Báo cáo Developing the business strategy for viettel mobile in vietnam for the years 2011-2015

2011 │ADVANCED MBA PROGRAM – GAMBA.X0510 │ Group No.09 CAPSTONE PROJECT REPORT DEVELOPING THE BUSINESS STRATEGY FOR VIETTEL MOBILE IN VIETNAM FOR THE YEARS 2011-2015 Do Anh Minh Nguyen Vinh Thu Pham Thanh Cong Truong Trung Nghia Class: GaMBA.X0510 HA NOI - 2011 GRIGGS UNIVERSITY GOLOBAL ADVANCED MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION PROGRAM CAPSTONE PROJECT REPORT DEVELOPING THE BUSINESS STRATEGY FOR VIETTEL MOBILE IN VIETNAM FOR THE YEARS 2011-2015 Group Number: 09 1. Do Anh Minh 2. Nguyen Vinh Thu 3. Pham Thanh Cong 4. Truong Trung Nghia HA NOI - 2011 MỤC LỤC MỤC LỤC HÌNH Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) 11 Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược 13 Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải) 15 Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích 16 Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) 21 Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người) 37 Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 40 Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) 64 Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường 64 MỤC LỤC BẢNG Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK) 23 Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE) 32 Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty 33 Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010 34 Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) 39 Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE) 44 Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT 50 Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel 55 MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết Ở Việt Nam, sau khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp nước ta đã gặp nhiều khó khăn trong công tác hoạch định chiến lược. Các doanh nghiệp cần thiết phải nghiên cứu, triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường. Một chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một trong những ví dụ điển hình trong mô hình chuyển đổi sang cơ chế thị trường thành công. Từ một công ty nhỏ, gặp nhiều những khó khăn, không có thương hiệu trên thị trường, đến nay Tập đoàn Viễn thông Quân đội đang là một trong những nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất trong nước, là thương hiệu viễn thông số 1 tại thị trường Việt Nam và đang phát triển mở rộng hoạt động sang các thị trường quốc tế trong khu vực. Có được những thành quả trên, chúng ta không thể nào không thể không nhắc tới sự thành công của Viettel trong việc xây dựng thương hiệu công ty, lựa chọn chiến lược nhằm tận dụng lợi thế, tiềm năng của công ty để mở rộng và chiếm lĩnh thị trường. Như vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh là rất quan trọng, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của một công ty. Trong khuôn khổ giới hạn của đề tài, nhóm chúng đưa ra những nghiên cứu, phân tích từ đó hoạch định “Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011-2015” trên cơ sở áp dụng các lý thuyết với kiến thức trong các môn học thuộc chương trình đào tạo Thạc Sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế liên kết giữa Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ. 2. Mục tiêu nghiên cứu Xây dựng chiến lược mở rộng thị phần viễn thông di dộng của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015 trên cơ sở phân tích áp dụng các cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu dựa vào những số liệu thống kê cụ thể về môi trường vĩ mô, môi trường ngành và về tình hình kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel từ năm 2005 đến 2010 và định hướng phát triển đến năm 2015. 4. Phương pháp tiếp cận. Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với những kiến thức từ môn học quản trị chiến lược và các môn học khác trong chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế để đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa để phân tích đánh giá và đưa ra các chiến lược kinh doanh mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập đoàn. 5. Bố cục trình bày Các nội dung nghiên cứu chính trong phân tích và hoạch định chiến lược mở rộng thị phần viễn thông di động trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011 đến 2015 được chia thành 03 chương chính như sau: Chương I. Cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược Chương II. Phân tích các hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel. Chương III. Lựa chọn chiến lược. Giải pháp thực hiện. CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược 1.1.1. Khái niệm. Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết quản trị chiến lược, người ta đã từng xem chiến lược là kế hoạch dài hạn, là bộ phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ nhấn mạnh đến chức năng hoạch định chiến lược. Mặc dù có rất nhiều tác giả nghiên cứu và những cách trình bày khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên quản trị chiến lược hiện nay được định nghĩa vừa là khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược. Như vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến lược đã được mở rộng rất nhiều. Nếu như ở giai đoạn đầu, quyết định chiến lược được thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài và nó là công việc của nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay, quá trình quản trị chiến lược là quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức. 1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược. Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp. Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh. Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh. 1.1.3. Phân loại chiến lược Operational Strategy Corporate Strategy Functional Strategy Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lược (Levels of strategic management) Chiến lược được chia thành 3 loại chính: (i) Chiến lược tập đoàn là chiến lược của cả tập đoàn hay công ty; (ii) Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; (iii) Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của công ty như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing… (hình 1.1). 1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược Trong quá trình quản trị chiến lược kinh doanh, người quản trị phải thực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược (hình 1.2). 1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong, cơ hội - thách thức từ bên ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế. Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược. Feedback External Environment Strategic Intent Strategic Mision Internal Environment Strategy Implementation Business Level Strategy Competitive Dynamics Corporate Level Strategy Acquisition & Restructure Internation. Strategy Corporative Strategies Strategy Formulation Corporate Governance Strategic Leadership Structure & Control Entrepre. & Innovation Strategic Competitiveness Above Average Returns Input Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội. Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng. Phân tích môi trường bên ngoài Bộ phận thứ hai của quá trình xây dựng chiến lược là phân tích môi trường hoạt động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho công ty mà nó cần phải tránh. Phân tích môi trường bên trong Phân tích bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Các tổ chức nỗ lực theo đuổi những chiến lược tận dụng những điểm mạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu. Lựa chọn chiến lược tối ưu Đây là giai đoạn xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã xác định của công ty. Sự so sánh các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thường được gọi là phân tích SWOT. Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp hay tương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trường trong đó công ty đang họat động. Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định toàn bộ tiến trình quản trị chiến lược. Nó đòi hỏi các nhà chiến lược phải kết hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đưa ra và lựa chọn các phương án chiến lược thay thế. 1.2.2. Thực hiện chiến lược Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Để triển khai thực hiện chiến lược đã được lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch hành động cụ thế về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp… để có thế huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất. 1.2.3. Đánh giá chiến lược Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lược. Tất cả các chiến lược thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu tố môi trường. Đánh giá chiến lược tập trung vào những vấn đề như: Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lược hiện tại; Đo lường thành tích và kết quả đạt được; Thực hiện các hoạt động điều chỉnh… 1.3. Các mô hình & ma trận sử dụng phân tích 1.3.1. Các mô hình (Models) Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lượng (phải) Mô hình PEST (PEST model): Giúp chúng ta phân tích xác định được các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh nghiệp như phân tích: Các yếu tố chính trị và luật pháp; Yếu tố về kinh tế; Các yếu tố xã hội; Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ. Mô hình 5 lực lượng (Five-Forces model): Cho phép phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Theo Micheal Forter có 05 lực lượng là: Đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế. 1.3.2. Các ma trận (Matrixes). STAGE 1: THE INPUT STAGE External Factor Evaluation (EFE) Matrix Competitive Profile Matrix (CPM) Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix STAGE 2: THE MATCHING STAGE Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats (SWOT) Matrix STAGE 3: THE DECISION STAGE Quatitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích EFE (External Factor Evaluation): Cho phép chúng ta tóm lược và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh thông qua việc tính điểm các nhân tố bên ngoài. IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình. CPM (Competitive Profile Matrix): Dùng để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục. SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lược sau: Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT). - SO: phát huy những điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội bên ngoài. - WO: Khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội bên ngoài. - ST: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hưởng của các mối đe dọa từ bên ngoài. - WT: Là chiến lược phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để né tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài. QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix): QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép đánh giá một cách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia. Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Số lượng chiến lược được so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lược CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL 2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Năm 1989, Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin ra đời, sau hơn 5 năm đi vào hoạt động đã được đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội, chuyên kinh doanh các dịch vụ viễn thông ở thị trường Việt Nam. Theo Quyết định số 2097/2009/QĐ-TTg ngày 14/12/2009 của Thủ tướng Chính phủ Công ty được chuyển đổi thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Đây là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng. Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội. Điện thoại: 04. 62556789, Fax: 04. 62996789 Email: gopy@viettel.com.vn, Website: www.viettel.com.vn Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của tập đoàn Viettel bao gồm: Cung cấp dịch vụ viễn thông; Viễn thông; Truyễn dẫn; Bưu chính; Phân phối thiết bị đầu cuối; Đầu tư Tài chính; Truyền thông; Đầu tư Bất động sản; Xuất nhập khẩu; và Đầu tư nước ngoài… Các đơn vị thành viên trong tập đoàn bao gồm: Công ty Thương mại & Xuất Nhập khẩu Viettel Công ty Viễn thông Viettel Công ty Cổ phần Công trình Viettel Công ty Mạng lưới Viettel Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel Công ty Đầu tư & Kinh doanh bất động sản Viettel Công ty Tư vấn Thiết kế Viettel Công ty Bưu chính Viettel Công ty Phát triển dịch vụ mới Viettel Công ty Công nghệ Viettel Công ty IDC Câu lạc bộ Bóng đá Viettel Nhà máy Thông tin M1 Nhà máy Thông tin M3 Các Chi nhánh Viettel tại 64 Tỉnh/Thành trong nước. 2.2. Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010. Từ sau khi đổi tên thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đến nay, Viettel không ngừng phát triển và mở rộng cả về quy mô và chất lượng dịch vụ. Mặc dù mạng điện thoại Viettel phát triển sau các mạng Vinaphone, Mobifone, S-fone…nhưng trong suốt chặng đường phát triển của mình Viettel đã có những bước phát triển nhảy vọt, số lượng thị phần tăng lên, doanh thu các sản phẩm, dịch vụ qua các năm không ngừng gia tăng và đang từng bước xâm nhập ra thị phần nước ngoài. Các thuê bao các dịch vụ viễn thông, thuê bao di động, thuê bao điện thoại di động tại thị trường quốc tế Lào và Campuchia liên tục tăng trưởng với những bước nhảy ngoạn mục trong ngành viễn thông. Trong 5 năm từ 2004 đến 2009, Viettel liên tục đạt doanh thu năm sau cao gấp 2 lần so với năm trước. Đặc biệt, Doanh thu năm 2005 chỉ đạt 2,500 tỷ, nhưng đến năm 2007 đã lên tới 16,300 tỷ. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới bị suy thoái nặng nề, hiện vẫn còn bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng tài chính và kinh tế suy thoái, Viettel tiếp tục duy trì tăng trưởng cao trong các năm liên tiếp: năm 2008 là 33,000; 2009 là 60,600 và năm 2010 vừa qua là 91,134 tỷ đồng (hình 2.1). Lợi nhuận của Viettel vì vậy cũng không ngừng tăng đạt gần 16,000 tỷ đồng năm 2010 (hình 2.2). Năm 2010, Viettel đã hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, dẫn đầu ngành viễn thông trong nước. Tổng doanh thu đạt trên 91,000 tỷ đồng, tăng 52% so với năm 2009. Nộp ngân sách Nhà nước 7,628 tỷ, tăng 45% và nộp ngân sách quốc phòng 215 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân đạt 48.3 %. Hiện nay, Viettel là đơn vị có hạ tầng mạng lưới viễn thông lớn nhất Việt Nam và tiếp tục được đầu tư mở rộng mạnh mẽ với quy mô lớn. Số trạm phát sóng mới năm 2010 tăng lên thêm 16,300 trạm 2G và 3G, nâng tổng số trạm trên 42,200, chiếm 45% trong tổng số trạm hiện có của 7 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động của Việt Nam. Với số trạm này, Viettel đã đảm bảo mỗi xã trên cả nước có ít nhất 1 trạm phát sóng của Viettel. Đồng thời, hơn 32.000 km được kéo mới nâng tổng mạng cáp quang lên hơn 120.000 km, Viettel đã thực hiện quang hoá được 82% số xã, phường trên cả nước. Bên cạnh hạ tầng viễn thông trên, Viettel đã tiến hành nghiên cứu chế tạo, sản xuất thành công một số thiết bị viễn thông mang thương hiệu Viettel. Tập đoàn đã nghiên cứu, chế tạo và sản xuất thành công máy điện thoại cố định không dây Homephone HP-6800 với sản lượng 250.000 máy đưa ra thị trường. Tiếp tục với thành công này, Viettel  chế tạo và thử nghiệm tiếp các sản phẩm khác như điện thoại chuyên dụng dành cho ngư dân đánh bắt cá xa bờ SeaPhone 6810, thiết bị USB Dcom 3G, HomeGateway 3G - modem kết nối cho ngành giáo dục,… Đối với thiết bị quân sự, bước đầu Viettel đã thành công với một số máy thông tin quân sự phục vụ trong lĩnh vực an ninh quốc phòng. Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) Dịch vụ thông tin 3G trong năm 2010 đã được Viettel triển khai và phủ sóng tại 3 nước Đông Dương. Toàn bộ 17/17 tỉnh thành trên đất nước Lào, mạng di động Unitel đã khai trương dịch vụ 3G đưa Viettel trở thành doanh nghiệp viễn thông đầu tiên phủ sóng 3G ở cả 3 nước Đông Dương. Tính đến thời điểm hiện nay, Viettel đã có trên 18.000 trạm 3G tại 3 nước Đông Dương. Lợi thế hạ tầng của một nhà mạng đầu tư đa quốc gia nên Viettel dành cho khách hàng nhiều ưu đãi khi thực hiện chuyển vùng tại những quốc gia mà Viettel đầu tư. Ngoài các nước trong khu vực Đông Dương, hiện nay Viettel đang xúc tiến đẩy mạnh hoạt động đầu tư sang thị trường mới xa hơn và khó khăn hơn ở Châu Mỹ và Châu Phi. Cũng như thị trường trong nước, tuy tham gia muộn nhưng Viettel đã đứng thứ nhất về hạ tầng và thuê bao tại Campuchia, tại Lào đứng đầu về hạ tầng mạng lưới. Doanh thu năm 2010 tại thị trường Campuchia đạt 161 triệu USD, tăng 2.8 lần so với năm 2009. Tại thị trường Lào đạt gần 61 triệu USD, tăng 4.5 lần. Thương hiệu Metfone đã được trao Giải thưởng Nhà cung cấp dịch vụ triển vọng nhất của năm do Frost & Sullivan bình chọn và trao giải. 2.3. Phân tích môi trường kinh doanh 2.3.1. Môi trường bên ngoài (External environment) 2.3.1.1. Môi trường vĩ mô (Macro environment) Trong phần này chúng tôi sử dụng mô hình PEST để phân tích và đánh giá một cách toàn diện những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới thị trường viễn thông di dộng tại Việt Nam nói chung và đối với Viettel nói riêng. · Kinh tế (E): Theo số liệu thống kê về kinh tế giai đoạn 2000 đến 2010 cho thấy GDP bình quân tăng gấp đôi sau 8 năm, tích luỹ nội bộ nền kinh tế đạt trên 30% GDP. Trong năm 2010, tổng thu ngân sách nhà nước vượt 12.7% so với dự toán (tăng 17.6% so với năm 2009), tổng kim ngạch xuất khẩu tăng 19.1% (gấp 3 lần so với kế hoạch), dư nợ chính phủ khoảng 44.5% GDP, dư nợ nước ngoài của quốc gia là 42.2% GDP và dư nợ công bằng 56.7% GDP, nằm trong ngưỡng giới hạn an toàn. Về tỷ lệ lạm phát thì Việt Nam có tỷ lệ lạm phát trung bình khá cao: giai đoạn 2001-2005 là 5.35%, đứng vị trí thứ 67 trên thế giới và giai đoạn 2006-2010 là 11.5%, đứng thứ 24. Trong khu vực thì Việt Nam nhìn chung luôn cao hơn các nước khác, ngoại trừ năm 2009. Năm 2010, lạm phát là 11.75%, cao gấp 1.5 lần ở Ấn Độ, gấp 3 lần Trung Quốc và 8 lần Thái Lan. Đặc biệt từ đầu năm 2011 đến nay lạm phát đã tăng 15.7%, tăng 23% so với cùng kỳ năm 2010. Hiện nay, Chính phủ đang thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ, giảm tăng trưởng tín dụng nhằm kiểm soát và ngăn chặn lạm phát để đảm bảo các mục tiêu đã đề ra như: tổng phương tiện thanh toán tăng khoảng 20%, dự nợ tín dụng tăng khoảng 25%. Tỷ giá VNĐ được điều hành linh hoạt hơn theo nguyên tắc thị trường; điều hành lãi suất theo cơ chế và theo hướng giảm dần; tăng cường giám sát đảm bảo an toàn các hoạt động tín dụng,… Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương lai thì vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho một số lĩnh vực hoạt động của Viettel. Nhu cầu về dịch vụ viễn thông di động gia tăng, nhưng cũng gây ra không ít khó khăn, đòi hỏi phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý để giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, sự chăm sóc khách hàng, sự canh tranh gay gắt trên thị trường... Tuy nhiên, với về bức tranh dài hạn thì Việt Nam vẫn được đánh giá là một trong những thị trường dịch vụ viễn thông đầy tiềm năng, có khả năng phát triển mạnh trong tương lai. Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK) Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng sản phẩm quốc nội GDP danh nghĩa (tỷ USD) 31 32 35 39 45 52 60 70 89 91 101 GDP-PPP/đầu người (USD) 402 416 441 492 561 642 730 843 1052 1064 1168 Tỉ lệ tăng trưởng GDP thực (thay đổi % so với năm trước) 6,8 6,9 7,1 7,3 7,8 8,4 8,2 8,5 6,2 5,3 6,7 Xuất khẩu (tỷ USD) 14 15 16 20 26 32 39 48 62 57 71 Nhập khẩu (tỷ USD) 15 16 19 25 31 36 44 62 80 69 84 Đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI-đăng ký (tỷ USD) 2.8 3.1 2.9 3.1 4.5 6.8 12.0 21.3 71.7 23.1 18.6 Đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI-thực hiện (tỷ USD) 2.4 2.4 2.5 2.6 2.8 3.3 4.1 8.0 11.5 10 11 Kiều hối (tỷ USD) 1.7 1.8 2.1 2.7 3.2 3.8 4.7 5.5 7.2 6.2 8.1 Tổng mức bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng (1000 tỷ VNĐ) 220 245 280 333 398 480 596 746 1009 1197 1561 Chỉ số giá tiêu dùng CPI (tăng giảm % so với năm trước) -0.6 0.8 4.0 3.0 9.5 8.4 6.6 12.6 19.9 6.5 11.7 · Chính trị - Pháp luật (P): Nền chính trị nước ta do Đảng Cộng Sản Việt Nam lãnh đạo hiện nay được đánh giá rất cao về sự ổn định, đảm bảo cho sự hoạt động phát triển của các doanh nghiệp, tạo ra tâm lý an toàn cho các nhà đầu tư khi tham gia vào thị trường Việt Nam. Việc Việt Nam gia nhập WTO, là thành viên của Hội đồng bảo an liên hợp quốc, vấn đề toàn cầu hóa, xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng, hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị truờng toàn cầu. Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng hoàn hiện, giấy phép hoạt động kinh doanh ngày càng được rút ngắn. Chính phủ rất quan tâm về hiệu năng hành chính công, tháo gỡ các rào cản trong hoạt động kinh doanh. Đây là một thuận lợi cho Viettel giảm bớt rào cản ra nhập ngành. Hơn thế nữa, luật pháp Việt nam hiện nay có chiều hướng được cải thiện, luật kinh doanh ngày càng được hoàn thiện. Luật doanh nghiệp sau nhiều lần sửa đổi đã có những tiến bộ rõ rệt tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp. Luật thương mại, chống bán phá giá, chống độc quyền, bảo hộ sở hữu trí tuệ… đã bước đầu phát huy hiệu quả trên thị trường. · Khoa học công nghệ (T): Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Công nghệ có tác động quyết định đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Viettel cũng như những hãng khác tại Việt Nam đều đi sau và mua lại các công nghệ đã có trên thế giới. Do đó có điều kiện lựa chọn được công nghệ mới mà không mất thời gian, chi phí nghiên cứu phát triển. Đây là thế mạnh của các nước đi sau. Tuy nhiên lại bị phụ thuộc vào nhà cung cấp công nghệ, khả năng mở rộng phát triển bị hạn chế. Công nghệ di động hiện tại có hai chuẩn chính là CDMA và GSM thực tế tại Việt Nam công nghệ CDMA không phát triển được. Cả 3 hãng lớn tại VN đều dùng công nghệ GSM và đã ứng dụng thành công thế hệ 3G đang từng bước thử nghiệm 4G là thế hệ mới nhất. Công nghệ sản xuất thiết bị đầu cuối của Việt Nam cũng gần như không có, hầu hết thiết bị nhập khẩu hoặc có sản xuất thì cũng mua công nghệ và linh kiện của nước ngoài. · Văn hóa - Xã hội (S): Trong công tác quản trị chiến lược kinh doanh thì các yếu tố văn hóa - xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những lối sống mới dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Khi trình độ dân trí cao hơn thì nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Ngày nay, hầu hết mỗi người từ các nhà doanh nghiệp, công nhân, nông dân, sinh viên, công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu về thông tin liên lạc và có những nhu cầu dịch vụ giải trí khác… Như vậy, việc này sẽ kích cầu sử dụng dịch vụ viễn thông của Viettel. Cùng với sự phát triển của xã hội trong những năm gần đây, trình độ dân trí của người Việt Nam ngày một được nâng cao, điều này sẽ góp phần tạo điều kiện cho công ty có nguồn lao động có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao... Nhân khẩu học: Với thị trường hơn 87 triệu dân, tỷ lệ dân số trẻ dưới 27 tuổi chiếm trên 50% đang có nhu cầu dịch vụ liên lạc, đã và đang tạo ra một thị trường rộng lớn, là cơ hội cho Viettel mở rộng hoạt động và tiếp tục chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này. 2.3.1.2. Môi trường ngành (Sectorial/Industrial environment) Vấn đề ở đây là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong ngành viễn thông di dộng để xác định cơ hội và đe dọa đối với Viettel, do vậy nhóm chúng tôi tiến hành áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, bao gồm: · Đối thủ cạnh tranh hiện tại (Intensity of Rivalry): Thị trường viễn thông đang có sự cạnh tranh gay gắt của các công ty dịch vụ viễn thông khác như Mobifone, Vinaphone, EVN Telecom, Sfone, Beeline, Gtel… Dù tham gia thị trường viễn thông sau các mạng Vinaphone, Mobifone nhưng hiện tại Viettel đang chiếm lĩnh thị phần nhiều nhất với 36.4%. Tuy nhiên các mạng điện thoại khác đang dần tiến tới mức cân bằng như Mobifone đã chiếm 28.8%, Vinaphone đạt trên 28%. Nếu Viettel không có những chính sách, chiến lược thích hợp để giữ và phát triển thị phần của mình cũng như chiếm lĩnh thị phần của các đối thủ cạnh tranh thì không lâu sau Viettel sẽ phải nhường chỗ cho Mobifone, Vinaphone hay một công ty khác. Theo báo cáo từ Bộ Thông tin Truyền thông, Tập đoàn VNPT đã chính thức vượt qua đích doanh thu 100,000 tỷ đồng năm 2010, tăng 22% so với năm 2009 và nộp ngân sách 7,855 tỷ đồng. Viettel đạt 91,134 tỷ đồng, tăng trưởng 50% so với năm 2009. Công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thông Sài Gòn đạt doanh thu 1,165 tỷ đồng. Thống kê hiện cả nước hiện có khoảng 120 triệu thuê bao điện thoại, trong đó di động chiếm trên 90%...Báo cáo chung cho thấy, các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin đã đạt mức tăng trưởng ngoạn mục, gần gấp 3 lần chỉ số GDP của Việt Nam năm 2010, đạt khoảng hơn 6.5%. Hiện nay, các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong phát triển thuê bao mới, các nhà mạng buộc phải thực hiện nhiều chương trình ưu đãi và dịch vụ giá trị gia tăng mới, thậm chí nhiều đơn vị vi phạm luật bán phá giá. Vinaphone mới đây nhắn tin trực tiếp đến các thuê bao về chương trình khuyến mãi tặng 2 lần dung lượng miễn phí của gói cước Mobile Internet và giảm 50% cước vượt gói. Bên cạnh đó, để níu chân thuê bao là học sinh, sinh viên, Vinaphone tung ra chương trình tặng thẻ học tiếng Anh trực tuyến BEA Card; miễn phí 1 tháng cước thuê bao dịch vụ Ringtunes và 1 tháng cước thuê bao dịch vụ thông báo cuộc gọi nhỡ khi kích hoạt gói cước học sinh, sinh viên. Không chịu kém cạnh, Mobifone cũng vừa ký kết hợp tác chiến lược với Trung ương Đoàn Thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh để hợp tác tổ chức các chương trình đồng hành cùng thanh niên Việt Nam giai đoạn 2011-2014. Nhân dịp này, Mobifone đưa ra gói cước Q263 dành cho cán bộ đoàn các cấp với chính sách ưu đãi miễn phí hòa mạng và cước thuê bao hàng tháng cùng nhiều ưu đãi khác… Ngoài các chương trình ưu đãi để hút và giữ chân thuê bao các nhà mạng cũng đang tích cực phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng để cứu vãn doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) khỏi chạm vạch báo động. Điển hình là việc các nhà mạng lớn đều đẩy mạnh hình thức thanh toán qua thẻ cào trả trước và “bắt tay” với các cổng thanh toán trực tuyến để thúc đẩy hình thức thanh toán qua điện thoại di động. Hiện ARPU của các nhà mạng chỉ khoảng 3-4USD/thuê bao/tháng, con số này được cho là chạm ngưỡng báo động về doanh thu và lợi nhuận. Các nhà mạng nhỏ điển hình như Vietnamobile và Beeline cũng công bố những gói cước siêu khủng. Vietnammobile tuyên bố triển khai gói cước “SIM Miền Bắc” dành cho khách hàng 26 tỉnh phía Bắc, với mức cước 680đồng/phút cho bất kỳ cuộc gọi ngoại mạng hay nội mạng nào. Với Beeline, để có thể giành được ngôi vị thứ tư trên thị trường di động Việt Nam từ tay Vietnamobile mới đây, đơn vị này đã tung ra gói cước tỷ phú. Sử dụng gói cước tỷ phú của Beeline, các thuê bao nạp thẻ tối thiểu 20.000 đồng, để nhận 1 tỷ đồng và gọi nội mạng miễn phí trong 30 ngày đầu tiên. · Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn (Threat of new entrants): Theo Bộ Thông tin & Truyền thông, Công ty CP Viễn thông Đông Dương Telecom và Tổng công ty Truyền thông đa phương tiện VTC đã được cấp phép và đang tiến hành hoàn thiện mạng thông tin di động trên cơ sở dùng nhờ mạng lưới các trạm BTS và tần số viễn thông của nhà mạng khác. Mô hình mạng di động MVNO đang dần trở nên phổ biến với hơn 400 nhà cung cấp đang hoạt động trên toàn thế giới. Những quốc gia có nhiều mạng MVNO nhất là Mỹ (60 MVNO/ 13 MNO), Hà Lan (39 MVNO/ 7 MNO), Đức (29 MVNO/ 4 MNO). Ưu điểm lớn nhất của di động MVNO là khai thác tối đa cơ sở hạ tầng mạng. Những nhà cung cấp MVNO sẽ không phải đầu tư quá nhiều vốn để xây dựng hệ thống mạng. Bên cạnh đó, nhờ các đối tác MVNO, các nhà khai thác di động MNO sẽ tận thu được số vốn đã đầu tư vào cơ sở hạ tầng bằng việc khai thác triệt để những phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ. Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN Hanoi) và Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương Telecom (Indochina Telecom) đã ký kết Hợp đồng hợp tác phát triển và sử dụng chung cơ sở hạ tầng viễn thông trên địa bàn Hà Nội. Sự kiện này đánh dấu sự hợp tác chiến lược và toàn diện giữa một doanh nghiệp viễn thông (Indochina Telecom) đi đầu trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ tiên tiến thế giới 4G và Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội, là đơn vị sở hữu hạ tầng truyền dẫn cáp quang và hệ thống nhà trạm phát sóng mạnh trên 29 quận huyện của Thành phố Hà Nội; Khuyến khích các doanh nghiệp chia sẻ cơ sở hạ tầng viễn thông nhằm tiết kiệm chi phí đầu tư ban đầu, đa dạng phong phú các dịch vụ. Như vậy, Indochina Telecom sẽ cùng EVN Hanoi phát triển và sử dụng chung hệ thống cơ sở hạ tầng viễn thông bao gồm: nhà trạm BTS, các cột phát sóng và toàn bộ các tuyến truyền dẫn cáp quang hiện có phục vụ việc triển khai dịch vụ Wimax 4G và các dịch vụ viễn thông khác tại Hà Nội. Trước mắt, Indochina Telecom sẽ triển khai hơn 100 trạm thu phát sóng dịch vụ Wimax 4G và tiếp tục mở rộng lên đến trên 500 trạm trong tương lai. Tuy nhiên, đầu tư cho viễn thông với mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc như Viettel thuộc diện có quy mô rất lớn đó chính là rào cản ra nhập cho các đối thủ khác. Thực tế rất nhiều đơn vị cũng có tiềm lực và lợi thế như EVN gia nhập cũng không phát triển được và đang phải bán lại doanh nghiệp, hoặc nhiều đơn vị được cấp phép hoạt động nhưng chưa thể triển khai được do nếu đầu từ ít thì không thể thành công nếu đầu tư lớn thì quy mô quá sức không đủ nguồn lực và thời gian thực hiện. Mặt khác chính sách của Chính phủ cũng giới hạn không cho mở thêm các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông để đảm bảo sự quản lý nhà nước và bảo vệ lợi ích người tiêu dùng. · Áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng (Power of buyers): Thị trường thông tin di dộng trong nước hiện nay hội tụ nhiều nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động: Vinaphone, Mobifone, Viettel, HT Mobile, EVN Telecom, S-fone, Vietnam mobile và Gtel. Tuy nhiên, xem xét trên mức độ tổng thể thì Viettel hiện là doanh nghiệp phát triển nhanh nhất, có số lượng thuê bao di động lớn nhất chiếm 36.4% (mạng Vinaphone và Mobifone đạt trên 28%), có vùng phủ sóng rộng nhất, có giá cước cạnh tranh nhất và có những chính sách về sản phẩm và khách hàng hấp dẫn nhất. Khách hàng của Viettel là khách hàng mới vì Viettel ra đời sau do đó khách hàng có sự lựa chọn nhiều hơn và đa số thuộc độ tuổi lao động và học sinh sinh viên, được chia làm 3 đối tượng khách hàng chính: - Loại thuê bao trả sau, khách hàng trung thành từ 12 tháng trở lên ít áp lực về giá vì không muốn thay đổi số điện thoại trong giao dịch; Đối tượng này cần duy trì chăm sóc khách hàng bằng các dịch vụ giá trị gia tăng khác như sinh nhật, thành lập công ty, tặng quà, tặng cước 3G… - Loại thuê bao ở vùng sâu, vùng xa, hay khách hàng phải thường xuyên đi đến vùng sâu, vùng xa buộc phải dùng Viettel vì vùng phủ sóng rộng khắp. Đối tượng khách hàng này cũng ít có áp lực với Viettel. Viettel cần tiếp tục duy trì mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng trên toàn quốc để giữ lợi thế này. - Loại trả trước (chủ yếu là học sinh, sinh viên và thu nhập thấp) thay đổi dễ dàng, các hãng khác liên tục cạnh tranh nên sẵn sàng từ bỏ dùng số khác để hưởng lợi. Đối tượng này có áp lực mạnh đối với Viettel. Cần nhanh nhậy phản ứng với đối thu khi họ có các chương trình khuyến mại, giảm giá… · Nhà cung cấp (Power of suppliers): Các nhà cung cấp tài chính lớn nhất cho Tập đoàn Viettel bao gồm: Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam - BIDV, Ngân Hàng Quân đội - MHB, Tổng Công ty Xuất Nhập khẩu Xây dựng Việt Nam- Vinaconex, Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN. Ít áp lực với Viettel vì Viettel có tiềm lực tài chính mạnh, thị trường tài chính cũng có sự cạch tranh mạnh nên Viettel có quyền lựa chọn. Bên cạnh các nhà cung ứng tài chính trên, Viettel còn hợp tác với các nhà cung ứng thiết bị đầu cuối nổi tiếng trên thế giới như: BlackBerry, Nokia, đặc biệt là 1 trong 2 hãng được phân phối chính thức sản phẩm điện thoại iPhone của Apple, hãng duy nhất cung phân phối và cung cấp giải pháp tổng thể cho điện thoại BlacBerry. Viettel cũng như những hãng viễn thông khác chịu áp lực của nhà cung cấp vì họ là những hãng lớn thương hiệu quốc tế có công nghệ cao, tiềm lực lớn kể cả độc quyền. Tuy nhiên do Viettel đang cũng một lúc phân phối cho nhiều hãng nên cũng không bị chịu nhiều áp lực từ một nhà cung cấp nào cả. Nhà cung cấp hệ thống truyền dẫn, công nghệ như: Tổng đài, cáp quang, trạm BTS, phần mềm Huewei, ZTE, Acatel, Nokia, Siemens Networks, AT&T (Hoa Kỳ) … cũng không áp lực nhiều vì có nhiều nhà cung cấp, trong khi tài chính của Viettel tốt. Đặc biệt cung cấp trạm BTS thì Viettel có áp lực ảnh hưởng đến nhà cung cấp rất lớn (Viettel yêu cầu nhà cung cấp đầu tư còn mình thuê lại); · Các sản phẩm thay thế (Product of substitutes): Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Đối với thị trường viễn thông, cần đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến bộ về công nghệ mang lại. Dịch vụ viễn thông hiện nay đang phát triển và rộng mở rất nhanh, vì vậy trong tương lai gần sẽ có những sản phẩm thay thế sẽ giúp khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu của mình như: Các loại hình dịch vụ thông tin qua mạng Internet, qua vệ tinh và sóng radio... Đánh giá chung trong giai đoạn hiện tại đến 2015 sản phẩm thay thế chưa ảnh hưởng nhiều đến dịch vụ viễn thông di động, tuy nhiên đã có những sản phẩm bắt đầu ảnh hưởng đến doanh thu như chat, voice chat, skype... 2.3.1.3. Đánh giá môi trường bên ngoài Thông qua phân tích những yếu tố từ môi trường bên ngoài đề cập trên, nhóm chúng tôi sử dụng ma trận EFE để tổng hợp và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố trên. Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE) Các yếu tố về môi trường bên ngoài Mức độ quan trọng Tác động Điểm Cơ hội GDP tăng cao liên tục 10 năm ở mức trên 6% 0.20 4 0.80 Chính trị ổn định, pháp luật về cạnh tranh, về viễn thông, thông tin, truyền dần hoàn thiện 0.10 3 0.30 Chính phủ hạn chế việc thành lập mới các hẵng viễn thông di động 0.04 2 0.08 Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học được ưu tiên phát 0.10 3 0.30 Dân số đông (gần 90 triệu dân), thị trường lớn, một trong những thị trường viễn thông có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất thế giới 0.20 4 0.80 Thách thức Môi trường cạch tranh giữa các công ty viên thong di động 0.05 3 0.15 Tốc độ phát triển thị trường viên thông di động chậm lại 0.10 3 0.30 Áp lực từ phía khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông di động chuyển sang dùng của công ty khác 0.15 2 0.30 Thách thức từ đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị trường viễn thong di động 0.04 1 0.04 Sản phẩm thay thế dịch vụ di động truyền thống (Voi IP, Voi Chat, Mạng riêng ảo, Điện thoại vệ tinh…) 0.02 1 0.02 Tổng điểm 1 3.09 Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty Yếu tố thành công Trọng số Viettel Vinaphone Mobifone Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80 Tác động từ quảng cáo, truyền thong 0.15 2 0.30 3 0.60 2 0.40 Mức độ cạnh tranh về giá trên thị trường. 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30 Vị thế tài chính, tiềm lực tài chính, khả năng đầu tư 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20 Khách hàng trung thành đối với các hẵng 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 Thị phần của các hẵng 0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 Mức độ toàn cầu hóa 0.05 2 0.10 1 0.05 2 0.10 Tổng điểm 1.00 3.20 2.95 2.95 Với mức điểm đánh giá theo ma trận EFE và CPM ta thấy Viettel đang trong ngành có môi trường hấp dẫn vì rảo cản ra nhập cao, sản phẩm thay thế chưa có hoặc ít ảnh hưởng, mức độ cạnh tranh của Viettel tốt trên thị trường, các điều kiện về kinh tế, chính trị, nhân khẩu, công nghệ, tài chính, … đều thuận lợi cho sự phát triển tăng trưởng của ngành trong thời gian tới. Tuy nhiên cũng bị thách thức rất lớn đó là sự cạnh tranh ngày càng mạnh của các công ty trong ngành; sự tăng trưởng chậm lại của thị trường và áp lực từ phía khách hàng về chi phí và chất lượng dịch vụ. Môi trường nội bộ doanh nghiệp (Internal environment) 2.3.2.1. Phân tích yếu tố nguồn lực (Resources) · Nguồn lực hữu hình. - Tài chính: Trong 5 năm qua, Viettel đã duy trì tốc độ tăng trưởng trung bình gần 100%. Từ một Tổng Công ty có doanh thu nhỏ năm 2005, đến nay đã là một trong 5 Tập đoàn kinh tế nhà nước lớn nhất. Năm 2010, Viettel đạt doanh thu 91,600 tỷ đồng, là doanh nghiệp đứng thứ 3 về doanh thu và lợi nhuận, nộp thuế thu nhập doanh nghiệp đứng thứ 2 trong nước trong 3 năm. Khép lại năm 2010, Viettel đã hoàn thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra trong năm 2010, thực hiện 117% kế hoạch và tăng 52% so với năm 2009. Lợi nhuận đạt 15,500 tỷ đồng, hoàn thành 135% kế hoạch, tăng 52%. Nộp ngân sách Nhà nước 7,628, đạt 111% kế hoạch, tăng 45% và nộp ngân sách quốc phòng 215 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân đạt 48,3%. Với những kết quả ấn tượng này, Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong ngành viễn thông. Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010 TT Tên chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 2010 1 Doanh thu (tỷ VNĐ) 3,200 7,400 16,000 33,000 60,000 91,000 2 Lợi nhuận (tỷ VNĐ) 390 1,400 4,000 8,400 10,000 15,500 3 Nộp ngân sách NN (tỷ VNĐ) 300 800 2,000 4,500 5,200 7,600 5 Giá trị đầu tư (tỷ VNĐ) 1,300 2,000 4,800 10,000 16,550 11,450 6 LĐ bình quân trong danh sách (người) 4,175 6,200 8,400 12,000 18,000 24,000 7 Thu nhập bình quân (triệu VNĐ) 2.5 3.8 6.5 9.87 11.5 13 8 Thuê bao các dịch vụ (triệu thuê bao) 1.0 2.7 5.5 29 44 51.5 Tổ chức: Cấu trúc quản trị điều hành, mô hình điều phối, kiểm soát hệ thống thông tin báo cáo nội bộ đã được xây dựng đồng bộ và không ngừng hoàn thiện; Cơ cấu tổ chức theo mô hình tập đoàn với các Công ty con hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau. Cơ sở vật chất: Mạng lưới rộng khắp toàn quốc gồm 761 cửa hàng (Chi nhánh) và 2.949 đại lý tại các vị trí giao dịch thuận tiện, được trang bị cơ sở vật chất tốt, đáp ứng tốt nhu cầu phục vụ khách hàng và nhu cầu làm việc của nhân viên; Tất cả hệ thống cửa hàng, đại lý đều được kết nối online trong nghiệp vụ tác nghiệp và công tác quản lý. Công nghệ: Do đi sau nên có điều kiện lực chọn công nghệ mới tiến bộ hơn và phù hợp với trình độ công nghệ thế giới cũng như sự phát triển mới của công nghệ. Công ty là một trong công ty có nhiều sáng kiến giải pháp kỹ thuật tiến bộ giúp giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Là hãng triển khai sớm nhất công nghệ 3G tại Việt Nam đến nay đã phủ sóng trên toàn quốc. Viettel là hãng viễn thông duy nhất có hệ thống nhà máy sản xuất thiết bị đầu cuối, truyền dẫn trên cơ sở tiếp nhận lại các nhà máy sản xuất thiết bị viễn thông của Bộ quốc phòng. Đã chế tạo và thử nghiệm tiếp các sản phẩm khác như sản phẩm điện thoại chuyên dụng dành cho ngư dân đánh bắt cá xa bờ SeaPhone 6810, thiết bị USB Dcom 3G, HomeGateway 3G - modem kết nối cho ngành giáo dục,… Hiện nay hơn 3,000km vùng biển gần bờ Việt Nam đã được Viettel phủ sóng điện thoại di động. Tại những ngư trường lớn như Cà Mau - Kiên Giang, Bà Rịa - Vũng Tàu, vùng phủ sóng cách đất liền lên tới hơn 200km. Với tầm phủ rộng, ngư dân đánh bắt xa bờ tại nhiều vùng biển có thể sử dụng điện thoại di động để liên lạc với người thân tại đất liền. Ngoài ra, người dùng có thể truy cập Internet qua GPRS/EDGE để đọc tin tức, cập nhật giá cả, thời tiết,… ngay giữa biển khơi.  Để làm được điều này, toàn bộ các trạm phát sóng ven biển được cải tiến, áp dụng công nghệ phủ xa của Viettel, nâng tầm phát sóng lên gấp 2-3 lần thiết kế cơ bản của công nghệ GSM. Kết hợp với những địa điểm đặt trạm độc đáo, mỗi trạm phát sóng ra biển của Viettel có tầm thu phát sóng lên tới hàng trăm km vượt xa giới hạn tiêu chuẩn 35km đối với trạm BTS của công nghệ GSM - một thành tựu hiếm thấy trên thế giới. Bên cạnh đó, để đảm bảo năng lượng tại những vị trí đặc thù không phụ thuộc vào điện lưới, Viettel đã đầu tư 67 bộ pin năng lượng mặt trời công suất lớn cho 67 trạm phát sóng, trị giá gần 40 tỷ đồng. Đồng thời, những nguồn năng lượng sạch khác như gió bước đầu được sử dụng thử nghiệm để đánh giá trước khi ứng dụng thực tiễn.  Đây là một trong những cải tiến quan trọng của Viettel trong quá trình nắm bắt và làm chủ công nghệ. Với lợi thế này, Viettel là mạng di động duy nhất có thể phủ sóng tới mọi vùng miền Tổ quốc, đảm bảo phục vụ người dân và công tác tuần tra bảo vệ, phòng chống bão lụt và tìm kiếm cứu nạn trên biển. Như vậy, với Viettel thì đây vừa là điều kiện thuận lợi vừa tạo ra những khó khăn, thách thức như sự phát triển của công nghệ, đặc biệt là công nghệ 3G có thể giúp Viettel có điều kiện lựa chọn công nghệ phù hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, năng suất lao động, nhưng khó khăn cho Tập đoàn là sự cạnh tranh rất lớn trong ngành, cùng với đòi hỏi giảm giá các dịch vụ… · Nguồn lực vô hình Nhân lực: Do tính chất đặc thù của ngành viễn thông là hoạt động trên địa bàn trải rộng khắp cả nước, mọi tỉnh thành, nên thu hút một số lượng lớn lao động làm việc cho Viettel, bao gồm nhiều thành phần lao động khác nhau. Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (người) Tính đến tháng 12/2010, toàn bộ lao động làm việc cho Viettel trên cả nước là 24,500 người, tăng gần gấp 2 lần so với năm 2008 và gấp 3 lần năm 2007, chủ yếu tập trung tại các Trung tâm dịch vụ và chăm sóc khách hành tại các thành phố/tỉnh để đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Trên 85% lao động trong Viettel có tình độ chuyên môn kỹ thuật cao, tỉ lệ đại học và sau đại học chiếm 80% và ngày càng trẻ hóa. Hầu hết người lao động định kỳ, hàng năm đều được tham dự các khóa đào tạo tập huấn nâng cao trình độ. Do là đơn vị trực thuộc Bộ Quốc phòng, nên nguồn nhân lực của Viettel được đánh giá là rất bài bản, chuyên nghiệp, đoàn kết, ý thức kỷ luật và có tính gắn bó cao. Khả năng đổi mới, sáng tạo: Với đội ngũ nhân sự đông, trình độ cao cùng triết lý làm việc theo nguyên tắc thực tế chứng minh chân lý nên, mọi người đều có cơ hội thử nghiệm những ý tưởng mới do đó Viettel là Công ty có năng lực khoa học, ý tưởng đổi mới và sáng tạo nhất trong các công ty cũng ngành tại Việt Nam; Thương hiệu danh tiếng: Hiện nay, Viettel là một trong 100 nhà cung cấp lớn nhất trên thế giới, là thương hiệu mạnh nhất ngành viễn thông ở Việt Nam và là nhà cung cấp có nhiều sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ nhất. Mặc dù thị trường viễn thông di động nước tồn tại nhiều nhà cung cấp: Vinaphone, Mobifone, Viettel, Vietnam mobile, EVN Telecom, S-fone, Gtel mobile và Beeline thì mọi người vẫn đón nhận dịch vụ của Viettel bởi sự khác biệt và những cái "nhất" đạt được như sau: Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành Bưu chính Viễn thông - Tin học do người tiêu dùng bình chọn các năm 2008-2010; Mạng di động đứng đầu Việt Nam với việc cung cấp dịch vụ GPRS trên toàn quốc, và là một trong những mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới (tạp chí Wireless Intelligence bình chọn) ; Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi trong hệ thống Giải thưởng Frost&Sullivan Asia Pacific ICT Awards các năm 2008, 2009; 2.3.2.2. Điểm mạnh (Strengths) - Có vùng phủ sóng rộng nhất: Đến cuối năm 2010 Viettel có khoảng 42,200 trạm thu phát sóng, chiếm 45% trong tổng số trạm hiện có của 7 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động của Việt Nam. Với số trạm này, Viettel đã đảm bảo mỗi xã trên cả nước có ít nhất 1 trạm phát sóng của Viettel. Đồng thời, hơn 32,000 km được kéo mới nâng tổng mạng cáp quang lên hơn 120,000 km, Viettel đã thực hiện quang hoá được 82% số xã, phường trên cả nước. Thuê bao di động Viettel có thể gọi đi bất cứ đâu, bất cứ thời điểm nào đều không sợ bị nghẽn mạch. - Có thị phần lớn nhất với có số lượng thuê bao di động lớn nhất: Số lượng thuê bao của Viettel lên tới gần 41 triệu thuê bao, chiếm trên 36.4% thị phần di động ở Việt Nam. Bảng 2.5 Số lượng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) TT Doanh nghiệp viễn thông Số thuê bao di động 1 Viettel 40,967,382 2 Vinaphone 32,026,915 3 Mobifone 32,476,589 4 Beeline 187,176 5 Vietnam Mobile 3,543,028 6 S-Fone 1,860,793 7 EVN Telecom 1,629,585 Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) Từ chỗ Viettel bị VNPT bỏ xa về lượng khách hàng và doanh thu từ mức 40% đến hơn 20% trong năm 2009, năm 2010 khoảng cách chỉ còn là 10%. Như vậy có thể thấy, tốc độ tăng trưởng doanh thu của VNPT chỉ đạt 22% thì Viettel đạt đến trên 50%, hơn gấp đôi. Mức tăng trưởng thuê bao cố định đã bão hòa trong nhiều năm nay, trong khi VNPT đang chiếm đến hơn 80% thị phần nhưng doanh số không còn tăng mấy. Chính vì thế, trong tương lai Viettel sẽ vẫn tiếp tục phát triển do có hàng loạt dự án đầu tư mới trong nước và ra nước ngoài với các mạng di động tại một số quốc gia thuộc Đông Nam Á, Châu Phi và Mĩ Latin hứa hẹn đem lại doanh thu ngày một tăng cho Tập đoàn. - Đơn vị có giá cước cạnh tranh nhất theo các gói sản phẩm: Những gói cước của Viettel thật sự hấp dẫn và phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Đơn vị có gói cước mạng hấp dẫn nhất: những gói cước như Happy Zone, Homephone không cước thuê bao, Sumo sim hay “Cha và con” đều là những gói cước khác biệt mà không một doanh nghiệp viễn thông nào có. - Viettel còn có lợi thế là doanh nghiệp nhà nước sở hữu nguồn vốn lớn, giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực viễn thông, kế thừa bề dày truyền thống lực lượng thông tin quân đội với mạng lưới rộng khắp cả nước và được Chính phủ ưu tiên phát triển; Hoạt động tài chính của Viettel lành mạnh, minh bạch, hiệu quả; - Có một đội ngũ nhân