Báo cáo Một số giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm xuất khẩu ở công ty HANOSIMEX

TRƯỜNG …………………. KHOA………………………. -----[\ [\----- Báo cáo tốt nghiệp Đề tài: Một số giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm xuất khẩu ở công ty HANOSIMEX Đề tài : Một số giải pháp nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm xuất khẩu ở công ty HANOSIMEX lời Mở đầu Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị trờng phải luôn vận động, biến đổi để tạo cho mình một vị trí và chiếm lĩnh những phần thị trờng nhất định. Sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi họ phải xây dựng cho đợc một chiến lợc cạnh tranh có hiệu quả để đứng vững, và cạnh tranh không chỉ với công ty trong nớc mà cả với các hãng t bản nớc ngoài có tiềm lực tài chính mạnh mẽ. Trong nền kinh tế thị tròng của một quốc gia nói riêng và trên toàn thề giới nói chung, vấn đề cạnh tranh không phải là vấn đề mới nhng nó luôn là vấn đề mang tính thời sự, cạnh tranh khiến thơng trờng ngày càng trở nên nóng bỏng. Việt Nam đã và đang tích cực tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế vì những lợi ích mang lại từ hoạt động kinh tế này, nhng mức độ tham gia còn hạn chế. Ngành may mặc của Việt Nam tuy đợc coi là một trong những ngành mũi nhọn trong chiến lợc hớng về xuất khẩu, nhng lại cha thực sự khẳng định mình trên thị trờng thế giới. Lợng hàng xuất khẩu trực tiếp còn thấp, chủ yếu là thực hiện theo đơn đặt hàng gia công của nớc ngoài. Do vậy, tính cạnh tranh của sản phẩm may mặc cha đợc quan tâm đầy đủ. Là một doanh nghiệp Nhà nớc công ty dệt may Hà Nội (trực thuộc tổng công ty dệt may Việt Nam) từ khi thành lập đến nay, trải qua nhiều gian nan vất vả nhng đã đạt đợc những thành tựu đáng kể. Cùng với sự phát triển của đất nớc, công ty dệt may Hà Nội đã dần hoàn thiện mình và đang cố gắng góp phần khẳng định khả năng phát triển của ngành dệt may xuất khẩu. Sản phẩm của công ty may Hà Nội gồm nhiều chủng loại gồm các sản phẩm về sợi, vải, mũ, khăn, nhng chất luợng mẫu mã, giá cả...của sản phẩm cùng cách tổ chức điều hành, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty còn nhiều bất cập. Để đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, mở rộng thị trờng trong và ngoài nớc, từ đó nâng khả năng thu lợi nhuận, công ty dệt may Hà Nội phải thực sự quan tâm tới việc lập và thực hiện hiệu quả chiến lợc kinh doanh, trong đó phải đặc biệt chú trọng tới chiến lợc cạnh tranh của sản phẩm xuất khẩu của công ty trên thị trờng quốc tế. Trong chuyên đề, với mong muốn vận dụng những kiến thức đã học trong trờng vào thực tế chuyên đề sẽ làm rõ cơ sở lý luận của vấn đề cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh. Nghiên cứu thực trạng cạnh tranh ở công ty dệt may Hà Nội để thấy đợc mức độ ảnh hởng của cạnh tranh tới sự tồn tại và phát triển của công ty. Qua đó đa ra một số phơng hớng, biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh ở công ty trong qúa trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc. Ngoài phần mở đầu, kết luận . Nội dung và kết cấu chuyên đề gồm 3 chơng - Chơng I : Lý luận cơ bản về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp - Chơng II : Phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty - Chơng III : Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty dệt may Hà Nội Do những hạn chế về kiến thức, thời gian, hơn nữa đây cũng là một vấn đề mới và phức tạp luôn biến động nên chuyên đề không thể tránh đợc những thiếu sót nhất định.Vì vậy em mong muốn nhận đợc sự đóng góp ý kiến của thầy cô. Em cũng xin chân thành cảm ơn Th.s Tạ Lợi đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Hà Nội, tháng 4 năm 2003. ChơngI Lý luận chung về cạnh tranh và sức cạnh tranh của hàng hoá. I. Những lý luận cơ bản về cạnh tranh và sức cạnh tranh của hàng hoá. 1.Khái niệm về cạnh tranh và sức cạnh tranh. Cạnh tranh là sản phẩm tất yếu của sự phát triển nền kinh tế xã hội. Trong mọi phơng diện của cuộc sống ý thức vơn lên luôn là yếu tố chủ đạo hớng suy nghĩ và hành động của con ngời. Họat động sản xuất kinh doanh là một lĩnh vực quan trọng trong đời sống xã hội, trong đó ý thức vơn lên không đơn thuần là mong muốn đạt đợc một mục tiêu nào đó mà còn là tham vọng trở thành ngời đứng đầu. Suy nghĩ và hành động trong sản xuất kinh doanh bị chi phối rất nhiều bởi tính kinh tế khắc nghiệt. Trong giai đoạn hiện nay, yếu tố đợc coi là khắc nghiệt nhất là cạnh tranh. Môi trờng hoạt động của doanh nghiệp ngày nay đầy biến động và cạnh tranh hiện nay là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trờng nhằm giành giật nhiều các lợi ích kinh tế hơn về mình. 1.1Khái niệm về cạnh tranh. ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế xã hội khái niệm về cạnh tranh đợc nhiều tác giả trình bày dới những góc độ khác nhau. Dới thời kỳ Chủ nghĩa t bản (CNTB) phát triển vợt bậc Mác đã quan niệm: “ Cạnh tranh chủ nghĩa t bản là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà t bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu đợc lợi nhuận siêu ngạch”. Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hoá t bản chủ nghĩa (TBCN) và cạnh tranh TBCN, Mác đã phát hiện ra quy luật cạnh tranh cơ bản là: quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành. Nếu ngành nào, lĩnh vực nào có tỷ suất lợi nhuận cao sẽ có nhiều ngời để ý và tham gia. Ngợc lại, những ngành, lĩnh vực mà có tỷ suất lợi nhuận thấp sẽ có sự thu hẹp về quy mô hoặc là sự rút lui của các nhà đầu t. Tuy nhiên sự tham gia hay rút lui của các nhà đầu t không dễ dàng một sớm, một chiều thực hiện đợc mà là cả một chiến lợc lâu dài đòi hỏi phải có sự tính toán kỹ lỡng. CNTB phát triển đến đỉnh điểm chuyển sang chủ nghĩa đế quốc rồi suy vong và cho đến ngày nay nền kinh tế thế giới đã dần đi vào qũy đạo của sự ổn định và xu hớng chính là hội nhập, hoà đồng giữa các nền kinh tế, cơ chế hoạt động là cơ chế thị trờng có sự quản lý và điều tiết của Nhà nớc thì khái niệm cạnh tranh mất hẳn tính giai cấp, tính chính trị nhng về bản chất thì vẫn không thay đổi. Cạnh tranh vẫn là sự đấu tranh gay gắt, sự ganh đua giữa các tổ chức, các doanh nghiệp nhằm đạt đợc những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và kinh doanh để đạt đợc những mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp đó. Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp thì một doanh nghiệp đợc coi là có sức cạnh tranh và đánh giá nó có thể đứng vững cùng với các nhà sản xuất khác, với các sản phẩm thay thế, hoặc bằng cách đa ra các sản phẩm tơng tự với mức giá thấp hơn cho sản phẩm cùng loại, hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm có cùng đặc tính nhng với dịch vụ ngang bằng hay cao hơn. Một định nghĩa khác về cạnh tranh nh sau: “Cạnh tranh có thể định nghĩa nh là một khả năng của doanh nghiệp nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh tranh trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ một cách lâu dài và có lợi nhuận”. Thực chất cạnh tranh là sự tranh giành lợi ích kinh tế giữa các bên tham gia vào thị trờng với tham vọng “mua rẻ-bán đắt”. Cạnh tranh là một phơng thức vận động của thị trờng và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trờng. Sở dĩ nh vậy vì đối tợng tham gia vào thị trờng là bên mua và bên bán; Đối với bên mua mục đích là tối đa hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua đợc còn với bên bán thì ngợc lại phải làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị tr- ờng. Nh vậy trong cơ chế thị trờng tối đa hoá lợi nhuận đối với các doanh nghiệp là mục tiêu quan trọng và điển hình nhất. Nh vậy dù có rất nhiều khái niệm về cạnh tranh nhng tựu chung lại đều thống nhất ở các điểm: - Mục tiêu cạnh tranh: Tìm kiếm lợi nhuận và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thơng tr- ờng đồng thời làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội. - Phơng pháp thực hiện: Tạo và vận dụng những lợi thế so sánh trong việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác. - Thời gian: Trong bất kỳ tuyến thị trờng hay sản phẩm nào, vũ khí cạnh tranh thích hợp hay đổi theo thời gian. Chính vì thế cạnh tranh đợc hiểu là sự liên tục trong cả quá trình. Ngày nay hầu nh tất cả các nớc trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh, coi cạnh tranh là một tất yếu khách quan. ở Việt Nam, cùng với việc chuyển đổi sang nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh đã từng bớc đợc tiếp nhận nh một nguyên tắc cơ bản trong tổ chức quản lý và điều khiển nền kinh tế quốc dân nói chung, trong tổ chức và điều hành kinh doanh trong các doanh nghiệp nói riêng. Cạnh tranh không những là môi trờng và động lực của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá các quan hệ xã hội, tạo động lực cho sự phát triển. Do đó quan điểm đầy đủ về cạnh tranh nh sau: Cạnh tranh là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các nhà sản xuất, kinh doanh với nhau dựa trên những chế độ sở hữu khác nhau về t liệu sản xuất nhằm đạt đợc những điều kiện sản xuất và tiêu thụ có lợi nhất, đồng thời tạo điều kiện thúc đẩy sản xuất phát triển. Cạnh tranh trong kinh tế là cuộc chạy đua “Marathon kinh tế” nhng không có đích cuối cùng, ai cảm nhận thấy thì ngời đó sẽ trở thành nhịp cầu cho các đối thủ khác vơn lên phía trớc. 1.2 Khái niệm sức cạnh tranh. Một sản phẩm muốn có vị trí vững chắc trên thị trờng và muốn thị trờng của nó ngày càng mở rộng thì nó điểm mạnh và có khả năng để nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trờng đó. Sức cạnh tranh của hàng hoá đợc hiểu là tất cả các đặc điểm, yếu tố, tiềm năng mà sản phẩm đó có thể duy trì và phát triển vị trí của mình trên thơng trờng cạnh tranh một các lâu dài và có ý nghĩa. Để đánh giá đợc một sản phẩm có sức cạnh tranh mạnh hay không thì cần dựa vào các nhân tố sau: - Giá thành sản phẩm và lợi thế về chi phí (khả năng giảm chi phí đến mức tối đa). - Chất lợng sản phẩm và khả năng đảm bảo nâng cao chất lợng sản phẩm của doanh nghiệp. - Các dịch vụ đi kèm sản phẩm. 2. Vai trò của cạnh tranh. Trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cạnh tranh luôn diễn ra liên tục và đợc hiểu nh cuộc chạy đua không ngừng giữa các đối thủ. Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hiện nay đang từng bớc khẳng định những u thế của mình, môi trờng cạnh tranh ngày càng hoàn chỉnh hơn đặt ra cho các doanh nghiệp những cơ hội và thách thức. Doanh nghiệp nào hiểu biết đối thủ, biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, biết giành thế chủ động với ngời cung cấp các nguồn hàng và tận dụng đợc lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp đó sẽ tồn tại, ngợc lại doanh nghiệp không có tiềm lực cạnh tranh hoặc không “nuôi dỡng” tiềm lực cạnh tranh tất yếu sẽ thất bại. Vì thế các doanh nghiệp phải chấp nhận cạnh tranh, đón trớc cạnh tranh và sẵn sàng sử dụng các công cụ cạnh tranh hữu hiệu của mình. Điều này nhận thấy rõ nhất ở vai trò của cạnh tranh . - Cạnh tranh cho phép sử dụng các nguồn tài nguyên một cách tối u. - Khuyến khích áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật - Thoả mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của ngời tiêu dùng. - Thúc đẩy sản xuất phát triển, thúc đẩy tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh tế. - Hơn nữa cạnh tranh còn làm cho giá cả hàng hoá, dịch vụ giảm xuống nhng chất lợng lại đợc nâng cao, kích thích sức mua, làm tăng tốc độ tăng trởng của nền kinh tế. 3. Phân loại cạnh tranh. 