----š›&š›----- Báo cáo tốt nghiệp Đề tài: Những giải pháp hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng sản phẩm của công ty TNHH Việt Thắng MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường là yếu tố quyết định sự sống còn đối với mỗi công ty mà Marketing là làm việc với thị trường. Chính vì thế, thực tiễn cho thấy, Marketing là công cụ cực kỳ quan trọng. Ngoài việc giúp công ty tìm ra thị trường, tạo ra lợi thế nó còn giúp công ty duy trì và phát triển thị trường đó. Marketing là những hoạt động có tính chất nghiệp vụ và kỹ thuật thông qua việc nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường, tìm ra các biện pháp mang tính nghiệp vụ kỹ thuật để điều khiển các dòng hàng hoá và dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của thị trường. Cùng với các biến số khác của Marketing - Mix: sản phẩm, giá cả, xúc tiến hỗn hợp, mạng lưới bán hàng cũng giúp cho công ty thoả mãn nhu cầu thị trường tốt hơn bằng cách giúp khách hàng có thể mua sả nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và những quy luật khắt khe của nền kinh tế. Những biến động thường xuyên của môi trường kinh doanh, của nhu cầu tiêu dùng là cơ hội cho mỗi công ty và cũng là thách thức to lớn. Do vậy, các công ty phải biết khai thác tối đa những lợi thế của mình về tài chính, nhân sự, công nghệ… thì mới có thể tồn tại và phát triển. Đặc biệt là việc sử dụng những công cụ Marketing. Thị trường là vấn đề quan trọng và có ý nghĩa n phẩm của công ty ở mọi nơi, mọi lúc. Thiết lập được một hệ thống mạng lưới bán hàng hiệu quả là công ty đã có được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Nhưng để thiết lập cho mình một hệ thống mạng lưới bán hàng tốt quả không phải là một vấn đề đơn giản. Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống mạng lưới bán hàng, Công ty TNHH Việt Thắng đang phát triển một hệ thống mạng lưới bán hàng rộng khắp để chiếm lĩnh thị trường và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Sau một thời gian thực tập tại công ty TNNH việt thắng thấy được năng lực kinh doanh và thực trạng hệ thống mạng lưới bán hàng sản phẩm của công ty em đã chọn đề tài "Những giải pháp hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng sản phẩm của công ty TNHH Việt Thắng" Mục đích nghiên cứu: phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống mạng lưới bán hàng sản phẩm của công ty, từ đó nêu những ưu điểm và nhược điểm của nó; dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống mạng lưới bán hàng, đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty Kết cấu nội dung được chia thành 3 chương: Chương I: Những cơ sở lý luận về hệ thống mạng lưới bán hàng. Chương II: Thực trạng hệ thống mạng lưới bán hàng của Công ty TNHH Việt Thắng Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng sản phẩm của Công ty TNHH Việt Thắng Vì điều kiện và trình độ, khả năng hạn chế, bài viết của em không thể tránh khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết. Em chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến quí báu của GSTS trân chí thành và các cô chú, anh chị trong phòng kinh doanh của Công ty TNHH Việt Thắng đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn ! CHƯƠNG I NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG 1.1. Những vấn đề cơ bản về hệ thống mạng lưới bán hàng. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều công ty vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các công ty sản xuất không thể bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến "các trung gian Marketing". Thông qua các trung gian, hàng hoá được bán đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của công ty và nhu cầu của khách hàng. Chính những người làm nhiệm vụ bán hàng trung gian này đã tạo nên hệ thống mạng lưới bán hàng sản phẩm của công ty, đây là một trong 4 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thống Marketing - Mix. 1.1.1. Khái niệm mạng lưới bán hàng. Có rất nhiều khái niệm về hệ thống mạng lưới bán hàng. Tuỳ theo những góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác nhau về mạng lưới bán hàng. Xét ở tầm vĩ mô, mạng lưới bán hàng được coi là con đường vận động của hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ của người tiêu dùng, mạng lưới bán hàng là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của người sản xuất. Còn đối với người sản xuất, người muốn tổ chức hệ thống mạng lưới bán hàng là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động bán hàng sản phẩm, dịch vụ của công ty theo cách thức, chính sách của công ty đặt ra. Xét dưới góc độ quản lý, mạng lưới bán hàng được xem như là một lĩnh vực quyết định trong Marketing. Mạng lưới bán hàng được coi là "một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu bán hàng của nó". Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức mạng lưới ", "các hoạt động bán hàng"… Mạng lưới bán hàng là một hệ thống những cửa hàng, những đại lý, những đại diện bán hàng của công ty, nói tóm lại mạng lưới bán hàng là toàn bộ hệ thống các cửa hàng, và những chung gian tiêu thụ sản phẩm của công ty. 1.1.2. Vai trò hệ thống mạng lưới bán hàng trong hoạt động Marketing của công ty. Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi công ty. Công ty không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng bán hàng . Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty. Các mạng lưới Marketing làm nên sự khác nhau giữa các công ty. Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược về cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại công ty kể cả lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để trạnh tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các mạng lưới Marketing của họ như là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khi nào và như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các mạng lưới Marketing, những khả năng này mới được thực hiện. Có ba vấn đề lớn trong nền kinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty. Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khối lượng lớn với nhu cầu đặc biệt đa dạng. Quá trình làm phù hợp này giải quyết sự không thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình bán hàng. Vấn đề thứ hai là sự khác nhau về không gian, liên quan đến việc vận tải sản phẩm từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng. Vấn đề thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vào những thời điểm khác nhau. Mỗi công ty đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề này trong hệ thống mạng lưới bán hàng của mình. Bán hàng là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lược Marketing-Mix. Mô hình chiến lược nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét mạng lưới Marketing. Mô hình Marketing - Mix dùng trong quá trình quản lý Marketing là một hỗn hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ bản đáp ứng nhu cầu thị trường mà công ty hoạt động, trong đó có các nhân tố môi trường không thể điều khiển bao gồm các lực lượng môi trường chính như kinh tế - văn hoá - xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật. Công việc chính của quản lý Marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù hợp, phối hợp các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến và bán hàng để thoả mãn những thị trường này trong môi trường cạnh tranh gay gắt. Quản lý mạng lưới Marketing là một trong những chiến lược chính của quản lý Marketing. Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài (mạng lưới Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của Marketing - Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trường của công ty. Tuy nhiên chiến lược bán hàng thành công cần tạo nên lợi thế cạnh tranh và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến lược khác của Marketing - Mix. 1.1.3. Các dòng chảy trong mạng lưới Marketing . Khi một mạng lưới Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó. Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong mạng lưới và các tổ chức khác với nhau trong bán hàng hàng hoá và dịch vụ. Từ quan điểm quản lý mạng lưới , những dòng chảy quan trọng nhất là: + Dòng chảy sản phẩm. + Dòng chảy thương lượng (đàm phán). + Dòng chảy quyền sở hữu. + Dòng chảy thông tin. + Dòng chảy xúc tiến. + Dòng chảy tiền tệ. Dòng thông tin Dòng đàm phán Dòng sản phẩm Dòng sở hữu Dòng xúc tiến Người sản xuất Người bán buôn Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Công ty vận tải Người bán lẻ Công ty vận tải Người tiêu dùng Đại lý quảng cáo Người bán buôn Người tiêudùng gdùng Người bán buôn Người bán buôn Người bán buôn Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người bán lẻ Người sản xuất Sơ đồ2 : Dòng chảy chính trong mạng lưới Marketing bán hàng hàng tiêu dùng. Người sản xuất Đại lý Người phân phối công nghệ Người sử dụng công nghệ Người sản xuất Đại lý Người sử dụng công nghệ Người sản xuất Người phân phối công nghệ Người sử dụng công nghệ Người sản xuất Người sử dụng công nghệ Sơ đồ 3: Dòng chảy chính trong mạng lưới Marketing bán hàng công nghệ. - Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng. - Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Các nhận thức rằng công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đồng thời cũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của mạng lưới . - Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. ở đây, lại một lần nữa công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi. - Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ở dòng chảy này và dòng thảy thông tin từ người sản xuất đến người diêu dùng cuối cùng đều là thông tin hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên. Phần lớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lượng, chất lượng hàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.v… - Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên mạng lưới dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán và quan hệ công cộng. ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo. Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong mạng lưới . Nội dung của các dòng chảy trong mạng lưới cung cấp cơ sở khác nhau để phân biệt giữa quản lý bán hàng vật chất và quản lý mạng lưới . Quản lý mạng lưới liên quan đến quản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý bán hàng vật chất chỉ liên quan đến quản lý dòng chảy sản phẩm. Mặt khác, nội dung các dòng chảy của mạng lưới cung cấp cơ sở khoa học để phân biệt các thành viên của mạng lưới khỏi các công ty không phải thành viên. Chỉ có những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua, bán và chuyển quyền sở hữu mới được xác định là thành viên của mạng lưới Marketing. Từ quan điểm các dòng chảy của mạng lưới chỉ các thành viên tham gia vào dòng chảy đàm phán và chuyển quyền sở hữu mới là các thành viên của mạng lưới Marketing. Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của mạng lưới cung cấp khung làm việc rất hữu ích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lý mạng lưới . Bằng việc suy nghĩ về các dòng chảy cho thấy rằng quản lý mạng lưới có phạm vi rộng hơn quản lý dòng sản phẩm vật chất trong mạng lưới . Các dòng chảy khác như đàm phán, quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ và xúc tiến… cũng phải được quản lý có hiệu quả và phù hợp để đạt các mục tiêu bán hàng của công ty. Nội dung các dòng chảy trong mạng lưới Marketing cũng giúp tìm ra động lực tự nhiên của các mạng lưới Marketing. Danh từ "dòng chảy" để chỉ sự chuyển động và hơn nữa đó là mục tiêu của các mạng lưới bán hàng. Những sự thay đổi, cả khách quan và chủ quan hoàn toàn có thể xảy ra. Những hình thức mới của bán hàng, các loại trung gian khác nhau xuất hiện trong mạng lưới , trong khi các loại khác biến mất, các cấu trúc cạnh tranh thường xuyên làm giảm một số thu nhập của người bán hàng nhưng lại tăng thêm một số thu nhập khác. Sự thay đổi những yếu tố của hành vi mua và những hình thức mới của kỹthuật cũng tăng thêm những nhân tố làm thay đổi mạng lưới Marketing. Các dòng chảy của mạng lưới phải được đảm bảo và điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó. Các chiến lược mạng lưới tiến bộ và quản lý mạng lưới hiệu quả là cần thiết làm cho điều đó xảy ra. 1.1.4. Chức năng của mạng lưới bán hàng. Chức năng cơ bản của tất cả các mạng lưới bán hàng là giúp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thực chất các mạng lưới bán hàng đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa người sản xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhưng với số lượng ít của người tiêu dùng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhưng với khối lượng lớn; giữa sản xuất thường ở một địa điểm nhưng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngược lại; mâu thuân giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau. Cho dù các nhà sản xuất có sử dụng các trung gian trong mạng lưới hay không thì các chức năng này của mạng lưới vẫn phải được thực hiện. Làm việc với mạng lưới Marketing không phải tự hỏi có thực hiện các chức năng này hay không mà là quyết định phân công ai sẽ thực hiện chúng và với mức độ nào để có hiệu quả cao nhất bởi vì các chức năng này tồn tại có tính khách quan. Sau đây là các chức năng Marketing được thực hiện trong mạng lưới bán hàng: - Mua: Việc mua hàng hoá của người bán để sử dụng hoặc bán lại. - Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng hay những người mua công nghiệp. - Phân loại: Là các chức năng được các trung gian thực hiện để làm giảm đi sự khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do người sản xuất tạo ra và những loại mà khách hàng có nhu cầu. Chức năng này gồm 4 quá trình khác nhau: phân loại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp. - Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thành các nhóm hàng tương đối đồng nhất. - Tập hợp: là quá trình đưa những mặt hàng tương tự từ một số nguồn tập trung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn. - Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồng nhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa. - Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sản phẩm có liên quan với nhau trong sử dụng. - Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi. - Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc giao dịch. - Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn. - Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lượng. - Vận tải: là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng được sản xuất ra tới nơi chúng được mua hoặc sử dụng. - Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sở hữu hàng hoá. - Nghiên cứu Marketing: thu thập thông tin liên quan như các điều kiện thị trường, khối lượng bán mong muốn, các xu hướng khách hàng, các lực lượng cạnh tranh… 1.2. Cấu trúc mạng lưới bán hàng (mạng lưới Marketing). 1.2.1. Khái niệm. Cấu trúc mạng lưới là một tập hợp các tổ chức mà công việc bán hàng được phân chia cho họ theo những cách thức thích hợp. Các biến số của cấu trúc mạng lưới : - Chiều dài mạng lưới : được phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vào mạng lưới bán hàng đó. - Chiều rộng của mạng lưới : là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của mạng lưới . Các dạng trung gian tham gia vào mạng lưới bán hàng. Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống mạng lưới bán hàng. 1.2.2. Phân loại mạng lưới bán hàng. Mạng lưới bán hàng được phân loại theo nhiều tiêu thức: theo mức độ trung gian, theo sự độc lập hay phụ thuộc giữa các thành viên mạng lưới . 1.2.2.1. Phân loại mạng lưới bán hàng theo mức độ trung gian. Nhà sản xuất Tổng đại lý Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng (4) (3) (2) (1) Sơ đồ 4: Phân loại mạng lưới bán hàng theo mức độ trung gian Số mức độ trung gian trong mạng lưới bán hàng tạo nên mạng lưới bán hàng có độ dài ngắn khác nhau: * Mạng lưới 1: Đây là loại mạng lưới bán hàng trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian bán hàng. Cấu trúc mạng lưới này được áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loại hàng hoá đòi hỏi kỹ thuật cao, phải có sự hướng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặc cũng có thể sử dụng với những hàng hoá mà người sản xuất độc quyền bán hàng. Với loại mạng lưới này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất, tăng cường trách nhiệm trên thị trường, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong bán hàng. Thông tin mà nhà sản xuất thu được sẽ thực hơn và hữu ích hơn, nhà sản xuất được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của họ một cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian bán hàng. Bên cạnh những ưu điểm trên thì mạng lưới bán hàng trực tiếp có hạn chế là trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý mạng lưới sẽ phức tạp hơn, vốn của công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán. Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh, quy mô mở rộng thì cấu trúc mạng lưới này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hệ thống mạng lưới bán hàng bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quy mô nhỏ, quan hệ thị trường hẹp. * Mạng lưới 2: Được gọi là mạng lưới một cấp. ở đây, để hàng hoá đến tay người tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua người bán lẻ. Với loại mạng lưới này, một mặt nó vẫn phát huy được lợi thế của mạng lưới bán hàng trực tiếp, mặt khác nó làm tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, sự đòi hỏi khắt khe của khách hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện cho việc mua bán được dễ dàng thì cấu trúc mạng lưới bán hàng này vẫn chưa phải là tối ưu. * Mạng lưới 3: Đây là loại mạng lưới 2 cấp. Trong mạng lưới , ngoài người bán lẻ còn có thêm người bán buôn, cấu trúc này thường được sử dụng phổ biến cho những loại hàng hoá có giá trị thấp, được mua thường xuyên. * Mạng lưới 4: Là mạng lưới 3 cấp. Nó được sử dụng khi có nhiều nhà sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ. Một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn đến thị trường mục tiêu. Loại mạng lưới 3 và 4 là loại mạng lưới dài và đầy đủ nhất. Đây là loại mạng lưới phổ biến trong hoạt động bán hàng hàng hoá. Nó giải quyết được mâu thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùng rộng khắp. Tuy nhiên với việc sử dụng mạng lưới dài thì chi phí cho việc thiết lập mạng lưới là lớn, việc điều hành và quản lý mạng lưới bán hàng gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu tư và quản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống. 1.2.2.2. Phân loại mạng lưới bán hàng theo mức độ liên kết. Các mạng lưới Marketing Mạng lưới đơn và mạng lưới thông thường Hệ thống mạng lưới liên kết dọc (VMS) VMS được quản lý VMS tập đoàn VMS hợp đồng Các tổ chức hợp tác bán lẻ Độc quyền kinh tiêu Chuỗi bán lẻ được người BB đảm bảo Sơ đồ 5: Mạng lưới Marketing theo mức độ liên kết * Mạng lưới thông thường: Mạng lưới liên kết thông thường là một hệ thống mạng lưới bao gồm một mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động tương đối độc lập. những thương vụ buôn bán được hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau. Vì vậy họ luôn tìm cách tối đa hoá lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ hệ thống mạng lưới bán hàng. Không một thành viên nào trong mạng lưới có sức mạnh kiểm soát đối với các thành viên còn lại. Trong mạng lưới không có sự thống nhất dẫn đến có sự cạnh tranh về giá cả giữa các thành viên trong mạng lưới . Các thành viên tham gia vào hệ thống mạng lưới này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bên tham gia. Tuy nhiên do tính không bền vững nên các thành viên thường xuyên phải xây dựng mối quan hệ mới và gây nên sự tốn kém chi phí. * Hệ thống mạng lưới liên kết dọc: Đây là những mạng lưới đã được tổ chức, thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi và trách nhiệm giữa các thành viên trong mạng lưới với nhau. Mục tiêu của từng thành viên được đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống. Nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Một thành viên có mạng lưới có thể được hưởng ưu đãi trong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên trong mạng lưới được phân chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống. Với mạng lưới liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cách dễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên được đặt trong lợi ích của toàn hệ thống. Có 3 loại mạng lưới VMS : - Mạng lưới VMS được quản lý: đây là mạng lưới liên kết dọc mà ở đó một thành viên có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ. Và vì vậy họ trở thành người lãnh đạo trong mạng lưới , các thành viên khác tự nguyện đi theo chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra. - Mạng lưới VMS tập đoàn: đây là những mạng lưới liên kết dọc mà mỗi thành viên trong mạng lưới đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân. Thực chất quan hệ giữa các thành viên trong mạng lưới giờ trở thành quan hệ của một tổ chức. Đây là kiểu mạng lưới có mức khả năng điều khiển giữa các thành viên là cao nhất vì kiểu mạng lưới này có thể điều khiển bằng các biện pháp hành chính mệnh lệnh. + Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong hoạt động bán hàng. Nó cho phép chủ động phân chia các công việc bán hàng một cách tốt nhất. Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hoà cung cầu thị trường một cách chủ động. Tuy nhiên cái gì cũng có hai mặt của nó. Mạng lưới VMS tập đoàn dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và tiêu thụ, như thế lợi ích của xã hội sẽ không được tối đa hoá. - Mạng lưới VMS hợp đồng: Các thành viên trong mạng lưới được liên kết với nhau bằng bản hợp đồng. Các thành viên trong mạng lưới có sức mạnh ngang nhau, công việc trách nhiệm, quyền lợi của các bên được ghi trong hợp đồng. + Mạng lưới VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dưới sức ép cạnh tranh gay gắt, những người bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lập kế hoạch mua hàng hoá với khối lượng lớn của các bên được ghi trong hợp đồng. Sau đó họ mới phân chia với nhau số lượng hàng hoá đó. + Chuỗi tình nguyện do người tiêu bấn hàng đảm bảo. Đây là mạng lưới VMS theo kiểu hợp đồng, có người bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu trách nhiệm cung cấp hàng cho một số người bán lẻ. Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạt động bán sản phẩm cho thị trường như quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùng một mức giá. Như vậy những người bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện giúp đỡ nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới bán hàng lớn. + Độc quyền kinh tiêu là hệ thống mạg lưới bán hàng có mối liên hệ kinh doanh chặt chẽ giữa người chủ quyền, người sở hữu hàng hoá dịch vụ với người nhận quyền, người được sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh doanh. Người nhận quyền phải trả cho người chủ quyền phí độc quyền. Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên mạng lưới là những đặc điểm chính của hệ thống mạng lưới bán hàng theo chiều dọc. Có thể nói trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ra giữa các công ty độc lập mà xảy ra giữa hệ thống mạng lưới bán hàng theo chiều dọc hoàn chỉnh có trương trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và có ảnh hưởng đến người mua lớn nhất. Với nhu cầu phong phú và đa dạng như hiện nay, cùng với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, các công ty không chỉ xây dựng cho mình một cấu trúc mạng lưới bán hàng duy nhất mà phải có mạng lưới mạng lưới bán hàng phong phú, rộng khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho công ty. 1.2.3. Các thành viên của mạng lưới bán hàng. Mạng lưới Marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt các mục tiêu bán hàng của nó. Những người tham gia vào mạng lưới bán hàng là các công ty, các cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường. Công ty phải thông qua quá trình đàm phán, thương lượng để thiết kế mạng lưới . Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền sở hữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên mạng lưới . Những người tham gia vào chức năng trên, người được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên của mạng lưới bán hàng. Những người tham gia mạng lưới Thành viên chính thức của mạng lưới Các tổ chức bổ trợ Nhà sản xuất Nhà bán lẻ Nhà bán buôn Người tiêu dùng cuối cùng Không đàm phán Có đàm phán Sơ đồ 6: Các thành viên của mạng lưới bán hàng * Nhà sản xuất: họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hoá và dịch vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần có chính sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoá của mình sẵn sàng ở các thị trường. Nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá, để làm công việc đó. Do vậy nhà sản xuất phải chuyển công việc bán hàng hàng hoá đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác của mạng lưới như nhà bán buôn, bán lẻ. * Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống mạng lưới bán hàng, họ mua khối lượng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ. Khoảng cách của các trung gian đến với người mua gần hơn là nhà sản xuất. Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống mạng lưới bán hàng, họ có một khối lượng vốn, quan hệ thị trường lớn và mức độ tập trung hoá cao. Nhưng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá đang ngày càng dần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành, sản phẩm. Do vậy nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ. Người bán buôn được chia ra làm nhiều loại: trong đó có 3 loại chính. Sự phân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hoá, phương thức kinh doanh độc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất. Các tổ chức bán buôn Những trung gian độc lập Những trung gian được làm chủ bởi nhà sản xuất Bán buôn hàng hoá Chi nhánh và đại lý bán của nhà sản xuất Đại lý môi giới và bán hàng hoá ăn hoa hồng Sơ đồ 7: Các loại bán buôn * Nhà bán lẻ: họ là những người thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Vì vậy họ là người hiểu rõ nhất nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng. Họ đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho người mua. * Người tiêu dùng cuối cùng: đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của mạng lưới như nhà bán buôn, nhà bán lẻ… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên mạng lưới , của nhà sản xuất. Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua, trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ đưa công ty đến bên bờ vực thẳm. 1.3. Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý mạng lưới bán hàng. 1.3.1. Tổ chức (thiết kế) mạng lưới . Thiết kế mạng lưới là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển mạng lưới bán hàng mới ở những nơi chưa tồn tại hoặc để cải tiến những mạng lưới bán hàng hiện tại. Quá trình thiết kế mạng lưới gồm 7 bước: - Nhận dạng nhu cầu thiết kế mạng lưới . - Xác định và phối hợp mạng lưới bán hàng. - Phân loại công việc bán hàng. - Phát triển các cấu trúc thiết kế mạng lưới . - Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc mạng lưới . - Lựa chọn cấu trúc mạng lưới tốt nhất. - Tìm kiếm các thành viên mạng lưới . Tuỳ vào mục đích thiết kế mạng lưới là để phát triển, mở rộng tại những khu vực thị trường mới hay để hoàn thiện hệ thống mạng lưới hiện tại mà người quản lý sẽ có những quyết định quản lý mạng lưới riêng. ở đây chúng ta xem xét việc thiết kế mạng lưới dưới góc độ "Hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng" thông qua việc xác định các mối quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyên truyền mục tiêu và chiến lược Marketing với việc thiết kế mạng lưới bán hàng. 1.3.1.1. Thị trường mục tiêu và việc thiết kế mạng lưới . Thiết kế hệ thống mạng lưới bán hàng là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầu và ước muốn của thị trường mục tiêu. Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến số của thị trường một cách cẩn thận, từ đó có những quyết định sáng suốt. Có hàng loạt những yếu tố ảnh hưởng đến mạng lưới bán hàng: Thứ nhất là: Sự ảnh hưởng của yếu tố địa lý thị trường. Mọi hoạt động bán hàng đều gắn với một khu vực thị trường nhất định. Các dữ liệu thông tin về một số khu vực địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi… là cơ sở để các nhà quản lý phân chia vùng thị trường. Có những khó khăn về thị trường mà buộc các nhà công ty không thể xây dựng được hệ thống mạng lưới bán hàng do chi phí quá lớn, công tác vận chuyển phức tạp. Đồng thời một sự thay đổi của địa lý thị trường cũng có thể là cơ hội lớn của công ty, ví dụ như sự di dân, sự xuất hiện củ khu công nghiệp, khu chế xuất… tất cả sẽ tạo nên một khu vực thị trường mới. Nhà quản lý phải nhanh nhạy nắm bắt được những vấn đề này vì nó có liên quan mật thiết đến việc thiết kế mạng lưới . Thứ hai là: Sự ảnh hưởng của kích cỡ thị trường. ở đây chúng ta đề cập đến số lượng người mua và mua tiềm năng trên khu vực thị trường xác định. Chúng ta hãy xem xét mô hình về sự liên quan giữa kích cỡ thị trường và cấu trúc mạng lưới : Chi phí một đơn vị Cd d Sơ đồ 8: Sự ảnh hưởng của khối lượng người mua trong chi phí tương đối của mạng lưới trực tiếp và mạng lưới có thành phần trung gian Cd: Chi phí của mạng lưới trực tiếp. d : Chi phí giảm dần theo quy mô do sự tham gia của các trung gian chuyên môn hoá tại các khu vực thị trường lớn. Theo sơ đồ trên, ban đầu, chi phí cho một đơn vị là cao do chi phí giao dịch cao và do dự trữ cho mạng lưới lớn. Nếu quy mô thị trường là nhỏ thì sẽ rất khó cho việc tạo lập mạng lưới đó. Nhưng khi quy mô thị trường tăng lên, chi phí cho việc tạo lập mạng lưới đối với một khối lượng lớn khách hàng sẽ giảm xuống. Tại điểm C: chi phí của mạng lưới trực tiếp cân bằng với mạng lưới có sử dụng trung gian. Nhưng với khối lượng khách hàng lớn thì chi phí của các trung gian sẽ thấp hơn. Do vậy, sự gia tăng đáng kể về số lượng người mua trên một khu vực thị trường sẽ là cơ sở để nhà quản lý mạng lưới xem xét đánh giá hệ thống mạng lưới bán hàng hiện tại từ đó đề xuất nhu cầu thiết kế mạng lưới trong tương lai. Thứ ba là: sự ảnh hưởng của mật độ thị trường đến việc thiết kế mạng lưới . Đó là khối lượng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý. Khi mật độ thị trường là lớn thì điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hoá và lượng tồn kho sẽ thấp. Ngược lại, nếu mật độ thị trường nhỏ thì hàng hoá sẽ được vận chuyển ít hơn và lượng tồn kho sẽ nhiều hơn. Thứ tư là : sự ảnh hưởng của hành vi thị trường, các yếu tố hành vi thị trường là: - Thị trường mua khi nào? - Thị trường mua ở đâu? - Thị trường mua như thế nào? - Ai mua? Nhiệm vụ của các thành viên mạng lưới là phải đảm bảo sự có mặt của hàng hoá trên thị trường bất kỳ lúc nào khách hàng muốn. Tuy nhiên nhà quản lý cần phải làm sao cho lượng tồn kho của các thành viên mạng lưới là nhỏ nhất mà vẫn đảm bảo được tính sẵn có của hàng hoá. Đây là yêu cầu của việc thiết kế mạng lưới . Kiểu cửa hàng mà người tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽ quyết định thị trường mua ở đâu. Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thị trường. Có những khách hàng thích mua tại chợ, có người muốn mua ở siêu thị, đại lý… tất cả đó là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phải tìm hiểu xem thói quen đó như thế nào và nó có dễ thay đổi không. Ngày nay công việc bận rộn khiến mọi người luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống mạng lưới bán hàng cần phải bảo đảm sự thuận tiện và dễ dàng trong mua bán và dễ phân biệt với các cửa hàng khác. Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trường mua sắm như thế nào? - Mua với khối lượng lớn. - Mua tại nhà. - Yêu cầu dịch vụ hay không… Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạng lưới mạng lưới bán hàng đa dạng và phong phú. + Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng. Với những mặt hàng như may mặc… thì chủ yếu là người tiêu dùng, người sử dụng sản phẩm là người mua. Vì thế, thông qua hệ thống mạng lưới bán hàng, công ty phải thể hiện rõ được uy tín, hình ảnh của mình trước khách hàng. 1.3.1.2. Các yếu tố của công ty và thiết kế mạng lưới . Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết định mình có thể vươn tới các thị trường mục tiêu hay không và vươn tới đó bằng cách nào để đạt được hiệu quả cao nhất. - Quy mô của công ty: sẽ quyết định đến kiểu mạng lưới , quyết định việc bán hàng tối ưu các công việc bán hàng cho các thành viên mạng lưới . - Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sử dụng trung gian. Khả năng tài chính tốt thì công ty ít phải phụ thuộc vào các thành viên mạng lưới và vì vậy cấu trúc mạng lưới của công ty lựa chọn sẽ khác với các công ty có khả năng như mình. - Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quan tâm của nhà sản xuất. Các thành viên mạng lưới luôn muốn biến nhà sản xuất có trợ giúp họ trong việc quản lý kinh doanh không. Sự trợ giúp này được thể hiện trên nhiều mặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trường. 1.3.1.3. Chiến lược Marketing và thiết kế mạng lưới . Chiến lược mạng lưới bán hàng luôn phải đặt trong chiến lược Marketing chung của toàn công ty. Việc phối hợp tốt các yếu tố Marketing - Mix sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình thiết kế mạng lưới . Như chúng ta đã biết, mục tiêu của bất kỳ một công ty nào, của bất kỳ hệ thống Marketing hay hệ thống mạng lưới bán hàng nào cũng là nhằm đạt được lợi nhuận, thế lực và an toàn trong kinh doanh. Mục tiêu đó sẽ được thực hiện khi và chỉ khi có sự cố gắng, phối hợp nhịp nhàng, ăn ý của các bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix và các thành viên trong hệ thống mạng lưới bán hàng. Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống Marketing - Mix về sản phẩm, giá cả, tiêu thụ, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến lược kinh doanh của công ty ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà công ty có hướng đầu tư khác nhau. Nếu công ty đang xác định là mở rộng thị trường, phải đảm bảo tính sẵn sàng của sản phẩm thì lúc này công ty nên có sự ưu tiên trong hệ thống mạng lưới bán hàng. Song mạng lưới bán hàng chỉ là một bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix, nó có quan hệ hữu cơ với các biến số khác. Sự thành công của hệ thống mạng lưới bán hàng gắn liền với sự thành công của hệ thống Marketing - Mix để thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường mục tiêu. 1.3.2. Tuyển chọn thành viên mạng lưới . Xuất phát từ những điềukiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quản lý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng được những cấu trúc mạng lưới bán hàng phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của công ty. Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các thành viên mạng lưới . Như chúng ta đã biết, để thiết kế được một hệ thống mạng lưới bán hàng có hiệu quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của. Nhưng bù vào đó, công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hình thành nên hệ thống mạng lưới bán hàng đó là công tác tuyển chọn các thành viên mạng lưới . Các thành viên của mạng lưới mặc dù là các công ty cá nhân độc lập nhưng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trở lại nhà sản xuất. Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọn các thành viên mạng lưới một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của công ty cũng như uy tín của công ty sau này. 1.3.2.1. Tìm kiếm danh sách các thành viên mạng lưới nhiều tiềm năng. Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý mạng lưới tìm kiếm được thành viên mạng lưới đó là: - Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công ty trên thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của mạng lưới , về các trung gian tiềm năng trong vùng. Những thông tin của họ là những thông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu về thị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty. - Các nguồn tin thương mại. - Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng là người có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên mạng lưới tiềm năng. Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như : - Quảng cáo. - Tham gia hội chợ. - Thông qua báo chí, ngân hàng, tư vấn… 1.3.2.2. Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên mạng lưới . Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty. Tuy nhiên có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là: - Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để chấp nhận các thành viên mạng lưới trong tương lai. Do vậy các nhà sản xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty. - Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên mạng lưới . Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo: + Chất lượng của lực lượng bán. + Số lượng người bán thực sự đang làm việc. + Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng. - Khả năng bao phủ thị trường: các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy mà sử dụng các thành viên mạng lưới có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự lãng phí về tiền của. - Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của các trung gian. - Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản lý tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được những kỹ năng trong công tác bán hàng. 1.3.3. Quản lý mạng lưới bán hàng. 1.3.3.1. Khuyến khích các thành viên mạng lưới . Mối quan hệ giữa các thành viên mạng lưới và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống. Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của các trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết. - Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên mạng lưới dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao. - Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là cách lôi cuốn tốt nhất đối với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên. - Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường. Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khó khăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có được sự giúp đỡ khi họ tham gia vào hệ thống mạng lưới bán hàng của nhà sản xuất, đồng thời sự giúp đỡ này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ là thành viên của mạng lưới . Nhà sản xuất phải thấy được rằng các trung gian chính là khách hàng của mình. Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ước muốn của các trung gian là vô cùng cần thiết. Theo MC Vey "người trung gian thường hành động như một người mua hàng của họ rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình… họ quan tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua". Nhà sản xuất phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian. Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì công ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống mạng lưới bán hàng. Bên cạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng những hình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả. Biết kết hợp hài hoà giữa thưởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý. 1.3.3.2 Đánh giá hoạt động của các thành biên mạng lưới . Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả. Với các thành viên mạng lưới cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thành viên mạng lưới song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khối lượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong mạng lưới . - Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên mạng lưới . Thông thường người quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên: + Doanh số bán hiện tại của các thành viên mạng lưới so với lượng bán hàng trong lịch sử. + So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên mạng lưới với tổng lượng bán của các thành viên mạng lưới . + Lượng bán của từng thành viên mạng lưới so với các chỉ tiêu đã được xác định trước. Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động mạng lưới , cho từng thành viên mạng lưới để từ đó có hướng đầu tư thích hợp. - Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của các thành viên mạng lưới . Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi: + Mức tồn kho trung bình của các thành viên mạng lưới là bao nhiêu? + Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào? - Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên mạng lưới dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó. Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc mạng lưới tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT THẮNG I. Tổng quát Về Công ty Việt Thắng. 1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Việt Thắng là một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật (BVTV) phục vụ cho sản xuất nông nghiệp . Được Thành lập theo giấy phép số 002080 Ngày 14 Tháng 4 Năm 1994 Của UBND Tỉnh Hà Bắc (cũ), Số đăng ký kinh doanh 044579 do Sở Kế hoạch & Đầu tư Tỉnh Bắc Giang cấp. Tên Công ty : Công ty Việt Thắng Tên Giao dịch đối ngoại : Việt Thắng Company CO, LTD Tên Viết Tắt : VITHCO Trụ Sở chính : 398 Đường Xương Giang - Thị xã Bắc Giang - Tỉnh Bắc Giang Là một đơn vị kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật từ những năm 1985, đến năm 1994 thì thành lập Công ty , hoạt động theo luật công ty. Sản phẩm của công ty chuyên cung cấp cho các nông , lâm trường , các trang trại và phục vụ cho đông đảo bà con nông dân ở tất cả các vùng miền trong cả nước . Là một Công ty trách nhiệm hữu hạn cùng với các tổ chức kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật của tập thể, cá nhân và quốc doanh hợp thành một hệ thống, thống nhất để phục vụ cho sản xuất nông nghiệp. Trong hệ thống đó thì chủ đạo là cơ sở quốc doanh . Công ty Việt Thắng là một mắt xích quan trọng trong hệ thống đó . Công ty Việt Thắng là một trong số ít công ty có các sản phẩm của các nước tiên tiến của Nhật, Mỹ, Anh, Pháp ... như : Validacin, Daconil, Denfin, Cyperkill...Và được các hãng nước ngoài, nước ngoài giao cho Việt Thắng độc quyền phối chế, sang chai , đóng gói và cung ứng trên thị trường Việt Nam và xuất khẩu. Ưu thế cạnh tranh của công ty trên thị trường chủ yếu được quyết định bởi chất lượng sản phẩm và sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm của công ty đã có nhiều năm . Sản phẩm thuốc bảo vệ thuốc thực vật do Việt Thắng sản xuất và cung ứng bao gồm: - Thuốc trừ sâu. - Thuốc trừ bệnh . - Thuốc trừ cỏ. - Thuốc kích thích sinh trưởng......... Công ty khi mới thành lập có vốn kinh doanh là : 5.261.000.000 đồng. - Tính đến 31/12/2003, vốn kinh doanh của công ty là: 17.339.489.144 đồng. Vốn cố định : 8.864.491.675 đồng. Vốn lưu động: 8.474.997.000 đồng . Tổng số lao động có có đến 31/12/2003 là 189 người . Quy mô hoạt động : Tuy là công ty ngoài quốc doanh nhưng công ty có thị trường rộng khắp cả nước với 04 chi nhánh tại Hà Nội , Thành Phố Hồ Chí Minh, Quảng Ngãi và Bắc Ninh. Có 230 Đại Lý Cấp I. Các Tỉnh phía bắc: 140 Đại lý Cấp I . Các tỉnh Miền Trung : 10 Đại lý cấp I Các Tỉnh Miền Nam và Đồng bằng sông Cửu Long: 80 Tổng Đại lý. Về trang thiết bị:Công ty đã trang bị cho mình hệ thống trang thiết bị tương đối hoàn chỉnh: - Một nhà máy sản xuất được trang bị: 5 dàn máy đóng gói tự động 20 dàn máy đóng gói bán tự động 10 máydập nút . và một số trang thiết bị cần thiết khác - Một đường điện cao thế chuyên dùng - 2 nhà kho nguyên liệu - Ba nhà sản xuất trong đó có 1 nhà lạnh - Bốn kho chứa hàng hoá - Hai trụ sở chi nhánh tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh - Mười xe ô tô vận tải - Văn phòng công ty được trang bị những trang thiết bị cần thiết như:máy vi tính ,điện thoại, máy fax, photcoppy... 2. Cơ Cấu Bộ Máy Của công ty. 2.1. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Việt Thắng: Sản Xuất : Nhà máy sản xuất căn cứ trên nhu cầu tiêu thụ của thị trường mà phòng kế hoạch đề ra , sản xuất các loại thuốc Bảo vệ thực vật để phục vụ và đáp ứng kịp thời người tiêu dùng trong cả nước. Kinh doanh : Phòng Marketing cùng phòng kế hoạch giới thiệu sản phẩm thuốc chất lượng, uy tín và xây dựng các chế độ khuyến mãi với từng mặt hàng trong từng thời điểm cần thiết để kích thích tiêu thụ các hàng hóa ( nguyên vật liệu, thuốc bảo vệ thực vật........) và mở rộng kinh doanh hàng hóa sản xuất trong nước và xuất khẩu . Thị Trường quyết định sự tồn vong của sẩn phẩm công ty đặt lên hàng đầu và đó là nhiệm vụ cực kỳ quan quan trọng trong thời kỳ đổi mới. 2.2. Đặc điểm tổ chức quản lý sản xuất và kinh doanh tại công ty Việt Thắng. * Bộ máy quản lý cuả công ty: Công ty Việt Thắng là đơn vị đóng trên địa bàn phường Ngô Quyền - Thị xã Bắc Giang- Tỉnh Bắc giang có nhiều đại lý tiêu thụ thuốc Bảo vệ thực vật (BVTV) và được bà con nông dân cả nước biết đến như một địa chỉ quen thuộc. Công ty vừa sản xuất vừa kinh doanh, vì thế Công ty lựa chọn hình thức tổ chức theo phương pháp tập trung có phân cấp quản lý . Giám đốc chỉ đạo và quản lý, phó giám đốc điều hành và các phòng, ban, nhà máy, phân xưởng sản xuất chịu trách nhiệm thi hành. Sơ đồ 9: Tổ chức bộ máy công ty Việt Thắng Giám đốc công ty Phó Giám đốc Kinh doanh Phòng kế toán tài vụ Phó Giám đốc Sản Xuất Phòng Marketing Tiếp Thị Phòng kế hoạch kinh doanh Phòng nhập khẩu Phòng kỹ thuật Ban cơ điện Ban kiểm Định KCS NhàMáy Sản xuất Phòng Tổ chức Hành chính  * Nhiệm Vụ của các phòng ban. Ban giám đốc: Giám đốc : Là người đứng đầu đại diện cho nhân viên toàn công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật Nhà nước. Phó giám đốc ( Phụ trách kinh doanh): chỉ đạo theo dõi tình hình tiêu thụ , kế hoạch mở rộng thị trường và trực thay giám đốc đi vắng. Phó giám đốc( phụ trách sản xuất): Chỉ đạo sản xuất , công tác kỹ thuật, nghiên cứu ứng dụng các phát minh tạo sản phẩm mới. Phòng tổ chức hành chính: Lập kế hoạch nhân sự , bố trí điều phối nhân sự theo yêu cầu sản xuất kinh doanh. Tổ chức phân loại và định mức lao động để trả lương , thực hiện theo dõi tăng lương thưởng cho CB- CNV. Quản lý các phòng, xây dựng chỉnh trang khuôn viên công ty , thoe dõi việc tu sửa cảnh quan công ty đảm bảo vệ sinh môi trường. Phòng kế hoạch kinh doanh: Lập kế hoạch sản xuất hàng tháng hàng quý, năm cho nhà máy sản xuất . Theo dõi việc nhập nguyên liệu nước ngoài để ổn định sản xuất và tiêu thụ hàng hóa. Tổng hợp quá trình đưa sản phẩm ra tiêu thụ. Phòng Marketinh- Tiếp thị : Sưu tầm, giới thiệu và đề xuất các sản phẩm Thuốc BVTV phù hợp thị trường để tiến hành nghiên cứu đưa vào sản xuất . Đưa ra các mẫu mã bao bì nhãn mác thuốc phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng để cải tiến các mẫu mã của sản phẩm không còn phù hợp . Quảng cáo sản phẩm qua các phương tiện thông tin , in các catalogue giới thiệu sản phẩm đang được ưa chuộng và sản phẩm mới. Phòng Kế toán tài vụ: Quản lý chặt chẽ tài sản , nguồn vốn của công ty. Tổ chức phân bổ chính xác chi phí và tính giá thành sản phẩm cho Giám đốc và cơ quan chức năng . Giám sát việc thu chi tài chính trong công ty , Cung cấp thông tin tài chính cho Giám đốc và cơ quan chức năng . Thông qua việc ghi chép phản ánh giám đốc kiểm tra tình hình thực hiện các chỉ tiêu nhiệm vụ kinh doanh Phòng kỹ thuật: Theo dõi quy trình sản xuất tạo sản phẩm, kịp thời điểu chỉnh các sai sót kỹ thuật, kiểm tra nguyên vật liệu trước khi đem vào sản xuất. Cải tiến quy trình công nghệ tạo sản phẩm ,theo dõi tình trình tiêu hao nguyên vật liệu với từng lọai sản phẩm phòng kế hoạch kinh doanh xây dựng định mức kế hoạch tiêu hao nguyên vật liệu . Nhà máy sản xuất: Sản xuất các chủng loại sản phẩm theo đúng các chỉ tiêu, định mức và kế hoạch mà công ty đã đề ra. Bộ phận cơ điện Quản lý và tiến hành sửa chữa đột xuất, định kỳ hệ thống điện, máy móc trong công ty . Bộ phận kiểm định KCS: Giám sát việc kiểm tra các định mức kỹ thuật của các loại thành phẩm cho phép hay không cho phép nhập kho thành phẩm. 2.3. Công tác quản lý tài chính của công ty - Hình thức tổ chức bộ máy kế toán Hình thức tổ chức kế toán hiện nay mà công ty áp dụng là hình thức kế toán tập trung. Hình thức này công ty chỉ có một phòng kế toán duy nhất để thực hiện toàn bộ công tác kế toán ở công ty. Công ty có 04 chi nhánh ởThành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bắc Ninh và Quảng Nam. Định kỳ chuyển về phòng kế toán tài vụ công ty để kiểm tra và ghi sổ kế toán. Tại phòng kế toán tài vụ của công ty thực hiện việc ghi sổ kế toán tổng hợp, sổ kếtoán chi tiết và toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinh ở tất cả các đơn vị bộ phận trong công ty Sơ đồ 10: Bộ máy kế toán tập trung của công ty Việt Thắng Trưởng phòng tài vụ (kế toán trưởng) KẾ TOÁN TỔNG HỢP KIÊM KẾ TOÁN TSCĐ KẾ TOÁN 04 CHI NHÁNH KẾ TOÁN VẬT TƯ HÀNG HOÁ KẾ TOÁN NGÂN HÀNG KẾ TOÁN DOANH THU CÔNG NỢ KẾ TOÁN THANH TOÁN THỦ QUỸ Phòng kế toán có 10 nhân viên, toàn bộ đặt dưới sự chỉ đạo của trưởng phòng kiêm kế toán trưởng. Phòng tài vụ lập chứng từ căn cứ trên các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, kiểm tra chứng từ vào các sổ chi tiết và sổ nhật ký tổng hợp, cuối kỳ báo cáo kế toán tổng hợp lập báo cáo chung toàn công ty. * Kế toán trưởng: Có nhiệm vụ hướng dẫn chế độ, thể lệ kế toán tài chính cho mọi nhân viên. Kiểm tra phân tích kế toán tài chính, ký duyệt các chứng từ liên quan đến hợp đồng kinh tế. Tổ chức việc ghi chép, phản ánh chính xác, trung thực kịp thời toàn bộ hoạt động theo quy định của chế độ kế toán. Báo cáo quyết toán cho năm tài chính cùng Giám đốc lập kế hoạch tài chính cho năm tiếp theo. Bên cạch đó kế toán trưởng còn có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc trong việc ký kết các hợp đồng kinh tế * Kế toán tổng hợp: Làm nhiệm vụ tổng hợp các báo cáo theo quy định nhà nước. Định kỳ khi nhận chứng từ sổ sách của các phần hành kế toán gửi lên có nhiệm vụ nhập dữ liệu vào máy tính kịp thời, chính xác để tờ đó làm cơ sở cho việc tổng hợp cũng như báo cáo tài chính. Ngoài ra kế toán tổng hợp làm phần hành tài sản cố định và tính giá thành sản phẩm * Kế toán thanh toán: Làm nhiệm vụ theo dõi tình hình thu chi tiền mặt. Lập các phiếu thu chi hạch toán chính xác các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, thu hồi tạm ứng thực hiện việc theo dõi nộp thuế GTGT tại đơn vị. Hàng ngày tiến hành ghi sổ vào nhật ký thu chi tiền mặt và lên nhật ký chứng từ số 01 và bảng kê số 01. Căn cứ tên bảng chấm công mà phòng hành chính cung cấp tính toán lương và các khoản phải nộp báo cáo cho kế toán tổng hợp. * Kế toán vật tư: Căn cứ vào nhập xuất của phòng kế hoạch kinh doanh theo dõi tình hình nhập - xuất - Tồn kho vật tư đưa vào sổ chi tiết và lên nhật ký chứng từ. Cuối tháng lập bảng phân bổ vật tư số 03 và tính giá thành vật từ số 04. * Kế toán ngân hàng: có nhiệm vụ lập và chuyển các chứng liên quan đến việc thanh toán qua ngân hàng như chuyển khoản, tiền vay (nội tệ, ngoại tệ) theo dõi sự biến động tỷ giá hối đoái để kịp thời cung cấp thông tin cho cấp trên và có biện pháp thực hiện việc lưu chuyển tiền tệ một cách hợp lý. Cuối kỳ lên bảng kê số 02 và bảng kê số 04 và nhật ký chứng từ số 02. * Kế toán doanh thu và công nợ: Theo dõi tình hình bán hàng tại công ty và trên hoá đơn bán hàng của phòng kinh doanh xác định công nợ của khách hàng, chủ động đề xuất với kế toán trưởng trong việc thu hồi công nợ (trả chậm, khó đòi). Căn cứ vào chứng từ lên nhật ký số 08. * Thủ quỹ: chiụ trách nhiệm thu chi hàng ngày đảm bảo thu đúng thu đủ, ghi chép chính xác hàng ngày kết sổ đối chiếu việc thu chi với kế toán tiền mặt, thực hiện kiểm quỹ và báo cáo ngày. * Kế toán 4 chi nhánh: Ghi chép các nghiệp vụ kinh tế phát sinh tại 4 chi nhánh, cuối kỳ gửi báo cáo về phòng tài vụ công ty. II. Tình hình hoạt động của công ty trong những năm gần đây 1. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây: Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh các năm 2000-2003 Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm2002 Năm2003 Tổng doanh thu 88.080.018.775 90.182.624.961 115007.529.517 130.505.703.827 Doanh thu thuần 88.080.018.775 90.182.624.961 115007.529.517 130.505.703.827 Giá vốn bán hàng 82.841.347.094 83.340.451.836 110.160.381.430 125.107.129.615 Lợi nhuận gộp 5.238.671.681 6.842.173.125 4.847.148.037 5.398.57.4212 Chi phí bán hàng 2.892.950.073 2.902.710.903 3.438.629.096 3.864.214.506 Chi phí quản lý công ty 1.541.122.739 2.702.892.288 4.367.680.306 4.752.595.058 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 504.498.869 1.236.565.937 -3.004.161.635 -3.883.893.955 Thu nhập hoạt động tài chính 0 1.219.074.876 4.761.404.657 4.989.217.353 Chi phí hoạt động tài chính 0 1.364.015.259 881.782.425 665.658.603 Lợi nhuận trước thuế 287.505.757 716.795.287 875.096.917 1.105.323.398 Thuế thu nhập công ty 71.762.689 179.189.821 218.774.229 276.330.849 Lợi nhuận sau thuế 251.288.068 537.569.466 656.322.688 828.992.539 Nguồn:phòng kế toán Biểu đồ 1: So sánh doanh thu trong 3 năm 2001-2003 Đơn vị: (1000đồng) Doanh thu thuần của công ty tăng rất nhanh trong 4 năm từ 2000 đến 2003: từ mức tổng doanh thu năm 2000 là 88.080.018.775 đồng đến 130.505.703.827 đồng năm 2003 tăng 48%. Doanh thu của năm 2002 tăng so với năm 2001 là 24.5%,năm 2003 tăng so với năm 2002 là 8,45%. Qua đó phản ánh tình hình kinh doanh của công ty là có hiệu quả, doanh thu tăng đều theo từng năm. Sức mua của thị trường tăng, phạm vi tiêu thụ sản phẩm của công ty lớn, các chiến lược kinh doanh của công ty là hợp lý, tạo ngày càng nhiều niềm tin ở người tiêu dùng. Mặc dù trong 2 năm 2002 và 2003 sản xuất kinh doanh của công ty không tốt. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh năm 2002 là -3.004.161.635 năm 2003 là -3.883.893.955 tuy nhiên xét lợi nhuận thu được của công ty vẫn tăng đèu qua các năm năm 2000 chỉ đạt mức lợi nhuận là : 251.288.068 đến năm 2003 đã là 828992539 tăng 229,9% do sự tăng nhanh của các hoạt động tài chính. Tuy nhiên các loại chi phí: Chi phí bán hàng, chi phí quản lý công ty... cũng tăng nhanh. Chi phí bán hàng năm 2003 so với năm 2000 tăng 33,6%, chi phí quản lý công ty tăng 208,4% Điều này có thể giải thích là do công ty mở rộng sản xuất. Tình hình tài chính của công ty hiện nay là lành mạnh thể hiện ở nhiều chỉ tiêu như: Các nguồn vốn và tài sản đều được cân đối, không có khoản nợ thuế hoặc các khoản nộp đọng chuyển từ năm nay sang năm khác, các khoản tiền lương, tiền thưởng của công nhân viên đều thanh toán đầy đủ, kịp thời, không có khoản nợ cán bộ nhân viên, có tích lũy. Chỉ số về khách hàng dùng sản phẩm của công ty không ngừng tăng lên, hàng hóa bán ra đa dạng và tăng nhanh. Số khách hàng thắc mắc về chất lượng sản phẩm giảm thiểu, nhiều khách hàng động viên chất lượng sản phẩm tốt . Số khách hàng gắn bó nhiều năm với Việt Thắng tăng. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm Qua tình hình số liệu trên ,ta thấy công ty đã có nhiều biện pháp tăng doanh thu, tăng lợi nhuận thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước và không ngừng nâng cao đời sống CB- CNV Góp phần ổn định và phát triển của công ty trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay. Hợp tác kinh doanh với các hãng nước ngoài có thế mạnh và tiên tiến nhất về sản phẩm hàng hóa, và tiềm lực trong kinh doanh thông qua hợp đồng kinh tế nhập khẩu những nguyên liệu thuốc BVTV thuốc kích thích sinh trưởng có chất lượng tốt nhất Trong những năm qua và hiện nay cơ sở đã tập tìm hiểu, cải tiến để sản phẩm sản xuất ra những sẩn phẩm thuốc BVTV tiên tiến chất lượng cao, đã đáp ứng nhu cầu đa dạng về chủng loại mẫu mã và chất lượng. Với nhiệm vụ là một đơnvị sản xuất kinh doanh phục vụ cho sự phát triển của nền nông nghiệp nước nhà trong những năm qua công ty đã không ngừng đổi mới công nghệ ,mở rông trao đổi buôn bán, với các hãng trên thế giới. Cụ thể hàng năm công ty đã nhập nguyên liệu đầu vào củấcc hãng hoá chất nổi tiếng trên thế giới như:takeda-Meiwa, Mitsubishi, Nichimen...Kim ngạch nhập khẩu nguyên liệu cũng tăng dần qua các năm: Bảng 2: Tổng giá trị nhập khẩu các năm 2000-2003 Đơn vị :USD Năm 2000 2001 2002 2003 3 tháng đầu năm 2004 Giá trị (USD) 3.578.272 5.488.029 5.501.130 5.955.039 1.108.258 Số lượng (tấn) 780 800 815 823 Nguồn: Phòng nhập khẩu Điều này chứng tỏ lượng hàng của công ty cung ứng ra thị trường ngày càng tăng hàng của công ty ngày càng được bà con nông dân tin dùng. Biểu đồ 2: So sánh tình hình nhập khẩu nguyên liệu Đơn vị: USD trong 3 năm 2001-2003 Tổng kim ngạch nhập khẩu của công ty năm 2002 tăng so với năm 2001 là %,năm 2003 tăng so với năm 2002 là %,phản ánh sự phát triển của công ty đối với thị trường tiêu thụ.Sản phẩm của công ty làm ra ngày một nhiều do nhu cầu tiêu thụ tăng. Các mặt hàng chủ yếu của công ty: - Thuốc trừ sâu: Bestox 5EC Kayazianon 40EC, 50EC Delfin WG Cypermap 25EC, 10EC Bassa 50EC - Thuốc trừ bệnh: Đaconil 75WG Kasai 21,2WP Validacil 3L, 5L Zineb 80WP - Thuốc trừ cỏ: Machete 60EC Comic 41SL Trong đó thuốc vi sinh và có nguồn gốp vi sinh là 50%.Sản phẩm của công ty năm 1999 đã đạt giải khuyến khích trong cuộc thi chất lượng Việt Nam . Sở dĩ công ty vẫn phải nhập nguyên liệu của nước ngoài là vì ở nước ta hiện nay vẫn chưa sản xuất được nguyên liệu thay thế, các sản phẩm nhập từ các nước phát triển ít có tác động xấu đến môi trường cũng như đối với sức khoẻ của con người. Do có sự tín nhiệm với khách hàng cho nên việc cung ứng của nước ngoài được đều đặn theo đúng kế hoạch. Trong năm 2003 công ty đã nhập nguyên liệu theo số liệu thể hiện trong bảng số sau: Bảng 3: Tình hình nhập nguyên liệu của Công ty năm 2003 Tên nguyên liệu nhập Số lượng(kg) Thành tiền(1000đ) Thuốc trừ sâu 481.630 38.762.627 -Kayazinon 65.120 9.657.269 -Cypermap 29.500 6.884.308 -Bassa 80.000 6.746.002 Đip 180.000 1.330.021 Sathongshuang 30.000 3.056.940 Cyperkill 42.000 4.024.070 Bestox 40.000 5.768.405 Delfin 15.010 4.295.592 * Thuốc trừ bệnh 316.604 38.779.589 Kasai 96.000 11.873.559 Đaconil 18.100 8.208.346 Zineb 60.000 4.573.847 Valiadacin 25.360 15.208.900 Phụ gia: 26144 1.903.860 Validamy 60.000 1.332.596 A.Tlox 9.000 1.410.784 Vali bột 7.000 1.086.571 Sulfat Cu 5.000 1.155.062 * Thuốc trừ cỏ 44.400 4.042.057 Machete 29.400 2.896.033 Cosmic 15.000 1.146.024 Nguồn: Phòng nhập khẩu *Hàng hoá bảo vệ thực vật nhập 20.000 1.631.485 Cần nhiều nguyên liệu đầu vào đồng nghĩa với việc sản xuất được mở rộng. Số lượng lao động của công ty cũng tăng lên theo từng năm. Bảng 4: Tình hình nhân lực của Công ty các năm 2000-2003 Đơn vị: người Năm 2000 2001 2002 2003 Số lượng lao động 147 165 174 189 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Ngoài ra số lượng lao động còn tăng lên trong thời vụ.Đời sống của cán bộ công nhân viên công ty cũng ngày càng được nâng lên: Bảng 5: Thu nhập bình quân của CBCNV các năm 2000-2003 Đơn vị: đồng Năm 2000 2001 2002 2003 Thu nhập bình quân đầu người /tháng 1.409.921 1.452.925 1.721.765 1.834.347 Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Từ năm 2000 đến năm 2003 thu nhập bình quân đầu người một tháng tăng từ 1.409.921 lên 1.834.347 tăng khoảng 30,1%. Đây là một mức tăng khá cao khẳng định sự nỗ lực của toàn thể ban lãnh đạo công ty cũng như toàn bộ công nhân viên công ty. 2. Trách nhiệm với môi trường xã hội. Công ty đã xây dựng luận chứng bảo vệ môi trường và đã đuợc bộ khoa học công nghệ và môi trường phê duyệt; cơ sở đã đầu tư thực hiện theo phương án đã duyệt. Là một ngành kinh doanh đòi hỏi phải tiếp xúc với một số loại hoá chất nhất định nên công ty đã có những chế độ , những quy định cụ thể cho nhân viên của mình về an toàn lao động cũng như bảo vệ môi trường xung quanh. Tất cả công nhân đều được trang bị bảo hộ lao động cần thiết và phải tuân thủ nghiêm ngặt những quy định về an toàn lao động. Công ty đã đầu tư hàng trăm triệu đồng vào việc xây dựng hệ thống xử lý nước thải. Đầu tư xây dựng một ao thả bèo tây rộng 1.500 m2 để xử lý nước thải lần cuối cùng trước khi thoát ra ngoài. Đầu tư sửa chửa nâng cấp toàn bộ nhà sản xuất , nhà kho ... Công ty đã thường xuyên tự kiểm tra nội bộ và nhờ các cơ quan chưc năng kiểm tra, giúp đỡ. 3. Thực hiện nghĩa vụ với nhà nước Trong những năm qua Công ty đã thực hiện tốt nghĩa vụ nộp ngân sách đối với nhà nước và tăng dần qua các năm được thể hiện ở bảng số liệu sau: Bảng 6: Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước các năm 2000-2003 Đơn vị tính: VND Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 Thuế 5.114.459.782 5.418.365.182 5.542.764.884 5.642.374.502 1.GTGT hàng bán nội địa 581.318.323 703.443.714 764.254.884 1.340.090.378 2.GTGT nhập khẩu 4.430.696.222 4.504.211.111 4.527.882.256 3.992.328.202 3. TNDN 71.762.689 179.189.821 218.774.229 276330849 4. Nhà đất 1.067.220 1.067.220 1.067.220 1.067.220 5.Thuế khác + các khoản phải nộp khác 29.615.328 30.453.316 30.786.315 32.557.853. Nguồn: Phòng Kế toán Tổng giá trị mà công ty đã nộp cho nhà nuớc trong những năm qua là tương đối đáng kể .Tăng dần đèu qua các năm :năm 2000 nộp 5.114.459.782 năm 2003 nộp 5.642.374.502 tăng 10,3%. Các khoản thuế phải nộp tăng dần qua các năm trong đó phần thuế giá tri gia tăng nhập khẩu và thuế nhập khẩu thấp nhất năm 2003 cũng chiếm tới 70,8%. Điều này đồng nghĩa với việc nhucầu sản xuất của công ty ngày càng cao tuy nhiên nó cũng có nghĩa là sự phụ thuộcvào ngày càng lớn vào sự cung ứng của các hãng nước ngoài.thuế thu nhập công ty cũng tăng năm 2003 tăng khoảng 26,3% so với năm 20002. Với những đóng góp đáng kể vào ngân sách nhà nước công ty đã 2 lần nhận được bằng khen của thủ tướng chính phủ (năm 2001 và 2002), 3 lần nhận bằng khen của Bộ Tài chính (các năm 1999,2000,2003). 