Báo cáo Biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực logistic

BÁO CÁO THỰC TẬP ĐỀ TÀI “Biện Pháp Nâng Cao Khả Năng Cạnh Tranh Trong Lĩnh Vực Logistic”LỜI CẢM ƠN Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin, được sự quan tâm giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú, anh chị trong công ty và sự chỉ bảo tận tình của cô Phạm Thị Thanh Bình đã giúp em hoàn thành thành đợt thực tập tốt nghiệp từ ngày: 12-03-2010 đến ngày 25-06-2010. Em xin chân thành gởi lời cảm ơn đến: Ban lãnh đạo công ty, các cô chú, anh chị phòng kế toán, phòng kinh doanh, phòng tổng vụ đã hướng dẫn, cung cấp số liệu và những thông tin cần thiết, tạo điều kiện cho em được học hỏi kinh nghiệm thực tế trong suốt thời gian qua. Cô Phạm Thị Thanh Bình đã tận tình hướng dẫn em trong thời gian thực tập. Toàn thể thầy cô Trường Đại Học Nha Trang, Khoa Kinh tế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh đã truyền đạt và trang bị cho em kiến thức giúp em có thể thâm nhập thực tế, hoàn thành tốt đợt thực tập này. Với kiến thức còn hạn chế, cũng như bước đầu vào thực tế chưa có kinh nghiệm, nên đồ án tốt nghiệp của chắc chắn sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý và sửa chữa của Quý thầy cô, Ban lãnh đạo, các cô chú, anh chị phòng kinh doanh, kế toán để em hoàn thiện hơn luận văn của mình. Em xin chân thành cảm ơn! Nha trang, ngày 10 tháng 6 năm 2010 Sinh viên thực hiện Bùi Thị Thanh Duyên MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU BẢNG 1: RÀO CẢN MỨC XÂM NHậP NGÀNH. 16 BẢNG 2: CƠ CẤU DOANH THU CỦA CÔNG TY NĂM 2008, 2009 41 BẢNG 3:BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 43 BẢNG 4: HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY 45 BẢNG 5: KẾT CẤU TÀI SẢN CỦA CÔNG TY 49 BẢNG 6: KẾT CẤU NGUỒN VỐN CỦA CÔNG TY 51 Bảng 7: HIỆU SUẤT SỬ DỤNG TÀI SẢN 53 BẢNG 8: CÁC NĂNG LỰC TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY 64 BẢNG 9: KHẢ NĂNG THANH TOÁN 65 BẢNG 10: SỐ VÒNG QUAY CÁC KHOẢN PHẢI THU 67 BẢNG 12: CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ 72 BẢNG 13: KẾT QUẢ XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA 79 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp. 15 Sơ đồ 2: Tổ chức bộ máy quản lý. 30 Sơ đồ 3: Quy trình thuê ngoài. 35 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮC KHCN: Khoa học công nghệ. LNTT: Lợi nhuận trước thuế. LNST: Lợi nhuận sau thuế. NPT: Nợ phải trả. NSLĐ: Năng suất lao động. NV: Nguồn vốn. NS – HC: Hành chính – Nhân sự. KT & PTTC: Kế toán và phân tích tài chính. TNBQ: Thu nhập bình quân. TS: Tài sản. TSCĐ: Tài sản cố định. TSLĐ: Tài sản lưu động. VCSH: Vốn chủ sở hữu SXKD: Sản xuất kinh doanh. CLTG: Chênh lệch tỷ giá. QLDN: Quản lý doanh nghiệp. Thuế TNDN: Thuế thu nhập doanh nghiệp. VKD: Vốn kinh doanh. DTT: Doanh thu thuần. MIL: MGC Institute of Logistics - Viện Tiếp Vận Logistics MGC. CEO: Chief executive Officer CFO: Chief Financial Officer. LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài: Cách đây vài thế kỷ, thuật ngữ Logistics được sử dụng trong quân đội và được hoàng đế Napoléon nhắc đến trong câu nói nổi tiếng "Kẻ nghiệp dư bàn về chiến thuật, người chuyên nghiệp bàn về logistics". Ngày nay, thuật ngữ logistics được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế như một ngành mang lại nhiều nguồn lợi to lớn. Theo Luật Thương mại Việt Nam, logistics là một hoạt động thương mại do các thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công đoạn bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho bãi, làm thủ tục hải quan và các loại giấy tờ, tư vấn khách hàng, đóng gói, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa để hưởng phí thù lao. Hoặc hiểu một cách đơn giản, logistics là việc thực hiện và kiểm soát toàn bộ hàng hóa cùng những thông tin có liên quan từ nơi hình thành nên hàng hóa cho đến điểm tiêu thụ cuối cùng. Logistics là một hoạt động tổng hợp mang tính dây chuyền, hiệu quả của quá trình này có tầm quan trọng quyết định đến tính cạnh tranh của ngành công nghiệp và thương mại mỗi quốc gia. Đối với những nước phát triển như Nhật và Mỹ logistics đóng góp khoảng 10% GDP. Đối với những nước kém phát triển thì tỷ lệ này có thể hơn 30%. Sự phát triển dịch vụ logistics có ý nghĩa đảm bảo cho việc vận hành sản xuất, kinh doanh các dịch vụ khác được đảm bảo về thời gian và chất lượng. Logistics phát triển tốt sẽ mang lại khả năng tiết giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Dịch vụ logistics ở Việt Nam chiếm khoảng từ 15-20 % GDP. Ước tính GDP nước ta năm 2006 khoảng 57,5 tỷ USD. Như vậy, chi phí logistics chiếm khoảng 8,6-11,1 tỷ USD. Đây là một khoản tiền rất lớn. Nếu chỉ tính riêng khâu quan trọng nhất trong logistics là vận tải, chiếm từ 40-60% chi phí thì cũng đã là một thị trường dịch vụ khổng lồ. Việt Nam đang bước vào một “sân chơi” mới cũng nghĩa với việc sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn. Để có thể đứng vững, tận dụng đươc cơ hội và khai thác hết tiềm năng thị trường trong lĩnh vực logistics, mỗi công ty logistics cần phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Từ nhận thức được tầm quan trọng của dịch vụ logistics và qua tìm hiểu tình hình cạnh tranh của công ty, em đã chọn đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin”. Với mong muốn góp một phần nhỏ trong việc đưa ra các giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty, để công ty có thể đứng vững và đạt được nhiều thành tựu trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Mục đích và ý nghĩa của đề tài. Vận dụng những kiến thức lý thuyết đã học vào thực tiễn nhằm cũng cố, bổ sung và hoàn thiện các lý thuyết đã học. Hệ thống hóa các kiến thức về cạnh tranh trong một doanh nghiệp như: các phương thức cạnh tranh, hình thức cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh,… Đi vào tìm hiểu tình hình cạnh tranh của công ty và sản phẩm của công ty. Từ đó đánh giá và phân tích tình hình cạnh tranh của công ty một cách khách quan trên thị trường. Thông qua việc đánh giá và phân tích tìm ra các lợi thế cạnh tranh cũng như các điểm yếu, từ đó đề xuất một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là: Công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin và tình hình cạnh tranh của công ty trên thị trường so sánh với đối thủ cạnh tranh. Phạm vi của đề tài này là những yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh cũng như khả năng cạnh tranh của công ty. Số liệu dùng để chứng minh trong đề tài là số liệu hoạt động sản xuất của công ty từ năm 2007- 2009. Phương pháp nghiên cứu. Để thực hiện nội dung của bài báo cáo em đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp so sánh: so sánh số tuyệt đối, tương đối, số bình quân. Phương pháp liệt kê và phân tích Phương pháp thay thế: phương pháp số chênh lệch. Nội dung đồ án. Đồ án gồm có ba phần: Phần mở đầu: Giới thiệu sự cần thiết, ý nghĩa, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, phương pháp, nội dung của đề tài nghiên cứu, một số đề tài trước đó cùng tiếp cận đề tài này: Phần nội dung của đề tài: Phần này gồm 3 chương: + Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. + Chương 2: Tìm hiểu về công ty và tình hình cạnh tranh của công ty. + Chương 3: Từ thực tế nghiên cứu đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Phần kết luận: Nêu bậc sự cần thiết trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Khái quát lại những kết quả đạt được của đề tài từ đó đưa ra các kiến nghị đối với công ty cũng như ngành. Trong quá trình nghiên cứu có tiếp cận một số nghiên cứu trước với nhiều mức độ khác nhau: * “ Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của XNKH và DV thủy sản Khánh Hòa”. Lê Thị Bích Thủy – 43 TM – Đại Học Thủy Sản. Th.s Phạm Công Tài hướng dẫn. * “ Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tại Chi nhánh Biti’s Nha Trang”. Lê Trung Mỹ - 44QTKD. Giáo viên hướng dẫn: Lê Hồng Lam. Đây là một đề tài khó vì viết về nâng cao khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics- đây là một lĩnh vực mới, tiếp cận lần đầu trong khi kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế, và gặp khó khăn trong việc tiếp cận với một số số liệu nghiên cứu nên không tránh khỏi thiếu sót. Em rất mong nhận được sự giúp đỡ của Quý thầy, cô, và các anh chị nhân viên trong công ty cũng như những đóng góp của bạn bè để giúp em hoàn thiện đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH. TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH Các khái niệm. Cạnh tranh là gì? Cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật của các chủ thể về khách hàng, thị trường hay nguồn lực. Cạnh tranh là hoạt động khách quan nó diễn ra mọi lúc mọi nơi trong nền kinh tế thị trường, mức độ và phạm vi khác nhau: giữa các cá nhân, tổ chức, thậm chí giữa các quốc gia. Khả năng cạnh tranh là gì? Là việc huy động, sử dụng có hiệu quả các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, biến chúng thành những lợi thế cạnh tranh và sử dụng chúng như những công cụ cạnh tranh nhằm đạt được vị thế cạnh tranh nhẩt định. Phân loại cạnh tranh. Theo tính chất cạnh tranh. Cạnh tranh lành mạnh: công bằng, bình đẳng theo đúng quy luật kinh tế thị trường và các quy định của Nhà nước. Cạnh tranh không lành mạnh: trái với cạnh tranh lành mạnh. Theo chủ thể kinh tế tham gia. Cạnh tranh giữa những người bán. Cạnh tranh giữa những người mua. Cạnh tranh giữa người mua và người bán. Cạnh tranh giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Theo góc độ thị trường. Cạnh tranh hoàn hảo hay thuần túy (Pure competition): Là tình trạng cạnh tranh mà trong đó giá cả của một loại hàng hóa không thay đổi trong toàn thị trường vì người mua và người bán đều biết tường tận thị trường. Trong điều kiện đó không có công ty (nhà kinh doanh) nào có khả năng ảnh hưởng tới giá cả sản phẩm của mình trên toàn thị trường. Cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfect competition): Đây là hình thức cạnh tranh chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất mà ở đó các cá nhân bán hàng hoặc các nhà sản xuất có đủ sức mạnh và năng lực có thể chi phối được giá cả sản phẩm mình trên thị trường. Trong các công đoạn SXKD. Cạnh tranh trong thu mua nguyên liệu các yếu tố đầu vào. Cạnh tranh trong khâu sản xuất. Cạnh tranh trong khâu phân phối. Theo phạm vi của các chủ thể tham gia thị trường. Cạnh tranh trong ngành. Cạnh tranh giữa các ngành. Theo chiến lược mở rộng. Cạnh tranh dọc: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp khác nhau. Cạnh tranh dọc chỉ ra rằng: Sự thay đổi giá bán và sản lượng bán của doanh nghiệp sẽ có điểm dừng. Sau một thời gian nhất định sẽ hình thành giá thị trường thống nhất. Cạnh tranh dọc sẽ làm cho các doanh nghiệp có chi phí bình quân cao bị phá sản, còn các doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu được lợi nhuận lớn. Cạnh tranh ngang: Là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có mức chi phí bình quân thấp như nhau. Do đặc điểm đó cạnh tranh ngang không có doanh nghiệp nào bị loại ra khỏi thị trường. Song giá cả ở mức thấp tối đa, lợi nhuận giảm và có thể không có lợi nhuận. Để hạn chế bất lợi đó cạnh tranh ngang dẫn đến hai khuynh hướng: + Hoặc liên minh thống nhất bán giá cao, giảm sản lượng trên thị trường làm xuất hiện độc quyền. + Hoặc các doanh nghiệp giảm chi phí tức chuyển từ cạnh tranh ngang sang cạnh tranh dọc nhằm trụ lại trên thị trường và có lợi cao. Căn cứ vào mức độ thay thế. Cạnh tranh nhãn hiệu: Cạnh tranh diễn ra giữa các chủ thể có bán các sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một loại khách hàng với giá tương tự. Cạnh tranh ngành: Tất cả các chủ thể cùng sản xuất một loại hay một lớp sản phẩm. Cạnh tranh công dụng: Tất cả các chủ thể sản xuất ra những sản phẩm thực hiện hay thỏa mãn cùng một nhu cầu cạnh tranh nhau. Cạnh tranh chung: Tất cả các chủ thể cùng kiếm tiền ở cùng người tiêu dùng. Vị trí vai trò của cạnh tranh. Đối với người sản xuất. Luôn linh hoạt, năng động thích ứng nhanh với những thay đổi môi trường. Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp cần giành thắng lợi trong cạnh tranh, muốn vậy doanh nghiệp cần huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực nhằm tiết kiệm chi phí, hạ giá thành, giảm giá bán. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng cần đầu tư nhiều máy móc thiết bị, tăng cường cho công tác R & D để tạo ra các sản phẩm mới có tính chất đặc sắc, có chất lượng tốt phù hợp với nhu cầu khách hàng. Việc cạnh tranh cũng giúp cho các doanh nghiệp hoàn thiện cơ cấu tổ chức, thúc đẩy nhân viên và lãnh đạo phát huy mọi ý tưởng của mình để tạo ra cho khách hàng những giá trị vượt trội. Tóm lại, là cạnh tranh vô hình giúp doanh nghiệp đứng vững và phát triển. Đối với người tiêu dùng. Cạnh tranh tạo ra nhiều hàng hóa có chất lượng tốt, giá cả ngày càng rẻ, tạo cho khách hàng nhiều cơ hội tiêu dùng thông qua việc lựa chọn. Khách hàng được đặt như là trung tâm của sự nổ lực của mọi doanh nghiệp trong việc chăm sóc khách hàng. Khách hàng trả một chi phí thấp hơn cho những sản phẩm tốt hơn. Cải thiện chất lượng cuộc sống với những sản phẩm ngày càng hiện đại, thỏa mãn hầu như mọi nhu cầu của con người. Đối với xã hội. Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng tiến bộ, nâng cao chất lượng cuộc sống, giải quyết công ăn việc làm. Đưa con người vào những tầm nhận thức cao hơn, tạo điều kiện cho con người phát triển toàn diện. Tính cạnh tranh giúp con người tìm tòi, khám phá, phát minh phục vụ con người làm cho xã hội ngày càng văn minh hơn. Bên cạnh những lợi ích nói trên thì cạnh tranh cũng có nhiều mặt hạn chế, nhất là cạnh tranh không lành mạnh cụ thể như: làm hàng giả, hàng nhái, gây ô nhiễm môi trường, phân cực giàu nghèo, tệ nạn xã hội… Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh. Trong thời đại ngày nay khi mà hàng giờ có hàng nghìn doanh nghiệp được thành lập, cũng chừng đó doanh nghiệp đến bờ phá sản. Khi mà cạnh tranh diễn ra rất gay gắt, khốc liệt đòi hỏi mọi doanh nghiệp phải ý thức được điều này và trang bị cho mình những năng lực cạnh tranh bến vững nếu không muốn tụt hậu hoặc phá sản. Nếu không có cạnh tranh mọi doanh nghiệp sẽ bảo thủ, không năng động, không phát triển gây lãng phí các nguồn lực. Đất nước Việt Nam đã gia nhập vào WTO, điều đó có nghĩa là cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Nếu chúng ta không nâng cao sức cạnh tranh thì chúng ta sẽ bị đánh bật ngay trên đất nước mình chứ chưa nói đến việc vươn ra thị trường thế giới. Việc nâng cao khả năng cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp góp phần nâng cao cạnh tranh cho quốc gia về mọi mặt: kinh tế, chính trị,…từ đó nâng cao vị thế của chúng ta trên trường quốc tế. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỂ THIẾT LẬP VÀ GIA TĂNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH. Muốn cạnh tranh được trên thị trường không phải là ngày một ngày hai mà đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược cụ thể và lâu dài. Chiến lược cạnh tranh là một trong những phương pháp nhằm đạt được những ưu thế về sản phẩm, thị trường và các nguồn lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Sau đây là một vài chiến lược cơ bản (chủ yếu là tư tưởng) mà các doanh nghiệp thường áp dụng. Các chiến lược tổng quát theo M. Porter. 1.1.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (lowest cost) Là chiến lược trong đó một doanh nghiệp có chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình và sản xuất những sản phẩm có cơ sở khách hàng rộng. Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng không thua kém đối thủ cạnh tranh nhưng có chi phí thấp hơn hoặc những sản phẩm có chất lượng tốt hơn hẳn trong khi chi phí thấp hơn. Điều này cho phép các doanh nghiệp mở ra hay theo đuổi các chiến dịch cạnh tranh về giá và thu lợi nhuận lớn hoặc hòa vốn trong khi đối thủ cạnh tranh có thể thua lỗ hoặc phá sản. Cơ sở thực hiện chiến lược này là có công nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ, tận dụng dường cong kinh nghiệm và tính kinh tế nhờ quy mô. Chiến lược này nên thực hiện ở những sản phẩm có hệ số co giãn về giá cao. Thực hiện chiến lược này làm lợi nhuận ngành giảm và đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước theo. 1.1.2 Tạo sự khác biệt hóa (Diffirentation). Là chiến lược trong đó doanh nghiệp cạnh tranh trên cơ sở cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ độc nhất khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, được khách hàng công nhận và sản sàng trả cho sự khác biệt đó. Sự khác biệt này có thể là màu sắc, tính năng, công nghệ, hình ảnh hay các dịch vụ. Thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp thường tận dụng tối da mặt mạnh của mình, đầu tư lớn cho công tác nghiên cứu và phát triển. Tập trung và nhóm khách hàng có khả năng chi trả và giá không phải là yếu tố lựa chọn hàng đầu. Làm điều này doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao. Thực hiện chiến lược này rất dẽ bị các đối thủ cạnh tranh sao chép các khác biệt, quy mô thị trường có thể nhỏ hoặc khách hàng trở nên nhạy cảm hơn về giá. 1.1.3 Trọng tâm các nguồn lực vào những thị trường cụ thể. Theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp theo đuổi hoặc là chi phí thấp hoặc là khác biệt hóa nhưng chỉ trong một nhóm khách hàng hay thị trường hạn chế. Căn cứ để xác định mạng thị trường này là: Vị trí địa lý. Loại khách hàng. Dòng sản phẩm. Vì đặc điểm của chiến lược này là thị trường thường hẹp, do vậy doanh nghiệp cần hiểu rõ khách hàng của mình và phản ứng nhanh với các thay đổi của họ. Việc theo đuổi chiến lược này khó cho phép doanh nghiệp cắt giảm chi phí mạnh mẽ do thị trường quá hẹp cũng chính điều này làm cho sở thích và nhu cầu thường thay đổi. Các chiến lược thích nghi của Miles & Snow. Chiến lược tấn công. Là chiến lược trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằng việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới. Chiến lược này xuất phát từ khả năng đánh giá môi trường bên ngoài và liên tục tạo ra cái bất ngờ mà đối thủ cạnh tranh không biết cái gì sẽ xảy ra tiếp theo và cái gì mà chúng ta (những người tấn công) mong đợi. Cạnh tranh phòng thủ. Chiến lược này được đặc trưng bởi việc tìm kiếm sự ổn định của thị trường và chỉ sản xuất một mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của thị trường chung. Chiến lược này sẽ thành công nếu công nghệ chính và mặt hàng của chúng ta vẫn còn sức cạnh tranh. Điều này giúp chúng ta dẫn đầu ở những phân đoạn lựa chọn và ngăn cản sự xâm nhập mới của những đối thủ tiềm ẩn. Cạnh tranh phân tích. Là chiến lược phân tích và mô phỏng các sản phẩm trên thị trường của đối thủ cạnh tranh trên cơ sở tạo ra những đặc tính khác của mình. Sử dụng chiến lược này các tổ chức phân tích toàn diện các ý tưởng kể cả việc sao chép những mô hình thành công của đối thủ cạnh tranh trước rồi nhảy vào. Cạnh tranh bình ổn. Bản chất của chiến lược này là phản ứng chậm rãi với những thay đổi của môi trường. Thường thì đây được xem như chiến lược “vắng mặt” hay là không chiến lược. Vì thực sự điều này được hình thành trên cơ sở thiếu thốn nguồn lực, năng lực để thực hiện các chiến lược khác. Về lâu dài có thể tụt hậu và mất khả năng cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh trong việc chiếm lấy khách hàng. Chiến lược cạnh tranh trong các ngành. Chiến lược cạnh tranh trong các ngành phân tán. Nghành phân tán là ngành tham gia của rất nhiếu doanh nghiệp, chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có doanh nghiệp nào đủ lớn để chi phối thị trường. Trong khu vực này các doanh nghiệp cần tận dụng tính kinh tế nhờ quy mô, chuyên môn hóa vào nhóm khách hàng hay thị trường cụ thể nhằm tạo ra sự khác biệt trong tâm trí của khách hàng bằng việc xây dựng hình tượng sản phẩm theo nhiều cách: chất lượng, mẫu mã bao bì, cung cấp dịch vụ,.. Chiến lược cạnh tranh trng ngành mới xuất hiện. Các ngành mới xuất hiện cùng với các thay đổi khoa học công nghệ, biến đổi hay phát sinh các nhu cầu mới hoặc do thay đổi của kinh tế xã hội. Đặc trưng là có ít doanh nghiệp rủi ro lớn, chưa có luật chơi chung, các tiêu chuẩn về sản phẩm chưa có. Các chiến lược đưa ra là: Định hình các chính sách sản phẩm, tiếp thị nhằm tiếp cận nhanh với khách hàng để đánh dấu ấn đầu tiên trong tâm lý họ. Bên cạnh đó thiết lập mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp và các kênh phân phối. Chiến lược kinh doanh trong các ngành bão hòa. Đặc trưng của ngành này là tình trạnh dư thừa do các công ty sản xuất hàng loạt, có nhiều thương hiệu nên khách hàng chuyển sang lựa chọn, giảm trung thành, cạnh tranh thị phần diễn ra gay gắt, đặc biệt là cạnh tranh về giá và dịch vụ làm cho lợi nhuận giảm. Trong tình hình này doanh nghiệp cần xem đâu là năng lực cốt lõi của mình từ đó chọn chiến lược của M. Porter. Chiến lược kinh doanh trong các ngành suy thoái. Suy thoái ở đây được xem là ngành lâm vào tình trạng tuột dốc không duy trì về doanh số bán hàng trên cơ sở từng đơn vị đến mức không kéo vãn được. Nguyên nhân có thể là thay đổi công nghệ làm xuất hiện các sản phẩm thay thế, khách hàng giảm hoặc đã có sự thay đổi xu hướng tiêu dùng. Các chiến lược nhằm đạt được vị thế cạnh tranh là: Tìm cách đạt được vị thế dẫn đầu về thị phần. Tập trung vào một thị trường chuyên dụng. Tận dụng thế mạnh dễ rút vốn có kiểm soát. Thanh lý để thu hồi vốn càng sớm càng tốt. III. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN DOANH NGHIỆP VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. Các nhân tố bên ngoài. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô. Sự biến đổi của kinh tế. Các yếu tố của nền kinh tế như: tốc độ tăng trưởng GDP, GNP, lãi suất, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán, lạm phát thất nghiệp,… tác động thường xuyên liên tục lên một doanh nghiệp. Nó không chỉ là những biểu hiện hiện tại mà xu hướng biến động của chúng trong tương lai cũng không kém phần quan trọng. Nó có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Do vậy, việc nắm bắt và đánh giá đúng có tác động giúp doanh nghiệp có phản ứng đúng sẽ tạo cho doanh nghiệp khả năng cạnh tranh. Chính trị và pháp luật. Mỗi quốc gia gắn liền với một thể chế Chính trị - Pháp luật riêng quy định các hành vi ứng xử của doanh nghiệp. Do vậy, nó có thể kìm chế sự phát triển của doanh nghiệp hay thúc đẩy phát triển nâng cao khả năng cạnh tranh. Vì thế, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt tốt các quy định này cũng như xu hướng chính trị, ngoại giao, thương mại như: chính sách đầu tư, thành lập và phá sản, tiền lương công nhân, tiếp thị, các quy định về cạnh tranh… Một nền chính trị ổn định luôn tạo cơ hội cạnh tranh cho các doanh nghiệp và ngược lại, chính điều này ảnh hưởng đến các quyết định đầu tư của doanh nghiệp. Văn hóa xã hội. Văn hóa xã hội là yếu tố tác động nhanh và nhạy cảm với doanh nghiệp. Bên cạnh các chuẩn mực chung của một quốc gia, dân tộc, nó còn tồn tại các chuẩn mực riêng của từng vùng miền và của nhiều tầng lớp khác nhau. Doanh nghiệp có thể dựa vào điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình và tránh được các tác động không mong muốn từ thị trường. Các điểm văn hóa xã hội cần chú ý là: Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, nghề nghiệp, lối sống. Những phong tục tập quán truyền thống. Các quan tâm và ưu tiên xã hội. Trình độ học vấn và nhận thức. Các điều kiện tự nhiên. Nó quyết định đến vị trí đầu tư, thời gian cho các chiến dịch tiếp thị, lựa chon quy mô, các yếu tố mùa vụ,… Nó bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, sông ngòi, tài nguyên thiên nhiên, mức độ ô nhiễm môi trường,… Các yếu tố này có thể tạo ra bất lợi hay cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ. Đây là yếu tố rất lớn trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Nó có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh trong việc tạo ra những sản phẩm có chất lượng, chi phí thấp với nhiều tính năng vượt trội tạo điều kiện cho doanh nghiệp thực hiện các chiến lược về chi phí hay khác biệt hóa như những lợi thế cạnh tranh. Khi doanh nghiệp không theo kịp xu thế công nghệ trong khi đối thủ cạnh tranh có khoa học công nghệ phát triển thì doanh nghiệp sẽ đi đến bờ phá sản. Vì thế, doanh nghiệp không ngừng cải tiến khoa học công nghệ, nắm bắt các xu hướng công nghệ tiên tiến và xem đây như năng lực cạnh tranh cốt lõi trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Như vậy các yếu tố môi trường vĩ mô rất rộng lớn và tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là không nhỏ. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một hệ thống thông tin bên ngoài đầy đủ và cập nhật, thông qua đó phân tích giúp cho doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài để gia tăng khả năng cạnh tranh. Các nhân tố thuộc môi trường vi mô. Sử dụng mô hình 5 lực của M.Porter để phân tích, đây được xem như môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây cũng chính là những áp lực mà doanh nghiệp phải cạnh tranh trực tiếp. Do vậy, doanh nghiệp cần phân tích và đánh giá đúng. Những công ty có khả năng gia nhập thị trường Nhà cung ứng Sản phẩm hay dịch vụ thay thế Người mua Các công ty cùng ngành nghề cạnh tranh nhau Sức mặc cả Sức mặc cả Mối đe dọa Mối đe dọa Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực tác động hay cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp. Đe dọa của những người gia nhập ngành (đối thủ tiềm ẩn). Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành. Những đối thủ này khi gia nhập ngành sẽ đem theo những nguồn lực mới: tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ mới… Chính điều này làm cho cạnh tranh diễn ra rất gay gắt và làm cho thị phần cũng như lợi nhuận giảm. Mối đe dọa xâm nhập ngành phụ thuộc vào: Tính kinh tế nhờ quy mô: coi sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản phẩm là do sự tăng lên tuyệt đối trong một thời kỳ về khối lượng sản phẩm. Ở trường hợp này một công ty muốn xâm nhập vào ngành gặp nhiều khó khăn và trở ngại buộc phải đầu tư một quy mô lớn, phải đối phó với những phản ứng mạnh mẽ của doanh nghiệp trong ngành. Rào cản kinh tế nhờ quy mô có ở nơi các hoạt động kinh tế diễn ra theo kiểu liên kết dọc nghĩa là hoạt động thành công ở các công đoạn sản xuất đến phân phối. Tại đây các đối thủ mới nhập cuộc phải vào cuộc dưới dạng liên kết hoặc buộc sự bất lợi về chi phí cũng như khả năng khó khăn nguyên liệu đầu vào, hay thị trường cho sản phẩm khi đa số các nhà cạnh tranh đã có liên kết. Tính dị biệt hóa sản phẩm: Có nghĩa là một công ty đã ổn định đã có một nhãn hiệu và một lượng khách hàng trung thành. Những yếu tố này gây ra rào cản vì buộc những công ty nào nếu muốn xâm nhập ngành phải đầu tư rất lớn cho việc quảng cáo, chăm sóc khách hàng để có được lòng trung thành từ họ. Các yêu cầu về vốn: Sự cần thiết phải đầu tư một lượng tài chính lớn, đặc biệt là cho công tác quảng cáo và nghiên cứu… nếu muốn có được các năng lực cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Phí tổn chuyển đổi: là phí tổn một lần mà người mua gặp phải khi chuyển đổi từ sản phẩm của doanh nghiệp này sang sản phẩm của doanh nghiệp khác. Các chi phí này có thể bao gồm: chi phí đào tạo lại nhân viên, máy móc thiết bị mới, trợ giúp kỹ thuật, đăng lý lại sản phẩm, thậm chí những chi phí do cắt đứt mối quan hệ. Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: khi những kênh phân phối đối với sản phẩm đã ổn định, thì công ty mới vào phải thuyết phục các kênh phân phối ấy chấp nhận sản phẩm của mình bằng việc phá giá, chi tiêu quảng cáo nhiều hơn và những động thái tương tự. Điều này làm lợi nhuận giảm, thậm chí thua lỗ. Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô như: công nghệ, sản phẩm độc quyền, có nguồn nguyên liệu thuận lợi, vị trí thuận lợi, những khoản hỗ trợ từ chính phủ. Tóm lại việc gia nhập ngành của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào lợi nhuận của ngành và mức rủi ro, cụ thể là: Rào cản xâm nhập Thấp Lợi nhuận thấp, ổn định Lợi nhuận thấp, rủi ro cao Cao Lợi nhuận cao, ổn định Lợi nhuận cao, rủi ro cao BẢNG 1: RÀO CẢN MỨC XÂM NHẬP NGÀNH. Từ việc phân tích các rào cản này giúp doanh nghiệp không ngừng nâng cao chúng, chính tự nâng cao chính các nguồn lực của mình nhằm đối phó với các đối thủ chuẩn bị hay muốn xâm nhập ngành. Áp lực từ sản phẩm thay thế. Xét theo nghĩa rộng (cạnh tranh chung) thì các công ty trong cùng một ngành đều có cạnh tranh với các sản phẩm thay thế từ các ngành khác. Chính các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa (mức trần) đối với những mức giá mà những công ty trong ngành ấy có thể đưa ra trong phạm vi có thể thu được lợi nhuận. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu chéo, tức là khi giá sản phẩm trong ngành tăng khuyến khích dùng các sản phẩm thay thế. Một số loại hình thay thế là: Thay thế hoàn toàn. Thay thế bình thường. Các sản phẩm thay thế cần được quan tâm là: + Những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm đang bị cạnh tranh. + Các sản phẩm đang sản xuất ở những ngành có lợi nhuận cao. Sức mạnh mặc cả của người mua. Người mua trực tiếp họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Áp lực này xuất hiện từ những điều kiện sau: Người mua có tính tập trung hay mua những khối lượng hàng hóa lớn so với doanh số người bán. Số lượng người mua ít sản phẩm, nhóm người mua này chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng chi phí người mua bỏ ra. Lợi nhuận người mua này thấp. Người mua tạo ra được mối đe dọa có cơ sở là họ có thể rút ra khỏi thị trường. Sản phẩm không quan trọng đối với chiến lược sản phẩm hay dịch vụ của người mua. Người mua có đủ thông tin. Như vậy, những người tiêu dùng cũng như khách hàng của ngành, với tư cách người mua có hầu hết các quyền lực như vậy. Do vậy để giảm áp lực từ người mua công ty cần lựa chọn nhóm khách hàng của mình có ít quyền lực nhất hay thay đổi quyền lực của họ. Sức mặc cả của nhà cung ứng. Nhà cung cấp là một áp lực khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào của doanh nghiệp, giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ mà họ cung cấp qua đó làm giảm chất lượng và đó như làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các nhà cung cấp sẽ có sức mạnh mặc cả khi: Có rất ít nhà cung cấp cho cùng mặt hàng. Không buộc phải “ giành giật” với những sản phẩm thay thế khác có thể đem bán trong ngành nghề ấy. Công ty không phải là khách hàng thường xuyên của họ và không quan trọng, lại mua với số lượng ít. Nguyên liệu đầu vào là các mặt hàng quý, hiếm. Các nhà cung ứng là những nhà cung ứng độc quyền hoặc sản phẩm thay thế đặc biệt mà công ty không có nhà cung cấp nào khác. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp cạnh tranh với công ty để dành lấy những vị thế cạnh tranh nhất định. Các doanh nghiệp trong ngành thường dùng các chiến thuật cạnh tranh về giá cả, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và gia tăng chất lượng chăm sóc khách hàng. Các yếu tố quyết định đến tính chất và cường độ cạnh tranh. Số đối thủ cạnh tranh quá nhiều hoặc quy mô cân bằng. Tốc độ tăng trưởng ngành chậm. Điều này tạo ra cuộc chiến khốc liệt giành thị phần. Chi phí cố định hoặc lưu trữ cao. Chính điều này làm cho các doanh nghiệp tăng sản lượng nhằm tận dụng hiệu ứng kinh tế nhờ quy mô nên tạo ra dư thừa lớn trong ngành và cuộc chiến về giá xảy ra. Tính dị biệt hóa không cao và chi phí chuyển đổi thấp, chính điều này tạo ra cuộc cạnh tranh về giá và lòng trung thành của khách hàng. Các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp nên khó thỏa thuận luật chơi thống nhất và cùng chia sẻ phân đoạn. Quyết tâm cao trong đường lối chiến lược của đối thủ. Họ sẵn sàng cạnh tranh với bất kỳ đối thủ nào và bằng mọi cách đạt được mục tiêu, chấp nhận hi sinh lợi nhuận trong ngắn hạn. Rào cản trở ngại cho việc thoát khỏi. Họ có thể phải ở lại mặc dù không muốn, khi ở lại họ sẽ cạnh tranh gay gắt hơn. Việc khó thoát ra khỏi ngành là do: + Tài sản thiết bị chuyên môn hóa cao. + Phí tổn cố định thoát ra lớn. + Các rào cản tinh thần. + Các chính sách của Nhà nước và xã hội Như vậy, chính các đối thủ cạnh tranh hiện tại là lượng lực cạnh tranh quan trọng nhất mà doanh nghiệp phải đương đầu. Do vậy, bên cạnh việc nâng cao các năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần quan tâm đến hoạt động của đối thủ cạnh tranh để có những phản ứng kịp thời. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp. Môi trường nội bộ của doanh nghiệp chứa đựng các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, chính các năng lực này tạo nên sức mạnh cho doanh nghiệp. Các nhân tố cơ bản là: Chuỗi giá trị (Chain of value). Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện hiệu quả trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Các hoạt động này gồm hai nhóm sau: Các hoạt động chủ yếu. Các hoạt động đầu vào: gắn với việc quản lý nguyên liệu, khai thác nguồn hàng gắn với nó là hoạt động vận chuyển. Ổn định các yếu tố đầu vào là cơ sở cho doanh nghiệp thiết lập các lợi thế ở các công đoạn tiếp theo. Hoạt động tác nghiệp: Đó là quy trình và công nghệ sản xuất. Một quy trình sản xuất hoàn chỉnh, hiệu quả gắn với một công nghệ hiện đại, phù hợp giúp cho doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm có chất lượng, mẫu mã tốt, chi phí giảm. Điều này tạo cho doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao. Hoạt động đầu ra: quản lý thành phẩm, đơn đặt hàng và phân phối. Hoàn thiện các hoạt động này đem lại hiệu suất cao và mức độ phục vụ khách hàng tốt nhất. Marketing: gắn liền với các hoạt động về: sản phẩm, giá cả, thị trường và xúc tiến của một doanh nghiệp. Các hoạt động bổ trợ. Đây là hoạt động gián tiếp nhưng nhờ vào hoạt động này mà các hoạt động chính của doanh nghiệp được thực hiện tốt và như vậy nó cũng ảnh hưởng lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Cấu trúc hạ tầng của công ty: bao gồm các hoạt động quản trị tổng quát, các chuẩn mực kế toán tài chính, hệ thống thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống quản lý chất lượng được áp dụng: HACCP, ISO,… Các hoạt động này được tiến hành trôi chảy, hiện đại, hiệu quả giúp cho các hoạt động khác diễn ra tốt và khách hàng cảm nhận được sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực: nhân lực là nguồn lực quý nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào trong thời đại nền kinh tế trí thức như hiện nay, vì suy cho cùng chính con người tạo ra các nguồn lực còn lại, tức là con người quyết định sự thành công trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó bao gồm các hoạt động tuyển mộ, đào tạo phát triển, bố trí và đãi ngộ. Nguồn nhân lực có trình độ, chuyên môn gắn bó vì mục tiêu chung của doanh nghiệp với một cơ cấu linh hoạt, gọn nhẹ tạo cho doanh nghiệp những năng lực cạnh tranh bền vững. Các công nghệ được áp dụng: Công nghệ là nền tảng của sản phẩm, một công nghệ hiện đại luôn luôn tạo ra những sản phẩm tốt. Chính vì vậy nó luôn đem lại giá trị cho doanh nghiệp. Chính vì thế phải luôn chú ý đến công nghệ, cũng cố năng lực này nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh. Mua sắm: đề cập đến việc mua sắm các yếu tố đầu vào cho toàn doanh nghiệp. Việc mua sắm hiệu quả luôn tiết kiệm các chi phí cho doanh nghiệp, tạo cho giá thành thấp và tăng được khả năng cạnh tranh về giá cho doanh nghiệp. Tình hình tài chính. Tài chính là một nguồn lực rất lớn đến khả năng cạnh tranh. Nó là yếu tố tiên quyết trong việc đưa ra các chiến lược cạnh tranh cũng như phản ứng với đối thủ cạnh tranh. Một doanh nghiệp có tiềm lực tài chính hùng mạnh, cơ cấu vốn hợp lý, hoạt động hiệu quả, lành mạnh sẽ có khả năng cạnh tranh cao. Văn hóa của doanh nghiệp. Các nhà quản trị hiện đại ngày nay nhận ra tầm quan trọng của văn hóa trong việc cạnh tranh. Văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị, các quan niệm, chuẩn mực, nguyên tắc và các truyền thống được lãnh đạo cao cấp nhất và các thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ và cam kết thực hiện. Từ đó tạo nên sự khác biệt với tổ chức khác. Văn hóa tổ chức là một tài sản lớn của doanh nghiệp, nó vô hình và khó lượng hóa. Nó tạo ra sự khác biệt trong tâm trí của khách hàng, nó ảnh hưởng đến các mục tiêu và chiến lược của tổ chức. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA MỘT DOANH NGHIỆP. Tiềm lực tài chính. Tài chính là chỉ tiêu lớn và tổng quát để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Một tiềm lực tài chính mạnh, hoạt động hiệu quả và linh hoạt tạo điều kiện cho doanh nghiệp thiết lập và cũng cố vị thế cạnh tranh của mình. Các chỉ tiêu cần đánh giá là: Tổng vốn và mức tăng trưởng vốn qua các năm theo chuẩn mực của ngành: = Tổng NV1- Tổng NV0 Tổng NV0 * 100% Trong đó: NV0, NV1 là tổng nguồn vốn năm phân tích và năm trước. Hệ số nợ = NPT TV * 100% Cơ cấu nguồn vốn: Hệ số tài trợ = VCSH TV * 100% Các kênh huy động vốn và tài trợ vốn: mức đa dạng của kênh huy động vốn mà doanh nghiệp có được, uy tín của họ và hạn mức tín dụng của họ đối với doanh nghiệp. Khả năng thanh toán hiện hành = Tổng tài sản Nợ phải trả Khả năng thanh toán: phản ánh khả năng phản ứng của doanh nghiệp với các khoản nợ. Khả năng thanh toán nhanh = Tiền và các khoản tương đương tiền Nợ đến hạn Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận: phản ánh hiệu quả của việc sử dụng vốn. Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận = LNNN - LNNT LNNT X 100% Doanh lợi tổng vốn: ROA = LNST(TT) Tổng vốn X 100% Doanh lợi doanh thu = LNST(TT) Doanh thu X 100% Trong đó: LNNN, LNNT là lợi nhuận năm phân tích và năm trước. LNST (TT) là lợi nhuận sau thuế hoặc lợi nhuận trước thuế. DT là doanh thu Quản lý và lãnh đạo. Đây là chỉ tiêu rất khó định lượng tuy nhiên nó có ảnh hưởng rất lớn đến thành công của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo là đầu tàu định hướng cho doanh nghiệp. Các quyết định của lãnh đạo chính xác, hiệu quả, kịp thời và khoa học là nguồn lực lớn cho doanh nghiệp. Yếu tố này luôn gắn chặt với yếu tố nhân lực và văn hóa của Doanh nghiệp. Điều này thể hiện qua: Trình độ người quản lý và lãnh đạo. Tầm nhìn và hình ảnh. Mức độ chấp nhận rủi ro. Khả năng gắn kết gắn kết các giá trị riêng lẽ tạo nên chuỗi giá trị cho Doanh nghiệp. Gần gũi và chia sẻ. Có phong cách lãnh đạo phù hợp. Người quản lý tỏ ra uy quyền trong các quyết định của mình bằng tín hiệu quả, trên cơ sở có sự phân cấp, phân quyền rõ ràng, tạo ra một cơ chế thúc đẩy và công nhận giá trị. Khả năng nắm bắt thông tin. Chúng ta phải công nhận một điều thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng của doanh nghiệp. Nền kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập, các thông tin thị trường luôn biến đổi và chỉ có những doanh nghiệp nào bắm bắt thông tin nhanh chóng, chính xác và phù hợp thì mới tận dụng được các cơ hội và tăng khả năng cạnh tranh. Điều này được đánh giá thông qua mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với thông tin, các kênh thông tin mà người lãnh đạo dùng để ra quyết định, mức độ chia sẻ và phản hồi của các đối tượng có liên quan. Đặc biệt là các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra để có được những thông tin phản hồi từ khách hàng và thị trường, thời gian mà thông tin bên ngoài vào doanh nghiệp và ngược lại, từ bộ phận này tới bộ phận khác từ các cấp trong doanh nghiệp Chất lượng dịch vụ. Dịch vụ là một loại sản phẩm vô hình. Khách hàng nhận được sản phẩm này thông qua các hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận. Đặc điểm nổi bật là khách hàng chỉ có thể đánh giá được toàn bộ chất lượng của những dịch vụ sau khi đã “mua” và “sử dụng” chúng. Một số yêu tố hay tiêu chí quan trọng cho chất lượng của dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp có thể được xác định và xây dựng để quản lý. Đó là: Trước tiên, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng khi nhận được sự phục vụ đúng thời gian và hạn định như công ty kết. Doanh nghiệp nên chia nhỏ dịch vụ của mình ra nhiều phần với thời hạn hoàn thành cụ thể. Độ chính xác của thông tin : Khách hàng sẽ vô cùng hài lòng nếu như họ nhận được những thông về dịch vụ, hay nội dung của dịch vụ là chính xác. Những việc thổi phồng thông tin, tô vẽ hình ảnh sẽ chỉ làm cho khách hàng khó sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp trong tương lai. Thái độ giao tiếp : Nhiều khi những khó khăn hay trắc trở khi đảm bảo chất lượng của dịch vụ sẽ được khách hàng cảm thông và thấu hiểu khi nhận được thái độ giao tiếp của người cung cấp dịch vụ.  Truyền tin và xúc tiến. Phản ánh mức độ mà một doanh nghiệp đưa ra các thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp đến với người tiêu dùng cũng như các biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ. Công tác này tiến hành thường xuyên và có hiệu quả đem lại cho doanh nghiệp những khả năng lớn trong việc ghi dấu ấn đầu tiên trong tâm trí của khách hàng. Nó có thể được đánh giá thông qua các hình thức truyền tin mà doanh nghiệp áp dụng,tần suất, thời điểm, tính mạnh mẽ, phạm vi tác động. Có thể định lượng một vài chỉ tiêu như sau: Tăng trưởng CP cho công tác này = = CPNN - CPNT CPNT X 100% Trong đó: CPNN, CPNT là chi phí cho truyền tin và xúc tiến năm nay và năm trước. Tỷ lệ tăng trưởng chi phí cho cho công tác này và tăng trưởng doanh thu hay thị trường: = Tỷ lệ thay đổi CPXT&TTN Tỷ lệ thay đổi DTXT&TT X 100% Mức tăng trưởng doanh thu = = DTS - DTT DTT Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả các chương trình xúc tiến và truyền tin của doanh nghiệp. Hay cũng có thể đánh giá theo chỉ tiêu: Trong đó: DTS, DTT là doanh thu sau và trước khi thưch hiện các chiến dịch xúc tiến và truyền tin. Trình độ nhân sự. Con người là chủ thể của mọi hoạt động. Ngày nay khi mà hàm lượng chất xám trong sản phẩm ngày càng cao, đồng nghĩa với nó là nhân lực được đặt lên hàng đầu. Do vậy, các doanh nghiệp không cần đầu tư cho nguồn lực này mới có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Nguồn lực này càng tốt khả năng cạnh tranh càng cao. Để đánh giá cần xem xét từ khâu tuyển mộ, đào tạo, bố trí cũng như hệ thống đãi ngộ. Cụ thể: Số lượng lao động: số lượng lao động trung bình, mức tuyển dụng và đào thải hay nghỉ việc hàng năm. Cơ cấu lao động: theo trình độ, theo khu vực… Quy trình tuyển mộ. Hệ thống đào tạo và phát triển nhân lực: Số cán bộ, công nhân viên được đào tạo, chi phí đào tạo. Hệ thống đãi ngộ cũng như mức gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp. Trên đây, là một vài chỉ tiêu cơ bản để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp. Tùy thuộc quan điểm của từng ngành, từng góc độ khác nhau chúng ta có thể đánh giá trên các quan điểm khác nhau và hệ thống chỉ tiêu khác nhau. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP LOGISTICS TÂN THẾ GIỚI VINASHIN A – KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY VÀ TÌNH TRẠNG HOẠT ĐỘN SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY. I. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin. Tên công ty : CÔNG TY CP LOGISTICS TÂN THẾ GIỚI VINASHIN Tên giao dịch: VINASHIN NEW WORLD LOGISTICS JOINT STOCK COMPANY. Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần. Địa chỉ trụ sở chính: 40 Lê Hồng Phong, phường Phước Hải, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa. Điện thoại: (84) 58 3877637 Fax: (84) 58877638 Website: www.vinashinnewwordl.com. Ngày thành lập: 04-01-2007 Giấy ĐKKD: 4200671531 do sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Khánh Hòa cấp. Mã số thuế : 4200671531 Công ty Vinashin New World là công ty con của tập đoàn tàu thủy Vinashin đi vào hoạt động từ ngày 04-01-2007, ngày 27-02-2007 công ty thành lập một chi nhánh đầu tiên ở thành phố Hồ Chí Minh. Chi nhánh Tp Hồ Chí Minh có giấy ĐKKD số 4113026325 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tp Hồ Chí Minh cấp. Chi nhánh Quãng Ngãi thành lập ngày 14-05-2007, giấy ĐKKD: 3413000098 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quãng Ngãi cấp. Chi nhánh Hà Nội thành lập ngày 19-01-2007, giấy ĐKKD: 0113020656 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp. Chi nhánh Hải Phòng thành lập ngày 24-05-2007, giấy ĐKKD 0213003141 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hải Phòng cấp. Công ty đã được Bộ GTVT cấp giấy phép kinh doanh vận tải đa phương thức quốc tế. Vào năm 2007 Vinashin New World Logistics đã được kết nạp vào Hiệp Hội Logistics Hàng Công trình Thế Giới (World Cargo Alliance Project Network - WCAPN), một tổ chức quốc tế với hơn 1.200 thành viên là các công ty logitics đầy kinh nghiệm trên phạm vi toàn thế giới. Ngày 22-09-2009 Công ty đã trở thành hội viên chính thức của Hiệp hội giao nhận Việt Nam (Viffas). Ngày 20-10-2010 công ty được công nhận là thành viên chính thức của hiệp hội đại lý và môi giới hàng hải Việt Nam. Vinashin New World Logistics thiết lập được hệ thống đại lý , đối tác tin cậy và chuyên nghiệp tại hơn 40 quốc gia. Trải qua nhiều khó khăn và thách thức Công ty Cổ phần Logistics Tân Thế Giới Vinashin ( Vinashin New World Logistics ) là một trong số ít những công ty logistics chuyên nghiệp được tín nhiệm để cung ứng dịch vụ cho các dự án. Chức năng, nhiệm vụ của công ty. Chức năng. Cung cấp dịch vụ vận tải quốc tế bằng đường biển, đường hàng không. Vận chuyển container, hàng công trình, hàng dự án. Vận chuyển đường bộ, vận chuyển hàng siêu trường siêu trọng. Dịch vụ khai thuê hải quan, dịch vụ hàng hải, dịch vụ kho ngoại quan. Dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu và kinh doanh thương mại. Nhiệm vụ: Căn cứ vào quyết định thành lập công ty có các nhiệm vụ chủ yếu sau đây: Tổ chức kinh doanh đúng ngành nghề đăng ký kinh doanh Thực hiện chế độ hoạch toán kinh tế theo quy định. Tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, tự bù đắp chi phí, bảo toàn và phát triển vốn, làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước. Thực hiên đầy đủ các chế độ, thể lệ quản lý kinh tế kỹ thuật của Nhà nước. Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. Giải quyết công ăn việc làm, chăm lo cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộ công nhân viên, nâng cao mức sống cho người lao động. Thực hiện các chế độ về bảo vệ môi trường, bảo vệ an ninh trật tự. Góp phần phát triển nền kinh tế của Khánh Hòa nói riêng và Việt Nam nói chung. Quyền hạn của công ty: Được quyền thanh lý các tài sản không còn phù hợp với lao động sản xuất ở công ty, quyền mua sắm trang thiết bị phù hợp với năng lực và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Công ty có quyền tự do sản xuất kinh doanh các dịch vụ theo ngành nghề đăng ký kinh doanh. Công ty có quyền tăng giảm nguồn vốn, đầu tư mở rộng chi nhánh và các quyền khác theo quy định của pháp luật. Cơ cấu tổ chức của công ty. Sơ đồ 2: Tổ chức bộ máy quản lý. Tổng giám đốc PhóTGĐ I PTGĐ II P.HC-NS P.TC- KT Đại lý hàng hải Giám đốc KD P. KD Logistics Phòng dự án Chi nhánh CN 1 CN 2 CN 3 CN 4 Hội đồng quản trị Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty. Chủ tịch hội đồng quản trị: Là người lập chương trình, kế hoạch hoạt động cho HĐQT. Triệu tập và chuẩn bị cuộc họp, giám sát quá trình thực hiện các quyết định của HĐQT. Tổng Giám Đốc: là người lãnh đạo giải quyết chung, đại diện cho công ty trong các mối quan hệ với cơ quan hữu quan và với khách hàng. Tổ chức triển khai điều hành công việc kinh doanh của toàn công ty. Phân quyền phân cấp nhiệm vụ quản lý hoạt động kinh doanh của văn phòng công ty và các chi nhánh. Tổng giám đốc là người trực tiếp đưa ra các quyết định, chỉ thị, công văn, ký kết hợp đồng kinh tế chuyển cấp dưới thực hiện. Tổng giám đốc là người ký những giấy tờ, quyết định quan trọng, là người có trách nhiệm lớn nhất đối với mọi hoạt động của công ty. Dưới quyền Tổng giám đốc có hai Phó tổng giám đốc: - Phó tổng giám đốc thứ nhất phụ trách và giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực hành chính- nhân sự, tài chính- kế toán trong công ty. Điều hành nhân sự của văn phòng chính và các chi nhánh trực thuộc công ty. - Phó tổng giám đốc II: phụ trách và giải quyết các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh và quản lý hoạt động của các chi nhánh của công ty. Duy trì mối quan hệ có sẵn với các hãng tàu, hãng giao nhận, vender về thiết bị ở trong nước. Theo dõi quản lý về mặt nghiệp vụ giao thông vận tải. Tổng hợp các báo cáo của các phòng ban, đề ra phương hướng hoạt động cho công ty và các chi nhánh. Giám đốc kinh doanh: Thiết lập hệ thống kinh doanh toàn công ty. Huấn luyện những kỹ năng cần thiết cho đội ngũ nhân viên kinh doanh. Phối hợp với giám đốc các chi nhánh lựa chọn thị trường mục tiêu trọng điểm. Tổ chức thực hiện nghiệp vụ kinh doanh, phân tích các hoạt động kinh tế, các quy luật thị trường, tìm kiếm khách hàng, đưa ra đường lối mở rộng dịch vụ kinh doanh. Tham mưu cho Tổng giám đốc các công việc kinh doanh. Phòng Hành chính- Nhân sự: Giúp công ty trong việc xây dựng kế hoạch tổ chức, quản lý, sử dụng lao động một cách hợp lý. Giải quyết các chính sách xã hội, khen thưởng thi đua, kỷ luật đối với người lao động. Phòng Tài chính- Kế toán: Có nhiệm vụ phân tích, ghi chép, kiểm tra theo dõi và phản ánh số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh, về thu chi tài chính, tình hình quản lý và sử dụng vốn, việc quản lý thanh toán, quyết toán đối với các đối tượng có liên quan. Hỗ trợ, đôn đốc thu hồi các công nợ của khách hàng. Tham mưu cho Giám đốc về tình hình đầu tư, phân bổ và sử dụng vốn sao cho có hiệu quả nhất. Phòng dự án: Đảm nhận việc vận chuyển các hàng dự án, hàng siêu trường siêu trọng, hàng quá khổ quá tải Phòng Logistics: Đề xuất các chiến lược kinh doanh và đưa ra mục tiêu trình ban lãnh đạo