Báo cáo Nâng cao hiệu quả của công tác Marketing du lịch và hoạt động kinh doanh của khách sạn Thiên Thai

TRƯỜNG …………………. KHOA………………………. -----š›&š›----- Báo cáo tốt nghiệp ĐỀ TÀI: “Nâng cao hiệu quả của công tác Marketing du lịch và hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Thiên Thai” LỜI NÓI ĐẦU Qua bốn năm học tập ở trường, chúng em đã được trang bị những kiến thức cơ bản và toàn diện về chuyên ngành quản trị kinh doanh. Những kiến thức đã được học rất đa dạng và phong phú. Hiện nay em thực tập tại khách sạn Thiên Thai. Thông qua việc thực tập tại cơ sở, chúng em có điều kiện tiếp cận thực tế, vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn, từ đó củng cố được kiến thức, bước đầu tìm hiểu và nắm bắt cách thức tổ chức công tác quản lý trong cơ sở thực tập. Từ đó có thể sơ bộ phân tích, đánh giá ưu, nhược điểm các hoạt động kinh doanh của cơ sở. Để làm những việc này, chúng em cần tham khảo các tài liệu liên quan tới công tác quản lý khách sạn trong một số năm. Vấn đề quản lý kinh doanh khách sạn bao gồm rất nhiều lĩnh vực, trong một thời gian hạn chế chúng em chỉ có thể tập trung nghiên cứu một cách sơ bộ về công tác này. Qua sự liên hệ của bản thân cùng với sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trong Khoa Du lịch & khách sạn, Ban Giám hiệu trường Đại học Kinh tế Quốc Dân, em được phép thực tập tại Khách sạn Thiên Thai. Qua một thời gian khảo sát, tìm hiểu thực tế tình hình hoạt động kinh doanh tại khách sạn, em đã nhận thấy trong cơ chế thị trường hiện nay, việc quản lý khách sạn cũng bộc lộ một vài vấn đề cần phải xem xét. Vì trình độ có hạn nên trong quá trình làm chuyên đề của em không tránh khỏi những sai sót. Mong thầy và các bạn đồng nghiệp bỏ qua và cho những ý kiến đóng góp quý báu để em có thể đạt được mục tiêu của đợt thực tập và có thêm kinh nghiệm trong công tác quản lý. CHƯƠNG I GIỚI THIỆU TÓM LƯỢC VỀ KHÁCH SẠN THIÊN THAI I/ QÚA TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA KHÁCH SẠN. Khách sạn Thiên Thai là một trong những khách sạn tư nhân có tiếng và làm ăn có hiệu quả ở thủ đô Hà Nội trực thuộc công ty trách nhiệm hữu hạn Huy Hoàng. Được khởi công xây dựng vào tháng 2 năm 1993 và khánh thành đầu năm 1994 đến nay đã có 7 năm tuổi đời và phát triển. Nằm tại số 45 Nguyễn Trường Tộ, khách sạn Thiên Thai chiếm một khoảng không gian thoáng mát rộng lớn và có một một vị trí rất thuận lợi gần những địa danh văn hoá, lịch sử nổi tiếng của thủ đô Hà Nội như: quần thể Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh, công viên nước Hồ Tây, Hồ Trúc Bạch, vườn Bách Thảo … nên khách sạn đã thu hút được một lượng rất lớn du khách trong và ngoài nước. Khách sạn được xây dựng theo lối kiến trúc kết hợp giữa cổ điển và hiện đại của Đông Âu. Khi mới bắt đầu đi vào hoạt động cơ sở vật chất kỹ thuật chỉ có 35 phòng chưa được xếp hạng và một nhà hàng 100 chỗ ngồi. Sau một thời gian kinh doanh có hiệu quả và cũng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, vào năm 1998 khách sạn đã tiến hành sửa chữa nâng cấp. Hiện nay Thiên Thai là một trong những khách sạn tư nhân kinh doanh thành công với cơ sở hạ tầng gồm 65 phòng được xếp hạng từ 000 đến 00000 cùng với 2 phòng ăn có sức chứa 300 chỗ ngồi, bên cạnh đó khách sạn còn có một môi trường thoáng mát, yên tĩnh cho khách nghỉ ngơi, vì vậy hoàn toàn có thể đáp ứng được mọi yêu cầu của khách Du lịch. Là một doanh nghiệp kinh doanh nên mục đích lớn nhất của khách sạn Thiên Thai là muốn thu được lợi nhuận cao. Để đạt được mục đích này, khách sạn phải phấn đấu tăng doanh thu và giảm đến mức thấp nhất mọi chi phí, làm tốt công tác tổng hợp và phân tích đánh giá, thấy rõ tầm quan trọng của từng phần. Ngoài ra khách sạn còn phải đảm bảo tốt các mối quan hệ với xã hội và cộng đồng, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ thuế đối với Nhà nước. Khách sạn tiến hành hạch toán kinh tế độc lập, tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh. Bảo đảm các hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn có lãi để tồn tại và tái sản xuất mở rộng hàng năm bảo toàn được vốn. Sản xuất và cung ứng ( kể cả xuất khẩu trực tiếp ) các sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Tổ chức nghiên cứu ứng dụng, triển khai công nghệ, đưa nhanh các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào kinh doanh, tổ chức thực hiện các hoạt động nghiệp vụ thuộc lĩnh vực du lịch và khách sạn . Tổ chức thực hiện các dự án thuộc trương trình, mục tiêu của ngành Du lịch và Khách sạn . Mặt hàng kinh doanh chính của Khách sạn là các sản phẩm dịch vụ với nhiều mức giá đa dạng. Sản phẩm dịch vụ nói chung không phải là những hàng hoá hữu hình do vậy sản xuất kinh doanh các mặt hàng này nói chung là khó và khó có lãi. Việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ mang tính chất thời vụ, chủ yếu là trong mùa du lịch. Từ những đặc thù của sản phẩm dịch vụ nên hàng năm Khách sạn thường tổ chức các cuộc họp nội bộ để rút kinh nghiệm và nghiên cứu phương hướng kinh doanh cho năm tới. Khách sạn đã và đang cung cấp hầu hết các sản phẩm dịch vụ thuộc ngành Du lịch và Khách sạn cho nhiều đối tượng khách khác nhau kể cả trong nước và quốc tế. Khách sạn có thể cung cấp thoả mãn các dịch vụ về lưu trú, tiệc tùng và các chương trình Du lịch cho khách hàng. II/ CƠ SỞ VẬT CHẤT KỸ THUẬT: Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn là một yếu tố cơ bản tạo nên các sản phẩm dịch vụ thoả mãn yêu cầu của du khách. Vì vậy cơ sở vật chất đóng vai trò rất lớn đối với khả năng thu hút khách của khách sạn, là nhân tố quyết định phương thức hoạt động của khách sạn và quyết định khả năng nâng cao năng suất lao động cũng như chất lượng các dịch vụ phục vụ du khách. Tại khách sạn Thiên Thai, các trang thiết bị trong khách sạn nhìn chung là tiện nghi và hiện đại, được lắp đặt một cách khoa học đảm bảo yêu cầu về tính thẩm mỹ và mức độ an toàn cao cho khách. 1.Điều kiện cơ sở vật chất ở khu vực đón tiếp: Khu vực đón tiếp của khách sạn nằm ở tầng hai nhìn xuống phố Nguyễn Trường Tộ, quầy lễ tân được bố trí gần cửa ra vào nên rất tiện lợi cho khách khi cần liên hệ đồng thời sẽ giúp cho nhân viên lễ tân có thể dễ dàng quan sát được khách ra vào trong khách sạn. Trong khu vực đón tiếp này có các trang thiết bị sau: + Một máy vi tính và máy in + Máy Fax + Điện thoại tổng đài nhỏ + Một ti vi màu lớn với nhiều kênh truyền hình + Một bộ salon để khách nghỉ ngơi Điều kiện cơ sở vật chất ở khu vực lưu trú: Hiện nay khách sạn Thiên Thai có tổng cộng 65 phòng đạt tiêu chuẩn 000 trở lên. Mỗi tầng khách sạn có một phòng nhỏ chứa dụng cụ làm vệ sinh của nhân viên buồng phòng. Phòng trực của các nhân viên buồng ngay đầu cầu thang, đây cũng là nơi để đồ ga, gối, chăn màn phục vụ công tác làm buồng và là nơi nhân viên buồng thay quần áo và làm vệ sinh cá nhân trước khi làm việc và ra về. Bảng cơ cấu phòng theo mức giá dưới đây sẽ nêu chi tiết mức giá của từng loại phòng trong khách sạn: BẢNG CƠ CẤU PHÒNG THEO MỨC GIÁ Đơn giá: USD Room Category Single Double Superior 69 72 Duluxe room 120 130 Junior suite 150 160 Excutive suite 190 200 Extra bed 20 Tuỳ vào loại buồng mà tiện nghi trang thiết bị trong đó có sự khác nhau nhưng nhìn chung trang thiết bị trong phòng gồm có: - Một điều hoà nhiệt độ hai chiều - Một tủ lạnh đầy đủ các loại đồ uống Một ti vi với nhiều kênh truyền hình trong nước và quốc tế Một giường đôi hoặc giường đơn Một bộ bàn ghế làm việc Đèn đầu giường, đèn làm việc Hai điện thoại Một tủ đựng quần áo Một tủ rượu Một bộ bàn ghế cùng ấm chén uống trà, phích nước, lọ hoa, gạt tàn… Thảm trải phòng, rèm cửa… Với những trang thiết bị nêu trên ta thấy khách sạn Thiên Thai trang bị tương đối đầy đủ, phù hợp với tiêu chuẩn 000 đã được xếp hạng. Điều kiện cơ sở vật chất khu vực nhà hàng: Cơ sở vật chất kỹ thuật cho khu vực dịch vụ ăn uống được chia ra thành các khu vực như: hệ thống các nhà ăn, quầy bar, kho… Các khu vực này được bố trí sát nhau để đảm bảo tính hợp lý đối với khách hàng và sự thuận tiện cho nhân viên phục vụ, tránh cho nhân viên phục vụ khách lưu trú ở các tầng cao thấp khác nhau phải lên xuống nhiều lần gây mệt nhọc và phiền phức. Khu vực nhà hàng của khách sạn Thiên Thai bao gồm 2 phòng ăn có sức chứa 300 chỗ ngồi. Cả hai phòng này đều rất thuận tiện cho việc tổ chức các bữa tiệc đứng, tiệc ngồi với số lượng khách khác nhau. Trong phòng ăn bàn ghế được kê ngay ngắn, ghế đệm mút bọc nỉ, kích thước bàn ghế tương đối hợp lý tạo cho khách tư thế ngồi thoải mái dễ chịu. Trong phòng ăn được trang bị hệ thống điều hoà quạt gió làm cho phòng ăn luôn luôn có không khí thoáng mát, sạch sẽ dễ chịu. Hệ thống chiếu sáng, âm thanh, cách bài trí tranh ảnh, chậu hoa cây cảnh cũng như cách phối hợp màu sắc hài hoà trong phòng đã tạo ra một bầu không khí ấm cúng, thân mật và cảm giác ngon miệng cho khách. Cạnh khu vực đón tiếp là một Bar tổng hợp với hệ thống âm thanh, ánh sáng hiện đại phù hợp với không gian xung quanh. Điều kiện cơ sở vật chất ở khu vực bếp: Khu vực bếp của khách sạn được trang bị rất đầy đủ các trang thiết bị phục vụ cho quá trình chế biến như: tủ lạnh cỡ lớn, bếp ga công nghiệp, lò vi sóng, lò nướng bánh, máy xay thịt, máy xay sinh tố. Chính điều này đã giúp cho bộ phận bếp nâng cao chất lượng phục vụ và năng suất lao động. Nhìn chung khách sạn Thiên Thai được xếp hạng 000 do đó những trang thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn là tốt, phù hợp với tiêu chuẩn mà khách sạn đã đạt được. Tuy nhiên hệ thống khách sạn trên địa bàn Hà Nội đã và đang phát triển và có xu hướng bão hoà. Vì vậy để có thể đứng vững và hoạt động có hiệu quả hơn nữa trong thời gian tới thì khách sạn Thiên Thai cần phải nâng cấp hơn nữa để phù hợp với yêu cầu đòi hỏi ngày một khắt khe của khách Du lịch. III/ TỔ CHỨC HỆ THỐNG BỘ MÁY QUẢN LÝ: Mô hình tổ chức quản lý ở Khách sạn Thiên Thai có cơ cấu trực tuyến chức năng, thực hiện chế độ một thủ trưởng. Giám đốc Khách sạn là người điều hành cao nhất . Bộ máy giúp việc cho Giám đốc gồm Phó giám đốc và các Trưởng bộ phận. Việc phân công trách nhiệm, quyền hạn và qui định mối quan hệ của các cá nhân và bộ phận trong bộ máy quản lý của Khách sạn do Giám đốc qui định. Bộ máy quản lý được chia theo chức năng thành 5 bộ phận riêng biệt: buồng, bàn, bếp, lễ tân và bảo vệ. Các trưởng bộ phận này báo cáo trực tiếp lên giám đốc. Mô hình tổ chức quản lý khách sạn được thiết lập theo sơ đồ sau: Nhân Viên Nhân Viên Nhân Viên Nhân Viên Nhân Viên Giám đốc Phó giám đốc Bộ phận Buồng Bộ phận Bàn Bộ phận Bếp Bộ phận Lễ Tân Bộ phận Bảo Vệ SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA KHÁCH SẠN THIÊN THAI Với mô hình trên, việc quản lý công tác hoạt động sản xuất của khách sạn được tổ chức rất tốt, quản lý chặt chẽ từ trên xuống dưới. Đây chính là tiền đề để hoạt động sản xuất sản phẩm dịch vụ có doanh thu và lợi nhuận cao. Ban lãnh đạo khách sạn gồm có: + Giám đốc khách sạn là thủ trưởng cao nhất, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của khách sạn trước pháp luật, toàn quyền quyết định phương hướng, kế hoạch sản xuất kinh doanh và các chủ trương lớn trong phạm vi khách sạn . + Phó giám đốc Khách sạn giúp giám đốc trong công tác quản lý và điều hành hoạt động