4. Một số thuận lợi và khó khăn mà công ty Việt Thắng đang gặp phải 4.1. Thuận lợi - Về thị trường Hiện nay công ty Việt Thắng có một thị trường đầu vào rất đa dạng những nhà cung ứng của công ty Việt Thắng là các hãng nổi tiếng trên thế giới như Takeda - Meiwa, Mitsubishi và công ty Nichimen đặc biệt công ty còn ký được những hợp đồng độc quyền cung ứng sản phẩm có chất lượng cao với giá cảcạnh tranh với các hãng trên tại thị trường Việt Nam. Đây là một lợi thế quan trọng của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác - Về thị trường đầu ra: Hiện nay công ty đã có quan hệ rất tốt đối với các khách hàng trên toàn quốc, bà con nông dân rất tin dùng sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật của công ty. Cụ thể công ty đã đạt được giải khuyến khích cuộc thi chất lượng hàng Việt Nam chất lượng cao năm 1999 do người tiêu dùng bình chọn. Đặc biệt công ty có những quan hệ mật thiết với các trang trại lớn ở các tỉnh phía bắc để cung ứng thuốc bảo vệ thực vật 4.2. Những khó khăn Trong cơ chế thị trường là cạnh tranh khốc liệt, diễn ra thường xuyên, liên tục giữa các công ty về chất lượng giá cả khách hàng ... nhằm đạt mục đích kinh doanh của mình . Đó luôn luôn là một thách thức đối với sự thành công của công ty . Do công ty kinh doanh mặt hàng mang tính chất thời vụ do vậy công ty cần một lượng vốn lớn để nhập nguyên liệu dữ trữ do vậy rất khó khăn huy động vốn. Phải vay ngân hàng lượng vốn lớn trả lãi vay nhiều ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh Do mở rộng thị trường cả nước rất khó khăn cho công ty trong việc theo dõi và thanh toán công nợ với các đại lý. Tình hình sâu bệnh, mùa màng, thời tiết, thiên tai, ảnh hưởng đến sản xuất, đời sống và sức tiêu thụ của nông dân, do vậy ảnh hưởng tới việc tiêu thụ sản phẩm hàng hóa. Năng lực trình độ quản lý còn hạn chế chưa đáp ứng những đòi hỏi đối với sự phát triển nhanh của công ty. Do thị trường rộng lớn đồng nghĩa với các khoản chi phí sản xuất kinh doanh còn cao chi phí vận chuyển... - Các chi phí quản lý, chi phí bán hàng vẫn còn cao. III: Thực trạng mạng lưới bán hàng của Công ty TNHH Việt Thắng 1. một số đặc điểm và thực trạng thị trường của công ty tnhh Việt Thắng Trong nền kinh tế thị trường viêc chiếm lĩnh thị trường và mở rọng thị trườngbao giờ cũng là mục tiêu đươc quan tâm nhièu nhất. Đối với ngành sản xuất thuốc bảo vệ thực vật thì vấn đề thị trường càng trở nên câp thiết hơn bao giờ hết, trước khi bước vào ngưỡng cửa của một thời kỳ phát triển mới. Công ty tnhh việt thắng là đơn vị sản xuất kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật nên thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty chủ yế là thị trường trong nước và tâp trung ở những vùng nông thôn, những nơi có nông nghiệp phát triển. Hiện nay công ty đã xây dựng dược cho mình một thị trường rộng lớn, thị trường của công typhân bổ rộng khắp trên toàn quốc, trải dài từ bắc vào nam. Để phân tích thị trường của công ty trước tiên chúng ta đi phân tich tổng hợp từng nhóm khu vực thị trường như sau. Bảng7: Tổng hợp doanh thu theo từng nhóm thị trường của công ty qua các năm Đơn vị:1000đ Nhóm thị trường Năm 2000 Tỉ trọng Năm 2001 Tỉ trọng Năm 2003 Tỉ trọng M bắc 40129880 45,6 40140175 44,5 58294530 44,7 MBT bộ 5474179 6,2 6364551 7,1 3523200 2,7 NTBộ-T nguyên 5891259 6,74 7022953 7,8 10833842 8,3 M nam 36584697 41,5 36654944 40,6 57854129 44,3 Tổng 88080018 100 90182625 100 130505704 100 Nguồn: phòng kinh doanh Qua bảng số liệu trên bảng7 ta thấy doanh thu tiêu thụ ở hai khu vực thị trường đó là Miền bắc và Miền namchiếm tỉ trọng rất lớn trong tổng doanh thu của công ty còn hai khu vực thị trường bắc trung bộ và nam trung bộ-tây nguyên chiếm tỉ trọng rất nhỏ trong tổng doanh thu của công ty. Nguyên nhân là do miền nam và miền bắc là hai vùng có nền sản xuất nông nghiệp phát triển mạnh nhất nước ta với hai vựa lúa lớn nhất nước ta đó là đồng bằng sông hồng và đồng bằng sông cửu long. Miền bắc là thị trường truyền thống gắn liền với quá trình hình thành và phát triển của công ty. Mức tiêu thụ ở thị trường này chiếm tỉ trọng cao trong tổng doanh thu của công ty và có sự tăng lên ổn định qua các năm. năm 2003 doanh thu bán hàng của công ty tại khu vực này là:58294530000 tăng 18164650000 so với năm 2000 đây là một mức tăng khá cao đièu nàychứng tỏ tình hình tiêu thụ của công ty ở khu vực thị trường này là rất tốt. ậ thị trường này công ty đã thiêt lâp dược nhiều khách hàng chuỳen thống . Bắc trung bộ: khu vực thị trường này có sự biến đổi phức tạp doanh thu ở khu vực này rất thấp và có xu hướng giảm trong nhưng năm gần đâycụ thể năm 2003 doanh số của công ty ở khu vực này chỉ đạt: 3523200000 giảm: 1950979000 so với năm 2000. việc giảm sút này là do trong những năm gần đây ở khu vực này thường xuyên xảy ra bão lụt, thiên tai đã ảnh hương đén công tác tiêu sản phẩm của công ty Nam trung bộ và tây nguyên: ở khu vực thị trường này tình hình tiêu thụ sản phẩm của công tycũng rất tốt, khả năng thâm nhập thị trường là rất tốt biể hiện là doanh số tiêu thụ ở khu vực này có sự tăng lên rất nhanh cụ thể từ năm 2000 đén năm 2003 doanh thu tại khu vực này tăng: 4942583000 mức tăng là: 83,9%, một mức tăng kỷ lục đây là dấu hiệu cho thấy đây hứa hẹn sẽ là thị trường lớn của công ty trong tương lai. Dây là thị trương mới của công ty trong những năm vừa qua công ty đang chú ý đến việc mở rộng và phát triển thị trường ở khu vực này vì vậy doanh thu tiêu thụ ở khu vực này tăng lên rất nhanh. Miền nam: đây cũng là thị trường mới của công ty do vậy tốc độ tăng trưởng doanh thu bán hàng của công ty ở khu vực này là rất cao khả năng thâm nhập và làm quen với thị trường lát đáng kể thể hiện là doanh thu tieu thụ sản phảm tăng nhanh cụ thể năm 2003 tăng so với năm 2000 là: 21269151000 đạt mức tăng trưởng: 58,1% một mức tăng rất cao . diều này có thể nói đây là khu vực thị trường có nhu cầu sử dụng thuốc bảo vệ thực vật mạnh và nhu cầ đó có xu hướng tăng mạnh. 2 Thực trạng hệ thống mạng lưới bán hàng tại Công ty TNHH Việt Thắng 2.1. Tầm quan trọng của hệ thống mạng lưới Marketing tại Công ty TNHH Việt Thắng Một yếu tố rất quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh là tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm được tiêu thụ tốt, nhanh, gọn sẽ đảm bảo cho vòng quay của Công ty được nhanh và hiệu quả từ sản xuất tới các hoạt động của các phòng ban. Việc tạo lập và nhìn nhận vai trò, tầm quan trọng của hệ thống mạng lưới bán hàng sản phẩm tại Công ty TNHH Việt Thắng được bắt đầu từ năm 1999. Trước đây công tác tiêu thụ sản phẩm được quan tâm song để có một định nghĩa, một khái niệm về mạng lưới bán hàng theo quan điểm Marketing là điều rất mờ nhạt tại Công ty. Từ năm 1999, sau khi đã nghiên cứu và có nhìn nhận cơ bản về Marketing, Công ty đã có những thay đổi lớn. Việc thành lập hệ thống mạng lưới bán hàng theo quan điểm Marketing đã giúp Công ty có những chiến lược, những bước đi vững vàng trong sự nghiệp kinh doanh của mình. Sản phẩm của Công ty luôn được cung cấp đầy đủ, sẵn sàng tới người tiêu dùng. Từ khi tạo dựng hệ thống mạng lưới Marketing phù hợp, doanh thu của Công ty tăng vượt trội. Năm 2003 doanh thu đạt 130.505.704 (tr.đ), mức tăng trưởng đạt 46%. Mặt khác, hoạt động quản lý, kiểm soát của Công ty với những người tham gia trong hệ thống mạng lưới bán hàng cũng được trọn vẹn, đầy đủ và chuyên nghiệp, hiệu quả hơn. 2.2thực trạng mạng lưới bán hàng của công ty Nhận thấy tầm quan trọng và lợi thế của việc thiết lập hệ thống mạng lưới bán hàng hiệu quả, Công ty đã không ngừng nghiên cứu thiết lập và từng bước hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng của mình dựa trên những căn cứ sau: - Dựa vào thị trường mục tiêu của Công ty: Hầu hết các sản phẩm của Công ty đến với bà con vùng nông thôn, miền núi, những tỉnh xa địa bàn Công ty nên yêu cầu hệ thống mạng lưới bán hàng dài. Mặt khác, những vùng thị trường nông nghiệp phát triển, Công ty cũng phải thiết lập những cấu trúc mạng lưới phù hợp, khác biệt so với thị trường nông nghiệp chậm phát triển, nhỏ lẻ. - Dựa vào đặc tính sản phẩm: sản phẩm của Công ty thường là sản phẩm nhỏ, khối lượng nhỏ, dễ chuyên chở, thời hạn sử dụng dài ngày. Chỉ có một số sản phẩm yêu cầu cao về điều kiện bảo quản. - Căn cứ vào khả năng tài chính của Công ty: Tùy thuộc vào khả năng tài chính của mình mà Công ty thiết lập hệ thống mạng lưới bán hàng phù hợp. Tuy nhiên, thời gian đầu điều kiện tài chính của Công ty rất eo hẹp. Điều kiện tài chính liên quan trực tiếp đến hoạt động quản lý Công ty dành cho các thành viên mạng lưới . Ngoài ra còn dựa vào đặc điểm mạng lưới của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm các trung gian, đặc điểm của môi trường kinh tế, môi trường chính trị, luật pháp... Xuất phát từ những căn cứ đó, Công ty đã thiết lập cho mình hệ thống cấu trúc mạng lưới như sau: Mô hình 4: Mô hình các kiểu cấu trúc mạng lưới bán hàng hiện hành tại Công ty TNHH Việt Thắng CÔNG TY Chi nhánh Cửa hàng 3 Cửa hàng 2 Cửa hàng 1 Đại lý Bán buôn Bán lẻ Hộ gia đình Đại lý Bán lẻ Hộ gia đình Đại lý Ng. tiêu dùng Ng. tiêu dùng Phương thức 4 Phương thức 3 Phương thức2 2 Phương thức4 1 Ghi chú: Quan hệ trực tiếp Quan hệ phối hợp Sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật vừa phục vụ khách hàng là các hộ gia đình, vừa phục vụ khách hàng là các tổ chức trồng trọt, trang trại lớn. Vì thế, người tiêu dùng được sử dụng ở dây vừa là các hộ gia đình, vừa là các tổ chức. Phương thức 1: Đây là hình thức Công ty bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng. Loại mạng lưới này thường ít được sử dụng, khách hàng tham gia vào cấu trúc mạng lưới này chủ yếu là hộ gia đình, các tổ chức có hình thức trồng trọt lớn, trang trại trồng trọt và được chuyên môn hóa bán trực tiếp cho người tiêu dùng là cửa hàng số 1. Phương thức 2: Công ty đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng qua các tổ chức bán lẻ, các tổ chức này trực thuộc và chịu sự quản lý, điều tiết của Công ty. Hoạt động của hệ thống mạng lưới này cũng tương đối mạnh đứng sau sự hoạt động của cấu trúc mạng lưới thứ 3. Phương thức 3: sản phẩm của Công ty được bán qua đại lý rồi đại lý cung cấp cho người bán lẻ để bán hàng đến tay người tiêu dùng. Cũng có thể đại lý cung cấp trực tiếp cho người tiêu dùng. Với việc sử dụng loại mạng lưới này, khả năng bao phủ thị trường lớn hơn, hoạt động giao tiếp của các cửa hàng đơn giản hơn. Phương thức 4: Loại mạng lưới này dài, vì thế sử dụng nhiều đối với các tỉnh xa, các tỉnh miền núi, những nơi mà công ty không thể trực tiếp tiêp tiếp xúc và bán hàng cho bà con nông dân. Trước năm 2000, công tác bán hàng của Công ty còn chồng chéo, mạnh ai lấy làm, trăm hoa đua nở, cạnh tranh tự do, cạnh tranh giữa các cửa hàng,các đại lý, cạnh tranh giữa các tiếp thị trong Công ty với nhau (dưới sự dàn xếp của trưởng phòng thị trường) nhưng việc phân chia thị trường và dàn xếp của trưởng phòng chưa thể giải quyết được những vấn đề lớn do đó dẫn đến lãng phí, vận chuyển chồng chéo giữa các khu vực như “da báo”. Việc thi đua chưa có tinh thần tập thể, chưa