3.1 Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh trên thị trờng. ã Thị trờng cạnh tranh hoàn hảo. Cạnh tranh hoàn hảo xảy ra khi có một số lớn doanh nghiệp nhỏ sản xuất và bán ra một loại hàng hoá, dịch vụ giống hệt nhau và với số lợng của từng doanh nghiệp qúa nhỏ so với tổng số hàng hoá có trên thị trờng. Thị trờng này có một số đặc điểm : - Có rất nhiều ngời sản xuất và bán hàng hoá giống hệt nhau, song không ai có u thế trong việc cung ứng và mua sản phẩm để có thể làm thay đổi giá cả - Ngời bán có thể bán toàn bộ hàng hoá của mình với giá thị trờng. Nh vậy họ phải chấp nhận giá thị trờng có sẵn và dù họ có tăng giảm lợng hàng hoá bán ra thì cũng không có tác động gì đến giá cả thị trờng. - Không có trở lực gì quan trọng ảnh hởng đến việc gia nhập vào một thị trờng hàng hoá, nói cách khác là không có sự cấm đoán do luật lệ quy định hoặc do tính chất của sản phẩm đòi hỏi phải có trình độ kỹ thuật cao, mức đầu t quá lớn. - Theo thị trờng này mỗi doanh nghiệp chỉ là một phần tử trong tổng thể vì vậy các quyết định của doanh nghiệp không ảnh hởng đến thị trờng. Mặt khác việc định giá của doanh nghiệp không cách nào khác hơn là phải tự thích ứng với giá cả hiên cả hiện có trên thị trờng. Muốn có lãi doanh nghiệp phải giảm thấp chi phí sản xuất. ã Cạnh tranh không hoàn hảo. Thị trờng cạnh tranh không hoàn hảo là tình trạng cạnh tranh bình thờng vì nó phổ biến trong điều kiện hiện nay. Đây là thị trờng mà phần lớn các sản phẩm là không đồng nhất. Cùng sản phẩm có thể chia làm nhiều thứ loại, nhiều chất lợng...Sản phẩm tơng tự có thể đợc bán với nhiều nhãn hiệu khác nhau, mỗi nhãn hiệu đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau. Mặc dù, sự khác biệt giữa các sản phẩm không đáng kể (sự khác biệt mang ý nghĩa quan niệm, tâm lý là chính): các điều kiện mua bán hàng hoá cũng là khác nhau. Ngời bán có thể có uy tín độc đáo riêng biệt đối với ngời mua do nhiều lý do khác nhau: khách hàng quen, gây đợc lòng tin...hay các cách thức quảng cáo cũng có thể ảnh hởng tới ngời mua, làm ngời mua thích mua của một nhà cung ứng này hơn của một nhà cung ứng khác. Đờng cầu của thị trờng là đờng không co dãn. Việc mua và bán sản phẩm đợc thực hiện trong bầu không khí có tính chất giao thơng rất lớn, điều này khác hẳn với thị trờng cạnh tranh hoàn hảo. Ngời bán có thể thu hút khách hàng bởi nhiều cách: quảng cáo, khuyến mại, phơng thức bán hàng, cung cấp dịch vụ, tín dụng, hoặc có nhiều điều khoản u đãi...Do đó, trong giá có sự phân biệt, xuất hiện hiện tợng nhiều giá. Có thể nói giá cả nên xuấng thất thờng tuỳ khu vực, tuỳ nguồn cung ứng, tùy ngời mua. ã Cạnh tranh độc quyền. ỉ Thị trờng độc quyền. Là thị trờng mà ở đó chỉ có duy nhất một ngời mua (Độc quyền mua) hoặc một ngời bán (Độc quyền bán). Chính sách của thị trờng này là định giá cao và sản lợng hàng hoá ít. Tuy nhiên điều đó không đồng nghĩa với việc nhà độc quyền định giá bao nhiêu cũng đợc. Tuỳ theo đặc điểm tiêu dùng của sản phẩm và cơ chế quản lý giá của Nhà nớc mà nhà độc quyền định giá cao hay thấp để thu đợc lợi nhuận tối đa. Các nhà độc quyền cũng dùng hình thức cạnh tranh phi giá nh quảng cáo để thu hút thêm khách hàng. Nói chung độc quyền trong sản xuất kinh doanh là lợi thế lớn nhất đối vơi nhà độc quyền, song về mặt xã hội thì nó kìm hãm sự phát triển sản xuất, làm thiệt hại lợi ích ngời tiêu dùng. ỉ Cạnh tranh độc quyền. Trong thị trờng cạnh tranh độc quyền, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau bằng việc bán sản phẩm phân biệt, các sản phẩm có thể thay thế cho nhau ở mức độ cao nhng không phải là thay thế hoàn hảo. Nghĩa là độ co dãn của cầu là cao chứ không phải là vô cùng.Vì những lý do khác nhau (chất lợng, hình dáng, danh tiếng...) ngời tiêu dùng coi mặt hàng của mỗi doanh nghiệp khác với của các doanh nghiệp khác. Do đó một số khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm mình thích, trong ngắn hạn khó ra nhập thị trờng nh- ng dài hạn thì có thể . Nhà sản xuất định giá nhng không thể tăng giá một cách bất hợp lý, về dài hạn thì không thể trở thành thị trờng độc quyền đợc. Cạnh tranh độc quyền sử dụng các hình thức cạnh tranh phi giá nh quảng cáo, phân biệt sản phẩm . ỉ Độc quyền tập đoàn. Trong thị trờng độc quyền tập đoàn, sản phẩm có thể giống nhau hoặc khác nhau và chỉ có một số doanh nghiệp sản xuất toàn bộ hay hầu hết toàn bộ tổng sản lợng.Tính phụ thuộc giữa các doanh nghiệp là lớn, hành vi của doanh nghiệp này ảnh hởng tới doanh nghiệp khác. Nếu một doanh nghiệp giảm giá sẽ dẫn đến tình trạng phá giá do các doanh nghiệp dễ kết cấu với nhau. Nhng vì cạnh tranh bằng giá không có lợi do vậy ngời ta chuyển sang cạnh tranh bằng chất lợng sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm. Trong thị trờng độc quyền tập đoàn, một số hoặc tất cả các doanh nghiệp đều thu hút đợc lợi nhuận đáng kể trong dài hạn thì có các hàng rào ra nhập làm cho các doanh nghiệp mới không thể hoặc khó mà ra nhập thị trờng. Trong độc quyền tập đoàn, các nhà sản xuất cũng sử dụng nhiều hình thức cạnh tranh phi giá nh quảng cáo hoặc phân biệt sản phẩm giống nh trong cạnh tranh độc quyền. 3.2 Căn cứ vào các chủ thể kinh tế tham gia vào thị trờng. ã Cạnh tranh giữa ngời bán và ngời mua. Là cuộc cạnh tranh giữa ngời bán và ngời mua diễn ra theo quy luật mua rẻ bán đắt trên thị trờng. Ngời bán muốn bán sản phẩm của mình với giá cao nhất, ngợc lại ngời mua muốn mua với giá thấp nhất. Giá cuối cùng là giá thống nhất giữa ngời mua và ngời bán sau một quá trình mặc cả với nhau mà theo đó hoạt động mua bán đợc thực hiện. ã Cạnh tranh giữa những ngời mua với nhau. Là cuộc cạnh tranh xảy ra khi cung nhỏ hơn cầu. Khi lợng cung một loại hàng hoá, dịch vụ nào đó quá thấp so với nhu cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh giữa những ngời mua sẽ trở nên quyết liệt. Lúc đó giá cả hàng hoá, dịch vụ sẽ tăng vọt nhng do hàng hoá khan hiếm nên ngời mua vẫn sẵn sàng trả giá cao cho hàng hoá mình cần. Kết qủa là ngời bán thu đợc lợi nhuận cao còn ngời mua thì bị thiệt. Đây là cuộc cạnh tranh mà theo đó những ngời mua sẽ bị thiệt còn những ngời bán đợc lợi . ã Cạnh tranh giữa những ngời bán với nhau. Đây là cuộc cạnh tranh gay go và quyết liệt nhất, chiếm đa số trên thị trờng.Thực tế cho thấy khi sản xuất hàng hoá càng phát triển càng có nhiều ngời bán dẫn đến cạnh tranh ngày càng quyết liệt trên nhiều phơng diện và nhiều hình thức đa dạng khác nhau. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật một mặt tác động đến các nhà sản xuất, một mặt làm thay đổi nhu cầu của ngời mua, do đó nó dần làm biến đổi vị trí của các yếu tố cạnh tranh. Một cách chung nhất cạnh tranh là sự ganh đua ở các giác độ : chât lợng, giá cả, nghệ thuật tổ chức tiêu thụ và thời gian. Giá là yếu tố thứ nhất của cạnh tranh, đây là hình thức cạnh tranh đợc sử dụng nhiều nhất. Khi nhu cầu con ngời phát triển cao hơn thì yếu tố chất lợng sản phẩm chiếm vị trí chính yếu. Đến nay vào những năm cuối của thế kỷ 20 thì với các doanh nghiệp lớn họ có với nhau sự cân bằng về giá cả thì yếu tố thời gian và tổ chức tiêu thụ sản phẩm là quan trọng nhất. 3.3 Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế. ã Cạnh tranh giữa các ngành. Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm thu đợc lợi nhuận và có tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với vốn đầu t bỏ ra đầu t vào ngành khác. Sự cạnh tranh giữa các ngành dẫn đến doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành có tỷ suất lợi nhuận thấp chuyển sang kinh doanh ở ngành có tỷ suất lợi nhuận cao hơn. ã Cạnh tranh trong nội bộ ngành. Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này các doanh nghiệp thôn tính lẫn nhau, doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trờng, doanh nghiệp thua sẽ sẽ thu hẹp phạm vi kinh daonh thậm chí phá sản. II. Các nhân tố ảnh hởng tới khả năng cạnh tranh của hành hoá và các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh của hàng hoá. 1. Các nhân tố ảnh hởng tới sức cạnh tranh của hành hoá. 1.1 Các nhân tố bên ngoài. Michael.E.Porter (1982) đã đa ra khái niệm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm thế lực. Sơ đồ 1: Các thế lực điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành Năm thế lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cờng độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Thế lực nào mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lợc. Mỗi lực lợng trong số 5 lực lợng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm lợi nhuận; Ngợc lại, khi một lực lợng nào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có đợc lợi nhuận sẽ càng khả thi. Để làm rõ điều này chung ta hãy cùng tìm hiểu các lực lợng đó. ỉ Các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng vì các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua. Nếu các đối thủ này yếu doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn. Ngợc lại,khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là không đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn tới tổn thơng. Bàn về cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất ta thờng nói tới những nội dung chủ yếu nh: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung là rất khó phân tích và dự đoán. Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thờng, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngợc lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ đợc Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Đó là kinh tế, chiến lợc và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không a thích. Hàng rào lối ra thờng bao gồm: Đầu t nhà xởng và thiết bị, chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao, quan hệ chiến lợc giữa các đơn vị chiến lợc kinh doanh, hay đó là chi phí xã hội khi thay đổi nh khó khăn về sự sa thải nhân công, chi phí đào tạo lại ... Do vậy nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phân tích đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là những đối thủ chính để xây dựng cho mình chiến lợc cạnh tranh thích hợp với môi trờng chung. ỉ Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại cha cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn ra nhập ngành vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn. Với sự mong muốn chiếm lĩnh một thị phần nào đó các đối thủ mới có thể làm giá bán bị kéo xuống hoặc chi phí của các công ty đi trớc có thể bị tăng lên và kết quả làm giảm mức lợi nhuận. Sự xâm nhập vào một ngành, với dự định xây dựng một vị trí trên thị trờng kiểu đó có lẽ cần đợc coi nh một sự nhập cuộc của đối thủ mới. Việc tạo ra hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doanh nghiệp đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ hoặc do doanh nghiệp mới xâm nhập gây ra. Những rào cản chủ yếu đợc xác định là: Những u thế tuyệt đối về chi phí: Có thể đó là u thế về các sáng chế, việc làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên tinh, làm chủ đợc nguồn nguyên vật liệu cũng nh kinh nghiệm cho phép có đợc các chi phí thấp hơn. Hoặc đó có thể là lợi thế về chi phí cố định vì các đối thủ cạnh tranh hiện tại thờng có những lợi thế chi phí mà các đối thủ mới không thể nào có đợc, lợi thế này không phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp nh: Bản quyền về công nghệ và sản phẩm, lợi thế về nguồn cung cấp nguyên vật liệu, lợi thế về vị trí địa lý, hay kinh nghiệm và kĩ năng trong sản xuất. Ngoài ra có thể kể đến những loại chi phí khác nh chi phí đặt cọc, tiền cợc. Đây là một khoản tiền lúc đầu buộc khách hàng mua sản phẩm của một doanh nghiệp lúc đầu phải trả nếu họ không mua sản phẩm của ngành đó nữa và chuyển sang mua sản phẩm của một doanh nghiệp khác hay là chi phí phạt do thay đổi hãng hợp đồng tiêu thụ hoặc cung cấp vật t. Hầu hết các khách hàng đều phải thực hiện việc bồi thờng trừ phi các nhà cung cấp mới những cải tiến có lợi về chi phí và thực hiện. Sự khác biệt hoá của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của các doanh nghiệp có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững.Thờng các doanh nghiệp này có u thế cạnh tranh về chất lợng sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm... Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thơng trờng. Các doanh nghiệp có tiềm năng hẳn phải tốn kém rất nhiều để bẻ gãy lòng u ái đã đợc củng cố của khách hàng với các nhãn hiệu đã có uy tín trớc đó. Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ nghiên cú sẽ giảm bớt với sự gia tăng của số lợng bán. Hay nói cách khác số lợng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm đi. Kênh phân phối chủ yếu đã đợc thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trờng. Để tham gia vào mạng l- ới phân phối đã đợc thiết lập các doanh nghiệp mới thông thờng phải chia sẻ các chi phí quảng cáo hoặc hỗ trợ bán hàng. Mọi chi phí này sẽ làm giảm lợi nhuận của các đối thủ mới; Trong khi đó các đối thủ cạnh tranh hiện tại có thể giữ chặt các các kênh phân phối dựa trên cơ sở các mối quan hệ lâu dài, chất lợng phục vụ cao ... Nh vậy buộc doanh nghiệp mới phải tạo ra một mạng lới phân phối mới và đó là một cản trở đáng kể. Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh. Nếu việc phản ứng lại tích cực và khôn khéo một lối vào trong lĩnh vực đó là có thể đợc. Nhng nếu phản ứng lại bằng một cuộc chiến tranh giá cả thì cái giá phải trả là quá đắt để nhập ngành bởi các đối thủ cạnh tranh hiện tại phản ứng quyết liệt, liên kết lại với nhau để đối phó. ỉ Khách hàng (Ngời mua). Khách hàng hay ngời mua hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trờng cạnh tranh. Khách hàng tác động đến doanh nghiệp thể hiện mối tơng quan về thế lực nếu nghiêng về phía nào thì phía đó có lợi. Các doanh nghiệp cần phải làm chủ mối tơng quan này, thiết lập đợc mối quan hệ với khách hàng để giữ khách hàng (thông qua số lợng, chất l- ợng, giá cả, điều kiện giao nhận và dịch vụ sau bán hàng). Khách hàng có u thế là có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Khách hàng có thể đợc xem nh một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu cầu chất lợng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngợc lại khi ngời mua (khách hàng) yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hội để tăng giá kiếm đợc lợi nhuận nhiều hơn. Ngời mua gồm: Ngời tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và các nhà mua công nghiệp. áp lực của họ thờng đợc thể hiện trong những trờng hợp sau: - Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong khi đó ngời mua là số ít và có quy mô lớn, nó cho phép ngời mua chi phối các công ty cung cấp. - Khách hàng mua một khối lợng lớn sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp và sử dụng đó làm lợi thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý. - Khách hàng có thể vận dụng chiến lợc liên kết dọc, tức là họ có xu hớng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình. - Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trờng nh nhu cầu, giá cả của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn. Để nâng cao khả năng cao khả năng cạnh tranh thì doanh nghiệp phải giảm tối đa sức ép trên và tạo môi trờng với các khách hàng qua các chính sách giá, chất lợng sản phẩm, dịch vụ, biến họ trở thành ngời cộng tác tốt. ỉ Ngời cung ứng. Đó là những nhà cung cấp nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tiền vốn,lao động đôi khi gây đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lợng các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Họ thờng gây sức ép trong những tình huống nh: - Họ độc quyền cung cấp vật t. - Khi các vật t đợc cung cấp không có khả năng thay thế - Không có điều khoản ràng buộc hoặc bảo đảm trong các hợp đồng kinh tế đã kí kết. - Khi vật t đó quan trọng, quyết định trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp - Khi họ có khả năng khép kín sản xuất. Vì vậy doanh nghiệp cần thiết lập quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp và đa ra các biện pháp ràng buộc với nhà vật t để giảm bớt các ràng buộc họ có thể gây nên với mình. ỉ Sản phẩm thay thế. Sự ra đời của các sản phẩm thay thế là một tất yếu nhằm đáp ứng sự biến động của nhu cầu thị trờng theo hớng ngày càng đa dạng hơn, phong phú và cao cấp hơn, và chính nó lại làm giảm khả năng cạnh tranh của các sản phẩm bị thay thế. Một doanh nghiệp có thể hoạt động thu đợc nhiều lợi nhuận khi trong ngành kinh doanh đó có các các cản trở xâm nhập cao, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có là thấp, không có sản phẩm thay thế, thế lực khách hàng yếu và thế lực nhà cung cấp cũng yếu. Ngợc lại, một doanh nghiệp tiến hành kinh doanh trong một ngành hàng có các cản trở xâm nhập thấp, cạnh tranh mạnh mẽ, có một số sản phẩm thay thế, thế lực và của khách hàng và nhà cung cấp mạnh thì kinh doanh của doanh nghiệp sẽ chật vật và lợi nhuận thấp. Các nhà quản lý cần phải phân tích và hiểu rõ đợc các thế lực trong môi trờng cạnh tranh, từ đó tận dụng cơ hội và tìm vị trí có lợi nhất cho doanh nghiệp trong môi trờng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2 Các nhân tố bên trong. ỉ Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực đợc coi là vấn đề có ý nghĩa sống còn với mọi tổ chức trong tơng lai. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đợc chia làm 3 cấp: + Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trởng phó phòng ban. Đây là đội ngũ có ảnh hởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh. Nếu họ có trình độ quản lý cao, có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thơng trờng, có khả năng đánh giá và quan hệ đối ngoại tốt thì doanh nghiệp đó sẽ có sức cạnh tranh cao và ngợc lại. + Quản trị viên cấp trung gian: Đây là đội ngũ trực tiếp quản lý phân xởng sản xuất sản phẩm đòi hỏi phải có có kinh nghiệm công tác, khả năng ra quyết định và diều hành công tác. + Đội ngũ quản trị viên cấp cơ sở: Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phần nào cũng chịu sự chi phối của đội ngũ này thông qua các yếu tố nh: năng suất lao động, trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sự sáng tạo của họ... bởi vì các yếu tố này chi phối việc nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm cũng nh tạo thêm tính u việt, độc đáo mới lạ của sản phẩm. ỉ Nguồn lực về tài chính. Khả năng tài chính có ảnh hởng rất lớn tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng. Khả năng tài chính đợc hiểu là quy mô tài chính của doanh nghiệp và tình hình hoạt động, các chỉ tiêu tài chính hàng năm nh tỷ lệ thu hồi vốn, khả năng thanh toán...Nếu một doanh nghiệp có tình trạng tài chính tốt, khả năng huy động vốn là lớn sẽ cho phép doanh nghiệp có nhiều vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị, đồng thời tăng khả năng hợp tác đầu t về liên doanh liên kết.Tình hình sử dụng vốn cũng sẽ quyết định chi phí về vốn của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. ỉ Nguồn lực về vật chất kỹ thuật: Thông thờng nguồn lực vật chất kỹ thuật thể hiện ở: - Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng có đợc các công nghệ tiên tiến. - Quy mô và năng lực sản xuất: Quy mô và năng lực sản xuất lớn giúp doanh nghiệp tạo ra khối lợng sản phẩm lớn hơn, nhờ đó hạ đợc giá thành sản phẩm, hơn nữa nó tạo ra nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng hơn,giúp doanh nghiệp hiểu rõ khách hàng từ đó có thể chiếm lĩnh hoặc giữ vững thị trờng trên nhiều lĩnh vực khác nhau, tránh sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên để đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp phải có quy mô sản xuất và mức sử dụng công suất ít nhất phải gần bằng công suất thiết kế. Nếu sử dụng công suất thấp sẽ gây lãng phí và lúc đó chi phí cố định vào giá thành sản phẩm cao làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp giảm. ỉ Trình độ tổ chức quản lý Trình độ tổ chức quản lý đợc thể hiện thông qua cơ cấu tổ chức, bộ máy quản trị, hệ thống thông tin quản lý, bầu không khí và đặc biệt là nề nếp hoạt động của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp biết tập hợp sức mạnh đơn lẻ của các thành viên và biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức doanh nghiệp đó sẽ tận dụng đợc những lợi thế tiềm ẩn của tổ chức mình. Đây là một đòi hỏi đối vớic các nhà quản trị cấp cao. Không thể nói doanh nghiệp có đợc một cấu trúc tốt nếu không có một sự nhất quán trong cách nhìn nhận về cơ cấu doanh nghiệp. Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có đợc một cơ cấu phòng ban hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm đợc xác định rõ ràng. Bên cạnh đó ở mỗi phòng ban việc thực hiện tốt nề nếp tổ chức cũng ảnh hởng rất lớn tới phơng thức thông qua quyết định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến lợc và điều kiện môi trờng của doanh nghiệp. Một nề nếp tốt có thể dẫn dắt mọi ngời tích cực hơn trong công việc và lôi cuốn họ vào quá trình đạt tới những mục tiêu chung của doanh nghiệp. ỉ Hoạt động Marketing. Ngày nay Marketing là một hoạt động không thể thiếu cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. ở đây nhiệm vụ chính là phân tích các nhu cầu thị hiếu, nhu cầu thị trờng và hoạch định các chiến lợc hữu hiệu về sản phẩm, giá cả, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trờng mà doanh nghiệp đang vơn tới từ đó xây dựng mạng lới phân phối với số lợng, phạm vi và mức độ kiểm soát phù hợp đa sản phẩm đến tay ngời tiêu dùng nhanh nhất. Có thể nói để tạo ra sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng hoạt động Marketing là một yếu tố không thể thiếu. 2. Các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh của hàng hoá. ỹ Sản phẩm. Đây cũng là một chỉ tiêu phản ánh sức cạnh tranh của hàng hoá doanh nghiệp. Một doanh nghiệp khi thâm nhập vào một thị trờng có thể với một sản phẩm hoặc nhiều sản phẩm. Nếu sản phẩm và cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp phù hợp với nhu cầu thị trờng thì sẽ làm tăng sức cạnh tranh các mặt hàng của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải luôn hoàn thiện sản phẩm bằng cách đa ra sự thay đổi lớn những sản phẩm sẵn có, mở rộng chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp, rập mẫu, bắt chớc những sản phẩm đã có trên thị trờng của doanh nghiệp khác, cải tiến mẫu mã, đồng thời doanh nghiệp cũng cần nghiên cứu các sản phẩm mới nhằm phát triển và mở rộng thị trờng tiêu thụ hàng hoá. Đa dạng hoá sản phẩm không chỉ là để đảm bảo đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng, thu nhiều lợi nhuận mà còn là biện pháp phân tán rủi ro trong kinh doanh khi cạnh tranh trên thị trờng ngày càng khốc liệt. Do vậy, sản phẩm và cơ cấu sản phẩm tối u là một trong những yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng, đồng thời cũng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. ỹ Giá thành và giá cả. Giá thành của sản phẩm là giá trị của tất cả các yếu tố đầu vào hình thành nên sản phẩm nh: nguyên vật liệu, nhân công, công nghệ sản xuất...Từ giá thành của sản phẩm sẽ xác định đợc giá bán trên thị trờng. Do vậy, muốn có giá bán sản phẩm thấp thì doanh nghiệp phải tìm các hạ giá thành tức là phải tận dụng hợp lý các nguồn lực sẵn có nh tài nguyên phong phú nguồn nhân lực dồi dào, đồng thời đổi mới thiết bị và công nghệ sản xuất, nâng cao hiệu quả quản lý...có nh vậy mới hạ đợc giá thành sản xuất và nâng cao sức cạnh tranh của hàng hoá. Giá của một sản phẩm trên thị trờng đợc hình thành thông qua quan hệ cung cầu tức là thông qua sự thoả thuận giữa ngời mua và ngời bán để đi tới mức giá mà cả hai bên đều thấy có lợi và chấp nhận đợc. Trong nền kinh tế thị trờng có sự cạnh tranh của các doanh ngghiệp thì khách hàng có quyền lựa chọn cho mình sản phẩm tốt nhất và cùng một loại sản phẩm thì chắc chắn họ sẽ lựa chọn sản phẩm có giá bán thấp hơn. Vì vậy giá cả là công cụ cạnh tranh hữu hiệu trên thị trờng. Doanh nghiệp có thể định giá bán thấp, bằng hoặc cao hơn giá thị trờng. Để chiếm u thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải có sụ lựa chọn các chính sách giá thích hợp cho từng loại sản phẩm từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm hay tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng vùng thị trờng. ỹ Chất lợng sản phẩm. Ngày nay, do đời sống nhân dân ngày càng đợc nâng cao nên ngời tiêu dùng yêu cầu rất cao về chất lợng sản phẩm. Họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho những sản phẩm cùng loại có chất lợng tốt hơn hẳn. Vì vậy, chất lợng sản phẩm là chỉ tiêu quan trọng nhất biểu hiện khả năng cạnh tranh hàng hoá của doanh nghiệp. Chất lợng sản phẩm là hệ thống nội tại của sản phẩm đợc xác định bằng các thông số kỹ thuật có thể đợc đo lờng hoặc so sánh đợc nhằm thoả mãn yêu cầu của ngời tiêu dùng. Chất lợng sản phẩm đợc hình thành từ khâu thiết kế đến khâu sản xuất và ngay cả sau khi tiêu thụ hàng hoá và chịu tác động của nhiều yếu tố: máy móc thiết bị, nguyên vật liêu, trình độ tay nghề của ngời lao động, trình độ quản lý, hệ thống dịch vụ khách hàng... Chất lợng sản phẩm thể hiện tính quyết định khả năng cạnh tranh hàng hoá của doanh nghiệp ở chỗ: - Chất lợng sản phẩm tăng sẽ làm tăng giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm. - Nâng cao chất lợng sản phẩm sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng khối lợng sản phẩm bán ra và kéo dài chu kỳ sống cuỉa sản phẩm, từ đó làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. - Sản phẩm có chất lợng cao sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp từ đó thị phần của doanh nghiệp sẽ đợc mở rộng. Vì thế, vấn đề chất lợng sản phẩm là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với một doanh nghiệp bởi vì chất lợng sản phẩm thấp cũng đồng nghĩa với việc giảm uy tín, mất khách hàng và nhanh chóng phá sản. Điều này càng quan trọng hơn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ vì họ phải đơng đầu với các công ty đa quốc gia có vốn lớn, có tiềm lực về công nghệ, kinh nghiệm và uy tín từ rất lâu. ỹ Dịch vụ. Dịch vụ cũng là một chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm này so với sản phẩm khác. Dịch vụ là một công cụ cạnh tranh hết sức phổ biến trên thị trờng quốc tế, đó có thể là dịch vụ trớc khi bán, dịch vụ bán hàng tận nơi cho khách hàng, dịch vụ sau bán hàng... Cạnh tranh bằng dịch vụ ngày càng đợc sử dụng phổ biến hơn và đa dạng hơn, nhất là khi lĩnh vực dịch vụ đang tăng dần tỷ trọng trong cơ cấu nền kinh tế. Cạnh tranh bằng dịch vụ có hiệu quả rất cao vì khi đó khách hàng thấy mình đợc tôn trọng hơn và do đó họ sẽ cảm tình với sản phẩm và doanh nghiệp. ỹ Uy tín của doanh nghiệp. Uy tín của doanh nghiệp đợc hình thành dựa trên chất lợng, giá trị sử dụng của sản phẩm các dịch vụ sau bán hàng, thời gian giao hàng, quy mô của doanh nghiệp...Một doanh nghiệp có uy tín với khách hàng thì đồng nghĩa với việc có đợc lợi thế trong cạnh tranh. Khách hàng khi đó tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp có chất lợng cao, dịch vụ sau bán hàng tốt...Do đó sản phẩm của doanh nghiệp khi đa ra thị trờng có thể nhanh chóng thu hút đợc ngời tiêu dùng. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm một phần chi phí cho việc thu hút khách hàng, khách hàng sẽ trung thành với doanh nghiệp hơn. III. Các công cụ và phơng thức để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm. 1. Các công cụ cạnh tranh phổ biến. ỉ Chất lợng hàng hoá. Đây là một công cụ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờng. Ngời tiêu dùng thờng quan tâm đến chất lợng khi lựa chọn một sản phẩm nào đó, họ sẵn sàng trả giá cao hơn để có đợc một sản phẩm chất lợng tốt hơn. Thông thờng cạnh tranh về sản phẩm thể hiện chủ yếu qua những mặt sau: Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: Chất lợng sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm, bao bì. Tuỳ theo những sản phẩm khác nhau mà ta lựa chọn những nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình đọ của sản phẩm. Cạnh tranh về chất lợng: Tuỳ theo từng sản phẩm khác nhau với các đặc điểm khác nhau để ta lựa chọn chỉ tiêu phản ánh chất lợng sản phẩm khác nhau, càng tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trên thị trờng. Cạnh tranh về bao bì: Cùng với việc thiết kế bao bì cho phù hợp, doanh nghiệp còn phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm cho phù hợp. Cơ cấu thờng thay đổi theo sự thay đổi của thị trờng, đặc biệt là những cơ cấu có xu hớng phù hợp với nhu cầu của ngời tiêu dùng. Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm: Đây là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để đánh vào trực giác của ngời tiêu dùng. Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kì sống của sản phẩm: Sử dụng biện pháp này doanh nghiệp cần phải có những quyết định sáng suốt để đa ra một sản phẩm mới hoặc dừng việc cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời. ỉ Giá cả hàng hoá. Giá là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh thờng đợc sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bớc vào một thị trờng mới. Cạnh tranh về giá thờng đợc thể hiện qua các biện pháp sau: - Kinh doanh với chi phí thấp - Bán với mức giá hạ và mức giá thấp. Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu nh chênh lệch giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh thì lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho ngời tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm đợc lòng tin của ngời tiêu dùng, điều đó sẽ đa doanh nghiệp lên vị trí cạnh tranh ngày càng cao. Để đạt đợc mức giá thấp doanh nghiệp cần xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của doanh nghiệp mình, khả năng đó phụ thuộc vào: - Chí phí về kinh tế thấp. - Khả năng bán hàng tốt, do có khối lợng bán lớn. - Khả năng về tài chính tốt Nh đã trình bày ở trên, hạ giá thành là phơng pháp cuối cùng mà doanh nghiệp sẽ thực hiện trong cạnh tranh bởi hạ giá thành ảnh hởng trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp.Vì vậy doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh. Nh thế doanh nghiệp phải biết kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những phơng pháp bán mà doanh nghiêp đang sử dụng, với những phơng pháp thanh toán, với xu thế, trào lu của ngời tiêu dùng. Đồng thời, do đặc điểm ở từng vùng thị trờng khác nhau là khác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá hợp lý ở từng vùng thị trờng. Một điểm nữa doanh nghiệp cần phải quan tâm là phải kết hợp giữa giá cả của sản phẩm với chu kỳ sản phẩm đó, việc kết hợp này cho phép doanh nghiệp khai thác đợc tối đa khả năng tiêu thụ của sản phẩm, cũng nh không bị mắc vào những lỗi lầm trong việc khai thác chu kì sống, đặc biệt là các sản phẩm đang đứng trớc sự suy thoái. ỉ Cạnh tranh về phân phối và bán hàng. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng đợc thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau: - Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn đợc các kênh chủ lực. Ngày nay các doanh nghiệp thờng có cơ cấu sản phẩm rất đa dạng, với mỗi sản phẩm có một kênh phân phối khác nhau.Việc phân định đâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hóa chi phí dành cho tiêu thụ sản phẩm. - Tìm đợc những ngời điều khiển đủ mạnh. Đối với các doanh nghiệp sử dụng các đại lý độc quyền thì phải xem xét đến sức mạnh của các doanh nghiệp thơng mại làm đại lý cho doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối đợc lực lợng bán hàng trong kênh trên thị trờng - Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có đợc cơ sở vật chất hiện đại. - Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt là những biện pháp quản lý và điều khiển ngời bán. - Có khả năng hợp tác giữa ngời bán trên thị trờng nhất là trên các thị trờng lớn. - Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý.Kết hợp hợp lý giữa phơng thức bán hàng và phơng thức thanh toán. Các dịch vụ bán và sau khi bán chủ yếu là: - Tạo ra các điều kiện thuận lợi nhất trong khi thanh toán. - Có chính sách tài chính và tiền tệ hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua bán với khách hàng. - Có hệ thống thanh toán nhanh, hợp lý vừa tạo điều kiện thanh toán nhanh vừa đảm bảo công tác quản lý của doanh nghiệp. - Có phơng tiện bán văn minh, các phơng tiện tạo u thế cho khách hàng, tạo điều kiện để có công nghệ bán hàng đơn giản hợp lý. Nắm đợc phản hồi của khách hàng nhanh nhất và hợp lý nhất. - Bảo đảm lợi ích của ngời bán và ngời mua, ngời tiêu dùng tốt nhất và công bằng nhất. Thờng xuyên cung cấp những dịch vụ sau khi bán cho ngời sử dụng, đặc biệt là những sản phẩm có bảo hành hoặc hết thời gian bảo hành. Hình thành mạng lới dịch vụ rộng khắp ở những địa bàn dân c. ỉ Hình ảnh nhãn hiệu sản phẩm và công ty. Trong quá trình kinh doanh các doanh nghiệp sử dụng nhiều biện pháp nhằm giành giật khách hàng về phía mình, đặc biệt thực hiện linh hoạt trong khâu hợp đồng, thanh toán nh: quy ớc về giá cả, số lợng, kích cỡ, mẫu mã bằng văn bản hoặc bằng miệng hay thanh toán với các hình thức nh bán trả góp, bán chịu, bán gối đầu... Những hành vi này sẽ thực hiện đợc tốt hơn khi giữa doanh nghiệp và khách hàng có lòng tin với nhau. Do vậy chữ tín trở thành công cụ sắc bén trong cạnh tranh, nó tạo ra cơ hội cho những ngời ít vốn có điều kiện tham gia kinh doanh, do đó mở rộng đợc thị phàn hàng hoá, tạo ra sức mạnh cho doanh nghiệp. 2. Các phơng thức để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm. ỉ Chính sách về sản phẩm. Sản phẩm – hàng hoá là tất cả những các những yếu tố có thể làm thoả mãn nhu cầu hay ớc muốn của khách hàng, cống hiến những lợi ích cho họ và có khả năng đa ra chào bán trên thị trờng với mục đích thu hút sụ chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng. Căn cứ vào điều kiện tình hình của công ty công ty có thể đa ra các chính sách về sản phẩm. Công ty có thể sử dụng một số chính sách sau - Tìm kiếm những công dụng mới cho sản phẩm. Việc tìm kiếm các công dụng mới cho sản phẩm có thể đợc căn cứ sau: Những ứng dụng liên quan của sản phẩm tức là những tính năng công dụng mới của sản phẩm trên thị trờng Những các thức sử dụng sản phẩm khác nhau khi kết hợp với một sản phẩm khác. Khả năng áp dụng các sản phẩm tiêu dùng đại trà cho thị trờng công nghiệp và ngợc lại Liệt kê những thuộc tính tối thiểu của sản phẩm hay các thành phần có gợi ý những công dụng mới. - Tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm. Tiêu chuẩn hoá kỹ thuật của sản phẩm có ảnh hởng sống còn tới khả năng thâm nhập thị trờng của một doanh nghiệp. Dù doanh nghiệp có thể đã cố gắng rất nhiều để đảm bảo về mặt giá cả thời hạn giao hàng nhng nêú sản phẩm ấy không đáp úng tiêu chuẩn kỹ thuật của thị trờng thì sản phẩm đó cũng không đợc chấp nhận. Nhận thức đợc điều này, các doanh nghiệp luôn có gắng phấn đấu sản xuất các sản phẩm đạt đợc tiêu chuẩn quốc tế và tiêu chuẩn kỹ thuận của từng thị trờng - Đa dạng hoá chủng loại hàng hoá. Cùng với việc tiến hành tìm kiếm những công dụng mới cho sản phẩm, công ty tiến hành nghiên cứu tạo ra các loại sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trờng tìm kiếm đoạn thị trờng mới, khách hàng mới ỉ Giá cả. Mặc dù nhìn chung trên thị trờng thế giới cạnh tranh giá đã từng bớc chuyển sang cạnh tranh về chất lợng sản phẩm và thời hạn giao hàng nhng nhiều lúc nhiều nơi và nhiều lĩnh vực cạnh tranh giá cả vẫn diễn ra rất gay gắt. Giá cả là lĩnh vực thể hiện sự cạnh tranh giành lợi ích kinh tế và vị trí độc quyền của các doanh nghiệp. Để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm các công ty sử dụng một số phơng thức sau: ỹ Chiết giá và bớt giá. Để khuyến khích khách hàng mua và thanh toán, các công ty có thể điều chỉnh mức giá cơ bản của mình và đợc gọi là hình thức chiết giá và bớt giá. - Chiết giá vì mua số lợng lớn đó là việc giảm giá cho những ngời mua, những khối lợng lớn trong một lần mua hoặc trong một thời gian nhất định. Loại chiết khấu này khuyến khích ng- ời mua gia tăng khối lợng của một hợp đồng và mua tập trung nhiều lần ở một ngời bán. - Chiết khấu chức năng (chiết khấu thơng mại) là loại chiết giá ngời sản xuất áp dụng cho các thành viên trong kênh phân phối. Phần chiết giá này phải bao gồm 2 bộ phận: chi phí mà các thành viên trong kênh phân phối phải bỏ ra để tiến hành các hoạt động phân phối hàng hoá theo chức năng của họ và lãi thoả đáng cho những nỗ lực và gánh chịu rủi ro của những thành viên trong kênh phân phối. - Chiết khấu thời vụ là việc giảm giá cho những khách hàng mua hàng hoặc dịch vụ trái vụ. - Chiết giá khuyến khích việc thanh toán bằng tiền mặt và thanh toán nhanh. - Bớt giá là việc giảm giá bán so với biểu gia đã quy định. ỹ Định giá khuyến mại là hình thức điều chỉnh giá bán tạm thời nhằm mục đích hỗ trợ cho các hoạt đông súc tiến bán hàng bao gồm một số hình thức sau: - Định giá để nôi kéo khách hàng. - Định giá cho những đợt bán hàng đặc biệt. - Giá trả góp bán hàng theo phiếu mua hàng - Chiết giá về tâm lý ỹ Định giá phân biệt Các công ty có thể điều chỉnh mức giá cơ bản để phù hợp với những điều kiện khác biệt của khách hàng, của sản phẩm hoặc của những yếu tố khác chứ không phải vì chi phí. ỉ Chính sách khuyếch trơng sản phẩm Khuyếch trơng bao gồm nhiềm hoạt động khác nhau nhằm mục đích cung cấp và truyền thông tin về sản phẩm, về lợi ích của nó đến ngời cung cấp, khách hàng và ngời sử dụng cuối cùng để tạo ra và phát triển nhận thức, sự hiểu biết và lòng ham muốn mua hàng của ngời mua và ngời tiêu thụ. Hoạt động khuyếch trơng sản phẩm gồm các phơng thức sau: ỹ Quảng cáo là một kiều truyền thông có tính đại chúng, mang tính xã hội cao. Nó yêu cầu hàng hoá phải hợp pháp và đợc mọi ngời chấp nhận. Quảng cáo là một phơng tiện có khả năng thuyết phục, tạo cơ hội cho ngời nhận tin so sánh thông tin với các đối thủ cạnh tranh làm tăng tính thuyết phục với khách hàng mục tiêu. Với ngôn ngữ quảng cáo phong