của Khách sạn , được giám đốc uỷ quyền trực tiếp phụ trách một số lĩnh vực chuyên môn hoặc công việc cụ thể và chịu trách nhiệm trực tiếp với Giám đốc về phần việc của mình. Cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh của khách sạn bao gồm: 1 Bộ phận buồng. Bộ phận này có tất cả 10 nhân viên và trưởng bộ phận là ông Nguyễn Văn Hùng. Bộ phận này thực hiện chức năng cho thuê phòng của khách sạn. Tình hình phòng trống, phòng có khách sẽ được cập nhật hàng ngày và báo lại cho bộ phận lễ tân, khách được trả lời ngay qua điện thoại. Khi khách ở khách sạn, bộ phận này chịu trách nhiệm làm vệ sinh các phòng cũng như khu vực công cộng và khu vực tiền sảnh. Nếu khách có thắc mắc gì sẽ được giải quyết ngay. Để thực hiện, bộ phận phòng được chia thành các đơn vị nhỏ, mỗi đơn vị này thực hiên các công việc khác nhau như: Bộ phận giặt ủi: chịu trách nhiệm giặt sạch và là ủi tất cả quần áo của khách, khăn màn của khách sạn và đồng phục của nhân viên. Chức năng của nó rất riêng biệt nên ít khi những người của bộ phận này lại được chuyển sang lĩnh vực hoạt động khác của khách sạn. Bộ phận tầng phòng: chịu trách nhiệm lau dọn phòng ở của khách sạn và các nơi công cộng trong khách sạn. Bộ phận kỹ thuật: phụ trách về việc vận hành và bảo trì toàn bộ cơ sở vật chất của khách sạn bao gồm: Điện, cơ khí, hệ thống máy điều hoà không khí và bộ thông khí, bơm nước và thực hiện những sửa chữa nhỏ và tu bổ trang thiết bị. 2. Bộ phận bàn (Bộ phận nhà hàng và Bar). Bộ phận này có tất cả 15 nhân viên và trưởng bộ phận là bà Trần Lệ Anh. Chức năng chính của bộ phận bàn là cung cấp thức ăn và đồ uống cho thực khách của khách sạn cũng như các bữa tiệc mà khách hàng đăng ký. Nhiệm vụ chính của bộ phận này là phục vụ khách trong nhà hàng . Trong những năm gần đây, số lượng nhà hàng, quán ăn và khách sạn trên địa bàn Hà Nội tăng lên với tốc độ chóng mặt đã gây không ít khó khăn cho ngành kinh doanh ăn uống nói chung và cho bộ phận bàn của khách sạn Thiên Thai nói riêng. Để có thể tồn tại và đứng vững khách sạn đã phải cải tiến rất nhiều như mua trang thiết bị mới, cải tạo và nâng cấp hệ thống bếp và phòng ăn của khách sạn . Do đánh giá đúng tầm quan trọng của công tác phục vụ ăn uống nên khách sạn đã lựa chọn một cách kỹ càng các nhà cung cấp. Ngoài những món ăn đặc sản của 3 miền Bắc, Trung, Nam khách sạn còn cung các món ăn của một số nước như Trung Quốc, Nhật, Pháp, Mỹ. Ngoài ra khách sạn còn luôn thay đổi thực đơn phục vụ khách để không gây ra sự nhàm chán cho khách. Từ khi thành lập cho đến năm 1996 khách sạn chỉ có duy nhất một phòng ăn với 100 chỗ nhưng kể từ năm 1999 khách sạn đã cải tạo và có thêm một phòng ăn nữa với sức chứa 200 chỗ. Như vậy khách sạn có tổng cộng 2 phòng ăn với 300 chỗ ngồi. 3.Bộ phận bếp. Bộ phận này có tổng cộng 10 nhân viên do ông Vũ Văn Thuyên đứng đầu. Bộ phận này có nhiệm vụ lựa chọn mua sắm thực phẩm chuẩn bị tất cả các món ăn theo yêu cầu của khách thông qua bộ phận bàn và kết hợp với bộ phận bàn để phục vụ khách với chất lượng cao nhất. 4.Bộ phận lễ tân. Bộ phận lễ tân của Khách sạn gồm 5 người do chị Trần Gia Trang làm trưởng bộ phận hoạt động phục vụ khách 24/24 giờ trong ngày theo chế độ 3 ca. Họ là bộ phận đầu tiên tiếp xúc với khách khi khách đến Khách sạn. Nhiệm vụ chính của nhân viên lễ tân là giúp khách làm thủ tục nhập và trả phòng, ngoài ra còn cung cấp cho khách thông tin về các bộ phận khác cũng như các dịch vụ của Khách sạn. Có thể nói đây là bộ phận gần gũi với khách nhất khi họ nghỉ ngơi tại Khách sạn . Vì vậy khách có ấn tượng tốt hay không về Khách sạn phụ thuộc rất nhiều vào bộ phận lễ tân. Thông qua công tác đón tiếp ban đầu nhân viên lễ tân đã tạo cảm giác an tâm và thoải mái cho khách bằng cách nói năng nhẹ nhàng, duyên dáng. Ngoài ra bộ phận còn phải liên lạc thường xuyên với các bộ phận buồng, bộ phận bàn qua điện thoại để quản lý khách thuê phòng và thông tin kịp thời yêu cầu của khách về ăn uống. Có thể nói lễ tân đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút khách đến với Khách sạn . Mỗi nhân viên lễ tân đều có kinh nghiệm và bí quyết riêng để thu hút và giữ khách cho Khách sạn . Nhân viên lễ tân trực điện thoại luôn phải nhỏ nhẹ giả thích mọi vấn đề mà khách không hiểu hoặc yêu cầu. 5. Bộ phận bảo vệ: Bộ phận này bao gồm 5 người có nhiệm vụ chào hỏi khách, chỉ dẫn cho khách biết bộ phận có liên quan đến việc làm thủ tục giấy tờ, giúp đỡ khách mang vác hành lý và có trách nhiệm bảo vệ an ninh trật tự cho khách và nhân viên làm việc tại khách sạn . Nhìn chung kinh doanh của khách sạn có chiều hướng tăng năm sau so với năm trước. Trong 3 năm liên tiếp khách sạn đều hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra. Năm 1999 hoàn thành 177,32% kế hoạch Năm 2000 hoàn thành 122,51% kế hoạch Để tận dụng hết khả năng của mình trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khách sạn đã chú ý thích đáng đến công tác đào tạo, tăng cường cho nhân viên đi học ngoại ngữ, chuyên môn, trang bị thêm một số thiết bị hiện đại nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách. Tuy nhiên từ năm 1996 dến nay do tình hình ngành Du lịch Việt Nam nói chung và Du lịch Hà Nội nói riêng gặp rất nhiều khó khăn vì lượng khách quốc tế vào Việt Nam giảm nhiều thêm vào đó là sự ra đời của các khách sạn liên doanh có quy mô lớn dưới sự đầu tư của nước ngoài. Do vậy việc kinh doanh của khách sạn gặp rất nhiều khó khăn. Ngoài ra còn do sự tác động của nhiều mặt khác như kinh nghiệm và kiến thức quản lý kinh doanh Du lịch chưa nhiều, sản phẩm Du lịch còn nghèo nàn, thiếu các điểm vui chơi giải trí, các khu Du lịch nghỉ dưỡng lớn…do đó cần phảo nỗ lực vượt qua khó khăn, thử thách để phát triển. Tôi tin chắc rằng khách sạn sẽ có điều kiện phát triển hơn nữa vì có những thuận lợi cơ bản là đất nước hoà bình, ổn định và phát triển. Việt Nam có tiềm năng Du lịch dồi dào, được sự quan tâm của Đảng, Chính phủ, sự giúp đỡ của các ngành các cấp. Đội ngũ cán bộ nhân viên trong ngành được đào tạo bồi dưỡng và đang từng bước trưởng thành. IV/ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN THIÊN THAI. 1. Môi trường bên trong ( vi mô ): Môi trường kinh doanh là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của khách sạn. + Về vốn: Năm 1999 tổng số vốn là 9,5 tỷ đồng Năm 2000 tổng số vốn là 10 tỷ đồng Trong đó : + Vốn lưu động: Năm 1999 là 3,5 tỷ đồng Năm 2000 là 3,7 tỷ đồng + Vốn cố định : Năm 1999 là 6 tỷ đồng Năm 2000 là 6,3 tỷ đồng + Về số lượng buồng: 65 Trong đó : Buồng đắc biệt: 5 Buồng loại 1 : 35 Buồng loại 2 : 15 Buồng loại 3 : 10 + Về lao động: Năm 1999 là 45 người Năm 2000 là 47 người Tổng tài sản của khách sạn hiện nay là 45 tỷ đồng trong đó vốn cố định khoảng 40 tỷ đồng, vốn lưu động khoảng 5 tỷ đồng. Hoạt động kinh doanh của khách sạn Thiên Thai bao gồm hai loại chính là dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống phục vụ mọi đối tượng có khả năng thanh toán. Trong hoạt động phục vụ lưu trú: khách sạn cho thuê buồng ngủ và đảm bảo các dịch vụ bổ xung về lưu trú cho khách. Hoạt động phục vụ ăn uống đảm bảo mọi yêu cầu của khách lưu trú và cả khách vãng lai bằng mọi hình thức: ăn sáng, ăn trưa, ăn tối, đặc sản, hội nghị, đám cưới.v.v. Ngoài ra khách sạn còn phục vụ bổ xung các dịch vụ khác như điện thoại, fax, giặt là… nhằm thoả mãn mọi nhu cầu của khách. Qua các số liệu cụ thể và cơ sở hạ tầng hiện đại, có thể nói rằng hoạt động kinh doanh của khách sạn nói chung sẽ gia tăng. Sản phẩm chính của khách sạn là kinh doanh các sản phẩm dịch vụ bao gồm dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ khác trong đó dịch vụ lưu trú là dịch vụ chính đem lại lợi nhuận cho khách sạn. Khách sạn Thiên Thai là một trong những khách sạn tư nhân lớn ở thủ đô Hà Nội và cả nước, chính nhờ có ưu thế về vị trí và nhất là về chất lượng dịch vụ luôn được đảm bảo nên khách sạn đã thu hút được rất nhiều khách quốc tế đa dạng khác nhau gồm nhiều quốc tịch nhưng chhủ yếu là các khách Nhật, Mỹ, Pháp, Australia, Hàn Quốc và sắp tới là Trung Quốc. Trong khách sạn nguồn nhân lực cũng được coi là nguồn vốn quan trọng sinh ra của cải vật chất cho khách sạn. Tuyển chọn và đào tạo nhân viên có trình độ tay nghề cao và các chính sách đối với nhân viên đã được giám đốc khách sạn thực hiện có hiệu quả cao. Nhân viên là yếu tố chủ chốt quyết định chất lượng dịch vụ. Sự tự nguyện, cố gắng trong công việc của đội ngũ nhân viên đóng góp phần quan trọng vào thành công của khách sạn. Giám đốc luôn quan tâm đến các quyền lợi của nhân viên để khích lệ tinh thần làm việc của họ với phương châm “nhân viên là nguồn vốn của khách sạn”. Ban giám đốc đã đề ra các chính sách quản lý đối với nhân viên như: + Phân công đúng khả năng của nhân viên + Tạo mối quan hệ hợp tác giữa nhân viên và người quản lý, duy trì được mối quan hệ cởi mở, thân ái trong toàn thể cán bộ công nhân viên của khách sạn. Tất cả cùng vì một mục tiêu chung của khách sạn là hiệu quả kinh doanh cuối cùng. + Khách sạn có chế độ thưởng phạt công khai theo hiệu quả kinh doanh. + Xây dựng bầu không khí làm việc trong khách sạn, khuyến khích những phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lao động. + Môi trường làm việc được đảm bảo. Đảm bảo quyền bình đẳng giữa người lãnh đạo và các nhân viên, bảo vệ cho quyền lợi của họ để phát biểu ý kiến phản ánh với lãnh đạo khách sạn. + Ngoài ra những trường hợp bị ốm đau, cưới hỏi, ma chay đều được ban lãnh đạo và giám đốc khách sạn thăm hỏi, động viên, trợ cấp khó khăn đối với những người có hoàn cảnh rủi ro. Những yếu tố trên tạo nên bầu không khí làm việc của các nhân viên một cách dễ chịu thoải mái. Họ được đảm bảo đủ quyền lợi, chế độ chính sách của nhà nước ban hành đối với người lao động. Không có sự bóc lột giữa người lao động và người làm thuê, tăng cường sự hiểu biết và hoà nhập lẫn nhau giữa các thành viên, tạo nên sự nhất trí cao độ trong khách sạn sẽ càng ngày càng phong phú và đa dạng hơn. Mọi thành viên trong khách sạn đều cảm thấy tự hào về nơi làm việc của mình. Chính những cái đó là tiền đề để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn ngày càng phát triển, đảm bảo được đời sống cho cán bộ công nhân viên. 2. Môi trường bên ngoài ( vĩ mô ): Bên cạnh những chú trọng về mặt phát huy hiệu quả nguồn nhân lực, và chấp hành các chính sách của nhà nước, một chỉ tiêu then chốt để nâng cao hiệu quả kinh doanh của toàn bộ khách sạn là ban giam đốc khách sạn đã chú trọng đến việc phát huy các lợi thế cạnh tranh của khách sạn như: +Quan hệ tốt với khách hàng: vì khách hàng đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại của khách sạn, sự tăng giảm doanh thu của khách sạn do sự tăng giảm lượng khách quyết định. Chính vì vậy mục tiêu duy nhất của giám đốc khách sạn là duy trì tốt các mối quan hệ với khách hàng. Đối với khách hàng quan trọng là những người có địa vị trong xã hội, các thương nhân hoặc giám đốc là đại diện cho các công ty lớn thì phải được sự đón tiếp của giám đốc khách sạn. Những phàn nàn, khiếu nại của khách được các nhân viên tiếp xúc trực tiếp lắng nghe, tiếp thu và phản ánh tức thời với giám đốc khách sạn . Để củng cố mối quan hệ với khách hàng, khách sạn đề ra nhiều chính sách ưu đãi với khách như: Tặng hoa và quà kèm với nhãn hiệu của khách sạn nhân ngày sinh nhật của khách, trong thời gian khách đang lưu trú tại khách sạn. Đối với khách hàng thường xuyên ở khách sạn có thể được hưởng một chuyến Du lịch ngắn ngày miễn phí hay tiệc chiêu đãi do khách sạn mời. Tổ chức sinh nhật và tặng quà nhân ngày lễ lớn: khách hàng có mặt tại khách sạn vào ngày Tết, ngày Quốc khánh của nước Việt Nam và nước của họ đều nhận được quà và thiếp chúc mừng nhân ngày lễ . Sự quan tâm thường xuyên của khách sạn sẽ làm tăng thêm mối quan hệ gắn bó giữa khách hàng với khách sạn. + Quan hệ với nhà cung cấp: do nhu cầu đa dạng về dịch vụ, khách sạn có mối quan hệ chặt chẽ, thường xuyên với các nhà cung cấp trong và ngoài nước. Việc chọn lựa nhà cung cấp dựa trên uy tín và chất lượng sản phẩm của họ trên thị trường, về quá trình cung cấp sản phẩm đối với khách sạn. Các tiêu chí được đưa ra đối với nhà cung cấp liên quan chủ yếu đến chất lượng sản phẩm, giá cả, thời hạn giao hàng và thể thức thanh toán có lợi. Đối với các mặt hàng thực phẩm tươi do các nhà bán hàng tư nhân cung cấp, khách sạn đều có sự kiểm tra về chất lượng do chuyên gia trong lĩnh vực này đảm nhiệm và có sự cam kết bằng văn bản. Đối với các mặt hàng cần phải nhập khẩu, khách sạn thường ký kết các hợp đồng thông qua các công ty có giấy phép xuất nhập khẩu trong hợp đồng quy định rõ các điều khoản chi tiết liên quan đến hàng hoá. Giám đốc khách sạn thường xuyên xem xét, kiểm tra chất lượng, hàng hoá và các điều khoản liên quan khác để quyết định duy trì hay thay thế nhà cung cấp khác. + Đối thủ cạnh tranh: như trên đã nói, kinh doanh khách sạn là một lĩnh vực có sự cạnh tranh lớn. Các đối thủ cạnh tranh chính của khách sạn là các khách sạn có quy mô lớn nằm trên địa bàn thành phố Hà Nội. Thêm vào đó là các khách sạn tư nhân khác có chất lượng tốt cũng góp phần làm tăng đối thủ cạnh tranh của khách sạn. Cụ thể là khách sạn đã phải giảm giá phòng nhiều lần. + Quan hệ tốt với các công ty Du lịch và các hãng Lữ hành trong và ngoài nước: Đây là nguồn cung cấp khách rất lớn và thường xuyên cho khách sạn. Để đạt được điều này, ngoài việc quan hệ với những người đứng đầu các công ty và các hãng thì khách sạn cũng còn có các chính sách ưu đãi khác nữa như : tăng tỷ lệ hoa hồng, giảm giá dịch vụ và miễn phí cho trưởng đoàn… Tóm lại, mặc dù phải cạnh tranh gay gắt, khách sạn Thiên Thai vẫn tồn tại và phát triển nhờ công cụ cạnh tranh chủ yếu là chất lượng và uy tín, các mối quan hệ bạn hàng tốt và sự hợp lý của giá cả so với chất lượng phục vụ, nên khách sạn Thiên Thai đã đạt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Tuy nhiên cũng có mặt hạn chế do giá phòng giảm xuống nhiều, mức lương thưởng của cán bộ và nhân viên cũng bị ảnh hưởng. CHƯƠNG II KHÁI QUÁT SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA KHÁCH SẠN THIÊN THAI I/ TỔ CHỨC QUẢN LÝ LAO ĐỘNG: 1/ Phân tích và đánh giá tình hình sử dụng lao động: CÁC CHỈ TIÊU THỰC HIỆN 1999 THỰC HIỆN 2000 SO SÁNH 1999/2000 SỐ TĐ SỐ % SỐ TĐ SỐ % SỐ TĐ SỐ % STT Tổng số LĐ 45 100 47 100 2 4,25 I Phân theo LĐ trực tiếp và gián tiếp 1 LĐ gián tiếp 2 4,25 2 4,25 0 100 2 LĐ trực tiếp 45 95,75 45 95,75 0 100 II Phân theo trình độ 1 Trình độ ĐH và trên ĐH 5 10,63 7 14,89 2 16,66 2 Trình độ trung cấp 10 24,27 15 31,91 5 20 3 Trình độ sơ cấp chưa qua đào tạo 32 65,1 25 53,2 -7 12,28 III Phân theo giới tính 1 LĐ nam 26 55 26 55 0 100 2 LĐ nữ 21 45 21 45 0 100 IV Phân theo các bộ phận trực thuộc 1 Ban giám đốc 2 4,25 2 4,25 0 100 2 Tổ lễ tân 5 11,11 5 11,11 0 100 3 Tổ buồng 10 22,22 10 22,22 0 100 4 Tổ bàn 15 33,33 15 33,33 0 100 5 Tổ bếp 10 22,22 10 22,22 0 100 6 Tổ bảo vệ 5 11,11 5 11,11 0 100 Năm 1999, khách sạn có tổng số 47 lao động với mức doanh thu 6,9 tỷ đồng. Đây là năm khách sạn thực hiện tốt kế hoạch đề ra, sang đến năm 2000 tuy số nhân viên không giảm so với năm 1999 nhưng mức doanh thu cũng không được cao do hệ số sử dụng buồng giảm so với năm trước. Chất lượng đội ngũ lao động: Chất lượng phục vụ của khách sạn phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ lao động. Một khách sạn có nhiều dịch vụ phong phú mà đội ngũ lao động yếu kém thì không thể có chất lượng cao được. Chính vì vậy khách sạn đã từng bước điều chỉnh lại đội ngũ cán bộ công nhân viên, trang bị cho nhân viên những kiến thức mới và kỹ năng giao tiếp qua sự hiểu biết về tâm lý khách bằng vốn ngoại ngữ sẵn có. Khách sạn đã lưu ý kết hợp tuyển dụng theo tiêu chuẩn, khuyến khích mọi người đi học, tạo điều kiện vật chất đối với những người học tập theo đúng ngành nghề để vươn lên bằng hình thức mời giáo viên trong nước đào tạo tại chỗ về nghiệp vụ và ngoại ngữ cho nhân viên. Chính vì thế mà tổng số nhân viên của khách sạn có trình độ đại học và trung cấp năm 2000 tăng nhiều so với năm 1999. Điều này thể hiện sự quan tâm của Ban lãnh đạo khách sạn trong việc từng bước trẻ hoá và nâng cao tri thức cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. Khách sạn có chế độ đãi ngộ thoả đáng cho người lao động, thực hiện khoán đến từng tổ và người lao động. Dùng biện pháp kinh tế để kích thích dến nhân viên và thực hiện thưởng phạt nghiêm minh. Với hệ thống tổ chức chặt chẽ và đội ngũ cán bộ công nhân viên đầy đủ năng lực phẩm chất, chắc chắn rằng chất lượng phục vụ sẽ hoàn hảo và từ đó khách sạn có đủ sức cạnh tranh trên thương trường đang từng ngày phát triển. Cơ cấu lao động: Về cơ cấu lao động của khách sạn nói chung đã bố trí hợp lý. Số lao động gián tiếp chiếm khoảng 5% và số lao động trực tiếp chiếm khoảng 95% trong tổng số lao động. Mục tiêu của khách sạn là kinh doanh để thu được lợi nhuận cao nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng phục vụ tốt nhất. Chính vì vậy mà số lao động trực tiếp lớn hơn rất nhiều so với số lao động gián tiếp. Trợ lý giám đốc hỗ trợ cho giám đốc đưa ra những biện pháp tốt nhất nhằm thu hút được nhiều khách hàng, xây dựng chiến lược kinh doanh đạt hiệu qủa cao, dự đoán được những biến động của thị trường để khách sạn có thể tồn tại và phát triển. Nhìn vào số liệu trên ta thấy rằng năm 2000 số lao động có trình độ đại học của khách sạn nhiều hơn so với năm 1999 do có sự cố gắng nỗ lực của từng cá nhân và sự ủng hộ nhiệt tình của ban lãnh đạo khách sạn đã làm cho đội ngũ cán bộ khách sạn ngày càng trở nên vững mạnh, có đầy đủ trình độ năng lực để hoàn thành tốt công tác được giao. Về nhân lực phân bố vào các bộ phận cũng hợp lý, tránh được tình trạng thừa nhân lực. Trong mỗi tổ đều có sự phân công đúng người, đúng công việc và phải có trách nhiệm trước công việc được giao phó. 2/ Phân tích và đánh giá hiệu quả sử dụng lao động. CÁC CHỈ TIÊU ĐƠN VỊ TÍNH NĂM 1999 NĂM 2000 SO SÁNH 1999/2000 SỐ TĐ SỐ% Tổng DT Nghìn 21.894.500 20.981.500 976.000 104,66 Tổng số LĐ Người 47 47 0 100 Năng suất LĐ Nghìn/Ng 127.290 125.257 2.033 101,62 Mức hao phí LĐ Ng/Nghìn 0,0785 0,0798 -0,0013 98,34 BẢNG PHÂN TÍCH NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG CỦA KHÁCH SẠN THIÊN THAI Năm 2000 năng suất lao động của khách sạn có giảm đi so với năm 1999 do ảnh hưởng của lượng khách quốc tế vào Việt Nam. Mặt khác năm 2000 khách sạn có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh hơn trước với quy mô, chất lượng và giá cả có nhiều ưu thế. Ngoài ra là hàng loạt các khách sạn mini với chất lượng cao cũng góp phần tăng thêm khó khăn trong kinh doanh của khách sạn. Chính vì vậy mà trong năm 2000 doanh thu của khách sạn đã bị giảm đi đáng kể, mức hao phí lao động lại tăng lên. Mặc dù nguyên nhân là do những khó khăn chung trong thị trường kinh doanh nhưng khách sạn vẫn phải phát huy hơn nữa trong lĩnh vực kinh doanh, thu hút khách. Công tác định biên, bố trí lại lao động cũng cần được tiến hành để từng bước giảm chi phí từ đó mới có thể sử dụng lao động có hiệu quả cao nhất, tăng năng suất lao động, cải thiện đời sống cho các bộ công nhân viên. 3/ Phân tích và đánh giá tình hình trả công lao động. CÁC CHỈ TIÊU ĐƠN VỊ TÍNH NĂM 1999 NĂM 2000 SO SÁNH 1999/2000 SỐ TĐ SỐ% Tổng quỹ lương Nghìn 2.950.832 1.964.922 985.910 150,17 Tổng số LĐ Người 47 47 0 100 Mức lương BQ Nghìn/Năm 17.156 11.766 5.390 145,80 Tổng quỹ khen thưởng Nghìn 184.000 89.000 95.000 206,74 Mức thưởng BQ Nghìn/Năm 1.069 532 536 200,73 BẢNG TÌNH HÌNH TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TRONG KHÁCH SẠN THIÊN THAI Căn cứ vào tình hình kinh doanh mà khách sạn có những nguyên tắc phân phối tiền lương, tiền thưởng một cách hợp lý đảm bảo quyền bình đẳng và có tác dụng khuyến khích người lao động trong công việc, từ đó thúc đẩy sự phát triển của khách sạn. Mức thu nhập bình quân của người lao động năm 1999 là: ( 17,156 + 10,697 )/ 12 = 1,518 triệu/tháng Mức thu nhập bình quân của người lao động năm 2000 là: ( 11,766 + 532,93 )/ 12 = 1,025 triệu/tháng Trong tình hình kinh tế hiện nay, việc kinh doanh có lãi, đảm bảo trả đủ lương cho CBCNV, duy trì được sự tồn tại của doanh nghiệp là một điều rất khó khăn cho các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn khách sạn trên địa bàn Hà Nội. Tuy nhiên khách sạn Thiên Thai đã thực hiện được điều này và còn có cả tiền thưởng cho CBCNV. Mức thu nhập bình quân năm 2000 của khách sạn có giảm đi so với năm 1999 là 493 nghìn / tháng. Đây là một con số chênh lệch tương đối lớn làm cho đời sống của CBCNV khách sạn có giảm sút. Tuy nhiên đây chỉ là những khó khăn tạm thời vì ban lãnh đạo khách sạn đã và đang tìm ra nhiều phương thức kinh doanh mới để tăng doanh thu từ đó cải thiện đời sống cho người lao động. Khách sạn có các quy định trong việc phân phối tiền lương, tiền thưởng như sau: + Người nào làm đủ 22 ngày công mới được trả đủ lương. Những bộ phận nào trực tiếp phục vụ khách do yêu cầu công việc nếu phải làm thêm công thì sẽ được hưởng lương theo số ngày công thực tế. + Tiền thưởng là kết quả của hoạt động kinh doanh đem lại sau khi đã trả đủ lương cơ bản, các phụ cấp cũng như các loại thuế do Nhà nước quy định. + Mỗi tổ, bộ phận tuỳ theo tính chất công việc, mức độ độc hại đều có hệ số tiền thưởng riêng. Tổ nào kinh doanh đạt hiệu quả cao cũng có mức thưởng bình quân chung của tổ cao hơn các tổ khác. + Trong mỗi tổ cũng có sự phân bổ hợp lý tuỳ theo trách nhiệm trong công việc và hiệu quả làm việc. Tổ trưởng được thưởng thêm 15%, tổ phó 10%, ngoài ra những người hoàn thành công việc một cách suất sắc cũng được thưởng thêm. + Những người vi phạm kỷ luật sẽ bị hạ mức thưởng tuỳ theo tính chất và mức độ vi phạm. 4/ Nhận xét chung về tổ chức quản lý lao động: Tóm lại trong thời gian qua ( 1999-2000 ), tình hình sủ dụng và trả công lao động cho người lao động của khách sạn Thiên Thai đã có nhiều chuyển biến tích cực, góp phần đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp từ đó từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho khách sạn kinh doanh đạt hiệu quả cao. Nhờ vậy khách sạn đã trả đủ lương, thưởng cho người lao động. Mặc dù mức thu nhập có thấp hơn nhưng trong tình hình kinh doanh khó khăn hiện nay được như vậy cũng là cố gắng đáng kể của Ban giám đốc khách sạn. Cuộc khủng hoảng kinh tế khu vực đã tạo ra không ít những khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các khách sạn trên địa bàn Hà Nội trong đó có khách sạn Thiên Thai. Để đối phó với tình hình mới, Ban lãnh đạo khách