được dàn xếp đúng mực do đó chưa tạo nên sức mạnh. Trước tình hình đó, năm 2000 lãnh đạo Công ty dã họp và bàn và tìm ra phương hướng giải quyết hiệu quả là phân khúc thị trường các cửa hàng theo từng khu vực, từng vùng riêng như sau: Cửa hàng số 1 phụ trách các tỉnh: Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh. Cửa hàng số 2 phụ trách các vùng thị trường: Hà Tây, Sóc Sơn, Đông Anh, Thái Bình, Hà Nam, Ninh Bình, Phú Thọ, Vĩnh Phúc. Cửa hàng số 3 phụ trách các vùng thị trường: Thái Nguyên, Lạng Sơn, Lào Cai, Tuyên Quang, Bắc Cạn, Cao Bằng, Thanh Hóa và các tỉnh miền Trung. Từ sau khi công tác phân chia thị trường được triển khai việc kinh doanh của Công ty diễn ra tốt đẹp hơn, tạo động lực cạnh tranh giữa các cửa hàng một cách lành mạnh làm đẩy mạnh khả năng tăng trưởng. Hệ thống mạng lưới bán sản phẩm của Công ty được bắt đầu từ 3 cửa hàng trên. Các cửa hàng này bao phủ và làm việc với tất cả các khách hàng của Công ty. Các cửa hàng đại diện cho Công ty và kinh doanh dưới sự lãnh đạo trực tiếp của trưởng phòng thị trường. Mạng lưới bán hàng của công ty không ngừng được mở rộng và hoàn thiện qua các năm hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm của không ngừng tăng lên với tốc độ rất cao qua các năm và phân bổ ngày càng rộng theo thị trường của công ty.Tính đến tháng 12 năm 2002, Công ty có hơn 230 đại lý cấp I rải khắp từ miền Bắc vào các tỉnh phía Nam. Trong đó các tỉnh phía bắc có 140 đại lý, các tỉnh miền trung có 10 đại lý, các tỉnh miền nam và đồng bằng sông cửu long có 80 đại lý nhưng chỉ sau một năm số đại lý cấp I của công ty đã tăng lên nhanh chóng đén tháng 12 năm 2003 trên toàn quốc công ty đã có trên 350 đại lý cấp I. Trong dó các tỉnh phía bắc có 220 đại lý, miền trung có 15 dại lý, các tỉnh phía nam và đồng bằn sông cửu long có 115 đại lý Bảng 8: Số lượng dại lý của công ty trên thị trường các năm 2002 –2003 Khu vực 2002 (đạilý) 2003 (đại lý) Tốc độ tăng(%) Phía bắc 140 210 50 Miền trung 10 15 50 Miền nam-DBSCL 80 125 56,25 Tông số 230 350 52,1 Nguồn: phòng kinh doanh Qua số liệu trên bảng 8 ta có thể thấy rằng mạng lưới bán hàng của công ty được mở rộng nhanh chóng, số đại lý cấp I của công ty tăng rất nhanh, tốc độ tăng trưởng số đại lý trên toàn quốc của công ty năm 2003 so với năm 2002 là: 52,1% đây là một con số khá cao trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Tốc độ tăng số lượng đại lý ở các khu vực thị trường khác nhau của công ty cũng không giống nhau khu vực thị trường có tố dộ tăng trưởng cao nhất là miền nam và đồng bằng sông cửu long với số dại lý tăng lên là: 45 đại lý và tốc độ tăng đạt: 56,2% ở miền trung và miền bắc tỉ lệ này là: 50% thấp hơn mức trung bình trên toàn quốc nhưng cũng là rất cao Bên cạnh việc hệ thống đại lý cấp I thiết lập được mạng lưới đại lý bán lẻ rộng khắp trên toàn quốc len lỏi vào các thị trường xa xôi. Hiện nay với hơn 350 đại lý cấp I và một hệ thống đại lý bán lẻ khá lớn nhưng việc phân bổ mạng lưới bán hàng của công ty còn rất nhiều hạn chế. Hiện giờ việc tập trung quá đông các đại lý trên miền Bắc và miền Nam trong khi ở khu vực thị trường miền Trung và Tây Nguyên lại quá mỏng gây ra sự mất cân bằng giữa các khu vực thị trường về khả năng tiêu thụ. Việc tập trung quá đông các đại lý ở khu vực miền Bắc và miền Nam gây ra những mâu thuẫn giữa các đại lý ở khu vực thị trường này làm giảm thị phần và lượng bán của các đại lý. Nhưng việc tập trung số đông các đại lý ở một khu vực thị trường cũng là động lực để các đại lý cố gắng hoàn thiện để nâng cao khả năng của mình. Đối tượng phục vụ của công ty là bà con nông dân trên toàn quốc. Nhưng các đại lý của công ty chủ yếu tập trung ở những thị xã, thành phố. Đây là một hạn chế rất lớn trong hệ thống mạng lưới bán hàng của công ty cần có những biện pháp thích hợp để khắc phục nhược điểm trên. Tình hình phân bổ mạng lưới các đại lý trong năm 2003 như sau: Hà Nội: 23 đại lý Thái Bình: 22 đại lý Hà Tây: 18 đại lý Hà Nam: 27 đại lý Hải Dương: 15 đại lý Ninh Bình: 20 đại lý Hưng Yên: 20 đại lý Bắc Ninh: 26 đại lý Nam Định: 22 đại lý Miền trung: 15 đại lý Bắc Giang: 22 đại lý Miền Nam: 125 đại lý Các đại lý phía Nam trực thuộc chi nhánh của Công ty tại thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài ra còn có rất nhiều các đại lý tại các tỉnh vùng cao xa xôi như Lào Cai, Yên Bái, Phú Thọ, Cao Bằng, Bắc Cạn... Sự phong phú về hệ thống các tổ chức trung gian đáp ứng thuận lợi các chiến lược bán hàng rộng rãi của Công ty. Tuy nhiên cũng làm nảy sinh một số vấn đề gây xung đột trong hoạt động của mạng lưới . Chẳng hạn tại Hà Nội số lượng đại lý dày đặc làm hạn hẹp thị trường của các đại lý, gây xung đột ngang do các đại lý tự ý giảm giá bán. Ở một số vùng thị trường khác nhau do sự quản lý độc lập của các cửa hàng đã có nhiều chính sách riêng dành cho khách hàng của mình nên đã gây sự mất ổn định trong hoạt động của hệ thống mạng lưới bán hàng. Tuy nhiên, những mâu thuẫn này rất ít khi nảy sinh ở mức cao mà chỉ dừng ở mức độ thúc đẩy sự đóng góp, cạnh tranh lành mạnh của các thành viên. Bên cạnh việc không ngừng mở rộng mạng lưới bán hàng công ty chú trọng tới việc nâng cao chất lượng mạng lưới bán hàng của mình năm 2003 hầu hết các đại lý của công ty đều có kinh nghiệm và hiểu biết về ngành kinh doanh của công ty. Họ đều đã qua đào tạo từ sơ cấp trở lên đối với ngành nông nghiệp. 3. Thành viên mạng lưới và công tác tuyển chọn các thành viên mạng lưới bán hàng tại Công ty TNHH Việt Thắng Với một hệ thống mạng lưới bán hàng đã được thiết lập như trên, hiện nay mạng lưới mạng lưới bán hàng sản phẩm của Công ty được cài đặt tại hơn 350 cơ sở trên toàn quốc (Trong đó chủ yếu tập trung ở thị trường miền Bắc). Đó là những cơ sở lớn quan hệ trực tiếp với công ty thông qua các cửa hàng. Sự phong phú về hệ thống bán hàng sản phẩm là điều kiện tốt cho bà con nông dân được tiếp xúc với sản phẩm của Công ty, đồng thời cũng là cơ sở tốt cho Công ty tạo lợi thế cạnh tranh của mình. Một điều đáng mừng, trước khi bước vào kinh doanh hầu hết những sản phẩm tự mình nghiên cứu và sản xuất, Công ty đã có nhiều năm lăn lộn ngoài thị trường để thực hiện hoạt động kinh doanh của mình nên đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm về vùng thị trường, về nhu cầu khách hàng, về thực trạng hoạt động của ngành. Chính vì sự tích lũy đó đã giúp Công ty thành công hơn trong hoạt động kinh doanh của mình. Các cửa hàng đại diện cho Công ty, nhân viên trong cửa hàng là người của Công ty. Nhân viên trong cửa hàng 70% là người tốt nghiệp chuyên ngành nông nghiệp, kỹ sư trồng trọt từ hệ cao đẳng trở nên. Số còn lại làm công tác kế toán, lập kế hoạch, chuyên chở, được tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng khối kinh tế và cũng được bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn về ngành. Các cửa hàng đại diện cho Công ty cung cấp sản phẩm cho khách hàng. Do khả năng của Công ty còn hạn chế nên với số lượng sản phẩm thực tế Công ty sản xuất ra chưa đủ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tối đa nhất. Vì thế, vẫn phải cung cấp cho khách hàng một số loại sản phẩm là hàng ngoại nhập chất lượng cao. Công ty đang dần cố gắng nghiên cứu để có những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu khách hàng mà không cần sự trợ giúp từ sản phẩm bên ngoài. Tuy nhiên, điều này còn là sự khó khăn đối với Công ty và toàn ngành. Khả năng nắm bắt thông tin thị trường còn chưa đạt hiệu quả cao như yêu cầu của Công ty đối với các cửa hàng. Do khách hàng của cửa hàng thường ở xa nên có một đội ngũ nhân viên chuyên chở hàng đưa đến tận nơi. Thông thường cửa hàng phải cử cán bộ chuyên môn đi cùng để trợ giúp những vấn đề chuyên môn. Vì chỉ được đào tạo chuyên môn nên khả năng nắm bắt, thu thập những thông tin thị trường ở các cán bộ còn chưa linh họat. Đặc thù của sản phẩm xâm nhạp nhiều với bà con ở vùng nông thôn, miền núi, vùng xa hẻo lánh nên việc tạo lập một hệ thống mạng lưới bán hàng rộng rãi là cần thiết. Mặc dù, thông tin về việc tuyên truyền, quảng cáo... ảnh hưởng rất lớn từ các nhà bán buôn, bán lẻ. Tuy nhiên, không vì thế mà Công ty lựa chọn trung gian một cách ồ ạt, thiếu khoa học. Một đòi hỏi cơ bản nhất là phải có chuyên môn nghiệp vụ. Vì họ không những là nhà kinh doanh mà còn là người bạn, người hướng dẫn cho bà con. Đó là tiêu chuẩn đầu tiên và quan trọng nhất cho việc tuyển chọn trung gian. Trong toàn quốc có hơn 350 đại lý bán hàng lớn sản phẩm của Công ty. Tất cả các cơ sở tham gia đều được hưởng những chính sách, lợi ích phù hợp. Các đại lý này kinh doanh sản phẩm của công ty và xen cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Nhiều khi chỉ vì lợi ích của mình có một số cơ sở đã bán những sản phẩm không đúng chất lượng hợc bán những nhãn hiệu hàng nhái của Công ty cho khách hàng, chất lượng không đảm bảo. Tất cả các thành phần này đã được Công ty cảnh cáo hoặc ngừng hoạt động tùy theo mức độ vi phạm. Tuy nhiên, điều này xảy ra rất ít. Năm 2001, qua kiểm tra chỉ có một cơ sở bị chấm dứt hợp đồng. Các cửa hàng bán lể làm việc trực tiếp với các đại lý, do họ ở xa nên ít bị kiểm soát. Chính vì thế cò nhiều cửa hàng bán sản phẩm không đúng chất lượng, không đúng nhà sản xuất. Đây là vấn đề khó khăn chung cho Công ty cũng như toàn ngành. Để có hệ thống mạng lưới bán hàng với các thành vien mạng lưới hoạt động ổn đinh, hiệu quả và lâu dài, Công ty đã đề ra một số tiêu chuẩn lựa chọn sau: - Người bán hàng phải có hiểu biết hoặc được đào tạo từ sơ cấp trở lên đối với ngành nông nghiệp. - Có vị trí cửa hàng thuận lợi nơi mà hoạt động trồng trọt phát triển mạnh hoặc thuận lợi giao thông đi lại. - Diện tích của cửa hàng đảm bảo sự thông thoáng, đảm bảo vệ sinh và điều kiện bảo quản cho sản phẩm. - Có đầu tư trang thiết bị về điều kiện bảo quản như tủ lạnh hay bình dựng đá... để bảo quản một số thuốc có yêu cầu bảo quản cao. - Có vốn kinh doanh từ 1.000.000đ trở nên, được ký quỹ phụ thuộc vào chính sách và thời kỳ kinh doanh của cửa hàng. - Có giấy phép kinh doanh - Các cơ sở phải thực hiện đúng những quy định sau: + Phải đảm bảo lượng dự trữ tối thiểu + Đảm bảo được mức doanh thu tối thiểu theo quy định của Công ty Đảm bảo chất lượng hàng hóa cao nhất khi đến tay người tiêu dùng đồng thời có khả năng và sẵn sàng cung cấp cho khách hàng những dịch vụ bổ trợ như: tư vấn về bệnh dịch, cách phòng tránh, giúp đỡ trong việc tiêm... Hoạt động cạnh tranh giữa các đại lý, các vùng thị trường phải lành mạnh, giảm tối đa mâu thuẫn dẫn đến xung đột mạng lưới như tự ý giảm giá bán... Yêu cầu đặt ra để lựa chọn các thành viên tương đối đảm bảo song trong quá trình hoạt động vẫn còn những bất cập. Để hệ thống mạng lưới bán hàng hoạt động có hiệu quả, Công ty và các cửa hàng phải có những chính sách phù hợp về xúc tiến, khuyến khích, quản lý... đặc biệt là các nhân viên trong phòng Marketing phải nghiên cứu tìm hiểu và giúp đỡ họ vượt qua một cách tối đa các trở ngại. 4. Hoạt động của các dòng chảy trong mạng lưới Các mạng lưới bán hàng hoạt động hiệu quả phải đảm bảo được sự hoạt động thường xuyên của các dòng chảy. Tuy nhiên để đạt được điều đó không phải bất cứ một công ty nào, một nhà quản lý nào cũng vận hành được. Tại Công ty TNHH Việt Thắng hoạt động này đã được đầu tư và vận hành khá tốt. A. DÒNG CHẢY SẢN PHẨM Thực hiện tốt dòng chảy này, Công ty đã đầu tư cho tổ chuyên chở ba ô tô chở hàng. Các ô tô này phục vụ cả 3 cửa hàng lớn, được xếp lịch theo từng tháng để chuyên chở hàng tới các cơ sở. Do đặc điểm sản phẩm nhỏ, dễ chuyên chở nên mỗi chuyến xe sẽ phục vụ một vùng thị trường trung bình từ 7-10 đại lý Nếu có nhu cầu đột xuất của khách hàng, hoặc những nơi mà số lượng đại lý ít, doanh thu không cao, Công ty đã liên lạc với tàu, xe chở khách của vùng thị trường nhờ cung cấp sản phẩm. Với phương pháp này Công ty đỡ tốn về thời gian và nhân lực. Tuy nhiên hiệu quả là không cao do xe có nhiệm vụ chính là chở khách nên đáp ứng đòi hỏi về thời gian của các đại lý là không kịp thời làm lỡ cơ hội của đại lý. Cũng có thể do điều kiện bảo quản kém nên hàng dễ vỡ, méo mó, kém chất lượng. Tất cả chi phí vận chuyển do Công ty lo và miễn phí cho cơ sở đại