phú đa dạng, phơng tiện quảng cáo phổ cập và tiện lợi, quảng cáo mở ra khả năng giới thiệu hàng hoá của công ty, dịch vụ bán ra cũng nh uy tín thế lực của công ty một cách hiệu quả và trực diện. Các phơng tiện quảng cáo các công ty th- ờng sử dụng là báo, tạp chí, ti vi, rađio, ngoài ra các công ty còn quảng cáo qua panô áp phích, qua catalog, qua th bao bì, qua sản phẩm khác và qua truyền miệng, telemarketing, computer marketing v.v. Mỗi loại phơng tiện đều có những lợi thế và tác dụng nhất định. ỹ Xúc tiến bán hàng là nhóm công cụ truyền thông sử dụng hỗn hợp các công cụ cổ động, kích thích khách hàng nhằm tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm tại chỗ tức thì. Thực chất đây là các công cụ kích thích để thúc đẩy các khâu: cung ứng, phân phối và tiêu dùng đối với một hoặc một nhóm các sản phẩm của công ty.Các hình thức chủ yếu của xúc tiến bán hànglà: - Thay đổi hình thức sản phẩm: những thay đổi về bao gói, cách đóng mở, thay đổi nhãn hiệu hay các biện pháp khác làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn đối với ngời mua. - Khuyến khích mua hàng: đó là các biện pháp khuyến khích thông qua các hình thức thanh toán bằng tiền mặt, hàng hoá hoặc bằng bất cứ thứ gì khác để tạm thời tăng giá trị sản phẩm đối với ngời phân phối hoặc ngời tiêu thụ. Phơng pháp nay bao gồm bớt tiền cho ngời mua nhiều, hạ giá tạm thời, bán trả góp, thởng cho ngời mua nhiều bằng một sản phẩm khác. - Trng bày các tài liệu về sản phẩm tại điểm bán. - Các mẫu hàng. ỹ Các hoạt động yểm trợ sản phẩm đây là những hoạt động liên quan đến các dịch vụ sản phẩm và thông tin mà nhà sản xuất cung cấp thêm cho ngời sử dụng sản phẩm của họ. Những dịch vụ chủ yếu là: - Catalog - Xuất bản phẩm về doanh nghiệp - Phim ảnh. ỹ Xây dựng các mối liên hệ với công chúng đây là những hoạt động yểm trợ quan trọng, bao gồm nhiềm hoạt động phong phú và đa dạng chủ yếu là: - Quan hệ báo chí. - Triển lãm hội chợ và phòng trng bày. IV. Tính tất yếu của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: 1. Tính tất yếu của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trờng. ở nớc ta trớc đây với cơ chế tập trung bao cấp, nhà nớc giữ vai trò chủ đạo trong tất cả mọi vấn đề, từ cấp vốn, nguyên vật liệu cho tới phân phối và tiêu thụ. Nh vậy các doanh nghiệp Nhà nớc không phải lo cạnh tranh với một đối thủ nào bởi khi đó các thành phần kinh tế khác cha đợc phát triển rộng raĩ. Vì các nguyên nhân trên mà trong thời kỳ bao cấp cạnh tranh hầu nh không có, các doanh nghiệp Nhà nớc thì rất thụ động. Chuyển sang nền kinh tế thị trờng cùng với sự phát triển sản xuất kinh doanh, mọi thành phần kinh tế đều bình đẳng với nhau trớc pháp luật thì phần lớn các doanh nghiệp này đều không thích nghi nổi với môi trờng mới, không cạnh tranh nổi với các thành phần kinh tế, làm ăn thua lỗ và đi vào phá sản. Điều này cho thấy khi bớc sang một cơ chế mới: cơ chế thị trờng thì các doanh nghiệp ở mọi thành phần kinh tế đều phải tìm mọi cách để cạnh tranh nhằm tồn tại. Có thể nói cạnh tranh là một tất yếu của nền kinh tế thị trờng, là áp lực buộc các doanh nghiệp phải tìm giải pháp để nâng cao năng suất lao động, đa ra thị trờng những sản phẩm có chất lợng và giá cả hợp lý. Do đó cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ ngày càng mạnh mẽ và khốc liệt hơn. 2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nh ta đã biết trong cơ chế thị trờng, cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào thị trờng cần phải chấp nhận cạnh tranh, tuân theo quy luật cạnh tranh cho dù đôi khi cạnh tranh cũng trở thành con dao hai lỡi. Một mặt nó đào thải không thơng tiếc các doanh nghiệp có chi phí cao, chất lợng sản phẩm tồi, tổ chức tiêu thụ kém, mặt khác nó buộc các doanh nghiệp phải không ngừng phấn đấu giảm chi phí để giảm giá bán sản phẩm, hoàn thiện giá trị sử dụng của sản phẩm, tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khoa học kỹ thuật phát triển, kinh tế phát triển trên nhu cầu tiêu dùng nâng lên ở mức cao hơn rất nhiều, để đáp ứng kịp thời nhu cầu này các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các yếu tố trực tiếp nh giá cả, chất lợng, uy tín ... Hay các yếu tố gián tiếp nh hoạt động quảng cáo, hội chợ, các dịch vụ sau bán... Hơn nữa trong một nền kinh tế mở nh hiện nay các đối thủ cạnh tranh không chỉ là các doanh nghiệp trong nớc mà còn là các doanh nghiệp, công ty nớc ngoài có vốn đầu t cũng nh trình độ công nghệ cao hơn hẳn thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam là một tất yếu khách quan cho sự tồn tại và phát triển. Chơng II Thực trạng hoạt động nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm xuất khẩu công ty dệt may Hà Nội. I. Tổng quan về công ty 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. Công ty dệt may Hà Nội là một công ty lớn thuộc Tổng Công ty dệt may Việt Nam, hạch toán kinh tế độc lập, có t cách pháp nhân, tự chủ về tài chính, có con dấu riêng và hoạt động theo luật doanh nghiệp. Tên Tiếng Việt : Công ty dệt may hà nội Tên Tiếng Anh : Hà nội Textile and Garment Company Tên Viết Tắt : Hanosimex Địa Điểm : Số 1 – Mai Động, Quận Hai Bà Trng, TP.Hà Nội Số điện thoại : 84-04-8621024 ; 8621470; 8624611. Số Fax : 84-04-8622334. Website : www.hanosimex.com.vn. Tên gọi trớc đây của công ty dệt may Hà Nội là nhà máy sợi Hà Nội hoặc xí nghiệp liên hiệp sợi dệt kim Hà Nội, công ty dệt Hà Nội. - Ngày 7 tháng 4 năm 1978 tổng công ty nhập khẩu thiết bị Việt Nam và hãng Unionmatex (Cộng Hoà Liên Bang Đức) chính thức ký hợp đồng xây dựng nhà máy sợi Hà Nội . - Tháng 2 năm 1979 khởi công xây dựng nhà máy . - Tháng 1-1982: lắp đặt thiết bị. - Ngày 21 tháng 11 năm 1984 chính thức bàn giao công trình cho nhà máy quản lý điều hành (gọi tên là nhà máy sợi Hà Nội). - Tháng 12 năm 1989 đầu t xây dựng dây chuyền Dệt Kim số I. Tháng 6 năm 1990 đa vào sản xuất. - Tháng 4 năm 1990 Bộ Kinh Tế Đối Ngoại cho phép nhà máy đợc kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp (tên giao dịch viết tắt là HANOSIMEX). - Tháng 4 năm 1991 Bộ Công Nghiệp nhẹ quyết định chuyển tổ chức và hoạt động nhà máy Sợi Hà Nội thành Xí Nghiệp Liên Hiệp Sợi –Dệt Kim Hà Nội - Tháng 6 năm 1993 xây dựng dây chuyền dệt kim số II, tháng 3 năm 1994 đa vào sản xuất . - Ngày 19 tháng 5 năm 1994 khánh thành Nhà máy Dệt Kim (cả hai dây chuyền I và II). - Tháng 10 năm 1993 Bộ Công Nghiệp nhẹ quyết định sáp nhập nhà máy sợi Vinh (tỉnh Nghệ An) và Xí Nghiệp Liên Hợp . - Tháng 1 năm 1995 khởi công xây dựng nhà máy may thêu Đông Mỹ . - Tháng 3 năm 1995 Bộ Công Nghiệp nhẹ quyết định sáp nhập công ty dệt Hà Đông và Xí Nghiệp Liên Hợp . - Tháng 6 năm 1995 Bộ Công Nghiệp nhẹ quyết định đổi Xí Nghiệp Liên Hợp thành Công ty dệt Hà Nội . - Ngày 2 tháng 9 năm 1995 khánh thành nhà máy may thêu Đông Mỹ . - Trong năm 2000 một lần nữa công ty dệt Hà Nội đợc Bộ Công Nghiệp nhẹ đổi tên thành công ty dệt may Hà Nội (theo quyết định số 103/QĐ/HĐQT ngày 28/2/2000 của chủ tịch hội đồng quản trị tổng công ty dệt may Việt Nam). - Công ty sản xuất kinh doanh trên các lĩnh vực: sợi, dệt, nhuộm, in, trao đổi và buôn bán hàng dệt, may. Bao gồm các loại sản phẩm có chất lợng cao: Sợi Cotton, Sợi Peco, Sợi PE. Các loại vải dệt kim : Rib, Interlok, Single. Các sản phẩm may mặc lót, mặc ngoài bằng vải dệt kim. Các loại vải dệt thoi, các sản phẩm may mặc bằng vải dệt thoi. Các loại khăn bông. Mũ và lều vải. - Công ty chuyên nhập các loại bông, xơ, phụ tùng thiết bị chuyên ngành, hoá chất, thuốc nhuộm. - Các hoạt động thơng mại - dịch vụ . - Sản phẩm của công ty đợc xuất khẩu sang các nớc Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore, úc, Thái Lan, Hồng Kông, Đài Loan, Thụy Điển, Tiệp Khắc, Nam Phi, khu vực EU. Trong đó nhiều nhất là Nhật Bản chiếm 50% doanh thu xuất khẩu. Đại lý bán buôn bán lẻ của công ty có mặt khắp cả nớc đặc biệt là các thành phố lớn nh Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng. Công ty dệt may Hà Nội coi chất lợng là mục tiêu hàng đầu trong quá trình sản xuất kinh doanh, luôn đặt ra cho mình có nhiệm vụ thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng. Duy trì nâng cao chất lợng đã đặt ra. Công ty áp dụng tiêu chuẩn ISO- 9002 tại nhà máy sợi, nhà máy dệt nhuộm, nhà máy may I, nhà máy may II và các phòng ban chức năng của công ty. Công ty luôn duy trì và sản xuất, đạt hiệu quả kinh tế cao. Luôn mở rộng các hình thức kinh doanh mua bán, gia công, trao đổi hàng hoá, sẵn sàng hợp tác cùng các bạn hàng trong nớc và ngoài nớc để đầu t thiết bị hiện đại, khoa học công nghệ mới nhằm nâng cao năng lực sản xuất và chất lợng sản phẩm . Với thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến trình độ quản lý giỏi, đội ngũ cán bộ có năng lực cao, đội ngũ công nhân lành nghề, sản phẩm của công ty luôn đạt chất lợng cao, đợc tặng nhiều huy chơng vàng và bằng khen tại các hội chợ triển lãm kinh tế . - Qua hơn 10 năm sản xuất kinh doanh, công ty đã đạt đợc công xuất thiết kế 10.000 tấn sợi/ năm, 7 triệu sản phẩm may/ năm, 6,5 triệu khăn bông/ năm. Chất lợng sản phẩm đợc nâng cao và duy trì đợc tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002. 2.Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty; chức năng nhiệm vụ của công ty và các phòng ban . ỹ Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của công ty. Công ty có tổng số nhân viên 4988 ngời hoạt động tại các trụ sở, các nhà máy, các đại lý bán hàng, chủ yếu tập trung tại Hà Nội, Hà Tây và Vinh với tổng diện tích mặt bằng là 24ha. Văn phòng chi nhánh ở Thành Phố Hồ Chí Minh mới đợc thành lập ngày 3 tháng 12 năm 2001 Đứng đầu là tổng giám đốc công ty, là ngời chịu trách nhiệm trớc Nhà Nớc, trớc cấp trên, cơ quan chủ quản của mình về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tổ chức đời sống và mọi hoạt động của công ty theo luật doanh nghiệp Nhà nớc. Tổng giám đốc điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo các nội quy, quy chế thể chế, nghị quyết đợc ban hành trong công ty, các quy định thể chế của Bộ Công Nghiệp nhẹ và các chế độ chính sách của Nhà Nớc. Dới tổng giám đốc có 4 phó tổng giám đốc, có nhiệm vụ tham mu chính cho tổng giám đốc, giúp tổng giám đốc trong việc điều hành sản xuất kinh doanh của công ty theo sự phân công uỷ quyền, chịu trách nhiệm trớc tổng giám đốc, trớc pháp luật về những công việc đợc phân công. Căn cứ vào quy chế của công ty thờng xuyên hớng dẫn đôn đốc, kiểm tra các đơn vị thực hiện nghiêm túc và báo cáo tổng giám đốc công ty về những phần việc đợc phân công phụ trách. Để giúp tổng giám đốc trong công tác quản lý điều hành công ty, ngoài các phó tổng giám đốc còn có các phòng ban tham mu nghiệp vụ, các nhà máy phân xởng đợc giao nhiệm vụ cụ thể và phải chịu trách nhiệm trớc tổng giám đốc công ty về những nhiệm vụ đã đợc giao. Cơ cấu tổ chức của công ty theo kiểu trực tuyến đã giúp cho công ty sử dụng khá tốt khả năng chuyên môn của các thành viên. Đồng thời điều đó giúp cho công ty nhanh chóng nắm bắt đợc những thay đổi trên thị trờng cũng nh trong kinh doanh qua đó có thể thực hiện đợc các hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn. Cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình trực tuyến. Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức Tổng giám đốc (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) ỹ Chức năng, nhiệm vụ ã Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Công ty dệt may Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nớc có vai trò lớn nh các doanh nghiệp Nhà nớc khác là định hớng phát triển cho các thành phần kinh tế khác nhau. Ngoài ra, Công ty còn có nhiệm vụ chủ yếu nh cung cấp hàng tiêu dùng, may mặc trong nớc, tạo công ăn việc làm, góp phần thúc đẩy sự phát triển nền kinh tế đất nớc trong công cuộc Công nghiệp hoá-Hiện đại hoá đất nớc và tiến trình hội nhập nền kinh tế nớc ta với kinh tế khu vực và kinh tế thế giới. Công ty chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm sợi đơn, sợi xe cho chất lợng cao nh sợi cotton, sợi peco, sợi PE, với chỉ số trung bình là 36/1 vì mặt hàng sợi là thế mạnh của công ty. Công ty còn sản xuất các loại vải dệt kim thành phẩm Rib, Interlock, single, các sản phẩm may mặc bằng vải dệt kim, các loại vải dệt thoi và các sản phẩm may mặc bằng vải dệt thoi, các loại khăn bông. ã Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban và các nhà máy Khối phòng ban chức năng Các phòng ban thuộc khối điều hành công ty sẽ làm công tác nghiệp vụ, triển khai nhiệm vụ đã đợc TGĐ duyệt xuống các nhà máy và các đơn vị liên quan, đồng thời làm công tác tham mu, cố vấn cho TGĐ về mọi mặt trong hoạt động điều hành sản xuất kinh doanh giúp TGĐ ra các quyết định nhanh chóng, chính xác để hoạt động sản xuất đạt hiệu quả cao. Đồng thời các phòng ban trong công ty luôn có mối liên hệ chặt chẽ và thống nhất với nhau để đảm bảo cho việc sản xuất đợc xuyên suốt và thuận lợi. * Phòng Tổ chức hành chính +Tham mu cho TGĐ về lĩnh vực tổ chức đào tạo, sắp xếp nhân sự, lao động tiền lơng, chế độ chính sách. * Phòng Kế toán tài chính +Tham mu giúp việc cho TGĐ trong công tác kế toán tài chính nhằm sử dụng đồng vốn hợp lý đúng mục đích, đúng chế độ, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh đợc duy trì liên tục và đạt hiệu quả kinh tế cao. * Phòng Kế hoạch thơng mại : +Tham mu, giúp TGĐ về các lĩnh vực nh: nghiên cứu, dự đoán sự phát triển của thị trờng nội địa, đề ra hớng sản xuất sản phẩm may mặc, vải dệt kim, vải dệt thoi, khăn bông của Công ty, đồng thời tổ chức tham gia các hoạt động tiếp thị, khuyếch trơng quảng cáo sản phẩm của Công ty trên thị trờng cả nớc. * Phòng Xuất nhập khẩu +Tìm kiếm khách hàng, thị trờng trong và ngoài nớc, tham mu cho TGĐ trong công tác nhập khẩu phụ liệu, hoá chất, thuốc nhuộm, máy móc thiết bị phụ tùng phục vụ cho công tác đầu t phát triển và ổn định sản xuất của công ty đồng thời xuất khẩu những sản phẩm của công ty ra nớc ngoài bao gồm cả xuất nhập khẩu uỷ thác cho các đơn vị khác. * Phòng Kỹ thuật đầu t +Tham mu giúp việc TGĐ về các lĩnh vực kỹ thuật sợi, dệt nhuộm, may, cơ khí, động lực, kỹ thuật an toàn, vệ sinh môi trờng, kỹ thuật xây dựng trong phạm vi toàn công ty. * Phòng kế hoạch - thị trờng +Tham mu giúp việc TGĐ trong các lĩnh vực công tác nh: đề ra các giải pháp, xây dựng và điều hành việc thực hiện kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm nội địa và sản phẩm xuất khẩu; cung ứng và quản lý vật t, sản phẩm của công ty; thực hiện công tác marketing tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nớc cùng các phế liệu của công ty. * Phòng Đời sống + Phục vụ việc ăn uống cho cán bộ công nhân viên trong thời giờ làm việc tại công ty. +Quản lý cây xanh, vệ sinh mặt bằng toàn công ty. * Phòng bảo vệ-quân sự + Kiểm tra, kiểm soát chặt chẽ ngời và phơng tiện ra vào, đi lại trong toàn Công ty, tổ chức tuần tra canh gác bảo vệ kho tàng, nhà xởng, toàn công ty 24h/24h. Ngoài ra còn có: Trung tâm y tế và trung tâm thí nghiệm - kiểm tra chất lợng sản phẩm. Khối các nhà máy sản xuất Mỗi nhà máy thành viên là một đơn vị sản xuất cơ bản của công ty và sản xuất ra sản phẩm hoàn chỉnh. Trên cơ sở các dây chuyền sản xuất sản phẩm, các nhà máy có chức năng sử dụng công nhân, tổ chức quản lý quá trình sản xuất, thực hiện các định mức kinh tế-kỹ thuật, đảm bảo hiệu suất sản xuất tối đa, nâng cao chất lợng sản phẩm, tăng năng suất làm việc của dây chuyền. Tất cả các hoạt động trong quá trình sản xuất của cả nhà máy đều đặt d- ới sự chỉ đạo của Giám đốc(GĐ) nhà máy. Giúp việc cho giám đốc nhà máy là hai Phó GĐ, tổ Nghiệp vụ, tổ kỹ thuật chuyên môn cùng với các tổ trởng tổ sản xuất. Giám đốc các nhà máy thành viên chịu trách nhiệm trớc TGĐ về toàn bộ hoạt động của nhà máy mình quản lý. Phó GĐ có trách nhiệm thực hiện những công việc đợc phân công và đợc GĐ uỷ quyền, tham mu cho GĐ những vấn đề quan trọng trong quá trình sản xuất, chịu trách nhiệm trớc GĐ về kết quả công việc đợc giao. 3. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng tới sức cạnh tranh của công ty. 3.1 Các nhân tố bên ngoài. Theo các nhà kinh tế Mỹ, ngành may mặc đợc xếp vào dạng ngành phân tán, và nếu xét theo tốc độ tăng trởng của ngành may mặc thì đây là ngành công nghiệp tăng trởng và bão hoà, có các đặc điểm nh tẳng trởng thị trờng chậm lại, d thừa năng lực sản xuất dẫn đến giảm giá, cạnh tranh quốc tế có su hớng tăng lên, đặc biệt là cạnh tranh của các nớc có lợi thế về chi phí sản xuất, quyền lực của khách hàng cao hơn... ã Nguy cơ đe doạ từ những ngời mới vào cuộc. Sản phẩm may mặc không chỉ đợc sản xuất theo dây chuyền, bằng những máy móc thiết bị tiên tiến, mà đây là sản phẩm không đòi hỏi vốn lớn và có thể sản xuất bằng phơng pháp thủ công. Do đó, bất cứ đơn vị kinh tế nào thấy mình có khả năng đều có thể tham gia ngành hàng này. Nguy cơ đe doạ của những đối thủ tiềm ẩn hay mới gia nhập đều cao, mà chủ yếu là sự đe doạ từ các công ty t nhân. Thực tế cho thấy ngay trong ngành dệt may Việt Nam, tổng kim ngạch xuất khẩu hàng may mặc của tổng công ty dệt may chỉ bàng 50% tổng kim ngạch xuất khẩu của các công ty t nhân (Tạp chí dệt may). Các đối thủ mới gia nhập ngành hàng có thể yếu về kinh nghiệm sản xuất kinh doanh nhng họ thờng có tính mạo hiểm và sự sáng tạo cao mà đây là hai yếu tố khá quan trọng tạo nên thành công trong kinh doanh. ã Quyền thơng lơng của ngời cung ứng. Công ty dệt may Hà nội thờng xuyên phải nhập khẩu hàng hoá vật t từ nớc ngoài hoặc đợc bạn hàng cung cấp bởi vì nguyên phụ liệu (NPL) có chất lợng cao của thị trờng nội địa là rất nhỏ. Việc nhập khẩu NPL thờng xuyên và với số lợng lớn từ thị trờng nớc ngoài khiến công ty càng tăng tính phụ thuộc vào các công ty nớc ngoài giữ vai trò cung ứng. Hai tháng đầu năm 2001, công nhân sản xuất đã không có đủ việc làm do nớc ngoài gửi NPL chậm. Hơn nữa, khi các công ty xuất khẩu NPL của nớc ngoài nắm bắt đợc nhu cầu tiêu dùng NPL cho sản xuất của công ty là cao và cần thiết, có thể công ty không tránh khỏi việc bị ép giá nhập khẩu các mặt hàng này.. ã Quyền lực thơng lợng của ngời mua. Điểm thuận lợi của hình thức xuất khẩu theo hợp đồng gia công là công ty không phải lo tới công tác bán hàng mà chỉ cần giao lại hàng cho đối tác. Nh vậy, đối tác của công ty vừa là ngời cung ứng, vừa là ngời tiêu thụ hàng. Tuy nhiên, công ty chỉ có thể lấy công làm lãi mà bị hạn chế cơ hội tăng lợi nhuận, vì không đợc bán hàng trực tiếp cho ngời tiêu dùng sản phẩm. Do vậy, ngoài khả năng bị ép giá đầu vào, công ty còn có thế bị ép giá đầu ra do không có đủ thông tin về thị trờng tiêu thụ. Nhng vì cạnh tranh giữa các công ty trong và ngoài nớc ngày càng tăng nên công ty buộc phải chấp nhận phí gia công thấp.Trong hoạt động kinh doanh xuất khẩu của công ty chủ yếu là xuất theo giá FOB. Với cách định giá này, ngời mua sẽ phải thanh toán chi phí vận chuyển từ nơi giao hàng của ngời bán đến điạ điểm cuối cùng của ngời mua. ấn định theo cách này, ngời bán không phải lo chi phí vận chuyển. Song họ dễ bị mất khách hàng nếu đối thủ cạnh tranh áp dụng giá trọn gói có lợi cho khách hàng. ã Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm thay thế. Sản phẩm của công ty hiện nay đang còn đơn điệu về mẫu mã và chủng loại. do nguyên liệu dệt may chủ yếu của công ty là các loại sợi PE, các sản phẩm dệt kim, loại hàng lại do bên đặt hàng quy định thờng ít có sự thay đổi và tính tinh vi của sản phẩm lại không cao nên khó có thể tạo ra đuợc sự hấp dẫn đối với khách hàng. Do đó, công ty khó tránh khỏi sức ép cạnh tranh từ phía các sản phẩm thay thế (sản phẩm may mặc đợc sản xuất bằng các nguyên liệu khác nh vải dệt thoi, len...) nhất là khi xu hớng sử dụng các loại vải đuợc cấu thành bởi các hợp chất đặc biệt, mới lạ đang tăng lên. Hơn nữa, thị trờng kinh doanh chủ yếu của công ty là ở nớc ngoài, thờng là các thị trờng có nhu cầu tiêu dùng độc đáo, sự khác biệt hoá sản phẩm (về mẫu mả, giá cả, dịch vụ...) đóng vai trò quyết định trong khả năng thu hút khách hàng. Các sản phẩm thay thế sẽ tăng sức ép cạnh tranh khi các chi phí sản xuất và tiêu thụ của công ty cao hơn các chi phí của sản phẩm thay thế, vì khi đó khách hàng sẽ so sánh mức giá của các sản phẩm với nhau và họ sẽ tiêu thụ sản phẩm tes nếu có mức độc đáo nhất. ã Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành. Tình trạng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng tổng công ty dệt may Việt Nam diễn ra một các quyết liệt: cạnh tranh về giá gia công, cạnh tranh về giá xuất khẩu... và thiếu một sự hợp tác liên kết. Thậm chí có nhiều trờng hợp sợi sản xuất trong nớc ra thừa nh- ng một số doanh nghiệp vẫn nhập khẩu dệt. Đó chính là nguyên nhân cản trở việc tập trung nguồn lực, làm giảm khả năng cạnh tranh của toàn ngành.Mặt khác, do những đòi hỏi về yêu cầu phẩm chất cũng nh kỹ thuật của hàng may mặc ở thị trờng Mỹ và thị trờng EU là khá cao, hơn nữa các doanh nghiệp nớc ngoài hoạt động trong ngành may trên các thị trờng này đã có trình độ cạnh tranh và những u thế nhất định, nên vấn đề thâm nhập và chiếm lĩnh thị trờng đó đối với công ty dệt may Hà Nội còn gặp nhiều khó khăn. Còn việc tham gia thị tr- ờng các nớc trong khu vực nh Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan, hay một số các nớc ASEAN thì kết quả có phần khả quan hơn do tâm lý tiêu dùng ở các nớc này không quá phức tạp và có sự tơng đồng trong tâm lý tiêu dùng với ngời Việt Nam. Bên cạnh đó là những thuận lợi t- ơng đối trong vấn đề địa lý. Mặc dù, các doanh nghiệp may mặc của các nớc trong khu vực có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh mặt hàng tiêu dùng này (do một đặc điểm chung của các nớc Châu á: hàng dệt may là ngành hàng truyền thống và đợc coi là mũi nhọn trong hoạt động thơng mại quốc tế), song khoảng cách chênh lệch không quá xa và do đó mức độ đe doạ cạnh tranh của họ với công ty không phải quá cao. 3.2 Các nhân tố bên trong. ã Nguồn nhân lực Lực lợng lao động trong công ty rất đông đảo, bao gồm những ngời đã tốt nghiệp đại học, những công nhân đợc đào tạo từ các trờng trung cấp, cao đẳng cho tới những ngời không đợc đào tạo qua trờng lớp nh công nhân bốc vác, lao công. Nguồn nhân lực trong Công ty đợc phản ánh qua bảng sau: Bảng1: Cơ cấu lao động trong Công ty qua những năm gần đây: (Đơn vị: ngời) Năm Tổng số lao động Nam Nữ Bộ phận hành chính Bộ phận sx trực tiếp Trình độ học vấn Đại học Trung cấp LĐ Phổ thông 1998 6.529 1.985 4.544 414 6.115 340 381 5.799 1999 6.100 1.923 4.177 402 5.698 334 380 5.386 2000 5.450 1.718 3.732 359 5.091 350 420 4.680 2001 5150 1600 3550 325 4825 355 429 4366 2002 4988 1550 3438 300 4688 378 450 4160 (Nguồn : Phòng Tổ chức- Hành Chính) Bảng 1 cho thấy, trong công ty lao động nữ nhiều hơn nam. Qua thực tế khảo sát, số nữ tập trung chủ yếu ở bộ phận trực tiếp sản xuất. Điều này rất phù hợp với đặc điểm sản xuất của ngành. Số lao động trong bộ phận hành chính năm 2002 chiếm 6%, bộ phận trực tiếp sản xuất chiếm 94%, điều này chứng tỏ bộ máy quản lý của công ty rất gọn nhẹ. Hàng năm, quý, tháng công ty tổ chức thi tay nghề, mở các lớp bồi dỡng cho cán bộ công nhân viên. Độ tuổi lao động trung bình trong công ty là 27, đây là một thuận lợi lớn cho công ty bởi tuổi trẻ thờng có tính năng động, sáng tạo và lòng nhiệt tình với công việc. Lực lợng lao động này đã giúp công ty trở thành doanh nghiệp hàng đầu của ngành dệt may trong cơ chế thị trờng. Số lao động đợc đào tạo từ các khối trờng chuyên nghiệp của công ty chiếm tỷ lệ khoảng 16,6% tổng lao động của toàn công ty trong năm 2002, năm 2001 tỷ lệ này chiếm 15,2% và năm 2000 là 14,13%. Nh vậy, số lợng lao động đợc đào tạo qua các trờng chuyên nghiệp của công ty ngày càng tăng, trình độ của ngời lao động ngày càng đợc nâng cao. Tuy nhiên tỷ lệ này còn thấp so với nhũng đòi hỏi của công việc (vận hành máy móc, thiết bị hiện đại; kỹ năng sản xuất tinh vi cao cấp...). Do đó, hàng năm công ty đều có kế hoạch bổ xung lao động, bồi dỡng và nâng cao trình độ nghiệp vụ cũng nh khả năng tiếp thu công nghệ mới cho CBCNV. Ngời lao động có trình độ càng cao, càng có nhiều hiểu biết về công việc thì càng đảm bảo công tác nghiên cứu và nâng cao chất lợng sản phẩm cũng nh hiệu quả sản xuất. Đợc sự trợ giúp của các máy móc chuyên dụng tiên tiên, hiện đại, sức lao động của ngời công nhân đợc sử dụng hợp lý hơn. Năm 2002 năng suất lao động trung bình tính theo doanh thu đạt 1.344.210 đồng/ngời/tháng, thu nhập bình quân là1.097.500 đồng/ngời/tháng. Với lao động mới tuyển, các CBCNV có nhiệm vụ kèm cặp và hớng dẫn để họ bắt tay vào công việc một cách thuận tiện nhất. Các phòng ban chức năng của công ty từ trên xuống phối hợp luôn đồng bộ, việc phân cấp chồng chéo. Các công việc thờng nhật, hay định kỳ, hay cả những vấn đề phát sinh đều đợc giải quyết khẩn trơng, kịp thời. Vì thế bộ máy quản lý của công ty đợc coi là khá hiệu quả (số cán bộ quản lý chỉ chiếm 6% tổng lao đông toàn công ty). Năm 2003 công ty tiến hành hoàn thiện dây chuyền sản xuất vải Denim là sản phẩm mới đa vào sản xuất nhng hiệu quả đem lại khá cao. ã Nguồn lực về tài chính Hiện nay công ty dệt may Hà nội là một trong những công ty có giá trị tài sản lớn trong tổng công ty dệt may Việt Nam. Tổng giá trị tài sản của công ty khoảng gần 300 tỷ với các công trình xây dựng về cơ sở hạ tầng, hệ thống cung cấp điện nớc, máy móc thiết bị của công ty. Công ty đã huy động và sử dụng hợp lý các nguồn vốn và ngày càng đầu t mua sắm máy móc thiết bị hiện đại làm tăng nguồn vốn cố định, tạo điều kiện mở rộng sản xuất, tăng chất lợng sản phẩm, hạ giá thành, tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Công ty rất chú trọng vào việc bảo toàn và phát triển nguồn vốn ngày một gia tăng. Vì trong kinh doanh có đợc nguồn vốn lớn và ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi để phát triển sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trờng nhờ vào việc thay đổi các máy móc thiết bị lạc hậu bằng các máy móc kỹ thuật hiện đại hơn nhằm giảm bớt sức ngời. Nhờ đó mà công ty có thêm thời gian đầu t vào đào tạo nguồn nhân lực để phát huy trí lực của họ để quay lại tiếp tục điều khiển máy móc phục vụ cho công việc của mình đợc tốt hơn từ đó tăng năng suất doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Do đó, việc tổ chức cơ cấu vốn sao cho hợp lý là điều vô cùng quan trọng đối với lãnh đạop công ty cũng nh đối với những ngời trực tiếp quản lý nguồn vốn. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mùnh. công ty luôn tìm cách khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn vốn hiện có cũng nh nguồn vốn nhà nớc giao cùng với các nguồn vốn khác mà công ty có đợc. Mọi hoạt động sản xuất của công ty đều cần có vốn, khi bớc vào hoạt động sản xuất kinh doanh trớc hết công tác tổ chức tài chính của công ty phải xác định đợc nhu cầu vốn cần thiết cho hoạt động của công ty trong kỳ vì việc khai thác và tạo lập nguồn hình thành vốn cố định sẽ quyết định đến quy mô và ảnh hởng tới sự tồn tại của tài sản cố định. Các khoản đầu t dài hạn và các chi phí xây dựng cơ bản dở dang của công ty. Tiếp theo dựa vào bản kế hoạch vốn công ty sẽ tổ chức huy động vốn để đáp úng kịp thời đầy đủ cho các hoạt động của công ty. Là một doanh nghiệp nhà nớc có uy tín trong ngành vì vậy việc huy động nguồn vốn từ nhiều nguồn khác nhau là việc không quá khó đối với công ty. Công ty có thể khai thác và tạo lập nguồn vốn từ nhiều nguồn khác nhau bao gồm:Vốn do ngân sách nhà nuớc cấp; Vốn từ các quỹ: quỹ khấu hao, quỹ đầu t và phát triển, lợi nhuận để lại của công ty; Vốn vay của ngân hàng; Nguồn vốn phát hành chứng khoán. Đây là bộ phận rất quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty; Nguồn vốn liên doanh, liên kết. Bảng 2: Phân tích khái quát tình hình tài chính của Công ty (Đơn vị: Triệu đồng) Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Chênh lệch 1.Tổng nguồn vốn 608.215,82 712.615,82 104.400 2.Nguồn vốn chủ sở hữu 155.337,92 159.682 4.344,08 3.Tổng nợ ngắn hạn 272.599,47 250.367,74 -22.231,73 4.Tổng Tài sản lu động(TSLĐ) 332.713,36 282.720,45 -49.992,91 5.Tổng vốn bằng tiền 19.435,63 19.845,63 410 6.Tỷ suất tài trợ (=2/1) (%) 0,26 0,224 -0,036 7.TS thanh toán ngắn hạn (=4/3) (%) 1,22 1,129 -0,094 8.TS thanh toán của TSLĐ(=5/4) (%) 0,06 0,079 0,019 9.TS thanh toán tức thời(=5/3) (%) 0,07 0,07 0 10. Vốn hoạt động thuần(=4-3) 60.113,89 32.352,71 -27.761,18 (Nguồn:Phòng Kế toán-Tài chính) Qua kết quả phân tích tình hình tài chính ở trên có thể thấy rõ việc quản lý tài chính ở công ty rất đợc chú trọng. Cụ thể, chỉ tiêu tỷ suất tài trợ ở công ty < 0,5 chứng tỏ công ty đã biết huy động tốt các khoản vốn vay bên ngoài, chỉ tiêu tỷ suất thanh toán ngắn hạn > 1 cho thấy công ty có thể chủ động trang trải các khoản nợ bằng tài sản sẵn có của mình. Từ bảng số liệu ta thấy khả năng tài chính của doanh nghiệplà khá tốt, khả năng huy động vốn lớn sẽ giúp doanh nghiệp có nhiều vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị, đồng thời tăng khả năng hợp tác đầu t về liên doanh liên kết. Đây là một lợi thế rất lớn đối với doanh nghiệp trong việc nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm của mình bởi vì vấn đề nguồn vốn đang là vấn đề rất bức súc đối với các doanh nghiệp dệt may nói riêng và tất cả các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung. Tuy nhiên đây chỉ là yếu tố cần, còn yếu tố đủ chính là tình hình sử dụng vốn bởi nó sẽ quyết định đến chi phí về vốn của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. ã Nguồn lực về vật chất kỹ thuật. Công ty dệt may Hà Nội có nhiều loại dây truyền máy móc thiết bị dùng để sản xuất ba mặt hàng chính là sợi, sản phẩm dệt kim và khăn bông. Các dây chuyền này chủ yếu là dây chuyền sản xuất liên tục ( bố trí mặt bằng định hớng theo sản phẩm). Hiện nay tại nhà máy sợi I và nhà máy sợi II đều có dây truyền vừa sản xuất sợi chải kỹ, vừa sản xuất sợi chải thô. Tại nhà máy sợi II cồn có thêm dây chuyền sản xuất sợi phế OE. Từ dây chuyền chải kỹ và chải thô có thể kết hợp để sản xuất sợi đơn chải thô sợi đơn chải kỹ và sợi xe. Đó là nhà máy bông Mazoly và Muzata của Nhật bản, máy Autoconer và Schrafhort của Đức, máy đậu và máy xe do Trung quốc sản xuất. Hầu hết máy móc đều đợc sản xuất từ năm 1979, 1980 ngoại trừ máy Schrafhort và Murata là mới đợc trang bị sản xuất vào những năm 1994, 1995. Tại nhà máy sợi Vinh các máy móc thiết bị hoàn toàn do CHLB Đức sản xuất vào đầu những nam 1970 và một số máy móc đã khấu hao hết. Hầu hết máy móc thiết bị của công ty dệt may Hà Nội có thời gian sử dụng khá lâu, đây chính là điểm yếu trong chiến lợc cạnh tranh của công ty trong cơ chế thị trờng. Do vậy công ty cần có chiến lợc đầu t hơn nữa vào máy móc thiết bị để tạo ra những sản phẩm có đủ sức cạnh tranh trên thị trờng trong nớc và thế giới. Bảng 3 : Máy móc thiết bị tại Nhà mây sợi I và Nhà máy sợi II (2002) ST T Máy móc thiết bị Tổng số máy Công suất Năm sử dụng Nớc sản xuất NM sợi I NM sợi II 1. Máy dây bông 4 90% 1975 Đức 2 2 2. Máy chải 48 90% 1975 Đức 24 24 3. Máy ghép 42 90% 1982 Đức,ý 26 16 4. Máy thô 20 90% 1982 Đức 12 8 5. Máy sợi con 176 90% 1982 Đức 111 65 6. Máy ống 26 90% 1989 Đức 16 10 7. Máy đậu 3 90% 1989 TQ 2 1 8. Máy xe 19 90% 1982 TQ 9 10 9. Máy ống xốp 2 90% 1982 TQ - 2 10. Máy cuộn cúi 3 90% 1989 Đức, ý 2 1 11. Máy chải kỹ 13 90% 1989 Đức, ý Nhật 13 - Tổng số máy 365 217 139 (Nguồn : Phòng kỹ thuật đầu t) Nh vậy ngoài trừ những máy móc thiết bị dùng để sản xuất các sản phẩm mới của Công ty: Vải Demin, sản phẩm Demin, Mũ nới đợc trang bị gần đây thì còn lại là những máy móc đã có thời gian sử dụng khá lâu, đây chính là điểm yếu trong chiễn lợc cạnh tranh của Công ty trong cơ chế thị trờng. ã Công tác thị trờng và marketing của công ty dệt may Hà Nội. Thị trờng tiêu thụ của công ty Dệt May Hà Nội khá rộng lớn, bao gồm thị trờng trong n- ớc (50%) và thị trờng nớc ngoài (50%). Công ty đang từng bớc khẳng định mình trên thị tr- ờng nội địa nhằm tạo cơ sở phát triển sức canhj tranh trên thị trờng quốc tế Hiện nay công ty đang cố gắng phát triển mạng lới phân phối. Năm 2002 công ty có tới hơn 20 quầy giới thiệu sản phẩm và hơn 60 đại lý ở các tỉnh thành phố so với 14 quầy giới thiệu sản phẩm và 35 đại lý vào năm 2001. Mạng lới kênh phân phối bao gồm kênh phân phối gián tiếp và kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thông qua các đại lý nh cơ sở vĩnh tiến, công ty TNHH tiên tiến, công ty TNHH hiệp hoà. Kênh phân phối trực tiếp đợc tập trung chủ yếu ở sản phẩm sợi, hàng may mặc nội địa, hàng khăn bông. Đối với các sản phẩm xuất khẩu thì công ty nhận đơn hàng trực tiếp từ nớc ngoài. Ngoài ra công ty còn áp dụng các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ nh quảng bá sản phẩm trên báo trên tạp trí, tham gia các hội chợ triển lãm, tổ chức các hội nghị khách hàng. Công ty tiến hành thu thập thông tin về thị trờng nớc ngoài qua các cơ quan, tổ chức trong nớc có chức năng, chẳng hạn nh: - Phòng thơng và công nghiệp Việt Nam: là cơ quan có quan hệ rất rộng trên thế giới, có khả năng tìm hiểu đợc thực lực của các công ty kinh doanh của nớc ngoài, để từ đó cung cấp các thông tin cần thiết cho các công ty trong nớc có nhu cầu tìm đối tác. - Bộ thơng mại: là một đơn vị có chức năng quản lý và tổ chức các hội chợ, triển lãm, giới thiệu tạo điều kiện cho các cán bộ của công ty đi tham quan và nối quan hệ với các đơn vị sản xuất kinh doanh ở nớc ngoài. - Các cơ quan chủ quản nh bộ công nghiệp nhẹ, tổng công ty dệt may Viêt Nam... Ngoài ra qua các mối quan hệ với bạn hàng, công ty cố gắng tìm hiểu những thông tin quan trọng về thị trờng, về nhu cầu nớc ngoài, hoặc về những đối thủ cạnh tranh trên thị tr- ờng đó. Việc tranh thủ những mối quan hệ này đã giúp công ty rất nhiều trong việc tìm kiếm và mở rộng quan hệ với đối tác. II. Thực trạng hoạt động nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm xuất khẩu ở công ty dệt may Hà Nội. 1. Kết quả hoạt động kinh doanh xuất khẩu của công ty qua các năm. Kim ngạch xuất khẩu hàng năm chiếm khoảng 50% tổng doanh thu và tăng đều qua các năm . Bảng 4: Kim ngạch xuất khẩu theo theo thị trờng nội địa và xuất khâu (Đơn vị : triệu đồng ) STT Năm Doanh thu 1998 1999 2000 2001 2002 1 Tổng doanh thu 379.898 438.407 473.318 558.931 670.492 2 Tổng kim ngạch xuất khẩu 205.005 212.025 251.175 271.275 368.496 3 Tổng doanh thu trong nớc 174.893 226.382 222.143 287.656 301.996 ( Nguồn : Phòng Kinh Doanh Xuất Khẩu ) Kim ngạch xuất khẩu của công ty tăng đều qua các năm .Năm 1999 tăng 103,42% so với năm 1998, năm 2000 tăng 119,54 % so với năm 1999, riêng năm 2001 đã vợt kế hoạch tổng công ty giao là 102,5% tăng 112,72% so với năm 2000. Sang năm 2002 mức doanh thu toàn công ty tăng mạnh, tăng 119,96% so với năm 2001. Nguyên nhân của sự tăng này là do trong năm 2001 công ty tiến hành nghiên cứu và đa vào kinh doanh xuất khẩu một số sản phẩm mới dựa trên cơ sở các bạn hang cũ và các bạn hàng truyền thống là những bạn hàng nhập khẩu đầu tiên những sản phẩm này của công ty. Cùng với sự nỗ lực của công ty các sản phẩm này dần dần chiếm lĩnh thị trờng và góp phần làm tăng doanh thu của công ty Biểu đồ1: Kim ngạch xuất khẩu qua các năm Nhìn chung tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua diễn ra ổn định, ngoại trừ năm 1998 là năm khó khăn không chỉ đối với Công ty dệt may Hà Nội mà còn với cả toàn ngành dệt may Việt Nam mà nguyên nhân là do ảnh hởng nặng nề của cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính trong khu vực từ cuối năm 1997. Cụ thể đã làm cho sức mua của các bạn hàng chủ chốt nh : Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc, Hồng Kông giảm mạnh và khả năng cạnh tranh của hàng dệt may Việt Nam yếu đi do các nớc có khủng hoảng. Tuy nhiên sang năm 1999 trở đi công ty đã có những tiến bộ đáng kể. Có đợc kết quả nh vậy là do sự chỉ đạo chặt chẽ của ban lãnh đạo công ty kết hợp với sự cố gắng nỗ lực của cán bộ, công nhân viên trong công ty mà đặc biệt là nhờ những cán bộ phòng xuất nhập khẩu vừa năng động vừa nhanh nhạy trong việc tiếp cận và đáp ứng những yêu cầu của công tác hoạt động kinh doanh. Trong kinh doanh xuất nhập khẩu nói chung và trong kinh doanh xuất khẩu hàng dệt may nói riêng, việc tìm kiếm thị trờng là rất quan trọng đảm bảo cho hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao. Kinh doanh xuất nhập khẩu vợt ra khỏi biên giới quốc gia nên thị trờng càng trở nên phức tạp. Đến nay công ty dệt may Hà Nội đã có quan hệ làm ăn với khoảng trên 20 nớc trên thế giới và đang tìm cách mở rộng hơn nữa thị trờng quốc tế của mình . a. Tình hình xuất khẩu theo thị trờng. Bảng 5 dới cho biết sự biến động của công ty cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, các nớc nhập khẩu sản phẩm của công ty ngày càng tăng lên cả về số lợng và giá trị hợp đồng, bằng chứng là năm 2002 công ty có thêm 5 khách hàng. Điều này khẳng định rõ hơn nữa vị trí và uy tín của công ty để đi đến kí kết các hợp đồng hàng năm . Thị phần luôn luôn là vấn đề mà công ty cần phải quan tâm hàng đầu, thật vậy vào cuối năm 80 đầu năm 90 thì thị trờng truyền thống của công ty là