viên kỹ thuật ổn định, trình độ cao, chuyên nghiệp, trẻ hóa và có kỷ luật; - Có tín nhiệm cao của khách hàng đối với các sản phẩm và các dịch vụ viễn thông; Chất lượng dịch vụ ngày càng được nâng cao, đáp ứng tốt nhu cầu liên lạc và sử dụng dịch vụ Internet của khách hàng, tạo được lòng tin, xây dựng và phát triển được một số lượng lớn khách hàng trung thành trong những năm qua; Ngoài ra, Viettel còn xây dựng được văn hóa doanh nghiệp đoàn kết gắn bó, ý thức kỷ luật cao, khả năng khắc phục khó khăn và đề xuất những giải pháp sáng tạo để hoàn thành nhiệm vụ được giao. 2.3.2.3. Điểm yếu (Weaknesses) - Điểm yếu nhất của Viettel so với các đối thủ là doanh nghiệp của quân đội nên việc quản lý điều hành mang nhiều nét văn hóa của quân đội. Nhân sự của Viettel vừa lại chính là quân nhân. Do đó việc tự do kinh doanh, điều hành theo thị trường là hạn chế. Quản lý mang nặng tính mệnh lệnh áp đặt không sáng tạo, khả năng thích ứng linh hoạt không cao. Điều hành quản trị bị tác động bởi nhiều yếu tố không vì kinh doanh như quốc phòng, an ninh… - Do phát triển nóng, nhân sự tăng cao, mạng lưới rộng khắp do đó chất lượng dịch vụ, tiếp xúc với khách hàng còn hạn chế chưa thể thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Mức độ chuyên nghiệp chưa cao do hạn chế về đào tạo và phát triển quá nóng; Ngoài yêu tố con người thì cũng do phát triển nóng nên đầu tư và chất lượng cơ sở hạ tầng không thể hoàn thiện ngay được cũng làm ảnh hưởng chất lượng dịch vụ. Do đó khả năng cạnh tranh về chất lượng dịch vụ chưa cao. - Khách hàng trung thành ít; Do ra đời sau lại phát triển nhanh kể cả bằng các chính sách giá, gói sản phẩm hấp dẫn nên số thuê bao thường xuyên thay đổi theo các chính sách sách giá. Tỷ lệ thuê bao trả sau của Viettel thấp hơn so với các hãng khác. Năm 2010 tỷ lệ này của Viettel là 5% trong khi của VinaPhone là 7% và của Mobiphone là trên 10%. - Cũng do phát triển nóng nên nguồn nhân lực nói chung chưa kịp đào tạo bài bản tuyển dụng ồ ạt, và mang quá nhiều nét văn hóa người lính (đương nhiêu giỏi đánh nhau hơn giỏi kinh doanh) cũng là cản trở, yếu điểm đối với Viettel. Các nhân sự quản lý đều là người của quân đội do đó hoạt động điều hành, quản lý bị ảnh hưởng nhiều bới tư tưởng bảo thủ hoặc chủ quan do quá tự tin vào truyền thống chiến thắng của quân đội…. Do đó nguồn nhân lực nói chung của Viettel là yếu điểm tuy các nhân sự cấp cao và đội ngũ kỹ thuật là giỏi. - Ngoài ra dù được đầu tư và mở rộng nhưng quy mô mạng lưới nhìn chung chưa đáp ứng yêu cầu hiện nay, còn thiếu đồng bộ dẫn đến những khó khăn trong vận hành, quản lý; cùng do nhân sự và quy mô mà năng suất lao động chưa cao; 2.3.2.4. Đánh giá môi trường nội bộ (Evaluating internal environment) Các nhân tố trong môi trường nội bộ của Tập đoàn Viettel được tổng hợp và đánh giá thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE sau đây: Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE) Các yếu tố môi trường bên trong Mức độ quan trọng Tác động Điểm Điểm mạnh Mạng lưới và diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vị 100% các xã và vùng biển đảo trên toàn quốc 0.15 4 0.60 Thị phần viễn thông di động chiếm 36,4% 0.15 3 0.45 Tài chính mạnh có tiềm lực lớn 0.10 3 0.30 Công nghệ hiện đại, được đầu tư tốt, có khả năng nghiên cứu phát triển và cải tiến sáng tạo 0.05 2 0.10 Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước 0.05 3 0.15 Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, cạnh tranh 0.10 4 0.40 Điểm yếu Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động quốc phòng, mang nhiều tính hành chính 0.15 3 0.45 Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao 0.10 3 0.30 Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với Mobiphone, Vinaphone 0.05 1 0.05 Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc 0.10 2 0.20 Tổng cộng 1.00 3.00 Từ ma trận IFE trên nhận thấy Tập đoàn Viettel có tổng số điểm là 3.00 cao hơn số điểm trung bình là 2.5, cho chúng ta thấy Viettel là tập đoàn mạnh về nội bộ. Đây là một trong những lợi thế cạnh tranh rất lớn của Viettel trong thị trường viễn thông di động ở Việt Nam. CHƯƠNG III. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 3.1. Tầm nhìn - Sứ mệnh của Viettel 3.1.1. Tầm nhìn thương hiệu của Viettel Tầm nhìn thương hiệu của Viettel ngắn gọn nhưng phải thể hiện sự tôn trọng khách hàng và sự quan tâm lắng nghe của Viettel: “Hãy nói theo cách của bạn”. Mỗi khách hàng là một con người - một cá thể riêng biệt cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt, liên tục đổi mới, cùng khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngày càng hoàn hảo. Tầm nhìn của Viettel là trở thành hãng viễn thông hàng đầu tại Việt Nam và khu vực cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cá thể hóa tốt nhất cho khách hàng. Viettel sẽ trở thành hãng viên thông số một tại Việt Nam và hàng đầu trên khu vực đồng thời Viettel sẽ cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ cá biệt hóa đáp ứng tốt nhất nhu riêng biệt cầu của khách. 3.1.2. Sứ mệnh của Viettel Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phòng: Là doanh nghiệp quân đội nên sư mệnh kinh doanh luôn găn với sứ mệnh quốc phòng, bảo vệ chủ quyền độc lập và toàn vẹn lãnh thổ, an ninh quốc gia; Đầu tư vào cơ sở hạ tầng: Viễn thông là ngành đòi hỏi cơ sở hạ tầng lớn và không ngừng phát triển công nghệ mới; Do đó để tồn tại và phát triển buộc Viettel phải không ngừng đầu tư vào hạ tầng; Kinh doanh định hướng khách hàng: Viettel luôn luôn biết quan tâm, lắng nghe và cảm nhận, trân trọng những ý kiến của mọi người như những cá thể riêng biệt - các thành viên của công ty, khách hàng và đối tác để cùng họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo. Phát triển nhanh, liên tục cải cách để ổn định: Triết lý thương hiệu: luôn đột phá, đi đầu, tiên phong; công nghệ mới, đa sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt; liên tục cải tiến. Lấy con người làm yếu tố cốt lõi: Làm việc và tư duy có tình cảm, hoạt động có trách nhiệm xã hội; trung thực với khách hàng, chân thành với đồng nghiệp. 3.1.3. Giá trị cốt lõi Thực tiễn là tiêu chuẩn để kiểm nghiệm chân lý: Lý luận để tổng kết thực tiễn rút ra kinh nghiệm, tiệm cận chân lý và dự đoán tương lai. Phương châm hoạt động “Dò đá qua sông” và liên tục điều chỉnh cho phù hợp với thực tiễn. Trưởng thành qua những thách thức và thất bại: Thách thức là chất kích thích, khó khăn là lò luyện. Không sợ mắc sai lầm, chỉ sợ không dám nhìn thẳng vào sai lầm để tìm cách sửa. Sai lầm là không thể tránh khỏi trong quá trình tiến tới mỗi thành công, nhưng sai lầm tạo ra cơ hội cho sự phát triển tiếp theo. Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh: Trong môi trường cạnh tranh sự thay đổi diễn ra từng ngày, từng giờ. Nếu nhận thức được sự tất yếu của thay đổi thì sẽ chấp nhận thay đổi một cách dễ dàng hơn. Mỗi giai đoạn, mỗi qui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Sức mạnh ngày hôm nay không phải là tiền, là qui mô mà là khả năng thay đổi nhanh, thích ứng nhanh. Cải cách là động lực cho sự phát triển. Tự nhận thức để thay đổi. Thường xuyên thay đổi để thích ứng với môi trường thay đổi. Liên tục tư duy để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp. Sáng tạo là sức sống: Thực hiện hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ của riêng mà của cả khách hàng. Trân trọng và tôn vinh từ những ý tưởng nhỏ nhất. Xây dựng một môi trường khuyến khích sáng tạo để mỗi người Viettel hàng ngày có thể sáng tạo và duy trì ngày hội ý tưởng Viettel. Tư duy hệ thống: Tư duy hệ thống là nghệ thuật để đơn giản hoá cái phức tạp. Một tổ chức phải có tư tưởng, tầm nhìn chiến lược, lý luận dẫn dắt và hệ thống làm nền tảng. Xây dựng hệ thống lý luận cho các chiến lược, giải pháp, bước đi và phương châm hành động của mình. Vận dụng qui trình 5 bước để giải quyết vấn đề: Chỉ ra vấn đề - Tìm nguyên nhân - Tìm giải pháp - Tổ chức thực hiện - Kiểm tra và đánh giá thực hiện. Kết hợp Đông Tây:. Kết hợp Đông Tây có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn đề. Kết hợp không có nghĩa là pha trộn. Kết hợp sự ổn định và cải cách, kết hợp công bằng và nội lức cá nhân. Truyền thống và cách làm người lính: Một trong những sự khác biệt tạo nên sức mạnh Viettel là truyền thống và cách làm quân đội. Truyền thống: kỷ luật, đoàn kết, chấp nhận gian khổ, quyết tâm vượt khó khăn, gắn bó máu thịt. Cách làm: quyết đoán, nhanh, triệt để. Viettel là ngôi nhà chung: Mỗi người Viettel phải trung thành với sự nghiệp của Tập đoàn, phải chung tay xây dựng và phải tôn trọng lẫn nhau. Các cá nhân, các đơn vị phối hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể. Lao động để xây dựng đất nước, Viettel phát triển nhưng phải được hưởng xứng đáng từ những thành quả lao động đó. Luôn đặt lợi ích của đất nước của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân 3.2. Xác định và lựa chọn chiến lược Chiến lược mở rộng và phát triển thị phần viễn thông tin di dộng trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel trong giai đoạn 2011 đến 2015 được xây dựng dựa trên những cơ sở nền tảng sau: Tiếp tục khẳng định vị trí, thương hiệu và chất lượng dịch vụ số 1 của Viettel trên thị trường viễn thông trong nước; Đảm bảo duy trì phát triển và dẫn đầu thị phần viễn thông di động tại Vietnam với thị phần không dưới 40%. Trở thành một trong 30 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới vào năm 2015 và đạt được trình độ nhà khai thác của các nước phát triển. Từ những phân tích về môi trường kinh doanh trong chương 2 của Viettel, chúng tôi tiến hành tổng hợp lại trên cơ sở sử dụng ma trận SWOT để đánh giá một cách tổng quát những điểm mạnh, điểm yếu bên trong của Viettel; những cơ hội cũng như thách thức của môi trường bên ngoài để có thể giúp các nhà quản trị lựa chọn những chiến lược phù hợp phát triển của Viettel. Cuối cùng, chúng tôi áp dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) với các dữ liệu đầu vào từ những phân tích trình bày trên để xác định một cách khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược đưa ra trên là hấp dẫn nhất và xứng đáng để tập đoàn theo đuổi để thực hiện thành công các mục tiêu của mình Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT STRENGTHS S1-Mạng lưới và diện tích phủ sóng, khả năng đáp ứng S2-Thị phần lớn chiếm 36,4%. S3-Tài chính mạnh có tiềm lực lớn S4-Công nghệ được đầu tư tốt, có khả năng phát triển S5-Uy tín, thương hiêu S6-Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ cạnh tranh WEAKNESSES W1-Cơ cấu tổ chức quản lý phụ thuộc vào quốc phòng, mang nhiều tính hành chính W2-Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao W3-Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với Mobiphone, Vinaphone W4-Nguồn nhân lực dông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công việc OPPORTUNITIES O1-GDP tăng trưởng cao liên tục trên 6% trong 10 năm. O2-Chính trị ổn định, pháp luật về viễn thông, truyền thông, cạnh tranh dần hoàn thiện. O3-Chính phủ hạn chế việc thành lập mới các hãng viễn thong di động. O4-Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học được ưu tiên đầu tư phát triển O5-Dân số đông (gần 90 triệu người), thị trường viễn thông di động lớn có tốc độ phát triển nhanh nhất trên thế giới hiện nay. Chiến lược SO: - Tiếp tục đầu tư đảm bảo chất lượng phủ sóng và mạng lưới phân phối để mở rộng, thâm nhập thị trường kể cả ở nước ngoài; - Chính sách giá, sản phẩm, thương hiệu, công nghệ để chiếm thị phần từ các đối thủ - Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu thị trường. - Mua