sạn đã xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý, đảm bảo sử dụng theo đúng khả năng và chuyên môn của người lao động. Khách sạn cũng đã tiến hành việc tổng hợp và phân tích các diễn biến của thị trường để đề ra các phương án kinh doanh có khả năng thích ứng được với các thay đổi và các yêu cầu mới của thị trường. Mặc dù hoạt động kinh doanh khách sạn hiện nay là có giảm hơn so với các giai đoạn trước dẫn đến hiện tượng thừa lao động ở một số bộ phận nhưng lãnh đạo khách sạn đã có sự phân công công việc một cách hợp lý. Mỗi bộ phận và cá nhân đều có chức trách, quyền hạn và nghĩa vụ riêng, tránh được sự chồng chéo trong công việc. Ngoài ra khách sạn cũng có chế độ thưởng phạt phân minh để khuyến khích người lao động trong công việc có tinh thần trách nhiệm cao. Những người có năng lực sẽ được khách sạn tạo mọi điều kiện thuận lợi cho đi học để nâng cao trình độ chuyên môn từ đó tăng được hiệu quả trong công việc. Khách sạn luôn cố gắng tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, giảm sai sót trong phục vụ để tạo ra chất lượng cao nhất. Tất cả những việc làm trên của ban giám đốc khách sạn đã tạo điều kiện cho người lao động yên tâm công tác và gắn bó với khách sạn mặc dù mức thu nhập có giảm sút, từ đó nâng cao năng suất lao động, phát triển hoạt động kinh doanh để xây dựng một khách sạn Thiên Thai tốt đẹp hơn trong tương lai. II/ TỔ CHỨC QUẢN LÝ CHI PHÍ VÀ NGUỒN THU: 1/ Tình hình tiêu thụ sản phẩm hàng hoá và dịch vụ của khách sạn. Đơn vị : Triệu đồng CÁC MẶT HÀNG KINH DOANH THỰC HIỆN 1999 THỰC HIỆN 2000 SO SÁNH 1999/2000 Số tuyệt đối Số tương đối Tổng doanh thu 21.894 20.918 976 104,66% Trong đó: Buồng 13.448 13.330 118 100,88% Điện thoại 501 305 196 164,26% Ăn 4.226 3.524 702 119,92% Uống 1.700 1.557 143 109,18% Giặt là 158 196 -38 80,61% Mỹ nghệ 1.165 946 291 123,15% Vận chuyển 91 96 -5 94,79% Massage 121 85 36 142,35% Cho thuê văn phòng 362 231 132 156,70% Khác 122 648 -526 18,82% Từ kết quả của bảng trên ta thấy mọi hoạt động của khách sạn đều có hiệu quả, các hoạt động chủ yếu là ăn ngủ đều vượt hơn so với năm trước. Điều đó có được là do khách sạn đã tập trung đầu tư, nâng cấp, cải tạo các trang thiết bị, nâng cao chất lượng phục vụ đáp ứng mọi nhu cầu của khách. Lợi nhuận là mục đích cuối cùng của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Mọi doanh nghiệp kinh doanh đều muốn thu được lợi nhuận tối đa. Biện pháp duy nhất để đạt hiệu quả cao là doanh nghiệp phải phấn đấu tăng doanh thu và giảm chi phí tới mức thấp nhất. Để làm công tác này doanh nghiệp phải tiến hành tổng hợp và phân tích đánh giá, thấy rõ tầm quan trọng của từng phần. Chính vì hiểu rõ điều này nên toàn thể cán bộ công nhân viên của khách sạn Thiên Thai đã cố gắng hết mình và đạt được kết quả khá khả quan. Hệ số sử dụng buồng năm 1999 là 62% Hệ số sử dụng buồng năm 2000 là 65% Do hệ số sử dụng buồng tăng nên doanh thu buồng thực hiện tăng so với kế hoạch, điều đó chứng tỏ khách sạn đã phát huy tốt lĩnh vực kinh doanh buồng. Doanh thu buồng năm 1999 tăng so với năm 2000 làm tổng doanh thu của toàn khách sạn tăng. Đây là yếu tố tích cực nhất làm tăng lợi nhuận của khách sạn. Các dịch vụ khác như : Ăn, Uống, giặt là, điện thoại, massage và cho thuê văn phòng cũng mang lại một nguồn thu lớn cho khách sạn. 2/ Tình hình mua vào của của khách sạn trong thời gian qua. Đơn vị : nghìn đồng CÁC MẶT HÀNG KINH DOANH THỰC HIỆN 1999 THỰC HIỆN 2000 SO SÁNH 1999/2000 Số tuyệt đối Số tương đối Tổng chi phí Mua vào 559.935 718.356 -158,421 77,94% TRONG ĐÓ: Ăn 400.000 470.000 -70.000 85,10% Uống 121.000 200.000 -79.000 60,50% Mỹ nghệ 38.935 48.356 -9.421 80,51% Qua số liệu ở bảng trên ta đánh giá kết quả hoạt động mua vào của khách sạn năm 1999 so với năm 2000 có thành công hơn. Mặc dù doanh thu năm 2000 có giảm đi so với năm 1999 nhưng tổng chi phí mua vào của khách sạn năm 2000 lại nhiều hơn so với năm 1999. Điều này chứng tỏ rằng hoạt động kinh doanh ở các khâu Ăn, Uống, Mỹ nghệ của khách sạn là đang bị giảm sút, sức tiêu thụ hàng hoá không cao. Nguyên nhân là do trong năm 2000 khách sạn chưa có sự đầu tư nhiều về cơ sở vật chất các khâu do đó chưa có sức thu hút khách. Tuy nhiên doanh thu từ các dịch vụ này cũng chiếm tỷ trọng đáng kể trong tổng doanh thu của khách sạn. 3/ Phân tích và đánh giá tình hình dự trữ hàng hoá của khách sạn . CÁC CHỈ TIÊU ĐƠN VỊ TÍNH THỰC HIỆN 1999 THỰC HIỆN 2000 SO SÁNH 1999/2000 SỐ TĐ SỐ % 1. Doanh thu bán hàng Triệu 18.726 14.000 4.726 133,75 2. Tồn kho đầu kỳ Nghìn 404.426 383.600 20.826 105,43 3. Tồn kho cuối kỳ Nghìn 383.700 266.500 117.200 143,97 4.Tồn kho bình quân ( BQ gia quyền ) Nghìn 394.063 325.050 69.013 121,23 5.Tốc độ chu chuyển V/Ngày 8,45 11,34 -2,89 74,53 Nhìn vào bảng tổng kết trên ta thấy tình hình hàng tồn kho của khách sạn năm 2000 là thấp hơn so với năm 1999. Nguyên nhân là do trong năm 2000 lượng khách nước ngoài nhất là khách Châu á vào Việt Nam kinh doanh và đi Du lịch giảm đi nhiều, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn nên hoạt động khách sạn của khách sạn gặp nhiều khó khăn hơn. Lượng khách vào khách sạn năm 2000 giảm đi dẫn đến mức độ tiêu thụ hàng hoá cũng bị giảm nên lượng hàng hoá dự trữ trong khách sạn cũng thấp hơn so với năm trước. Tuy nhiên trong năm 2000 này tốc độ chu chuyển hàng hoá lại cao hơn năm trước chứng tỏ khách sạn đã tổ chức tốt hoạt động tiêu thụ hàng hoá ( chủ yếu là hàng ăn uống và mỹ nghệ ). Điều này chứng tỏ những định hướng và phương án kinh doanh của khách sạn trong thời gian này là hoàn toàn đúng đắn. 4/ Tình hình quản lý nguồn thu của khách sạn . CÁC CHỈ TIÊU Đơn vị tính Thực hiện 1999 Thực hiện 2000 So sánh 1999/2000 Số TĐ Số % Tổng doanh thu ( theo giá bán ) Triệu 18.276 14.000 4.726 133,75 2. Tổng doanh thu ( theo giá vốn ) Triệu 3.235 2.689 546 120,30 Tổng mức lãi gộp ( GB – GV ) Triệu 15.491 11.311 4.180 136,95 4. Tỷ suất lãi gộp Lần 0,287 0,807 0,02 102,47 5. Tổng chi phí HĐ Triệu 6.904 5.984 920 115,37 6. Thuế các loại Triệu 1.962 1.481 481 132,47 7. Lợi nhuận trước thuế lợi tức Triệu 5.969 3.180 2.789 187,70 8. Thuế lợi tức Triệu 1.111,526 1.309 -197.474 84,91 9. Lợi nhuận ròng Triệu 4.857,474 1.871 2.986,47 259,62 10. Tỷ suất lợi nhuận Lần 0,221 0,089 0,123 248,31 11. Các quỹ DN: + Quỹ KKPTSX + Quỹ khen thưởng + Quỹ phúc lợi Triệu Triệu Triệu 130 54 39 50 91 4 333,33 108 Qua bảng trên ta nhận thấy khách sạn đã tiến hành hoạt động kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành tốt các chỉ tiêu trong 2 năm 1999 và 2000. Năm 2000 mặc dù trong kinh doanh khách sạn đã có nhiều cố gắng nhưng mức lãi của khách sạn vẫn thấp hơn so với năm 1999 nguyên nhân là do lượng khách quốc tế đến Hà Nội giảm, nhu cầuthị hiếu của khách lại ngày càng cao. Tuy nhiên với nỗ lực và cố gắng của Ban lãnh đạo và tập thể CBCNV, khách sạn vẫn hoàn thành được kế hoạch đề ra, khẳng định được vị trí của mình trên thị trường kinh doanh. Đối với các đơn vị bạn, khách sạn luôn tạo ra mối quan hệ làm ăn uy tín, trung thực, hiểu biết lẫn nhau từ đó tìm ra được những giá trị cạnh tranh mới và nguồn khách mới. Chính vì vậy mà trong 2 năm qua khách sạn luôn được đánh giá là đơn vị kinh doanh có hiệu quả trên địa bàn Hà Nội. Về tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước: Trong 2 năm qua khách sạn là một trong những đơn vị luôn hoàn thành các chỉ tiêu nộp Ngân sách Nhà nước đầy đủ và đúng thời hạn. Kinh doanh có lãi là mục tiêu hàng đầu mà khách sạn đã đề ra và đang cố gắng thực hiện. Khách sạn còn có những mối quan hệ thường xuyên với chính quền địa phương, các cơ quan tài chính, luôn bám sát các quy định và chính sách của nhà nước trong kinh doanh. Nhờ vậy mà khách sạn đã nộp thuế đầy đủ và đúng thời hạn nhưng vẫn đảm bảo kinh doanh đúng theo luật doanh nghiệp mà Nhà nước đề ra. Về kết quả phân phối thu nhập: Mức thu nhập bình quân của người lao động trong năm 2000 bị giảm đi cũng đã ảnh hưởng tới đời sống của người lao động trong khách sạn nhưng vẫn là một mức cao so với các doanh nghiệp khách sạn khác trên địa bàn thành phố Hà Nội có cùng quy mô. Mọi CBCNV của khách sạn đều hiểu rằng những hạn chế trên là do những khó khăn chung trong kinh doanh của khách sạn, từ đó yên tâm công tác, gắn bó với khách sạn. Ban lãnh khách sạn cũng đang tập trung tìm ra nhiều phương pháp kinh doanh mới thích hợp trong hoàn cảnh hiện tại, đặc biệt là trong công tác tiếp thị thi hút khách, tìm ra nhiều loại hình kinh doanh mới có chất lượng cao. Những biện pháp này sang năm 2001đã bước đầu có những kết quả tốt đẹp khẳng định các định hướng của khách sạn là hoàn toàn đúng đắn. 5. Về công tác kiểm soát trong khách sạn: Kiểm soát trong doanh nghiệp có mục đích là đảm bảo cho các kết quả hoạt động phù hợp với các mục tiêu của tổ chức. Hoạt động kiểm soát được tiến hành thường xuyên, đầy đủ theo đúng những quy định doanh nghiệp cụ thể là Ban lãnh đạo thường xuyên có mặt, theo dõi quá trình thực hiện và có ý kiến cụ thể, kịp thời. Mỗi quý, Ban giám đốc khách sạn họp các tổ trưởng nắm chắc khả năng thực hiện kế hoạch, đồng thời bàn cách giải quyết các khó khăn phát sinh. Biện pháp kiểm soát hữu hiệu nhất là khi nhân viên ở bộ phậ nào đó vi phạm các quy định của khách sạn đề ra thì sẽ bị kỷ luật trước Ban giám đốc khách sạn. Hàng tuần có hội nghị giao ban giữa lãnh đạo các bộ phận với Ban giám đốc, để lãnh đạo các bộ phận báo cáo chi tiết về hoạt động của bộ phận mình, những gì đã làm được và những gì chưa thực hiện được va vì sao để Ban giám đốc nghiên cứu phương hướng giải quyết. Ngoài ra tổ trưởng còn có trách nhiệm đề đạt những ý kiến và nguyện vọng của anh chị em trong tổ với ban giám đốc. Bên cạnh đó hàng tháng khách sạn còn có cuộc họp lãnh đạo để bình bầu cá nhân suất sắc, khen thưởng và kỷ luật. Về kiểm soát công tác tài chính thì khách sạn đã thực hiện kiểm soát cân đối giữa thu và chi sao cho phù hợp, tìm ra các biện pháp giải quyết khó khăn, hoạch định ra các phương hướng tiếp theo để thực hiện kế hoạch đựoc giao. Vì có sự thống nhất trong Ban lãnh đạo nên đã tạo ra được sự thống nhất và đồng bộ của tất cả các bộ phận khách sạn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Các hoạt động kiểm soát trên đã tạo cho khách sạn một cơ sở vật chất giàu mạnh, góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn ngày càng gia tăng. Nhận xét chung: Tóm lại trong thời gian qua khách sạn Thiên Thai đã có rất nhiều cố gắng trong các hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên năm 2000 ngành du lịch nước nhà gặp rất nhiều khó khăn do ảnh hưởng của nhiều yếu tố khách quan và chủ quan nhưng khách sạn Thiên Thai vẫn hoàn thành kế hoạch đề ra. Kết quả này mặc dù chưa cao nhưng cũng đã thể hiện sự nỗ lực cố gắng của Ban lãnh đạo và toàn thể CBCNV khách sạn. Trong đó đặc biệt là sự lãnh đạo sáng suốt của Ban giám đốc đã tạo cho khách sạn một chỗ đứng trên thị trường, từng bước vượt qua những khó khăn trước mắt, ổn định đời sống cho người lao động. Là một doanh nghiệp tư nhân, với cơ sở vật chất và các trang thiết bị còn chưa được hiện đại hoá một cách đồng bộ nhưng với thế mạnh cạnh tranh chủ yếu là chất lượng và uy tín, khách sạn vẫn tiếp tục phát triển, đảm bảo được thu nhập cho nhân viên, giúp họ yên tâm công tác và gắn