Nhật Bản, Pháp, Đức, Italia và Liên Xô, nhng bắt đầu vào những năm 90 khi Liên Xô tan rã thì mối quan hệ của công ty và Liên Xô cũng thay đổi cho dù công ty đã nối lại quan hệ với Nga nhng khối lợng và giá trị sản phẩm xuất khẩu sang Nga còn quá nhỏ và không ổn định. Sau khi thị trờng truyền thống chủ yếu là Liên Xô không còn nữa, công ty đã chuyển hớng phát triển thị trờng sang Châu á và đặc biệt là các nớc Châu á Thái Bình Dơng và mục tiêu cụ thể đầu tiên là nhật Bản. Kể từ năm 1998 Nhật Bản là khách hàng tiêu thụ sản phẩm với khối lợng và giá trị lớn nhất của công ty. Tuy nhiên kim ngạch xuất khẩu sang Nhật Bản đang giảm dần từ 11.676.581 USD năm 1997 xuống còn 6.449.635 USD vào năm 2001 và sang năm 2002 xuống còn 3.442,21 USD, nguyên nhân là do cuộc khủng hoảng ở khu vực Đông Nam á là Indonesia và Thái Lan gây ra và các doanh nghiệp Nhật Bản cũng đang đề nghị chính phủ Nhật Bản áp dụng chế độ hạn ngạch đối với hàng dệt may Việt Nam. Nếu đề nghị này đợc chấp thuận thì đây lại là thêmmột yếu tố làm giảm khả năng cạnh tranh của hàng dệt của công ty dệt may Hà Nội nói riêng và của hàng dệt may của Việt Nam nói riêng trong tơng lai. Bù lại công ty đã phục hồi lại mối quan hệ kinh doanh với Hàn Quốc vào năm 1997 và mối quan hệ này ngày càng đợc khẳng định: kim ngạch xuất khẩu sang Hàn Quốc năm 2001 là 3.415.774 USD gấp 142.3 lần năm 2000. Từ khi Việt Nam kí hiệp định thơng mại với Mỹ thì kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ năm 2001 tăng vọt lên 1.590.107 USD t và bớc sang năm 2002 con số này nên mức 14.097.970 USD trong khi đó năm 2000 là 29.769 USD năm 1998 là 16.200 USD và năm 1997 là 591 USD. Bảng 5: Kết quả kinh doanh xuất khẩu theo thị trờng của công ty (Theo giá FOB: 1000USD) Năm 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Tổng KNXK 14.137 13.667 14.135 16.745 18.085 23.540,67041 Nhật Bản Đài Loan Cộng hoà Czech Anh Pháp Đức Italia Singgapore Nam Phi Thuỵ Sĩ Hàn Quốc Mỹ Argentina úc Newzeland Hà Lan Nga Rumani Đan Mạch Iran Cuba Hồng Kông Li Băng Canada Thổ nhĩ kỳ Thụy điển Iarael Tiệp 11.676 396 91 355 177 1.207 45 - 40 39 45 0,6 - - - - 39 - - - - - - - - - - - 9.804 1.283 428 1.221 20 506 27 - - - 53 16 3 59 27 - - - - - - - - - - - - - 8.609 1.859 807 1.376 87 619 397 47 724 804 79 1 1 291 - - 35 15 - - - - - - - - - - 8.204 3.002 402 901 97 724 804 79 1 288 24 29 49 21 22 - - - - - - - - - - - - - 6.449 2.005 257 1.431 221 540 - - 245 218 3.415 1.590 - 16 - 266 - 204 364 55 39 493 27 - - - - - 3.442,21 2.175,94 - 1.052,47 0 50,47 - - - - 1.928,98 14.047,97 - - - 45,15661 - - 254.1129 - 10,8675 - 118,46624 10,77126 0,18227 144,3318 115,48 123,2758 (Nguồn : Phòng Kinh Doanh Xuất Nhập Khẩu) b. Tình hình xuất khẩu theo sản phẩm Từ trớc năm 1990 Công ty dệt may Hà Nội đã tham gia vào việc xuất khẩu hàng hoá theo hiệp định giữa Nhà Nớc Việt Nam với các nớc XHCN chủ yếu là Liên Xô và các nớcĐông Âu, sản phẩm lúc đó chỉ là các loại sợi LE 32 cotton chải thô. Công ty đợc giao kế hoạch xuất khẩu với khối lợng là 2000-3000 tấn /năm. Việc giao sợi và thu tiền là do TEXTIMEX (Liên hiệp các xí nghiệp dệt) đảm nhận. Từ năm 1991 trở lại đây Công ty dệt may Hà Nội hoàn toàn chủ động trong việc xuất khẩu hàng hoá ra thị trờng nớc ngoài. Sản phẩm chủ yếu của công ty hiện nay trên thị trờng nớc ngoài là các sản phẩm khăn, sản phẩm may, một phần là sợi, vải, lều. Bảng 6: Doanh thu theo sản phẩm qua các năm (Đơn vị tính : triệu đồng) Sản phẩm 1998 1999 2000 2001 2002 Sợi -Trong nớc -Xuất khẩu 191.427 191.418 9 198.305 194.095 4.210 288.429 239.576 48.453 311.781 245.500 66.281 355.889 268.755 87.134 Vải -Trong nớc -Xuất khẩu Tính vào sản phẩm khăn 1.967 1.967 - 2.918 2.918 - 7.255 4.608 2.647 8.911 5.686 3.225 Khăn -Trong nớc -Xuất khẩu Tính vào sản phẩm lều 30.304 1.479 28.825 36.632 3.126 33.506 52.127 3.276 48.851 55.589 3.360 52.229 SP may -Trong nớc -Xuất khẩu 150.393 27.847 122.546 168.121 23.501 144.620 138.974 33.095 105.879 148.842 34.792 114.050 250.103 46.578 203.525 Lều -Trong nớc -Xuất khẩu 26.441 3.363 23.048 2.416 0 2.416 816 0 816 0 0 0 0 0 00 ( Nguồn : Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu) Doanh thu sợi tăng nhanh, sợi chủ yếu bán trong nớc: 99,99% doanh thu sợi năm 1998 là thu đợc trong nớc; 97,88% vào năm 1999; 83% vào năm 2000 và 78,74% vào năm 2001. Doanh thu khăn tăng đều, khăn tăng chủ yếu là xuất khẩu: kim ngạch xuất khẩu khăn chiếm 95,12% vào năm 1999; 91,47% năm 2000 và 93,72% vào năm 2001. Sản phẩm may chủ yếu cho xuất khẩu nhng tỷ lệ bán hàng trong nớc tăng mạnh từ năm 2000. Năm 1998: 81,48% doanh thu sản phẩm may là do xuất khẩu ; năm 1999 là 86,02%; năm 2000 giảm xuống còn 76,18% và năm 2001 là 76,62 %. Công ty bắt đầu bán lều từ năm 1996 cho tới quý I năm 2000, lều đợc xuất khẩu chủ yếu vào các nớc EU và đối tác sản xuất lều của công ty là một công ty của Hàn Quốc. Tuy nhiên, do nhu cầu lều rất thấp và không phải là một sản phẩm tiêu dùng phổ biến. Doanh thu vải ít tăng trởng. Hiện tại 90% sản lợng vải Denim của công ty đợc tiêu thụ trong nớc. Công ty dệt may Hà Nội bớc vào thị trờng mới này vì hiện tại mới chỉ có hai công ty sản xuất vải Denim và thị trờng vải Denim rất có tiềm năng. Hanosimex sẽ sớm sản xuất các sản phẩm may bằng vải Denim ( toàn bộ 7 dây chuyền may) và đang đề ra chỉ tiêu xuất khẩu 50% may bằng vải Denim vào thị trờng Mỹ. Thông qua mối quan hệ với một số khách hàng cũ , từ quý II năm 2001 công ty bắt đầu sản xuất mũ để xuất khẩu. Chỉ trong 3 quý sản lợng mũ đã là 308.464 chiếc, đạt kim ngạch xuất khẩu là 278.156 USD, trong đó xuất khẩu sang thị trờng Mỹ tính theo số lợng là chiếm 66% ( tơng đơng là 157.386 USD ) còn lại là xuất sang thị trờng Hàn Quốc đạt 120.770 USD . Bảng7: Cơ cấu xuất khẩu sản phẩm mũ. Theo thị trờng 2001 Tháng 2002 Số lợng(chiếc) Trị giá (USD) Sốlợng(chiếc) Trị giá( USD) Hàn Quốc Mỹ Cuba 103.680 204.784 0 120.770 157.386 0 0 1.718.848 12.000 0 3.098.200,15 7.740 Tổng 308.464 278.156 1.730.848 3.105.940,15 (Nguồn: Phòng xuất nhập khẩu) 2 Phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Hơn 10 năm qua nhờ thực hiện đờng lối đổi mới, mở cửa nền kinh tế của Đảng và Nhà N- ớc, ngành dệt may đã không ngừng phát triển cả về qui mô, năng lực sản xuất, trình độ trang thiết bị, diện mặt hàng, chất lợng sản phẩm.Từ chổ các doanh nghiệp dệt may chỉ lo sản xuất phục vụ nhu cầu tiêu dùng của nhân dân trong nớc và thực hiện một phần theo nghị định th thơng mại với Liên Xô cũ và các nớc Đông Âu trên cơ sở kế hoạch Nhà Nớc; đến nay sản phẩm dệt may của các doanh nghiệp Việt Nam đã thoả mãn một phần nhu cầu tiêu dùng trong nớc và có kim ngạch xuất khẩu lớn sang thị trờng khó tính trên thế giới nh EU, Nhật Bản, Mỹ,Canada và các thị trờng khác . Hiện nay cả nớc đã có gần 500 đơn vị tham gia xuất khẩu hàng dệt may nên ở trong nớc công ty đã gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt. Về dệt có các đối thủ nh dệt Nam Định, dệt Vĩnh Phú, dệt 8/3, dệt Huế, dệt Đà Nẵng, dệt Nha Trang, dệt Thắng Lợi, dệt Thành Công , dệt Thái Tuấn dệt Thăng Long và dệt Đông Xuân. Về may có các công ty nh may Thăng Long, may 10, may 20, may 19/5, may Sông Hồng....Nhìn chung các công ty này cạnh tranh về mẫu mã, màu sắc, giá cả đồng thời cạnh tranh trong cả cung cách bán và phục vụ khách hàng. Trong 3 năm trở lại đây trong số Top 10 của hàng Việt Nam chất lợng cao đều có tên sản phẩm của công ty dệt may Hà Nội. Tuy nhiên sản phẩm của công ty vẫn cha khẳng định đợc vị trí Top 3. Chính vì thế mà hơn bao giờ hết công ty vẫn phải thu thập thông tin về thị trờng bằng mọi phơng tiện. Có thể từ thông sơ cấp nh qua các hội chợ, từ nhân viên bán hàng tại các đại lý, từ phỏng vấn hoặc từ thông tin thứ cấp nh đài, báo, tivi cũng nh trên phơng tiện công nghệ thông tin . Có thể đánh giá sức cạnh tranh của công ty với các đối thủ trong ngành thông qua rất nhiều thông số và nhiều tỉ lệ, nhng các đánh giá phổ biến nhất là tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) hoặc tỷ xuất lợi nhuận trên tài sản (ROA). Bảng sau sẽ phân tích khả năng cạnh tranh giữa một số công ty dệt may thuộc tổng công ty dệt may Việt Nam. Bảng8: Các thông số so sánh khả năng cạnh tranh của một số công ty thuộc tổng công ty dệt may Việt Nam (năm 2002) (Đơn vị: tỷ đồng) Công ty Doanh thu Lợi nhuận TSC Đ Vốn CSH Chi phí Tỷ suất lợi nhuận Trên DT Trên CP Trên TS Trên vốn May Chiến Thắng 82.76 1.8786 5 46.6 64 11.985 80.881 35 0.0227 0.0232 0.040 25 0.1567 5 May Việt Tiến 505 26.512 5 140 83.346 478.48 75 0.0525 0.0554 0.189 4 0.3181 May Mời 169.82 5.2305 92 32.692 164.57 95 0.0308 0.0318 0.056 85 0.16 May Nhà Bè 152.18 4 9.344 74 42.2 142.84 0.0614 0.0654 0.126 27 0.2214 2 May Đức Giang 122.75 5.3609 60.8 13.911 117.38 91 0.0437 0.0456 6 0.088 17 0.3857 5 Dệt may Hà Nội 670.49 2 23 224. 18 159.6 647.49 6 0.0343 0.0355 2 0.102 596 0.1441 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Tổng công ty dệt may Việt Nam 2002) Nh vậy nếu so sánh sức cạnh tranh hàng hoá của công ty với các đối thủ cạnh tranh khác trong cùng ngành theo thông số tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thì sản phẩm của công ty có sức cạnh tranh hơn sản phẩm của công ty may Chiến Thắng và công ty may Mời, tuy nhiên sản phẩm của công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt đối với sản phẩm của công ty may Việt Tiến, Công ty may Nhà Bè và công ty may Đức Giang mặc dù các công ty này có quy mô nhỏ hơn công ty dệt may Hà Nội. Vì vậy công ty phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm nâng cao tỷ xuất lợi nhuận. Các thông số trên nhằm phản ánh tính hiệu quả của công ty trong các sử dụng và điều tiết vốn, chi phí tài sản cố định: khi một đồng vốn (chi phí, hao mòn tài sản cố định) bỏ ra thu về nhiều lợi nhuận thì tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu sẽ cao hơn, chứng tỏ tính hiệu quả trong việc sử dụng đồng vốn đó. Hiệu quả của việc sử dụng đồng vốn và điều tiết các yếu tố đầu vào phụ thuộc vào nhiều nhân tố và đợc quyết định bằng khả năng sắp xếp, quản lý, điều hành công việc một cách logíc và hợp lý, nói cách khác là phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của mỗi công ty. Theo kết quả thống kê ở bảng 5, lợi thế cạnh tranh của các công ty là tơng đối khác nhau. Chẳng hạn công ty dệt may Hà Nội là công ty có doanh thu lớn nhất nhng lại cha thực sự có hiệu quả trong sử dụng vốn và tiết kiệm chi phí; trong khi công ty may Nhà Bè lại có lợi thế hơn hẳn trong tiết kiệm chi phí, công ty may Đức Giang lại có lợi thế trong khả năng điều tiết và sử dụng vốn đầu t. Từ bảng số liệu ta thấy công ty may Việt tiến là một trong những công ty có tỷ suất lợi nhuận trên tài sản và trên nguồn vốn là cao chứng tỏ tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và khả năng tổ chức sắp xếp các yếu tố đầu vào, nguồn nhân lực, khai thác tốt nhất công xuất hoạt động của máy móc thiết bị và đây là yếu tố có thể giảm chi phí giá thành của sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Chính vì vậy mà doanh thu của công may Việt tiến thấp hơn doanh thu của công ty dệt may Hà Nội tuy nhiên mức tỷ xuất lợi nhuận trên doanh thu của công ty may Việt tiến lại cao hơn công ty dệt may Hà Nội. Ta tiếp tục so sánh sức cạnh tranh của công ty dệt may Hà nội với công ty may Chiến Thắng và công ty may Mời nhận thấy rằng tỷ xuất lợi nhuận trên doanh thu và chi phí của công ty là cao hơn chứng tỏ công ty đã có những u thế hơn hẳn trong việc điều tiết các yếu tố chi phí, giảm chi phí trong sản xuất tiêu thụ sản phẩm tạo ra mức lợi nhuận cao và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên khi xem xét bảng số liệu ta nhận thấy việc sử dụng đồng vốn chủ sở hữu và sử dụng tài sản cố định của doanh nghiệp là cha hiệu quả, mặc dù công ty may Chiến Thắng có nguồn vốn chủ sở hữu và tài sản cố định thấp hơn công ty dệt may Hà Nội nhng hiệu quả sử dụng lại cao hơn. Điều này chứng tỏ công ty dệt may Hà Nội chứa dụng tối đa những lợi thế cạnh tranh sẵn có của mình nhiều khi gây thất thoát, láng phí và đây cũng là nguyên nhân dẫn tới việc tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu và chi phí của công ty thấp. Nh vậy, không hẳn một doanh nghiệp có doanh thu lớn, hay có lợi nhuận lớn thì đã có nghĩa doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác cùng ngành. Điều quan trọng là khả năng kết