lại các hãng viễn thông khác trên thị trường; - Phát huy lợi thế phát triển thuê bao ngoài thành thị; Chiến lược WO: - Cải cách bộ máy quản lý, sửa đổi cơ chế tổ chức, cổ phẩn hóa để xóa bỏ dần sự quản lý của Chính phủ; - Nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua đào tạo nhân viên và hoàn thiện cơ sở hạ tầng kỹ thuật; - Sử dụng nguồn lao động hợp lý, cần thiết; XD chính sách nhân sự giữ người, thu hút người tài; - Chính sách đặc biệt cho các khách hàng thuê bao trả sau, thuê bao trả trước chuyển sang trả sau; THREATS T1-Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các công ty viên thôn di động T2-Tốc độ phát triển thị trường viễn thong di độn đang chậm lại T3-Áp lực từ khách hàng chuyển sang dùng dịch vụ viễn thong của công ty khác T4-Đối thủ gia nhập mới, hội nhập quốc tế trên thị trường viễn thông di động T5- Sản phẩm thay thế dịch vụ di động, mạng di động truyền thống (Voi IP, Mạng riêng ảo, Voi chat, Skype, Điện thoại vệ tinh…) Chiến lược ST: Giữ vững thị phần, tăng cường Marketing Phát triển công nghệ mới, công nghệ nội dung các dịch vụ Internet và giải trí mạng trên điện thoại, Ipad và máy tính… Chính sách sản phẩm, giá phù hợp để giữ và thu huets khách hàng; Tận dụng mạng lưới, hạ tầng phát triển thị trường mới ít cạnh tranh, sản phẩm thay thế, đối thủ mới chưa thể vươn tới Chiến lược WT: Tăng cường công tác giám sát, quản lý, cải tổ điều hành nhằm phản ứng nhanh với thị trường; Tăng cường đào tạo nâng cao chất lượng dịch vụ hạn chế việc mất khách do dịch vụ; Cắt giảm chi phí hạ gia thành sản phẩm để cạnh tranh; Tập trung chăm sóc khách hàng trung thành và phát triển khách hàng trung thành từ khách hàng hiện tại; 3.2.1. Chiến lược phát triển thị trường Theo ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh và cơ hội sẽ đưa được chiến lược phát triển thị trường tận dụng điểm mạnh về diện phủ song, khả năng đáp ứng thị trường để tận dụng cơ hội thị trường lớn nhất là các vùng nông thôn, miền núi, hải đảo để tiếp tục phát triển thị trường trước khi bão hoà và suy thoái. Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tăng trưởng hoạt động kinh doanh dịch vụ, tăng vị thế của tập đoàn bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mà hiện là thế mạnh của tập đoàn để thu hút và chiếm lĩnh thị trường. Đây là chiến lược đòi hỏi phải đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ nhằm tận dụng nguồn vốn lớn mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có của mình cùng với một hệ thống kênh phân phối khắp các tỉnh thành để mở rộng các sản phẩm dịch vụ. Thị trường viễn thông tại Việt nam đang phát triển rất mạnh, các nhà mạng hiện đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần rất khốc liệt. Với thị phần Viettel 36.4% thì Viettel cần nỗ lực đưa ra những dịch vụ thông tin giá rẻ, hỗ trợ tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ nhằm tăng thị phần các sản phẩm dịch vụ. Tính đến 6/2011 dân số nước ta khoảng 87 triệu người nhưng số thuê bao di động ước đạt 112.6 triệu (tăng 4.2% so với cùng thời điểm 2010), như vậy thị trường di động tăng trưởng có phần chậm lại và gần đến giai đoạn bão hòa. Thị trường viễn thông nói chung và thị trường di động của Viettel trong thời gian gần đây tuy có tăng nhưng tốc độ chậm hơn nhiều so với giai đoạn 2006 đến 2009. Do đó, Viettel cần phải giữ vững thị trường trong nước hiện có và tăng cường phân khúc thị trường vào các vùng cư dân xa xôi nơi, nhắm vào các đối tượng là các hộ gia đình nghèo công chức, học sinh, sinh viên…tầng lớp có mức thu nhập trung bình và kém trung bình. 3.2.2. Chiến lược phát triển sản phẩm. Kết hợp các điểm mạnh và thách thức theo ma trận SWOT ta có chiến lược phát triển sản phẩm. Đó là kết hợp điểm mạnh về công nghệ, khả năng nghiên cứu phát triển và diện phủ sóng rộng để đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới phong phú, phù hợp với khách hang nhằm khắc phục các thách thức của thị trường đang có tốc độ phát triển chậm lại và cạch tranh với các hãng viễn thong di động khác. Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm mới để tiêu thụ ở các thị trường hiện tại. Là công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực với cơ cấu chủng loại sản phẩm đa dạng thích hợp, với thị trường rộng lớn, vì vậy mà Viettel cần nghiên cứu đưa ra chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu khách hàng, với nhu cầu thị trường. Phải tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ nhằm tận dụng nguồn vốn lớn mạnh và đội ngũ nhân lực sẵn có của Tập đoàn cùng với một hệ thống kênh phân phối khắp các tỉnh thành. Nhu cầu của khách hàng đòi hỏi phải được quan tâm hơn, được phục vụ tốt hơn. Cơ hội của thị trường đang phát triển vì thế mà Tập đoàn đã đưa ra các gói dịch vụ phù hợp với nhu cầu khách hàng đồng thời mở rộng nhiều lĩnh vực kinh doanh để tận dụng khả của Tập đoàn nhằm chiếm lĩnh thị trường với mục tiêu dẫn đầu một số lĩnh vực có lợi thế. Hiện tại Viettel có số lượng thuê bao di động lớn nhất trong nước lượng thuê bao của Viettel trong năm 2010 lên tới hơn 41 triệu thuê bao, chiếm trên 36.4% thị phần di động đồng thời cũng chiếm doanh thu lớn nhất gần bằng cả Vinaphone và Mobifone cộng lại. Sử dụng chiến lược tiếp cận khách hàng, Viettel đã tìm kiếm những phân khúc thị trường mới như: những khách hàng có nhu cầu nghe nhiều (gói cước Tomato), đối tượng trẻ thích sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng (như gói cước Ciao). Và mạng này đã “bắt” nhanh cơ hội để liên tục đưa ra các dịch vụ mới mang lại doanh thu lớn. Dịch vụ nhạc chuông chờ I-muzik sau một năm ra đời đã có tám triệu người sử dụng. Bên cạnh đó, Viettel còn đưa ra nhiều loại dịch vụ như sẻ chia tài khoản, dịch vụ nhận và gửi thư điện tử trên điện thoại động… Theo thống kê, lưu lượng sử dụng bình quân của Dcom 3G tương đương 60% so với thuê bao ADSL, khách hàng đã bắt đầu hình thành thói quen truy nhập Internet băng thông rộng không dây. Xu hướng này càng rõ nét hơn khi trong những tháng đầu năm nay, lưu lượng sử dụng dịch vụ Dcom 3G của khách hàng đã tăng gần 30% so với tháng cuối năm 2010. Khi có điều kiện sử dụng, khách hàng dùng Internet 3G còn cao hơn ADSL. Số lượng trạm lớn, rộng khắp của Viettel đã đặc biệt mở ra cơ hội tiếp cập với thế giới thông tin cho người dân ở khu vực nông thôn, vùng sâu vùng xa, nơi triển khai Internet ADSL còn gặp nhiều khó khăn. Thông kê mạng lưới cho thấy lưu lượng trung bình của một thuê bao Dcom 3G tại nông thôn còn cao hơn 10% so với thuê bao thành phố. Điều này cho thấy nhu cầu Internet của người dân ở khu vực này rất lớn. Trong số các nhà mạng hiện nay thì Viettel hiện là nhà cung cấp các dịch vụ cơ bản và dịch vụ gia tăng nhiều nhất với 18 dịch vụ. Các dịch vụ 3G hút khách chính là Mobile TV, Imuzik 3G, Pixshare, Yahoo Chat, IM…Viettel đang nghiên cứu và đưa thêm một số các dịch vụ gia tăng như Video conference, live sport, digital statistics,..đễ tiếp tục hỗ trợ và thu hút các khách hàng. 3.2.3. Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực kinh Kết hợp các điểm mạnh về tài chính, với các thách thức của thị trường và những hạn chế nội tại của doanh nghiệp trong ma trận SWOT ta được chiến lược đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh. Do thị trường sắp bão hoà nội tại doanh nghiệp có những hạn chế về cơ cấu điều hành và chất lượng dịch vụ khó cạnh tranh với các hẵng khác nhưng lại có tiềm lực tài chính và mạng lưới rộng nên cần chuyển hướng đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh để đảm bảo lợi nhuận bình quân cao hơn. Với chiến lược này Viettel sẽ dần chuyển đầu tư sang các lĩnh vực đầu tư ngành nghề kinh doanh khác. Trước tiên cần tập trung chuyển dịch vào các lĩnh vực đang có liên quan gần để tận dụng kinh nghiệm và lợi thế hiện có như: Đầu tư sản xuất các thiết bị viễn thông, tin học trên cơ sở phát triển tiếp các nhà máy, công nghệ hiện có; Đầu tư xây dựng hệ thống phân phối bán lẻ thiết bị viễn thông, tin học trên cơ sở hệ thống mạng lưới giao dịch; Đầu tư vào lĩnh vực xuất nhập khẩu trước tiên là xuất nhập khẩu các sản phâm lien quan như thiết bị viễn thong, tổng đài, linh kiện điện tử để sản xuất, đầu tư…. Đầu tư phát triển lĩnh vực bưu chính, hoặc từng bước tham gia các lĩnh vực khác như góp vồn đầu tư vào ngân hang, bất động sản, giao thông, sản xuất điện… 3.2.4. Lựa chọn chiến lược cho Viettel giai đoạn 2011-2015 Áp dụng ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) với các dữ liệu đầu vào từ những phân tích trên để giúp lượng hóa để xác định một cách khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược trên là hấp dẫn nhất và xứng đáng để tập đoàn theo đuổi để thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Ma trận QSPM được xây dựng trên cơ sở: Liệt kê các cơ hội/thách thức lớn bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu quan trọng từ ma trận EFE và IFE; Đưa vào phân tích đánh giá các chiến lược đã được lựa chọn: chiến lược thâm nhập & phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hóa hoạt động. Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel Các yếu tố quan trọng Mức độ quan trọng Các chiến lược Thâm nhập phát triển thị trường Phát triển sản phẩm Đa dạng hóa hoạt động GDP tăng cao liên tục trên 6% trong 10 năm 0.20 4 0.80 3 0.60 4 0.80 Chính trị ổn định, pháp luật về cạnh tranh, viễn thông, truyền thông dần hoàn thiện 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 Chính phủ hạn chế việc thành lập mới các hãng viễn thông di động 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12 Chính sách công nghệ về viễn thông, tin học được ưu tiên phát triển. 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 Dân số đông (gần 90 triệu), thị trường viễn thông lớn, có tốc độ tang trưởng nhanh nhất thế giới 0.20 4 0.80 3 0.60 3 0.60 Môi trường cạch tranh giữa các công ty viễn thong di động 0.05 3 0.15 2 0.10 4 0.20 Tốc độ phát triển thị trường viễn thong di động đang chậm lại 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20 Áp lực từ phía khách hang chuyển sang dung dịch vụ của Cty di động khác 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45 Thách thức từ đối thủ mới gia nhập, hội nhập quốc tế trên thị trường viễn thong di động 0.04 1 0.04 3 0.12 4 0.16 Sản phẩm thay thế dịch vụ di động truyền thống (Voi IP, Voi Chat, Điện thoại vệ tinh, Mạng riêng ảo…) 0.02 2 0.04 3 0.06 4 0.08 Mạng lưới, diện phủ sóng, khả năng đáp ứng trên phạm vi 100% các xã và vũng biển đảo trên cả nước 0.15 4 0.60 2 0.30 2 0.30 Thị phần viễn thông di động đang chiếm 36.4% 0.15 3 0.45 2 0.30 1 0.15 Tài chính mạnh và có tiềm lực lớn 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40 Công nghệ hiện đại được đầu tư tốt, có khă năng nghiên cứu phát triển, cải tiến sang tạo 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10 Uy tín, thương hiệu được khẳng định trên thị trường trong và ngoài nước 0.05 4 0.20 3 0.15 2 0.10 Chính sách giá, sản phẩm dịch vụ phù hợp, có khả năng cạnh tranh 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30 Cơ cấu tổ chức quản lý còn phụ thuộc hoạt động quốc phòng, mang nhiều tính hành chính 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30 Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều và chưa cao 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20 Khách hàng trung thành (thuê bao trả sau) thấp so với mobiphone, vinaphone. 