bó với khách sạn. Khách sạn cũng luôn chú trọng đến việc nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ cũng như phong cách phục vụ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, giảm các sai sót trong quá trình phục vụ đến mức tối đa nhằm thoả mãn các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng từ đó có tác dụng thu hút khách về khách sạn. Việc tạo ra các mối quan hệ tốt với các hãng Du lịch trong và ngoài nước, các công ty lớn đã giúp cho khách sạn tìm ra nhiều nguồn khách mới trong giai đoạn hiện nay. Công tác này là hết sức quan trọng đối với sự thành bại của khách sạn. Ban giám đốc đã và đang tìm mọi biện pháp thích hợp để cử nhân viên đi học thêm về khâu tiếp thị ( marketing ) nhằm tạo ra nhiều nguồn khách cho khách sạn. Nhìn chung trong số các khách sạn loại vừa trên địa bàn Hà Nội, khách sạn Thiên Thai vẫn kinh doanh đạt hiệu quả cao, chiếm được một vị trí tương đối thuận lợi trên thị trường kinh doanh,lại có một đội ngũ nhân viên tâm huyễt với nghề dưới sự lãnh đạo sáng suốt của ban giám đốc, nhất định khách sạn sẽ còn tiến xa hơn nữa trong tương lai. III/ TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG MARKETING: Một thực tế xảy ra là hầu hết các khách sạn ở Việt Nam chưa có thói quen làm công tác Marketing, thậm chí nhiều khách sạn còn cho đó là hoạt động không cần thiết, xa xỉ lãng phí tiền bạc và thời gian vào hoạt động đó. Khách sạn Thiên Thai cũng không nằm ngoài thực tế trên mặc dù đây là một trong những khách sạn tư nhân làm ăn có hiệu quả cao tại Hà Nội, thường xuyên thu hút được một lượng lớn khách trong nước và quốc tế. Để có một chỗ đứng vững chắc và lâu dài trên thị trường thì một kế hoạch Marketing mà cốt lõi là chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách giao tiếp khuyếch trương, quan hệ đối tác cùng với ngân sách và thời gian biểu chi tiết được xây dựng sau khi tiến hành phân tích tình hình phân đoạn thị trường mục tiêu Marketing sẽ là công cụ hữu hiệu cho khách sạn. Trong phần kiến nghị và giải pháp, tôi xin trình bày một kế hoạch Marketing cho khách sạn Thiên Thai nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. CHƯƠNG III NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ I/ NHỮNG NHẬN XÉT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN : 1. Về công tác hoạch định trong kinh doanh : Hoạch định chiến lược là một khâu cần thiết đối với sự phát triển lâu dài của tổ chức. Chiến lược định hướng cần phải đáp ứng đúng xu hướng thay đổi của thị trường, xác định con đường mà Khách sạn chọn trong tương lai. Mục tiêu của chiến lược là nghiên cứu con đường và cách thức phát triển cho khách sạn. Nhìn chung, hướng của nó là thoả mãn khách hàng và thu được lợi nhuận. Tuy nhiên, hai mục tiêu này không dễ dàng đồng thời đạt được. Hàng hoá dịch vụ vụ không thể lưu trữ, mặc dù dịch vụ đáp ứng được nhu cầu khách hàng nhưng số đầu khách lại không đủ điểm hoà vốn thì kinh doanh thua lỗ. Trong khi đó việc có nhiều khách hay không lại không nằm trong sự kiểm soát của khách sạn, mà tuỳ thuộc vào mục đích của chuyến đi, địa bàn Hà Nội có hấp dẫn khách hay không mới chính là nguyên nhân tăng hay giảm lượng khách đến thủ đô và tăng hay giảm lượng khách đến khách sạn. Yếu tố này chi phối toàn bộ các khách sạn nằm trong vùng đại lý và là bài toán khó cho việc dự thảo chiến lược và kế hoạch kinh doanh của mỗi khách sạn. Do tình hình khó khăn của ngành nên một số lượng đáng kể các khách sạn cùng loại đã rời bỏ thị trường, làm giảm bớt số lượng đối thủ cạnh tranh. Ngành du lịch Việt Nam có nhiều triển vọng phải từ sau năm 2002 đến năm 2010. Thời kỳ này do nền kinh tế đã khu vực đã ổn định, tạo cơ hội thăn quan, nghỉ ngơi tăng lên. Điều này làm cơ hội kinh doanh tăng lên thúc đẩy nhu cầu di chuyển và sử dụng dịch vụ lưu trú. Ngoài ra ngành du lịch Việt Nam đã có quá trình trưởng thành sau một thời gian dài và có uy tín trên thế giới. Cùng với các phương tiện truyền thông hiện đại trên phạm vi toàn cầu giúp cho việc thông tin du lịch ngày một dễ dàng hơn. Nhưng ngoài những thuận lợi trên còn không ít nhưnghx khó khăn. Giai đoạn từ nay đến năm 2002: Đây là giai đoạn ngành kinh doanh khách sạn vẫn tiếp tục gặp phải những khó khăn mặc dù giảm dần do những nguyên nhân sau: + Ảnh hưởng kéo dài của khủng hoảng kinh tế và tài chính Châu á làm giảm số lượng khách du lịch của công dân các nước này sang Việt Nam. Cơ hội làm ăn ở Việt Nam cũng không cong nhiều nên lượng khách công vụ và khách đi tìm kiến cơ hội cũng giảm. + Chính sách thả nổi ngành du lịch của Chính phủ chứng tỏ mong muốn đầu tư vào ngành du lịch của Nhà nước đã giảm, như vậy việc thu hút khách nước ngoài không mấy tiến triển. + Đi cùng với sự phát triển chung của kinh tế khu vực, các đối thủ cạnh tranh cũng mạnh lên nhiều, tính chất cạnh tranh cũng trở nên gay gắt hơn. Vì thế muốn tồn tại khách sạn phải rất tỉnh táo trong đầu tư lựa chọn phương hướng kinh doanh. Lập kế hoạch kinh doanh: Như phần hoạch định chiến lược đã chỉ ra các phương hướng chung cho kinh doanh thì phần lập kế hoạch lại đi vào những số liệu chi tiết. Từ chiến lược đã được thông qua tại cuộc họp đặc biệt của lãnh đạo khách sạn và cấp trên, các lãnh đạo phụ trách các bộ phận dịch vụ sẽ tiến hành lập kế hoạch và trình với giám đốc khách sạn. Mỗi bản kế hoạch sẽ gồm 4 phần chính: a, Các chỉ tiêu tài chính trong đó bao gồm thu, chi, lãi và giải thích. b, Các chỉ tiêu sản lượng. c, Các kế hoạch nhân sự và đào tạo. d, Phương hướng triển khai kinh doanh sơ lược. Sau đó, ban giám đốc sẽ xem xét, thảo luận để lập ra kế hoạch chung của khách sạn và bảo vệ trước lãnh đạo của công ty. Thực chất việc xem xét kế hoạch nhằm thoả mãn 3 mục tiêu: + Kinh doanh có lãi. + Đảm bảo sự phát triển của khách sạn và công ty. + Giải quyết việc làm cho người lao động. Trong thời gian hiện nay, để duy trì hoạt động của khách sạn, ngoài những nỗ lực tìm kiến và hấp đẫn khách, điều khó là giãn lao động, đảm bảo thu nhập và giảm chi phí. 2. Về công tác tổ chức: Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp thương mại cũng như các doanh nghiệp khác phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Trước hết đó là nguồn nhân lực, nó chính là nguồn vốn sinh ra của cải vật chất cho khách sạn. Ban giám đốc tuyển dụng đủ số người cần thiết theo các tiêu chuẩn cần thiết về năng lực. Các tiêu chuẩn về năng lực được quy định cụ thể dựa trên yêu cầu của từng vị trí làm việc. Các yêu cầu về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực được Ban giám đốc khách sạn quy định bằng văn bản và được điều chỉnh bổ sung hàng năm. Các quyết định điều chỉnh nguồn nhân lực được thực hiện hàng năm, trong kế hoạch về nguồn nhân lực do các tổ sản xuất đề xuất được Ban giám đốc thông qua và điều động hoặc tuyển dụng. Phân công đúng khả năng của người lao động để đảm bảo chất lượng công việc. Khách sạn luôn chú trọng khâu tuyển dụng đúng năng lực để tránh tình trạng thừa nhân lực mà kết quả vẫn không cao. Họ phải đảm bảo chất lượng công việc được giao phó cũng như hiểu rõ công việc mình làm. Đối với các trường hợp chuyển công việc, khách sạn ưu tiên đào tạo để tăng khả năng làm việc cho người lao động. Ngược lại những nhân viên không hoàn thành công việc, chất lượng công việc không đảm bảo yêu cầu, khách sạn có chính sách xử phạt hoặc chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn. Qua đó đã xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn của mỗi bộ phận và từng cá nhân, tránh trường hợp trùng lặp hoặc chồng chéo lên nhau. Mỗi bộ phận được giao một công việc nhất định đúng với khả năng và trình độ của mỗi người. Luôn tìm ra các giải pháp tối ưu để tạo ra nguồn khách hàng lớn nhằm góp phần tăng doanh thu cho khách sạn. Mỗi một cá nhân tự nguyện cố gắng hoàn thành trong công việc của mình được giao góp phần quan trọng vào thành công của khách sạn. Thường xuyên cố gắng phát huy tính sáng tạo của mình trong công việc, luôn tạo cho khách hàng những sự đổi mới không ngừng, làm cho họ luôn phải tìm tòi những điều mới lạ đó. Từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, chúng ta đã quen với thuật ngữ “ khách hàng là thượng đế ”, thuật ngữ này phản ánh thực tế là trong hoạt động kinh doanh nào cũng đều phải có khách hàng, không có khách hàng thì không có kinh doanh. Một nhiệm vụ có ý nghĩa sống còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp thương mại nào là phải luôn giành và giữ khách hàng, luôn phải biến khách hàng tiềm năng thàh khách hàng hiện thực, biến khách hàng mới thành khách hàng quen thuộc, biến khách hàng quen thuộc thành khách hàng truyền thống. 3. Về công tác lãnh đạo: Lãnh đạo cũng là một chức năng quan trọng của quản lý. Lãnh đạo có phương pháp khoa học , hợp lý và có hiệu quả là một trong các phẩm chất quan trọng của nhà quản lý giỏi. Nhà quản lý nào cũng mong muốn sử dụng tất cả các động lực để thúc đẩy mọi người thực hiện nhiệm vụ một cách tốt nhất cho doanh nghiệp, muốn làm được việc đó thì nhà quản lý phải kích thích, tạo điều kiện cho mỗi thành viên tự giác làm việc. Ban lãnh đạo luôn luôn duy trì được mối quan hệ cởi mở, thân ái trong toàn thể CBCNV khách sạn. Khách sạn có chế độ thưởng công khai theo hiệu quả kinh doanh đối với các trường hợp có tinh thần lao động cao, ý thức sáng tạo, đề xuất tiết kiệm chi phí nhằm tăng doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn. Thực hiện các quy định lên lương, thi tay nghề để nâng lương cho công nhân kỹ thuật, xây dựng các hệ số lương trách nhiệm hợp lý, đảm bảo bù đắp chi phí và đảm bảo công bằng cho người lao động. Hàng năm khách sạn duy trì nhiều hình thức đào tạo như: + Mở các lớp bồi dưỡng ngắn ngày cho CBCNV. + Tổ chức thực tập, thăm quan cho CBCNV tại các khách sạn lớn trong và ngoài nước. + Khuyến khích, hỗ trợ cho nhân viên tự tham gia các khoá đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ. Toàn bộ các nhân viên khách sạn được bồi dưỡng kiến thức “ Marketing ” và thực hiện khẩu hiệu “ sẵn sàng phục vụ khách hàng ”. Khách sạn cũng chú trọng công tác huấn luyện nhân viên phục vụ, thường xuyên tiếp xúc với khách hàng về thái độ phục vụ, về cách nghe ý kiến, phản ánh lại với cán bộ phụ trách kịp thời. Tất cả các nhân viên trong khách sạn đều có khả năng ghi nhận ý kiến của khách hàng và đều có tác phong làm việc tốt. Hoạt động giữa các bộ phận và các cá nhân được kết hợp một cách chặt chẽ vì bộ máy tổ chức của khách sạn đã được xây dựng một cách hợp lý. Cán bộ lãnh đạo thường xuyên có mặt ở các bộ phận, nhận thông tin trực tiếp và nhanh chóng, cho phương hướng giải quyết trong thẩm quyền hoặc báo cáo lên cấp trên kịp thời giải quyết. Thông qua tổ trưởng, mục tiêu và kế hoạch được phổ biến đến từng bộ phận. Các thông tin mới nhất liên quan đến hoạt động của khách sạn cũng như các quyết định của giám đốc cũng qua đó được chuyển đến các tổ viên hay toàn bộ nhân viên của khách sạn đảm bảo tính thống nhất trong các tổ chức sản xuất phục vụ khách. Mục tiêu của khách sạn là đạt đựơc lợi nhuận cao nên phải áp dụng các biện pháp tốt nhất để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, tinh thần tất cả để phục vụ khách hàng được phổ biến rộng khắp trong toàn bộ khách sạn từ cán bộ lãnh đạo đến nhân viên. Mỗi cá nhân đều có ý thức, trách