lý 100% đảm bảo tính công bằng cho các cơ sở. Kho sản phẩm chỉ có ở Công ty, cửa hàng Đông anh, thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh miền Trung. Do ở xa không thuận lợi cho quá trình vận chuyển nên mỗi lần vận chuyển sẽ với khối lượng lớn. Ngoài ra các cơ sở cũng lưu giữ sản phẩm của mình để bán song vì thuốc thường có khối lượng, kích cỡ nhỏ nên việc đầu tư cho kho bãi là ít tốn kém. B. DÒNG CHẢY THÔNG TIN Hiện nay trên toàn quốc sản phẩm công ty đến hơn 350 đại lý và hàng ngàn cửa hàng bán lẻ. Các cửa hàng bán lẻ quan hệ trực tiếp với các đại lý, các đại lý chịu sự kiểm soát trực tiếp của Công ty qua các cửa hàng chính. Các thành viên mạng lưới (nhất là các cửa hàng bán lẻ) là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, được nghe, hiểu về nhu cầu khách hàng. Chính vì thế, những thông tin họ cung cấp rất quan trọng đối với nhà sản xuất. Tuy nhiên, những thông tin này độ chính xác còn hạn chế do phải chuyển tiếp qua nhiều lần khiến “tam sao thất bản”. Sau mỗi lần cung cấp hàng hóa Công ty đều cử người của phòng thị trường đến để bàn giao và thu thập thông tin. Sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật là sản phẩm với nhiều đặc tính riêng biệt mà người sử dụng không biết đến, đòi hỏi sự hướng dẫn tư vấn của người bán hàng và Công ty. Trên bao bì sản phẩm Công ty có hướng dẫn cụ thể song chưa đủ để sử dụng an toàn cần có sự hướng dẫn trực tiếp cho người tiêu dùng từ phía nhà cung cấp. Chính vì thế, Công ty cũng có những đào tạo ngắn hạn cho các thành viên để công tác trên đạt hiệu quả cao. Cơ sở kỹ thuật của Công ty cũng được trang bị đầy đủ về điện thoại, máy vi tính, máy fax... nên rất tiện lợi cho giao dịch. Mỗi cửa hàng được trang bị hai điện thoại, một máy tính. Liên lạc chủ yếu là qua điện thoại. Cửa hàng sẽ biết khách hàng cần sản phẩm gì, khối lượng bao nhiêu và có nhu cầu ra sao để kịp thời đáp ứng. Liên lạc qua điện thoại nhanh, tiện song chi phí tương đối cao cho cả khách hàng và Công ty vì hầu hết khách hàng ở xa. Vì thế, qua quá trình hoạt động của các đại lý, cửa hàng và Công ty đã có những quy ước với nhau về thời gian cung cấp sản phẩm. Chỉ liên lạc khi có những khác biệt. Ngoài ra người của phòng thị trường sẽ đến gặp các cơ sở để làm nhiệm vụ cung cấp thông tin. C. DÒNG CHẢY THANH TOÁN Tất cả khách hàng đến với các cửa hàng đều thanh toán trực tiếp cho cửa hàng bằng tiền mặt. Các đại lý ở xa thì sẽ thanh toán qua nhân viên thị trường đến làm việc. Đối với các đại lý lớn, qua quá trình hợp tác làm ăn lâu dài, có uy tín cao, cửa hàng giao hàng đợt sau lấy tiền đợt trước. Các đại lý khác trả một nửa số tiền khi giao hàng. Nếu đại lý chấm dứt hợp đồng, đại lý phải thanh toán hết tiền cho Công ty trong vòng 30 ngày kể từ ngày lấy hàng gần nhất. D. DÒNG XÚC TIẾN HỖN HỢP Các cửa hàng cơ sở dược Công ty cung cấp cho các tờ rơi về sản phẩm, bẹnh dịch của gia súc gia cầm. Các tờ rơi này đến với khách hàng là kết quả nghiên cứu của Công ty và ngành nhằm ucng cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết về gia súc gia cầm và sản phẩm cả Công ty. Ngoài ra Công ty còn tài trợ trong việc tạo bảng, biển cho các thành viên. Các hoạt động khuyến mại về thưởng, giảm giá, thi bán hàng luôn được tổ chức và cửa hàng phải có nhiệm vụ triển khai tới khách hàng một cách đầy đủ và trọn vẹn. Ngoài ra các vấn đề về việc quản lý và thực hiện dòng chảy quyền sở hữu, dòng chảy đàm phán cũng được công ty thực hiện một cách có hiệu quả thông qua các cấu trúc mạng lưới . 5khuyến khích các thành viên, đẩy mạnh xúc tiến bán hàng. 5. Quyết định về khuyến khích các thành viên mạng lưới Các thành viên trong hệ thống mạng lưới bán hàng ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của Công ty. Họ đại diện cho nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đại diện cho công ty để bán hàng. Do vậy công tác khuyến khích giúp đỡ họ để họ trở thành những thành viên trung thành và hoạt động có hiệu quả là chiến lược xuyên suốt trong hoạt động quản lý các thành viên tại Công ty. Công ty có chế độ ưu đãi, khuyến khích các đại lý dựa trên doanh thu mà các cửa hàng, đại lý đạt được theo tháng, quý, năm và không gian lận làm ảnh hưởng đến uy tín chất lượng sản phẩm của công ty. Đặc biệt, công ty dã giành số phần trăm cổ phần bán cho các đại lý lớn của mình (mỗi đại lý được mua từ 100-500 cổ phần). Đây chính là yếu tố đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm gắn trách nhiệm đại lý đối với công ty. Hiện nay, hình thức khuyến khích chính mà công ty đang sử dụng là hinh thức khuyến khích vật chất với chế độ thưởng hiện nay như sau: (Xem biểu 8): + Tiếp thị độc lập, các cửa hàng, tổ đường dài được hưởng 1,5% mức vượt. + Các đại lý mua hàng thành phẩm nộp tiền ngay từ 10.000.000đ trở lên được thưởng 1,5%. + Ba tháng 1 lần công ty xét duỵêt cho các đại lý, cửa hàng có doanh số bán hàng trên 50.000.000đ/tháng + Cứ 2 tháng 1 lần công ty sẽ chuyển đến tận tay các đại lý và khách hàng phần thưởng. Ngoài ra, công ty liên tục tổ chức các cuộc thi bán hàng với các phần thưởng khác dành cho khách hàng như: tổ chức đi du lịch, đạo tạo các lớp học ngắn hạn về nghiệp vụ. Năm 2002 công ty đang có chương trình thi bán hàng: cùng đại lý đi du lịch Trà Cổ, Trung Quốc. Đến nay đã có 7 đại lý đạt tiêu chuẩn đi du lịch Trung Quốc. 6. Đánh giá hoạt động của các thành viên mạng lưới . Trước những chế độ, chính sách công ty thực hiện để khuyến khích sự đóng góp hiệu quả của thành viên mạng lưới , công ty luôn đề cao công tác đánh giá hoạt động của các thành viên mạng lưới nhằm có những quyết định phù hợp bảo đảm sự khuyến khích công bằng và thúc đẩy được sự hợp tác của các trung gian. Việc đánh giá được dựa trên các tiêu chuẩn sau: - Doanh số hàng hóa bán được - Dịch vụ mà trung gian cung cấp cho khách hàng (tiêm, tư vấn chăn nuôi, sử dụng thuốc). - Thông tin các trung gian cung cấp. Khi đánh giá công ty cũng có những thay đổi phù hợp, linh hoạt giữa các vùng thị trường với mật độ dân cư, xu hướng trồng trọt là khác nhau nhằm đảm bảo công bằng về quyền lợi cho các thành viên. Biểu 7: Chế độ thưởng hiện hành dánh cho các đại lý tại Công ty TNHH Việt Thắng Nộp 10 triệu đồng Thưởng thêm 1% Từ 10 triệu đồng < 20 triệu đồng nt 1,5% Từ 20 triệu đồng < 30 triệu đồng nt 2% Số tiền vượt Từ 30 triệu đồng < 40 triệu đồng nt 2,5% Số tiền vượt Từ 40 triệu đồng < 50 triệu đồng nt 2,8% Số tiền vượt Từ 50 triệu đồng < 60 triệu đồng nt 3,1% Số tiền vượt Từ 60 triệu đồng < 70 triệu đồng nt 3,4% Số tiền vượt Từ 70 triệu đồng < 80 triệu đồng nt 3,7% Số tiền vượt Từ 80 triệu đồng < 90 triệu đồng nt 4% Số tiền vượt 90 triệu đồng trở lên nt 4,2% Số tiền vượt Nguồn: Phòng kinh doanh CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT THẮNG 3.1. Dự báo môi trường, thị trường và khả năng kinh doanh của Công ty TNHH Việt Thắng 3.1.1. Dự báo môi trường kinh doanh của công ty Đối với bất kỳ một công ty nào đang hoạt động trong một môi trường nhất định, môi trường đó tác động và gây ảnh hưởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên nếu dự báo được trước và biết cách điều chỉnh vận dụng những cơ hội thì môi trường kinh doanh sẽ là nền tảng tạo điều kiện cho công ty hoạt động và phát triển. Những nhân tố của môi trường kinh doanh chủ yếu gồm môi trường về kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hoá xã hội, khoa học công nghệ… vừa là những chế định ràng buộc công ty nhưng đồng thời nó tạo ra thời cơ kinh doanh cho công ty. Từ khi thực hiện đổi mới, tình hình chính trị của nước ta hiện nay tương đối ổn định và có xu hướng ổn định lâu dài, tốc độ tăng trưởng kinh tế luôn đạt 7 - 9% một năm, lạm phát được đẩy lùi… đời sống của nhân dân không ngừng được nâng cao về mọi mặt. Kinh tế thị trường đã tạo điều kiện cho các cá nhân, xí nghiệp, công ty kinh doanh có hiệu quả, họ chủ động lập kế hoạch và sản xuất để cung ứng hàng hoá theo nhu cầu của thị trường. Bên cạnh ổn định về kinh tế, chính trị Nhà nước ta hiện nay đã và đang ban hành nhiều bộ luật mới về kinh tế, thương mại nhằm đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các công ty cũng như về hoạt động tổ chức bộ máy, cơ cấu lao động quyền tự chủ trong việc sử dụng, huy động vốn… Quy định các chỉ tiêu nộp ngân sách, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh các mặt hàng chủ yếu… để công ty thực hiện đầy đủ quyền và nghĩa vụ đối với Nhà nước. Qua đánh giá về các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh cho thấy công ty có thể tự tin sản xuất và kinh doanh trong một môi trường tương đối ổn định và thuận lợi trong thời gian tới. Ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển, công ty có thể vận dụng các kỹ thuật công nghệ tiên tiến trên thế giới để phục vụ cho quá trình hoạt động cuả mình. Thêm vào đó, Việt Nam đang từng bước thực hiện tiến trình hội nhập kinh tế thế giới và khu vực như: sẽ ra nhập AFTA vào năm 2006, WTO… sự hội nhập đó tạo ra những cơ hội lớn cho công ty, bên cạnh đó cũng tạo ra nhiều thách thức cho công ty. Tuy nhiên, công ty không thể chỉ dựa vào môi trường kinh doanh phát triển mà cần phải nghiên cứu xác định cụ thể nhu cầu thị trường và dự báo được tình thế thị trường và sản phẩm công ty đang sản xuất kinh doanh cũng như hoạt động bán hàng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường. 3.1.2. Dự báo thị trường của công ty trong những năm tới. Trong cơ chế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước, có nhiều thành phần kinh tế khác nhau tham gia hoạt động kinh doanh sản xuất. Riêng đối với sản phẩm thuốc bảo vệ thưc vật trên thị trường Việt Nam có rất nhiều công ty sản xuất và kinh doanh , Hơn nữa, từ khi nước ta thực hiện cơ chế mở cửa với nền kinh tế thị trường đã có nhiều công ty nước ngoài tham gia vào sản xuất, kinh doanh như liên doanh song song với những sản phẩm của công ty liên doanh nước ngoài là các sản phẩm nhập ngoại tràn lan ở một số thị trường Việt Nam, đặc biệt tập trung ở các thị trường sát biên giới như: Lào, Trung Quốc… như vậy có thể thấy rằng trong những năm tới công ty còn gặp rất nhiều đối thủ cạnh tranh nữa thậm trí là các đối thủ cạnh tranh từ các công ty nước ngoài có lượng vốn lớn khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Trong khi đó những năm gần đây, khối lượng sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật bị tiêu thụ chậm lại do nhiều loại đã được sử dụng từ lâu và đã không còn hiệu quả bên canh đó do tinh hình thời tiết nhưng năm gần đây ó những biến đọng bất thường nên ảnh hưởng không tốt đến mùa màng và cũng làm giảm lượng bán của công ty. Giá cả lại giảm xuống do sự cạnh tranh của các công ty khác. Đây là những vấn đề đang bức xúc và khó giải quyết của các nhà quản trị Marketing trong việc nghiên cứu thị trường. Công ty sẽ phải làm gì để có thể đứng vững trong một thị trường như vậy? Và khả năng của công ty sẽ đạt đến đâu? 3.1.3. Dự báo khả năng của công ty trong thời gian tới. - Về tài chính: công ty TNHH VIệt THắng là công ty tư nhân nên được hưởng nhiều chính sách ưu tiên như các chính sách hỗ trợ giá, vốn kinh doanh, quan hệ với các bạn hàng… Nhà nước luôn tạo điều kiện cho công ty sản xuất và kinh doanh nhất là về tài chính. Mặt khác để chủ động trong kinh doanh, công ty đã kêu gọi huy động vốn từ các nhân viên trong công ty và trong tương lai sẽ chuyển công ty thành công ty cổ phần. Hiện tại tổng nguồn vốn của công ty rất thấp, công ty kinh doanh dựa trên các khoản vay của ngân hàng và nguồn vốn huy động được từ các nhân viên trong công ty. - Về đầu tư công nghệ thiết bị và năng lực sản xuất mới: do đánh giá được thị trường hiện nay và nhìn nhận được sự phát triển khoa học công nghệ trên thế giới, công ty hướng tới đầu tư các thiết bị tiên tiến hiện đại để tạo ra những sản phẩm mới. Song song với đầu tư công nghệ thiết bị công ty tiến hành đào tạo cán bộ công nhân viên để sử dụng và thích ứng với trang thiết bị hiện đại và tạo ra những khả năng sản xuất mới. Hiện tại mỗi năm công ty cho ra đời khoảng từ 6-10 sản phẩm mới rất có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Khả năng sản xuất mới của công ty rất có triển vọng trong những năm tới. - Về các mối quan hệ, kinh nghi