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 Nguồn nhân lực đông, phát triển nóng chưa đáp ứng được yêu cầu công 0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30 Tổng cộng: 2.00 6.44 5.45 5.41 Theo số liệu đánh giá từ ma trận QSPM trên, chúng ta dễ dàng thấy rằng chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường có tổng số điểm cao nhất là 6.44; trong khi đó chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược đa dạng hóa hoạt động có số điểm gần như nhau dao động từ 5.45 đến 5.41 điểm. Như vậy, chiến lược kinh doanh về lĩnh vực viễn thông di dộng trong nước phù hợp cho Viettel trong giai đoạn 2011-2015 là chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường. Chiến lược này giúp Viettel phát huy được điểm mạnh của mình và tận dụng được cơ hội của thị trường trong giai đoạn 2011-2015, mục tiêu phân đấu đến hết 2015 Viettel chiếm 40% thị phần thuê bao di động với số lượng thuê bao trên 50 triệu. 3.3. Giải pháp thực hiện 3.3.1. Thị trường mục tiêu và các chính sách cơ bản đối với thị trường Với chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường của Viettel giai đoạn 2011-2015 trên cơ sở phát huy những điểm mạnh của mình để tận dụng các cơ hội của thị trường, Viettel xác định thị trường, giải pháp để thâm nhập và phát triển gồm: Thị trường vùng nông thôn, vùng xâu, vùng xa, ngư dân, hải đảo miền núi: Thống kê cho thấy 80% dân số ở nông thôn, đây là đối tượng thị trường còn rất lớn vì kinh tế ngày càng phát triển, chi phí sử dụng điện thoại ngày càng thấp. Với lợi thế vùng phủ sóng và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở các vùng này Viettel rất thuận lợi để chiếm được thị trường. Cùng với quá trình phân hóa giầu nghèo là quá trình di dân từ nông thông ra thành thị. Do đó nếu những người này trước đó đã dùng Viettel thì sau khi ra thành phố tỷ lệ sử dụng tiếp sẽ rất cao và góp phần tăng thị phần của Viettel tại khu vực thành thị; Với đối tượng này chủ yếu tập trung vào sản phầm điện thoại giá thấp, cước phí xây dựng chỉ tập trung vào phục vụ tốt việc nghe gọi, nhắn tin không cần nhiều đến các dịch vụ gia tăng. Thị trường thành thị tập trung vào các đối tượng sinh viên, học sinh, người lao động phổ thông: Là đối tượng năng động nhất và ưa thích sử dụng dich vụ gia tăng như internet, chat, music, các mạng xã hội như facebook…. Số lượng tại một thời điểm không nhiều nhưng là đối tượng luôn luôn duy trì đội ngũ đông đảo hết lớp này ra trường lại đến lớp khác. Nếu khi đi học họ dùng thì sau này khi ra trường đi làm có thu nhập tỷ lệ dùng tiếp Viettel cũng sẽ cao hơn và khi này đã là người có thu nhập sẵn sàng trả mức giá cao để có dịch vụ tốt. Do đó đối tượng này Viettel cần chăm sóc tập trung vào giá thấp cho các dịch vụ gia tăng để giữ khách hàng hiện tại sau này sẽ thành những khách hàng trung thành và đem lại lới ích cao; Với quy mô vùng phủ sóng, công nghệ 3G tốt, Viettel cần tập trung mạnh để thâm nhập thị trường của các đối thủ. Đặc biệt khu vực thành thị nhân viên văn phòng hầu hết đều sử dụng email trong công việc và lướt web trở thành thói quen như đọc báo hàng ngày nên công nghệ 3G của Viettel là lợi thế rất lớn cùng với các chính sách linh hoạt về giá cước, gói sản phẩm để thâm nhập thị trường… Ngoài ra các hãng viễn thông nhỏ khác trên thị trường cũng đang có những khó khăn nhất định, với kinh nghiệm quản lý phát triển thị trường và tiềm lực tài chính Viettel chuẩn bị sẵn sàng phương án mua lại các hãng khác để thâm nhập thị trường. Việc mua lại được EVN Telecom có tác động rất lớn đến chiến lược pháp triển thị trường của Viettel vì: EVN Telecom với số thuê bao hiện tại hơn 1.6 triệu thì thị phần của Viettel lập tức tăng được hơn 1.4%. Viettel tiếp tục tận dụng được hệ thống mạng lưới, nhân sự của EVN cũng là đơn vị có mạng lưới rộng khắp hầu như trên cả nước theo các đơn vị điện lực tại tất cả các huyện lỵ; Viettel tận dụng được toàn bộ số trạm phát song BTS của EVN hiện tại, 3000 km cáp quang truyền dẫn tín hiệu dọc đất nước; mở được thêm 03 cổng kết nói internet với quốc tế góp phần tăng tốc độ truyền dẫn internet cho mạng di động 3G một nhân tố quan trọng để phát triển thuê bao di động trong tình trạng sắp bão hoà như hiện nay. Với việc mua lại này năng lực phủ sóng, đáp ứng nhu cầu của khách hang và tiềm lực về cơ sở vật chất, nhân sự, công nghệ cũng như thị trường của Viettel có bước phát triển mạnh đủ sức cạch tranh với Vinaphone và Mobiphone kể cả trong trương hợp 2 hãng này có sáp nhập lại với nhau trong tương lại. (Nên hỏi them anh Công về vẫn đề nay) Các đối tượng khách hàng đặc thù như lực lượng quân đội là lực lượng đông đảo với lợi thế là doanh nghiệp của quân đội, diện phủ sóng rộng khắp, kết hợp với cả công tác an ninh quốc phòng việc phát triển thuê bao đến đối tượng khách hàng này cũng có một thị trường rất lớn và ổn định. Đối với các đối tượng này thực hiện các chính sách riêng biệt liên quan đến chính sách chung của quân đội và an ninh quốc phòng chi phí không thành vấn đề mà là lợi ích khác đem lại cho Viettel mới quan trọng thậm chí rất quan trọng mà từ đó không một hẵng nào có thể cạch tranh được với Viettel. Cùng với việc thậm nhập và mở rộng thị trường Viettel còn phải giữ được thị trường do đó nhất thiết phải có các chính sách tích cực chuyển thuê bảo trả trước sang trả sau, nâng cao chất lượng dịch vụ và duy trì chính sách giá, sản phẩm đảm bảo cạnh tranh và linh hoạt phản ứng kịp thời với đối thủ để giữ được các thuê bao hiện tại không chạy sang các hãng khác theo các chương trình khuyên mại. 3.3.2. Tiếp tục duy trì đầu tư mở rộng và nâng cao chất lượng phủ sóng, khả năng phục vụ khách hàng. Đây là lợi thế quan trọng để Viettel có được sự phát triển vượt bậc trong thời gian qua và cũng sẽ quyết định đến sự phát triển trong tương lại. Do đó nhất thiết cần tiếp tục đầu tư bài bản để tiếp tục duy trì lợi thế này. Không chỉ duy trì vùng phủ sóng rộng mà còn nâng cao chất lượng sóng thoại, 3G, đồng thời đầu tư thử nghiệm triển khai thế hệ tiếp theo là 4G mới đảm bảo được về công nghệ sau các năm 2015. Việc đầu tư không chỉ cho hệ thống viễn thông, truyền dẫn mà còn đầu tư cho sản phẩm mới, công nghệ mới và đầu tư vào sản xuất để giảm chi phí. Đặc biệt các thiết bị đàu cuối với lợi thế hãng duy nhất tự sản xuất được điện thoại Viettel có nhiều chính sách kết hợp giữa dịch vụ và thiết bị để thâm nhập và phát triển thị trường. 3.3.3. Tiếp tục xây dựng chính sách giá với gói sản phẩm, cạnh tranh và linh hoạt theo từng phân khúc khách hàng Viettel đang có lợi thế về chính sách giá và các sản phẩm theo gói rất cạnh tranh và linh hoạt, tuy nhiên nếu không duy trì với các chính sách mới các hãng khác cũng sẽ có các chính sach tương tự và sẽ cạnh tranh mạnh với Viettel. Do đó Viettel cần duy trì được tốt chính sách giá, sản phảm với từng nhóm đối tượng khách hàng. Các hãng viễn thông nhỏ mới thâp nhập thị trường có các đối tác nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh cũng sẵn sàng sử dụng giá để cạnh tranh và phản ứng rất linh hoạt. Trong khi đó do đặc thù thù doanh nghiệp nhà nước lại của Bộ quốc phòng nên các quyết định, cơ cấu xử lý ra quyết định của Viettel không nhanh nhậy bằng. Do đó Viettel đặc biệt cần phải có cơ chế riêng để phản ứng nhanh nhậy hơn nữa với các chính sách của đối thủ. 3.3.4. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lượng dịch vụ từ yếu tố con người Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề quản trị nguồn nhân lực là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn, đặc biệt với Viettel sẽ giúp khắc phục được điểm yêu của mình là Doanh nghiệp bị phụ thuộc vào quân đội, chất lượng dịch vụ còn chưa cao. Từ nhu cầu thực tế của Viettel là phải tăng lợi thế cạnh tranh của mình so với các hãng viễn thông khác bằng cách tổ chức được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực toàn diện: xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, sử dụng người lao động một cách hiệu quả, giải quyết chính sách, chế độ kịp thời, tiêu chí đánh giá công việc được chuẩn hóa, chính sách lương thưởng công bằng, hoạch định nguồn nhân lực đảm bảo đúng người, đúng việc.  Tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực: Công tác tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực ủa một doanh nghiệp rất quan trọng, góp phần quyết định và phát triển của doanh nghiệp. Với Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel cần: Xây dựng quy trình tuyển dụng cho từng bộ phận, các tiêu thức tuyển dụng ... trên từng chức danh; tùy vào từng vị trí tuyển dụng mà có các hình thức tuyển dụng khác nhau thi tuyển hay phỏng vấn. Hàng năm Tập đoàn căn cứ vào kế hoạch và nhu cầu để tuyển dụng lao động với phương châm thu hút người lao động trẻ, yêu ngành nghề, đáp ứng được yêu cầu của công việc. Bên cạnh đó, công ty thường xuyên quan tâm, bố trí, sắp xếp cán bộ phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh.   Luôn chú trọng đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, đặc biệt là về kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn đối với nhân viên nghiệp vụ tại các đơn vị như: thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng tại chỗ để nâng cao trình độ tay nghề và sự hiểu biết của người lao động về ngành, tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao hiệu quả lao động của các lao động hiện có. Người lao động cũng luôn được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ về chuyên môn. Đặc biệt là đối với phòng công nghệ mạng, phòng phát triển phần mềm dịch vụ, marketing, phục vụ… · Các chế độ chính sách đối với người lao động: Đảm bảo chế độ chính sách cho người lao động trong tập đoàn luôn là vấn đề quan tâm của lãnh đạo. Tập đoàn hiện đang áp dụng hệ thống bảng lương của Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy định đối với doanh nghiệp nhà nước. Chính sách lương này không hợp lý cấn sửa lại và xin cơ chế riêng mới khuyến khích động viên cán bộ CNV trong Tập đoàn, gia tăng hiệu quả đóng góp, tăng năng suất chất lượng hoàn thành công việc. 3.3.5. Giải pháp quản trị tài chính Hiện nay nền kinh thế giới đang trong giai đoạn hồi phục nhưng còn rất yếu và không ổn định, kinh tế nước ta cũng gặp rất nhiều khó khăn lạm phát tăng cao, mất cân bằng thương mại, do vậy các rủi ro trong tài chính của Tập đoàn vẫn có nguy cơ hiện hữu, ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh và mở rộng thị phần trong nước và quốc tế của Tập đoàn. Công tác quản trị tài chính của Tập đoàn trong giai đoạn này vì vậy cũng phải luôn tập trung vào khả năng huy động vốn lưu động và sử dụng vốn hiệu quả, tránh lãng phí. Kế họach huy động vốn phải phù hợp với các chương trình kinh doanh, đầu tư, không bị động về vốn. Ban Tài Chính Kế Toán của Viettel phải phối hợp với các bộ phận khác như kế họach, đầu tư để lập các kế họach tài chính theo tháng, quý, năm và rà soát thường xuyên việc thực hiện các kế họach đó để có cơ sở huy động vốn một cách kịp thời. Các kế họach tài chính phải luôn tính đến những khả năng dự phòng và thay đổi thích ứng với nhu cầu. Kế hoạch tài chính còn cần đặc biệt lưu ý sử dụng hiệu quả nhất các nguồn tài chính để đem lại chi phi hoạt động thấp nhất đồng thời đủ lực để đầu tư vào các công nghệ mới như 4g, công nghệ sản xuất thiết bị đầu cuối và mở rộng nâng cao chất lượng vùng phủ sóng. 3.3.6. Giải pháp Marketing Đây là một trong những giải pháp quan trọng, góp phần vào thành công rất lớn của Viettel. Ở đây, chúng ta nhắm chủ yếu vào phân khúc thị trường người lao động, công chức, học sinh, sinh viên, vùng nông thôn, thành thị…tầng lớp thu nhập trung bình là chủ yếu. Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, xem xét các mục tiêu, nhiệm vụ đã xác định, các nhà quản lý cần lựa chọn chiến lược phát triển, tăng vị thế của Tập đoàn bằng cách tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mà đang là thế mạnh như: dịch vụ thông tin di động, Internet. Tiếp tục duy trì các gói dịch vụ khác nhau phù hợp với nhiều đối tượng trong xã hội như: Gói cha và con; Happy Zone; Tomato; Sumo Sim; Homephone; Sea+… Dịch vụ Dcom-3G là loại hình dịch vụ truy cập Internet qua điện thoại, Ipad…mới được tầng lớp người lao động có mức trung bình trở lên sử dụng và ngày càng có xu hướng tăng mạnh. Người sử dụng có thể dễ dàng kiểm tra trao đổi thông tin với bạn bè, đối tác và gia đình tại bất cứ đâu trên toàn quốc với tốc độ cao với chi phí thấp. Cần đưa ra nhiều những loại hình dịch vụ Dcom-3G hơn nữa để thu hút nhiều đối tượng khác sử dụng như thuê bao trọn trói hoặc một phần, dùng thẻ nạp, gói cước hỗ trợ học tập - tin học - ngoại ngữ và gói thông tin hỗ trợ cộng đồng. Gói cước Sea+ là gói cước kỳ vọng là sẽ được đông đảo người dân vùng biển sử dụng. Nhờ gói Sea+ này ngư dân Việt Nam có thể dễ dàng kết nối được với người thân giá đình, bạn bè, Hải quân, Cứu hộ cứu nạn…và tra cứu các thông tin về thời tiết, sóng thần…tại các khu vực ngư trường và vùng biển mà họ quan tâm. Hiện nay, thị trường viễn thông tại Việt nam đang phát triển rất mạnh, các nhà mạng đang cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần. Vì vậy, Viettel cần phải nỗ lực tung ra những gói cước giá rẻ, hỗ trợ tiếp thị quảng cáo mạnh mẽ nhắm vào đối tượng học sinh sinh viên nhằm tăng thị phần. Đồng thời Viettel phải tiếp tục duy trì và đẩy mạnh các chiến dịch khuyến mại như đưa ra các gói cước giá rẻ để thu hút khách hàng mới là đối tượng người lao động bình dân. Bên cạnh đó, Viettel cũng thường duy trì các đợt khuyến mại như tặng 100% các thẻ nạp, tặng cổng Modul cho 1 thuê bao Internet…vào các dịp lễ, Tết… Song song với các hoạt động trên, Viettel cũng cần phải tổ chức lại hệ thống đại lý, nhà phân phối, độc quyền… Tại các thành phố và khu đô thị lớn trong nước đều có các đại lý cung cấp chính. Mở rộng mạng lưới điểm tiếp nhận bảo hành từ 800 hiện nay lên 1200 điểm, nâng số trung tâm bảo hành từ 4 lên 8. Cuối cùng, Viettel tiếp tục kế hoạch quảng bá giới thiệu thông tin sản phẩm trên các phương tiện: hội thảo, báo chí, tuyên truyền, băng rôn, truyền hình, xe buýt, taxi, các chương trình nhân đạo, chương trình văn hóa… với Sologan truyền thống của tập đoàn “Hãy nói theo cách của bạn”. Vietnam mobile, Gtel, EVN, Beeline Viettel, Vinaphone S-fone Mobifone Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) Quality VN mobile, Gtel, EVN, Beeline Price Viettel, Vinaphone S-Fone Mobifone Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trường 3.4. Tổ chức thực hiện 3.4.1. Xây dựng mục tiêu hàng năm Với chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường mục tiêu hàng năm Viettel cần tăng trường bình quân 1% thị phần với số thuê bao 2 triệu thuê bao/năm. Đây thực sự là một thách thức lớn đối với Viettel, nhưng với số liệu thực tế về tốc độ phát triển tăng trưởng của Viettel các năm 2006 đến nay thì việc này hoàn toàn có cơ sở đạt được. 3.4.2. Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ Căn cứ hiện trạng với các mục tiêu cụ thể hàng năm để triển khai thực hiện cần các chính sách và kế hoạch hỗ trợ thực hiện phù hợp. Cụ thể Viettel cần xậy dựng hoàn thiện các chính sách chủ yêu theo các giải pháp đã nêu ở trên về đầu tư, giá và sản phẩm, về nhân sự, quản trị tài chính marketing…. Các chính sách đồng thời phải có kế hoạch hỗ trợ hành động và tổ chức triển khai thực hiện. 3.4.3. Xây dựng chương trình hành động, ngân sách và thủ tục quy trình thực hiện. Từ mục tiêu hàng năm và mục tiêu chiến lược, với các chính sách hệ thống đã có tiếp tục thể chế hóa thành các chương trình hành động cụ thể bằng các thủ tục quy trình thực hiện và kế hoạch hành động. Kế hoạch hành động phải bao gồm tối thiểu các nội dung chính yếu: Đối tượng thực hiện, thời gian thực hiện, nội dung công việc, người hỗ trợ, người giám sát, người báo cáo và ngân sách nguồn lực cần thiết cho. 34.4. Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất… Từ kế hoạch hành động cụ thể triển khai các chính sách để thực hiện các mục tiêu hàng năm và mục tiêu chiến lược cần thiết phải phân bổ nguồn lực về nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất và kế hoạch về thời gian để tổ chức thực hiện. Đây chính là kế hoạch ngân sách để triển khai kế hoạch kinh doanh hàng năm cũng như thực hiện chiến lược của Viettel. 3.4.5. Lựa chọn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lược Căn cứ yêu cầu cụ thể của chiến lược và kế hoạch hàng năm các bộ phần nghiệp vụ cần xem xét điều chỉnh lại cho phù hợp như cơ cấu ra quyết định cạnh tranh với các đối thủ; Cơ cấu chính sách của bộ phần nghiên cứu phát triển; Cơ cấu cho bộ phận phát triển mạng lưới… Trong thời gian tới sau 2015-2020 tất yếu nếu muốn cạnh tranh được với các đối thủ Viettel phải chuyển đổi mô hình doanh nghiệp sang Công ty cổ phần. Do đó giai đoạn hiện tại cũng cần nghiên cứu và áp dụng mô hình từng phần cho các đơn vị trực thuộc, các bộ phận chức năng. 3.4.6. Tổ chức cam kết và thực hiện chiến lược Để triển khai chiến lược thành công, một nhiệm vụ quan trọng đó là truyền thông cho toàn bộ nhân viên Công ty hiểu rõ về chiến lược của Công ty mình. Qua đó họ hình dung được mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh và nhận thức được giá trị cốt lõi của Công ty. Những nội dung này làm nhân viên yên tâm và quyết tâm thực hiện được các kế hoạch của bản thân và góp phần hoàn thành kế hoạch mục tiêu chiến lược của Công ty. Trong các nội dung đó việc truyền thông cam kết thực hiện chiến lược giữa nhân viên và lãnh đạo Công ty là rất quan trọng nó chính là cam kết giữa các bên để cùng triển khai thực hiện và phần đấu đạt bằng được mục tiêu chiến lược đã đề ra. 3.4.7. Kiểm tra kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lược trong quá trình thực hiện Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh thì giám sát, kiểm tra là việc cần thiết, phải được thực hiện. Có nhiều hình thức kiểm tra khác nhau, tuỳ theo từng mục đích khác nhau. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tổ chức hệ thống kiểm tra như sau: - Ban kiểm soát tiến hành kiểm tra thường xuyên các hoạt động của Ban giám đốc Tập đoàn, Trung tâm Viễn thông Viettel, các phòng ban; - Kiểm tra đột xuất đối với hoạt động của các đơn vị thành viên, sau đó lập báo cáo trình Hội đồng quản trị. - Tổng Giám đốc và bộ phận giúp việc tiến hành kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất đối với các đơn vị thành viên. Các kênh thông tin nội bộ bao gồm: các báo cáo tài chính, báo cáo sơ kết hàng quý, báo cáo tổng kết cuối năm... Viettel còn tổ chức thu thập thông tin từ bên ngoài như thông tin phản hồi từ phía khách hàng (sổ đóng góp ý kiến), thông tin về đối thủ cạnh tranh... Từ các nguồn thông tin thu thập được lãnh đạo Tập đoàn tiến hành phân tích, đánh giá về tiến trình thực hiện chiến lược, tình hình của môi trường để từ đó xem xét và điều chỉnh chiến lược. Hàng năm, Tập đoàn điều chỉnh các chỉ tiêu chiến lược và việc thực hiện chiến lược bằng các kế hoạch năm; thực hiện việc điều chỉnh giá cước; nghiên cứu cải thiện cơ chế quản lý tài chính... Trong quá trình thực hiện chiến lược, Tập đoàn phải luôn chú ý tới công tác kiểm tra, giám sát, thu thập được những thông tin cần thiết và có sự điều chỉnh hợp lý, kịp thời. Hy vọng rằng, với mục tiêu đã đề ra, Viettel sẽ tiếp tục gặt hái được nhiều thành công hơn nữa, giúp cho thương hiệu Viettel đứng vững trong lòng khách hàng tại thị trường Việt Nam, Đông Nam Á và các thị trường mới. Với chiến lược đúng đắn và hiệu quả tận dụng các nguồn lực của Tập đoàn cùng với sự chỉ đạo của ban lãnh đạo và sự đồng lòng nhất trí của các cán bộ công nhân viên Tập đoàn sẽ giúp Viettel đứng vững trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế, tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường. KẾT LUẬN Xây dựng chiến lược kinh doanh cho một đơn vị sản xuất kinh doanh dịch vụ là một việc vô cùng quan trọng, rất khó khăn phức tạp và không hề dễ dàng khi thực hiện. Trong thời đại hội nhập và phát triển kinh tế quốc tế thì việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp có ý nghĩa lâu dài, tạo ra định hướng, bước đi vững chắc cho doanh nghiệp ổn định tiến lên và gặt gái thành công. Từ những vấn đề mổ sẻ khi định hướng chiến lược sẽ từng bước giải quyết những vấn đề như đổi mới công nghệ, hợp lý hóa sản xuất, mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ, phát triển nguồn nhân lực... để đưa doanh nghiệp đạt những mục tiêu chiến lược đã đề ra. Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là doanh nghiệp ra đời khá muộn, nhưng trong những năm qua đã không ngừng phấn đấu vươn lên và tìm hướng đi thích ứng với môi trường kinh doanh mặc dù mô hình hoạt động của Tập đoàn có sự chi phối của nhà nước. Ngày nay, Viettel đã có được chỗ đứng vững chắc trên thương trường, là nhà cung cấp thị trường viễn thông lớn nhất và có diện phủ sóng nhiều nhất trong nước, là nhà mạng cung cấp dịch vụ truy cấp Internet tốc độ cao lớn nhất Đông Nam Á... Với những kiến thức đã học trong chương trình Cao học Quản trị kinh doanh và những kiến thức thực tiễn trong quá trình làm việc tại Tập đoàn, Nhóm 9 chúng tôi xin trình bày những quan điểm của mình trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011-2015. Việc hoạch định một chiến lược đầy đủ các bước sẽ mang lại cho các nhà lãnh đạo Tập đoàn có được cái nhìn rõ nét hơn về các công việc của mình, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và xác định các giải pháp tối ưu để với mục tiêu ổn định và phát triển của Tập đoàn theo nghị quyết Đại hội đồng Tập đoàn đề ra là giữ vị trí số 1 về thị trường viễn thông trong nước, Đông Nam Á và mở rộng sang các thị trường quốc tế khác. Trong khuôn khổ bài tập lớn môn “Quản trị chiến lược”, chúng tôi chỉ đưa ra những vấn đề cơ bản của lý thuyết quản trị kinh doanh và quan điểm của mình trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Tuy nhiên, do còn những giới hạn về kiến thức lý thuyết cũng như thực tiễn của bản thân các thành viên nhóm, bản báo cáo này không thể tranh khỏi những thiếu sót, chúng tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và các bạn học. Cuối cùng, nhóm chúng tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn thân thành của mình đối với giảng viên Dr. Anthony Robert Sanichara và Prof. Dr. Vũ Thành Hưng đã tận tình giảng dạy môn học “Quản trị chiến lược”, hướng dẫn và tạo điều kiện cho nhóm hoàn thành báo cáo này. Đồng thời, nhóm cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo trong Trung Tâm Công nghệ đào tạo và Hệ thống việc làm, Đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ đã truyền đạt những kiến thức thông qua các khóa học thiết kế của chương trình. REFERENCES Charles D. Schewe and Alexander Hiam, The Portable MBA in Marketing, 2007. Fred R. David, Strategic management - Concept and cases, 13th Edittion, Pearson International Edition, 2011. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell, Competitive & Business Strategies , Statistic Publish House, Hanoi, 2006. GRIGGS - MBA Program, Human Resource Management, GRIGGS University, 2010. GRIGGS - MBA Program, Organizational Behavior, GRIGGS University, 2010. Michael E. Porter, Competitive Strategy, Scientific & technique Publish Houe, Hanoi, 1996. Nguyễn Hữu Thân, Human Resource Management, Labor Publish House, 2008. Philip Kotler, Northernwestern University and Kevin Lane Keller, Dartmounth College. Marketing Management, 13th Edittion, Pearson International Edition, 2009.