nhiệm trước công việc mình được giao phó, thúc đẩy cho công việc được tiến hành nhanh chóng, có hiệu quả. Mỗi cá nhân trong khách sạn được động viên để phát hiện những chỗ chưa hợp lý, phản ánh trực tiếp với giám đốc để điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả của công việc. II/ NHỮNG KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN TRONG THỜI GIAN TỚI: Qua thực tế tìm hiểu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Thiên Thai em nhận thấy rằng: - Khách sạn Thiên Thai đã có nhiều cố gắng trong hoạt động kinh doanh phát triển. Giám đốc khách sạn là người phải luôn suy nghĩ, tìm ra các biện pháp để đứng vững và chiến thắng trong cuộc cạnh tranh gay gắt này. Nhất là việc kinh doanh khách sạn quốc tế hiện nay ở Việt Nam nói chung và ở Hà Nội nói riêng đã và đang là lĩnh vực kinh doanh thu hút nhiều thành phần kinh tế bỏ vốn đầu tư dưới nhiều hình thức khác nhau, trong đó kể cả các liên doanh. Nhiều khách sạn như khách sạn liên doanh, khách sạn mini ra đời đã và đang mọc lên như nấm ở khắp các thành phố trên toàn đất nước, nhất là ở thủ đô Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Sự bùng nổ này xét cả về mặt tăng trưởng cũng như phương diện quản lý chung khiến cho các nhà doanh nghiệp, các nhà quản lý trong đó có khách sạn Thiên Thai cũng phải suy nghĩ và cân nhắc. Muốn doanh nghiệp của mình đứng vững và tồn tại được, khách sạn Thiên Thai đã xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp, dựa trên cơ sở các tiềm năng có sẵn, kết hợp với các yếu tố thời đại như công nghệ, tiến bộ khoa học kỹ thuật, hợp tác, liên doanh và liên kết….và các điều kiện khách quan như dự đoán các biến đổi về kinh tế, xã hội, chính trị, dự đoán được cung cầu của thị trường trong và ngoài nước, các đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt là khách sạn đã lấy chỉ tiêu chất lượng phục vụ làm mục tiêu cao nhất để phấn đấu vì chất lượng phục vụ của khách sạn có thể ảnh hưởng rất lớn đến khách hàng và sẽ mang lại nhiều lợi ích cho khách sạn. Chính vì lẽ đó mà khách sạn Thiên Thai đã đạt được nhiều mối quan hệ tốt với bạn hàng và đặc biệt là luôn lấy chữ “tín” làm đầu. Do đó đã có nhiều hãng du lịch lữ hành lớn đã gửi khách về khách sạn. Trên đây là những thành công mà khách sạn Thiên Thai đã gặt hái được trong thời gian qua tuy nhiên cũng còn có những mặt hạn chế. Trong bản báo cáo này, em xin mạnh dạn đề xuất một vài tồn tại và biện pháp phấn đấu nhằm tăng doanh thu của khách sạn: Về cơ sở vật chất, các trang thiết bị phải được thay đổi và bố trí hợp lý. Về cơ sở hạ tầng phải được nâng cấp hơn nữa như khu vực nhà hàng, cải tạo lại khu vực đón khách... Khách sạn cần có mức đầu tư thích đáng để cải tạo, nâng cấp, sửa chữa lại buồng, phòng để tăng giá cho thuê. Lắp đặt thêm hệ thống thang máy để tăng cường và thu hút số lượng lớn khách đến khách sạn giúp cho họ thuận tiện trong công việc, vận chuyển hành lý và tạo thêm cơ sở vật chất vững chắc cho khách sạn. Đề ra chính sách phù hợp thu hút khách ở khách sạn cũng như khách vãng lai, nhất là trong lĩnh vực ăn uống. Hoàn thiện hơn nữa yếu tố sản xuất từ khâu mua hàng đến khâu chế biến phục vụ khách hàng. Phải tiến hành đào tạo những cán bộ có năng lực, trình độ trong lĩnh vực Marketing thu hút khách và tạo khả năng cạng tranh. Cần bồi dưỡng nghiệp vụ kinh doanh khách sạn cho CBCNV để nâng cao chất lượng phục vụ khách, tạo sức hút lớn với khách. Sử dụng chính sách giá phù hợp, giảm giá cho những đối tượng ở từ lâu và thường xuyên tại khách sạn và chế độ đối với những khách quen thuộc của khách sạn. Khách sạn cần làm tốt quy trình công nghệ, đa dạng hoá các sản phẩm cả về số lượng và chất lượng. Mở rộng phạm vi và quy mô kinh doanh. Đa dạng hoá các loại hình dịch vụ, đặc biệt là ăn uống. Mở thêm các dịch vụ mới làm tăng thêm doanh thu cho khách sạn. Luôn luôn tạo cho khách sạn có một bầu không khí làm việc sôi động, thoải mái và mang tính bình đẳng giữa lãnh đạo và nhân viên. Cần có những biện pháp khen thưởng kịp thời cho cán bộ công nhân viên có thành tích xuất sắc trong công việc, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có ý thức hoàn thành tốt công việc được giao trước thời hạn. Trong những năm tới tình hình kinh doanh du lịch nói chung và khách sạn nói riêng có rất nhiều khó khăn. Lượng khách vào Việt Nam tăng không nhanh bằng sự gia tăng số phòng tại các khách sạn. Các cơ sở kinh doanh du lịch ngày càng nhiều, đặc biệt là các cơ sở liên doanh với nước ngoài. Chính vì vậy khách sạn Thiên Thai cần phải có những chiến lược, kế hoạch Marketing của mình trong những năm tới để hoạt động có hiệu quả và đứng vững được trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Cho nên một kế hoạch Marketing mà cốt lõi là chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách giao tiếp khuyếch trương, con người, quan hệ đối tác cùng với ngân sách và thời gian biểu chi tiết được xây dựng sau khi tiến hành phân tích tình hình, phân đoạn thị trường mục tiêu Marketing… sẽ là công cụ hữu hiệu cho các khách sạn. Nếu khách sạn không có kế hoạch thì giống như một con thuyền lênh đênh mãi trên sông mà không biết bến đậu. Vì vậy việc có một kế hoạch Marketing với một kế hoạch hoạt động ( các hoạt động theo thị trường mục tiêu, trách nhiệm đối với các hoạt động, thời gian biểu, lịch trình hoạt động, ngân sách, ngân qũi Marketing sẽ làm cho khách sạn hoạt động phù hợp với các kế hoạch, nhất quán giữa các mục đích và ưu tiên đối với các thị trường mục tiêu, đảm bảo cho sự liên tục trong việc lập kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, một thực tế xảy ra là hầu hết các khách sạn ở Việt Nam chưa có được thói quen làm công việc này, thậm chí nhiều khách sạn còn cho đó là công việc không cần thiết, xa xỉ lãng phí thời gian, tiền bạc vào hoạt động đó. Qua thời gian thực tập tại khách sạn Thiên Thai cùng với những kiến thức đã được trang bị trên ghế nhà trường, tôi xin đưa ra một số phương hướng, giả pháp nhằm hoàn thiện hoạt động Marketing ở khách sạn Thiên Thai. Để khách sạn trở thành một địa chỉ đáng tin cậy của du khách; sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả, phát huy được những nét riêng có để cố gắng trở thành đơn vị kinh doanh khách sạn hàng đầu trên địa bàn thủ đô Hà Nội. Thế mạnh của khách sạn Thiên Thai là một vị trí đẹp, thuận lợi, là một địa chỉ đáng tin cậy do có uy tín trong những năm gần đây. Có đội ngũ lao động lành nghề, quản lý tốt, có ban giám đốc năng động đầy đủ năng lực và tâm huyết với nghề. Kế hoạch và chiến lược phát triển của khách sạn Thiên Thai Thành lập phòng thị trường Nhiệm vụ của khách sạn Mục tiêu chiến thuật cho giai đoạn 2001- 2005 Đề xuất kế hoạch Marketing cho khách sạn + Phân đoạn thị trường để xác định được thị trường mục tiêu + Triển khai tốt công tác Marketing + Xây dựng được ngân sách Marketing phù hợp cho hoạt động Marketing mang lại hiệu quả. I/ Kế hoạch và chiến lược phát triển của khách sạn Thiên Thai . Thành lập phòng thị trường. Tôi xin đưa ra sơ đồ phòng Marketing cho khách sạn Thiên Thai như sau: Phòng Marketing gồm có 7 người: + 1 giám đốc Marketing. + 2 nhân viên nghiên cứu Marketing trong đó: 1 nhân viên làm việc bên hội nghị, hội thảo và 1 nhân viên phụ trách tiệc, cưới. + 2 nhân viên làm nhiệm vụ quảng cáo khuyếch trương. + 2 nhân viên làm nhiệm vụ bán trong đó: - 1 nhân viên làm nhiệm vụ bán cho khách lẻ. - 1 nhân viên làm nhiệm vụ bán cho khách theo đoàn. Hội nghị hội thảo Giám đốc Marketing và bán hàng Nghiên cứu thị trường ( Marketing ) Tổ chức bán Quảng cáo và khuyếch trương Khách theo đoàn Khách lẻ Tiệc cưới Sơ đồ : Phòng Marketing có chức năng nhiệm vụ Tìm hiểu phân đoạn thị trường, giới thiệu, quảng cáo sản phẩm của khách sạn . Lập kế hoạch và lập ra chiến lược kinh doanh, thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp. Nhiệm vụ của khách sạn : Giáo dục cho tất cả các cán bộ công nhân viên của khách sạn ý thức rõ kết quả và phương hướng kinh doanh của khách sạn. Đẩy mạnh đổi mới cơ chế quản lý, cơ chế khoán giảm, phát huy nội lực. Tăng cường đầu tư đổi mới các trang thiết bị cho phù hợp và tổ chức kinh doanh thêm các ngành nghề khác. Ví dụ như tập đoàn Deawoo kinh doanh ô tô và khách sạn . Đa dạng hoá, nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng cạnh tranh trên thị trường. Chăm lo tốt đời sống cán bộ công nhân viên, đào tạo bồi dưỡng tốt chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, đảm bảo mức thu nhập bình quân cao hơn năm 1999… Mục tiêu chiến thuật cho giai đoạn 2001 – 2005. Doanh thu tăng trưởng 15- 20% vào năm 2001. Lợi nhuận tăng 10%. Giữ vững hệ thống sản phẩm dịch vụ hiện tại và mở rộng phát triển trong điều kiện thuận lợi. Quản lý tổ chức khai thác thị trường khách du lịch bằng nhiều giải pháp có hiệu quả nhất. Tăng cường củng cố và mở rộng thị trường. II/ Đề xuất kế hoạch Marketing cho khách sạn Thiên Thai . A. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG Phân tích đối thủ cạnh tranh, phân tích khách sạn mình, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức…. Trong phần này chúng ta đi sâu vào chiến lược Marketing tuyển chọn (chúng ta muốn ở đâu). 1. Phân đoạn thị trường và các thị trường mục tiêu. Mục tiêu của phân đoạn thị trường là chọn lọc các đoạn thị trường mà khách sạn có khả năng khai thác, phục vụ tốt nhất, đạt được doanh thu và lợi nhuận cao nhất. Khi đã phân đoạn và lựa chọn được thị trường mục tiêu rồi thì khách sạn sẽ tập trung định hướng các nỗ lực Marketing vào thị trường đó. Các mảng thị trường mà khách sạn Thiên Thai đang khai thác: - Khách quốc tế - Khách nội địa Trong hai loại khách trên lại phân ra các tiêu thức như: Khách công vụ, khách du lịch, khách vãng lai, khách khác…và phân theo quốc tịch. Thị trường khách quốc tế được đánh giá là quan trọng nhất đối với khách sạn, đặc biệt là khách Pháp, Nhật, Đan Mạch và gần đây là khách Trung Quốc. Các thị trường khách khác khách sạn vẫn tập trung khai thác song đó không phải là thị trường mục tiêu của khách sạn. Chiến lược Marketing. Chiến lược Marketing được bắt nguồn trực tiếp từ sự phân đoạn thị trường. Đối với khách sạn Thiên Thai, thị trường mục tiêu là khách quốc tế nên sử dụng chiến lược Marketing tập trung tức là khách sạn cùng một lúc theo đuổi nhiều phân đoạn thị trường và tập trung nỗ lực vào những đoạn thị trường ấy. Hiện nay sản phẩm của khách sạn đang ở giai đoạn bão hoà, doanh thu có chiều hướng chậm lại, thậm chí còn giảm đi và giảm công suất sử dụng, cung nhiều phải thay đổi lượng cầu ít. Trong những năm tới khi đã thành lập được phòng thị trường thì tôi nghĩ khách sạn Thiên Thai nên có chính sách mở rộng kinh doanh làm luôn cả lữ hành, chắc chắn rằng khách sạn có nhiều khách mà không cần phải qua các hãng lữ hành khác. Đối với chiến lược Marketing, khách sạn có thể sử dụng 1 trong 3 chiến lược sau: Chiến lược điều chỉnh sản phẩm: Là tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có tại khách sạn, làm cho sản phẩm mới hơn, hấp dẫn hơn bằng cách thay đổi công nghệ dịch vụ hoặc phục vụ. Chiến lược điều chỉnh Marketing hỗn hợp: Tìm kênh phân phối mới, sử dụng các biện pháp kích thích.Khách sạn nên tập trung vào tìm kiếm các kênh phân phối mới như các đại lý lữ hành có uy tín, tên tuổi, sử dụng các hoá đơn đối với các lĩnh vực như ăn uống, lưu trú, có phiếu dự thưởng hoặc các biện pháp khuyến mại khác để tăng doanh số. Khách sạn Thiên Thai có thị trường mục tiêu chính vẫn là khách quốc tế đặc biệt là thị trường khách Pháp, Nhật. Làm sao để khách sạn vẫn giữ được khách hàng trong khi trên địa bàn Hà Nội có rất nhiều các khách sạn khác cũng đang ra sức lôi kéo khách hàng về phía họ? Cách tốt nhất vẫn là thường xuyên cải tiến, tiếp tục đổi mới hoặc bổ sung thêm dịch vụ mới. Còn đối với thị trường nội địa và khách quốc tế khác thì khách sạn sử dụng chiến lược “mở rộng thị phần ” bằng cách bắt chước hoặc làm giống những cái mà các khách sạn khác có thị trường khách này lớn nhất làm, khách sạn có thể chọn cùng phương tiện quảng cáo hoặc bổ sung các dịch vụ tương tự. Áp dụng biện pháp khuyến khích dịch vụ thường xuyên (ở lâu dài thì giảm giá). Qua thống kê cho thấy lượng khách đến với khách sạn Thiên Thai thì khách công vụ ngày càng nhiều, chủ yếu là các thương gia Nhật, các giáo sư người Pháp, Mỹ …đến Việt nam buôn bán và tìm hiểu khoa học. Trong số những người đó có người đã ở khách sạn hàng tháng, do vậy để giữ được nguồn khách này lâu khách sạn Thiên Thai nên có chế độ giảm giá cho những đối tượng khách này và đây cũng coi như một lần quảng cáo qua đối tượng này đến bạn bè của mình về địa chỉ lưu trú tại Việt nam. Marketing hỗn hợp áp dụng đối với từng chính sách. Chính sách sản phẩm . Thông thường tâm lý của khách khi bước chân đến khách sạn phút đầu tiên được đón tiếp chu đáo, tận tình cởi mở của người phục vụ, họ sẽ thấy thoải mái dễ chịu và sẵn lòng bỏ qua những sai sót nhỏ trong quá trình khách lưu trú lại, ở đây nói đến thái độ phục vụ khách. Dần hoàn thiện, cải tiến để phù hợp: Qui mô của khách sạn không lớn lắm, không đủ diện tích để mở rộng thêm các dịch vụ bổ trợ, do vậy việc tu sửa thường xuyên, tân trang đổi mới nội thất là việc làm vô cùng cần thiết hàng năm của khách sạn. Hàng năm khách sạn nên có kế hoạch sửa chữa, thay lại màu vôi của phòng ngủ, phòng ăn, phòng massage để tạo cảm giác mới mẻ, sạch sẽ. Các bức tranh treo tường cũng cần thay đổi hoặc thay đổi vị trí sao cho hợ lý hơn. Hệ thống chiếu sáng nhân tạo chưa thực sự sang trọng xứng với tầm cỡ của khách sạn, khách sạn nên thay thế bằng đèn chùm hiện đại, mẫu mã đẹp phù hợp với kiến trúc của sảnh lễ tân. Khách sạn nên thay thế tấm gương lớn đặt ngay sau quầy lễ tân bằng các tranh ảnh khác vì tấm gương phản chiếu tất cả những gì phía sau quầy lễ tân làm cho nó không đẹp mắt. Ở bộ phận bếp các trang thiết bị được trang bị hiện đại. Tuy nhiên, sàn bếp được lát bằng gạch khá trơn vì vậy cần phải thay thế bằng loại gạch khác tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho nhân viên bàn và bếp hoặc trang bị dép đi riêng cho nhân viên tổ bếp. Phòng ăn lớn ở tầng trệt còn sử dụng điều hoà khói của Nhật, cũ, chiếm một diện tích khá lớn trong khi diện tích phòng ăn lại đang thiếu, khách sạn nên thay thế bằng máy điều hoà khác để phù hợp với diện tích phòng ăn và tạo cho khách sạn một nét hấp dẫn hơn. Đặc biệt một điều đáng quan tâm là trong phòng ăn không có một tấm gương soi nào, nên thời gian tới khách sạn bố trí ở khu vực phòng ăn nên có một tấm gương lớn ép sát tường để tiện cho khách có thể ngắm mình cả khi ăn và tạo cho phòng một cảm giác rộng rãi hơn. Thường xuyên bảo dưỡng các thiết bị trong phòng không để có sự cố khi sử dụng, tu bổ lại các phòng ngủ sao cho ngày càng hợp lý để năm sau khách tới khách sạn phải cảm nhận được sự đổi mới hơn năm trước. Do diện tích đất không được rộng nên khách sạn nên xây bể bơi ở trên tầng thượng của nhà hàng Á và cố gắng đưa vào sử dụng trước hè 2001 để tạo nét hấp dẫn cho khách sạn và thu hút được nhiều khách hơn. Nghiên cứu hồ sơ khách để biết đặc điểm nghề nghiệp, quốc tịch địa phương khách cư trú, từ đó ta có thể cung cấp cho khách những sản phẩm dịch vụ phù hợp với họ. Chẳng hạn đối với khách công vụ thì các dịch vụ như điện thoại, máy fax, photocopy nên có trong phòng hoặc đối với du lịch thì trong phòng có các băng đĩa nhạc giới thiệu qua các điểm du lịch… Khâu lưu trú của khách sạn chiếm phần lớn doanh thu hàng năm, sau đến ăn uống, còn lại là các khâu khác. Khâu ăn uống của khách sạn hầu hết là phục vụ khách lưu trú tại khách sạn, tiệc cưới, tiệc của ngành, các cuộc hội nghị, hội thảo…Vì có vị trí đẹp nên quý I và quý IV phục vụ rất nhiều tiệc cưới. Ngoài các món ăn thông thường ra, khách sạn chưa có món ăn, đồ uống nào đặc sắc mang tính riêng có. Để thu hút được nhiều khách đến với khách sạn không chỉ có khâu lưu trú mà các dịch vụ khác đều phải nâng cao chất lượng, tạo được ấn tượng lâu dài cho khách. Thực ra mà nói, các món ăn trong khách sạn Thiên Thai còn đơn điệu, chưa thực sự hấp dẫn cho khách, kể cả các món ăn Á và Âu, Thiên Thai chưa có món ăn đặc sắc riêng có. Để dịch vụ ăn uống thu hút được khách thì khách sạn Thiên Thai nên có nhiều món ăn phong phú hơn, nghiên cứu cho mình những món ăn riêng có mà khách chỉ đến Thiên Thai mới được thưởng thức.Thực đơn xây dựng phải hấp dẫn, mức giá phù hợp. Dịch vụ ăn uống hiện nay rất dễ thu hút khách, vì đời sống của người dân ngày càng được nâng cao, họ muốn dành nhiều thời gian vào các việc khác cho nên có rất nhiều người đến với các tiệm ăn, nhà hàng để tiết kiệm thời gian cho việc chợ búa, nấu nướng. Nếu làm được như vậy thì doanh thu ăn uống của khách sạn Thiên Thai sẽ còn chiếm tỷ lệ cao hơn, thu hút được nhiều khách hàng hơn và phục vụ được cho nhiều đối tượng khách. Quản lý chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm luôn được các nhà kinh doanh coi là biện pháp quan trọng và lâu dài trong thu hút khách. Trong những năm qua khách sạn Thiên Thai đã cố gắng rất nhiều trong việc nâng cao chất lượng phục vụ. Tuy nhiên để có thể phục vụ khách tốt hơn, đặc biệt là khách quốc tế thì đòi hỏi khách sạn từng bước hoàn thiện chất lượng sản phẩm hơn nữa, chất lượng phục vụ do khách hàng phán xét vì những ý kiến này có tầm quan trọng sống còn đối với khách sạn . Vì vậy bất cứ một sự thay đổi nào để nâng cao chất lượng cũng phải có tham khảo thêm ý kiến của khách hàng, khách sạn luôn phải đặt mình vào địa vị là khách khi đánh giá sự thoả mãn đối với sản phẩm . Chất lượng phục vụ phụ thuộc nhiều vào đội ngũ lao động. Đội ngũ lao động của khách sạn Thiên Thai hiện nay khá đông, số người nhiều tuổi không ít. Cơ cấu lao động hiện nay ở một số bộ phận chưa phù hợp, điển hình nhất là ở bộ phận bàn, lao động nam quá ít, do vậy khách sạn cần tuyển nhiều nam hơn nữa vào bộ phận này sẽ tiện lợi hơn trong việc phục vụ khách. Hàng năm nên có kế hoạch đào tạo, đào tạo lại thực sự tay nghề, sự hiểu biết về ngoại ngữ cho đội ngũ phục vụ đặc biệt là tiếng Pháp, Nhật, Trung quốc vì hiện nay số người biết tiếng Pháp, Nhật, Trung quốc quá ít, kể cả những người ở bộ phận lễ tân. Ở bộ phận bàn thì chỉ có 1 đến 2 người biết tiếng Pháp nhưng vẫn còn bập bõm. Trong khi đó lượng khách ở các nước này đến khách sạn lại chiếm phần lớn và là thị trường mục tiêu mà số người biết các ngoại ngữ đó quá ít ỏi, như vậy là một điều thật khó tin. Nhân viên phục vụ không những chỉ am hiểu về nghiệp vụ mà cần có sự hiểu biết về ngoại ngữ, xã hội, văn hoá…thì mới phục vụ được sự đa dạng của khách du lịch. Khách sạn phải giáo dục cho người lao động tự có ý thức trách nhiệm để từ đó mỗi người chỉ cần góp một sáng kiến nhỏ tập hợp lại sẽ được một đội ngũ lao động đầy sáng tạo và tất yếu sẽ mang lại hiệu quả cao. Còn nếu người phục vụ chỉ biết làm theo sự hướng dẫn, không biết cách sử lý khi tình huống xảy ra, không nắm được tâm lý của khách sẽ dẫn đến sự hiểu lầm của khách, ngây nên ấn tượng khó chịu cho khách. Khách sạn cần thực hiện việc sắp xếp lại đội ngũ cán bộ một cách hợp lý, khắc phục tình trạng vừa thừa, vừa thiếu ở các bộ phận khác nhau. Bộ phận bàn củaks cần tuyển thêm nhân viên nam, nghiên cứu và giải quyết nghỉ hưu sớm đối với những người đã nhiều tuổi ( mặc dù tuổi đời chưa đủ nhưng tuổi nghề đã đủ ). Mặt khác khách sạn cần phải đưa nhân viên vào hoạt động một cách có kỷ luật, đoàn kết với nhau trong sinh hoạt, liên kết với nhau trong việc sản xuất ra sản phẩm của khách sạn đảm bảo cho việc tạo ra sản phẩm một cách liên tục không bị kẹt ở khâu nào, đảm bảo cho doanh thu của khách sạn và cải thiện cho đời sống của nhân viên. Bên cạnh đó khách sạn cần mạnh dạn đưa những người có tài làm những việc xứng với tài năng của họ. Với đội ngũ nhân viên, khách sạn cần có chế độ thưởng phạt đúng đắn, dùng đòn bẩy kinh tế để khuyến khích mọi người làm việc tốt, đóng góp những phương án hay cho khách sạn. Chẳng hạn nếu một nhân viên nào đó đóng góp cho khách sạn về một loại hình kinh doanh mới mà loại hình này có thể thực thi được. Sau khi xem xét ban lãnh đạo sử dụng ý kiến này và thu được kết quả tốt. Trong trường hợp này khách sạn nên thưởng cho nhân viên một khoản tiền tính theo một tỷ lệ nhất định theo doanh thu hoặc theo mức lợi nhuận mà dịch vụ này đem lại cho khách sạn. Bên cạnh chế độ thưởng, chế độ phạt cũng phải duy trì nghiêm khắc. Khách sạn cần thay thế những nhân viên có tuổi đời cao thường xuyên làm nhiệm vụ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng bằng những người có tuổi đời trẻ hơn. Và số nhân viên tuổi đời cao đưa vào làm các việc khác bên trong khách sạn, đặc biệt khách sạn cần tạo thêm các dịch vụ bổ sung để tăng doanh thu cho khách sạn. Chính sách giá cả: Bằng cách đưa ra mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh hoặc đưa ra nhiều mức giá khác nhau. Sự phân biệt về giá có thể áp dụng cho các loại phòng khác nhau ( thứ hạng phòng ), đối tượng khác nhau ( khách nội địa, khách quốc tế, người lớn trẻ em…), theo mùa vụ hay đi lẻ. Chính sáchgiá mềm dẻo, linh hoạt là biện pháp tốt để thu hút khách, đặc biệt khách là đối tượng không có khả năng thanh toán cao nhưng mặt khác chất lượng sản phẩm vẫn phải đảm bảo. Mặc dù việc cạch tranh hiện nay đang chuyển dần từ giá sang dịch vụ vì một khi giá đã giảm đến điểm hoà vốn thì chất lượng vẫn phải đảm bảo. Nhưng không vì đó mà việc định giá giảm vai trò quan trọng trong kinh doanh. Muốn bán được nhiều sản phẩm thì sau khi xây dựng được chính sách sản phẩm phải xây dựng ngay chính sách giá và muc đích của nó là định hướng cho việc tiêu thụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận. + Căn cứ để xây dựng chính sách giá: Phải phù hợp với tình hình đặc điểm của thị trường cạnh tranh và các điều kiện về không gian, thời gian tuỳ theo giai đoạn. Dự đoán được mức tổng cầu của xã hội và các yếu tố khác. + Việc giảm giá có thể áp dụng các cách sau: Khi đi ký hợp đồng phải có mức co giãn mời chào khách, có thể giảm giá theo số lượng khách, số lượng phòng đặt, thời gian ở nhiều hay ít mà giảm từ 10 – 30% hai bên thống nhất ký kết và cứ theo đó mà thực hiện không còn phải thắc mắc gì về giá nữa. Để khách có cảm tưởng là được giảm giá nhiều có thể tăng giá loại phòng lên 10%, sau đó giảm cho khác từ 20 – 30% nhưng thực tế khách sạn chỉ giảm từ 10 – 20%. Nếu là khách hàng quen thì nên giảm giá để giữ khách và khuyến khích họ. Các hãng mới quan hệ thì nên có sự mềm dẻo thích hợp để lôi kéo họ đến với mình, tăng thêm lượng khách, mở rộng thị trường. Khách vãng lai thì tuỳ theo mùa vụ, thời gian mà có chính sách giá cho thích hợp. Ví dụ : những tháng cao điểm nên giữ nguyên giá, tháng vắng khách, không phải mùa vụ có thể giảm giá và thậm chí giảm tới mức tối đa vì lúc này thu được gia thấp còn hơn để phòng trống. Đúng thời điểm phòng trống nhiều thì dịch vụ ăn uống và các dịch vụ khác cũng giảm theo. Chính sách phân phối: Khách sạn Thiên Thai nên thiết lập các mối quan hệ sau: + Đẩy mạnh mối quan hệ hợp tác với Vinatour, Saigon tourist, Toseco, OSC…ngoài ra còn có các cá nhân môi giới như hướng dẫn viên, phiên dịch, lái xe…do vậy việc chi hoa hồng cho môi giới cũng là một mắt xích trong chuỗi Marketing khách sạn Thiên Thai. + Quan hệ với các bộ ban ngành để thu hút khách công vụ. + Khách sạn nê lập kế hoạch Marketing hàng năm để xác đinh rõ những hoạt động, trách nhiệm, chi phí, thời gian biểu, các quy trình làm việc. Chính sách khuyếch trương quảng cáo: + Theo thống kê thì số khách du lịch vào Việt Nam bằng con đường hàng không chiếm 92,4%. Do đó khách sạn Thiên Thai nên quảng cáo sản phẩm của mình qua các ấn phẩm của ngành hàng không như Heritage, Discovery… sẽ thu hút được nhiều khách, đặc biệt là khách công vụ. + Nghiên cứu tìm ra các sản phẩm mới và in chào hàng trên các tập gấp làm cho tính hấp dẫn tăng lên, tránh sự đơn điệu và chỉ đơn thuần là chụp ảnh phòng, cảnh khách sạn, giá phòng mà thôi. Làm như vậy tập gấp vừa có tính quảng cáo giới thiệu, vừa có tác dụng chào hàng. + Thực đơn phải thật phong phú hấp dẫn đẹp mắt, có nhiều món ăn mới lạ, làm cho khách khi dự tiệc xong sẽ thích cầm về để có dịp giới thiệu cho nhiều người khác. Như vậy ta đã mượn khách để giới thiệu cho mình sẽ có hiệu quả hơn là ta tự quảng cáo lấy. Nhưng phải nhớ một điều là quảng cáo đúng sự thật không được nói thêm hay nói dối. + Khách sạn nên bổ xung thêm vào phiếu trưng cầu ý kiến trong phòng khách nội dung như sau: Khách đến khách sạn bằng con đường nào? Tự đến € Qua quảng cáo € Qua môi giới € ………. Sự hài lòng: ………. Không hài lòng: ………. Nếu lần sau đến Việt Nam, Ông (Bà) có đến khách sạn Thiên Thai nữa hay không? Có € Không € ……….. ………… Qua những ý kiến đó, khách sạn có thể nắm bắt được công tác Marketing của mình, công tác quảng cáo hay uy tín của khách sạn đã đạt được điểm nào, phần nào cần điều chỉnh, phần nào cần phát huy và phần nào đã làm có hiệu quả nhất. Nó góp một phần không nhỏ vào sự thành công trong chiến lược Marketing nói chung của khách sạn. Các biện pháp xác định vị thế: Có 3 yếu tố cần đạt được trong xác định vị thế là Phải tạo ra được hình ảnh. Phải truyền tải được lợi ích tới khách hàng Phải khác biệt hoá: Tên, nhãn hiệu dịch vụ của khách sạn so với dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Việc xác định vị thế phải dựa trên những nét đặc trưng của sản phẩm tức là có một mối liên quan trực tiếp giữa một số mặt dịch vụ của khách sạn và lợi ích của khách hàng. Để củng cố hình ảnh của khách sạn trong khách du lịch thì khách sạn duy trì những dịch vụ truyền thống của mình và bổ xung thêm một số dịch vụ khác, tiếp tục nâng cao chất lượng phục vụ, phát huy lợi thế về uy tín danh tiếng của khách sạn. Muốn vậy khách sạn cần phải có những hiểu biết chung về nguồn khách, đặc điểm khi đi du lịch, khả năng tiêu dùng. Vào thời gian này khách Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản…đến với khách sạn ngày càng đôngtrong khi đó nhân viên khách sạn không ai nói được tiếng của các nước này để giao tiếp phục vụ khách cho nên khách sạn phải tuyển ngay một vài nhân viên biết tiếng Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản…để phục vụ khách nếu không sẽ mất đi một lượng khách lớn không chỉ thiệt thòi ngay trước mắt mà cả trong lâu dài nữa. Mục tiêu Marketing đặt ra cho năm 2002. + Với thị trường khách du lịch quốc tế tăng 9% doanh thu và số lượt khách vào năm 2002 trong đó sự gia tăng được phân như sau: Quý I: tăng 3% Quý II và III : tăng 3% Quý IV: tăng 3% + Lợi nhuận tăng 11% cả năm Trong khâu lưu trú tăng công suất xử dụng buồng phòng lên 65% (trung bình cho cả năm ). Trong khâu ăn uống: Tăng giá trung bình của các hoá đơn trong bữa ăn lên 30000 NVD từ 1/1 đến 31/5 và từ 1/10 đến 31/12 năm 2002 ( thời vụ của khách sạn ). + Với thị trường khách nội địa: Tăng số lượt khách đến khách sạn 1000 lượt được phân bổ cho 4 quý. Doanh thu và lợi nhuận của thị trường này chỉ cần tăng 3% trong năm 2002. B. KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI Kế hoạch triển khai có chức năng xác định rõ nhứng hoạt động, trách nhiệm chi phí, thời gian biểu…Nhiều kế hoạch Marketing thất bại chỉ vì không được chi tiết hoá một cách cụ thể. Lại có quá nhiều cách hiểu biết về kế hoạch từ những người chịu trách nhiệm về các hoạt động dẫn đến việc không đảm bảo thời hạn, chi phí không hiệu quả và có những nhầm lẫn. Cách tốt nhất để nhớ được các nội dung của kế hoạch thực hiện là chúng ta phải giải đáp được các câu hỏi như: What, Where, Who và How What?: những hoạt động và công tác gì sẽ được thực hiện và cần chi phí cho chúng? Where?: các hoạt động sẽ được thực hiện ở đâu? When?: Khi nào thì các hoạt động được khởi xướng và hoàn thành? How?: Làm thế nào để kiẻm soát và đánh giá được kế hoạch? Kế hoạch hoạt động ( chúng ta tới đó bằng cách nào?) Kế hoạch hoạt động được xây dựng trên cơ sở một hoặc nhiều yếu tố Marketing hỗn hợp đã lựa chọn. Nó cung cấp các điểm cụ thể cho tất cả các công việc cần cho từng yếu tố của Marketing hỗn hợp đối với từng thị trường mục tiêu. Một kế hoạch hoạt động thường được biểu hiện bằng một lịch trình hoạt động và thời gian biểu cụ thể ( Bảng thời gian biểu và lịch trình hoạt động ). Nhìn vào bảng thời gian biểu và lịch trình hoạt động ta có thể đánh giá và nhận xét được những phần việc chính phải làm của khách sạn trong năm đó. Biết được hoạt động sẽ xảy ra vào tháng nào và ai sẽ chịu trách nhiệm về hoạt động đó. Từ đó sẽ biết được hoạt động khả thi đến đâu và có biện pháp điều chỉnh kịp thời. THỜI GIAN BIỂU VÀ LỊCH TRÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA KHÁCH SẠN THIÊN THAI NĂM 2002 Tháng Hoạt động Phân công 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Thiết lập kênh phân phối mới Phòng thị trường X X X X X Đại hội khách hàng Ban giám đốc X X Tập gấp khách sạn Phòng thị trường X Phiếu thăm dò Phòng thị trường X X X X X X X X X X X X In biểu tượng khách sạn lên các trang thiết bị Phòng thị trường X X X X X X X X X X X X Tuyển nhân lực Ban giám đốc X X X X X X Chào bán sản phẩm Phòng thị trường X X X X X X X X X X X X Báo chí Phòng thị trường X X X X X Đào tạo nhân lực Ban giám đốc X X X Giảm giá cạnh tranh hỗ trợ thời vụ Ban giám đốc X X X Quỹ dự phòng Ban giám đốc X X X X X X X X X Bảng trên là lập lịch trình cho năm 2002, còn các năm tiếp theo vẫn áp dụng theo kiểu đó. 2 - Ngân sách Marketing lập cho giai đoạn 2001 – 2005. Hoạt động Marketing : Đòi hỏi phải có ngân sách cho các hoạt động đó. Ngân sách có thể xuất phát từ thị trường mục tiêu hoặc xuất phát từ thành phần của Marketing hỗn hợp. Nếu xuất phát từ thị trường mục tiêu thì phải xác định rõ ngân sách Marketing là bao nhiêu cho mỗi thị trường mục tiêu. Vấn đề này thường bị bỏ qua trong các kế hoạch Marketing. Nói chung nên phân bổ cho thị trường mục tiêu theo tỷ lệ đóng góp của từng thị trường mục tioêu trên tổng doanh thu hoặc lợi nhuận hiện tại hay dự tính trong tương lai. Thông thường đối với các thị trường mục tiêu thì chi phí cho Marketing không nhiều như chi phí phải chi cho thị trường mới, để thâm nhập được thị trường mới thì chi phí ban đầu bỏ ra là rất cao. Nếu xuất phát từ thành phần của Marketing hỗn hợp thì cũng cần phải biết chi tiêu bao nhiêu cho mỗi P trong 8P, nếu không ta sẽ không thể tính được hiệu quả của những yếu tố Marketing hỗn hợp và có những quyết định tương lai đối với việc bổ xung ngân sách. Với doanh thu và lợi nhuận hàng năm tương đối lớn, cách tốt nhất để quản lý ngân sách Marketing là khách sạn Thiên Thai nên dùng phương pháp ngân quỹ khởi điểm. Song khách sạn vẫn dùng phương pháp hoạch định ngân sách Marketing theo cơ sở % doanh thu của năm trước. Ở đây tôi đưa ra ngân sách Marketing trên cơ sở thị trường mục tiêu và các yếu tố Marketing hỗn hợp. SƠ ĐỒ NGÂN SÁCH MARKETING CHO GIAI ĐOẠN 2001 – 2005. Tổng ngân sách chi cho Marketing : a tỷ Thị trường mục tiêu quốc tế: 90%a Thị trường nội địa: 10%a Ngân sách 4 P Ngân sách cho chính sách con người Ngân sách cho xây dựng sản phẩm Ngân sách cho chính sách giá cả Ngân sách đào tạo lại nhân lực Ngân sách khen thưởng thi đua Ngân sách cho đào tạo mới tuuyển nhân lực Ngân sách cho chính sách QC và khuyếch trương Số lượng mẫu quảng cáo sản phẩm Các dịch vụ quảng cáo Số lượng quà tặng đại hội khách hàng Ngân sách cho chính sách phân phối Quỹ dự phòng Kế hoạch Marketing đặt ra không phải lúc nào cũng nằm theo đúng hướng như vậy được, chúng ta phải luôn luôn tính đến những điều không lường trước được. Đại bộ phận các ngân sách đều vượt quá dự kiến, điều này không có nghĩa là làm trội ngân sách là tốt, hoàn toàn không phải là như vậy. Cần thiết phải lập một quỹ dự phòng sẵn ngay từban đầu để cung cấp cho những biện pháp cạnh tranh không lường trước, những khoản bội chi trong báo cáo và những khoản chi phí tăng trước trong chi phí Marketing. Như vậy chúng ta cũng cần lập một quỹ dự phòng cho hoạt động Marketing của khách sạn Thiên Thai. Quỹ dự phòng: 10% tổng ngân sách chi cho hoạt động Marketing = 10% a ( 10% người viết tự cho ) Tôi nghĩ rằng một khi đã lập được ngân sách cho hoạt động Marketing trong một giai đoạn như vậy thì vấn đề phân bổ kinh phí cho từng năm là một việc không khó. Ngay từ đầu năm khách sạn cần có sự tính toán cẩn thận kỹ càng về việc xây dựng tỷ lệ chi phí cho các loại sao cho hợp lý nhất, tối ưu nhất và trong quá trình thực hiện phải triệt để tiết kiệm chi phí có thể tiết kiệm được trong kinh doanh du lịch cũng như chi phí nhiên liệu, chi phí điện nước…để phần nào bù đắp chi phí về quảng cáo, môi giới. Ngân sách chi cho quảng cáo phải có tác dụng. Chẳng hạn về việc in tập gấp phải nghiên cứu thiết kế cẩn thận kỹ càng không giống ai, phải có tính đặc thù riêng, màu sắc đẹp, sắp xếp hợp lý lạ mắt lại gọn nhẹ để khách dễ mang theo. Marketing ngày càng có vai trò quan trọng trong kinh doanh du lịch nói chung và ngành khách sạn nói riêng. Thông qua sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, chuyên đề này đã nghiên cứu cơ sở lý luận và xem xét đánh giá việc triển khai thực tế hoạt động kinh doanh ở khách sạn Thiên Thai. Với lượng kiến thức được trang bị trên ghế nhà trường cùng với 3 tháng tiếp xúc với thực tế chắc chắn chuyên đề còn có những hạn chế nhất định. Tuy nhiên tôi cũng xin mạnh dạn đưa ra một số ý kiến, đề suất của mình với mong muốn được góp phần cùng với khách sạn Thiên Thai nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác Marketing từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Tôi xin chân thành cảm ơn cô chú, anh chị trong khách sạn Thiên Thai đã giúp đỡ tôi trong qúa trình thực tập, tìm hiểu nghiên cứu thực tế và thu thập tài liệu. Đặc biệt là cô giám đốc Phạm Thị Hảo – người đã tạo điều kiện và tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình hoàn thành chuyên đề này. Hà Nội tháng 5 /2001 Sinh viên: Nguyễn Anh Việt