phê duyệt. Tiếp cận các dự án lớn, như hiện nay công ty đang tiếp cận các dự án: Nhà máy nhiệt điện Nhơn Trạch I & II, nhà máy lọc dầu Dung Quất,… Tính toán chi phí vận chuyển cho các nhà đầu tư hoặc tổng thầu. Lập kế hoạch đấu thầu các dự án,.. Tìm kiếm khách hàng và các Vender cho công ty. Đại lý hàng hải: Khi có tàu nước ngoài vào Việt Nam hay tàu Việt Nam mà công ty được chọn là người đại diện thì Phòng đại lý hàng hải của công ty tiến hành những công việc sau: Cảng vụ, Biên phòng, Kiểm dịch y tế dự phòng, Hải quan. Ngoài ra còn hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực đại lý hàng hải, tham mưu cho cấp trên các vấn đề liên quan về đại lý hãng tàu,… Mỗi chi nhánh: + Thực hiện kinh doanh đầy đủ các dịch vụ: dịch vụ Logistics, dịch vụ đại lý hàng hải, vận chuyển hàng dự án,… + Đứng đầu chi nhánh là giám đốc chi nhánh. Giám đốc chi nhánh tổng hợp và xây dựng kế hoạch kinh doanh định kỳ. Tổ chức triển khai và chỉ đạo hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Ủy quyền cho các nhân viên trong chi nhánh để khai thác tối đa năng lực hoạt động và khả năng sáng tạo của mọi thành viên để đạt và vượt mức mọi chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh được giao. Tổng kết và báo cáo kết quả kinh doanh của chi nhánh lên Văn phòng công ty. Thuận lợi, khó khăn và phương hướng phát triển trong thời gian tới. 4.1 Thuận lợi: Theo dự báo của Bộ Thương mại, trong tương lai không xa, dịch vụ giao nhận kho vận (logistics) sẽ trở thành một ngành kinh tế quan trọng tại Việt Nam, đóng góp tới 15% GDP cả nước. Song hành cùng sự phát triển kinh tế là tăng trưởng trong hoạt động xuất nhập khẩu, do đó, ngành logistics lại thêm nhiều cơ hội phát triển. Theo dự báo của Bộ Thương Mại, trong 10 năm tới kim ngạch xuất nhập khẩu của cả nước sẽ đạt tới 200 tỷ USD. Điều đó cho thấy tiềm năng phát triển dịch vụ logistics Việt Nam còn khá lớn. Việc dịch chuyển cơ sở sản xuất của nhiều DN nước ngoài từ nơi khác đến VN đã tạo ra cơ hội rất lớn trong việc xây dựng một mạng lưới giao nhận kho vận hoạt động hiệu quả. Đây là những điều kiện thuận lợi để để công ty phát triển. 4.2 Khó khăn. Theo cam kết gia nhập WTO, Việt Nam sẽ cho phép các công ty dịch vụ hàng hải, logistics 100% vốn nước ngoài hoạt động bình đẳng tại Việt Nam. Điều này đặt DN Việt Nam trước thách thức cạnh tranh gay gắt trên sân nhà. Áp lực cạnh tranh rất lớn từ việc hội nhập quốc tế, sự lớn mạnh không ngừng của thị trường cũng như những đòi hỏi ngày càng tăng từ phía khách hàng cũng đang đặt ra những thách thức không nhỏ cho các DN logistic, trong đó có công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin. Nguồn vốn của công ty chưa đủ lớn để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó, một trong những khó khăn không nhỏ cho ngành logistics của Việt Nam nói chung và công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin nói riêng là nguồn nhân lực logistics đang thiếu một cách trầm trọng. Phương hướng phát triển trong thời gian tới. Việc định ra đường đi cho doanh nghiệp mình trong tương lai là một yếu tố vô cùng quan trọng và là nền tảng cho sự thành công của các doanh nghiệp. Trong quá trình phát triển công ty đã định ra cho mình những phương hướng cơ bản sau đây: Có biện pháp và kế hoạch sử dụng nguồn vốn hợp lý sao cho hiệu quả nhất. Phải xác định được lượng vốn cố định , vốn lưu động cần thiết sao cho phù hợp với kế hoạch sản xuất, tránh tình trạng thiếu vốn hoặc thừa vốn bởi tình trạng thiếu vốn đều là sự lãng phí và đều có thể gây ra rủi ro trong kinh doanh. Công ty cần chủ động tạo mối quan hệ với các ngân hàng, tạo ra sự đa dạng trong nguồn vốn vay của mình để hạn chế những rủi ro cũng như giảm chi phí cho việc sử dụng vốn vay. Làm tốt công tác thuê ngoài và tạo quan hệ tốt với nhà cung ứng để có thể giảm được chi phí vận chuyển cho khách hàng. Tiếp tục duy trì và tạo mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Tìm kiếm và liên doanh với đối tác nước ngoài. Thường xuyên đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên trong công ty. Cho nhân viên đi học các khóa đào tạo về lĩnh vực Logistics để nâng cao kỹ năng chuyên môn của nhân viên. II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY. 1. Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty. 1.1 Hoạt động thuê ngoài. Thuê ngoài là một thuật ngữ trong lĩnh vực kinh tế. Nó là việc một thể nhân hay pháp nhân chuyển giao việc thực hiện toàn bộ một chức năng sản xuất-kinh doanh nào đó, bao gồm cả tài sản vật chất và nhân lực cho một nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài chuyên môn hóa trong lĩnh vực đó, gọi là nhà thầu phụ. Dịch vụ có thể được cung cấp bên trong hay bên ngoài công ty khách hàng; có thể thuộc nước sở tại hoặc ở nước ngoài. Các chuyển giao như vậy nhằm mục đích hạ giá thành và nâng cao tính cạnh tranh. Nó khác với việc mua bán sản phẩm từ nhà cung cấp ở chỗ giữa hai bên có sự trao đổi thông tin để quản lý việc sản xuất-kinh doanh đó, tức là có sự hợp tác trong sản xuất. Đối với công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin thuê ngoài là một hoạt động chủ yếu của công ty. Công ty không trực tiếp thực hiện các yêu cầu của khách hàng mà giao cho các Vendor thực hiện. Quy trình thuê ngoài được tiến hành theo các bước như sau: Khi khách hàng gởi các yêu cầu, thông tin về hàng hóa cần vận chuyển đến công ty, công ty sẽ xem xét yêu cầu đó và chia yêu cầu của khách hàng ra từng phần cụ thể. Từ đó công ty gởi các yêu cầu cụ thể đến từng Vender. Mỗi Vender chuyên môn hóa về một lĩnh vực, vì thế tùy vào điểm mạnh từng Vender mà công ty giao cho họ những yêu cầu phù hợp. Các Vender sẽ tính toán giá cước và gởi về cho công ty, công ty sẽ tổng kết hết tất cả các chi phí để thực hiện yêu cầu của khách hàng và tìm ra một giải pháp tối ưu nhất sao cho chi phí của khách hàng là thấp nhất và gởi giải pháp tối ưu đó cho khách hàng. Sơ đồ 3Khách hàng Công ty CP Logistics VNW Vender 2 Vender 1 Vender n Tổng kết lại các chi phí inquiry Inquiry1 Inquiry2 Inquiry n Giải pháp vận chuyển tối ưu nhất Cung cấp giải pháp tối ưu cho khách hàng : Quy trình thuê ngoài. Điều quan trọng nhất trong dịch vụ thuê ngoài đó là công ty phải tìm hiểu đầy đủ các thông tin về các Vender. Có thể tìm hiểu các thông tin về Vender như sau: - Về khả năng tài chính: tài chính có lành mạnh không?, có mạnh về nguồn lực tài chính không? - Thế mạnh của họ là gì? Họ mạnh ở những tuyến line nào? Ví dụ như theo tìm hiểu của công ty thì: + YANGMINH: Đây là Line mạnh ở các tuyến Châu ÂU ,có giá cạnh tranh được.Vì vậy nên tập trung khai khác hàng đi EU thông qua Line YM, cộng với sự hỗ trợ từ phía YM. + HYUNHDAI: Line đi đầy đủ các tuyến ,có đội sales chuyên nghiệp phụ trách từng tuyến một - Đây là Line có tên tuổi cho tuyến MỸ và ASIA,… - Nhân lực: đội ngũ nhân viên có năng động hay không? Kỹ năng xử lý các vấn đề bất khả kháng? - Giá cả dịch vụ có hợp lý không? Có khả năng để thực hiện tốt yêu cầu cầu của khách hàng hay không? Giá có khả năng cạnh tranh không? 1.2 Hoạt động giao nhận hàng hóa của dịch vụ vận tải đa phương thức, hàng dự án, siêu tường siêu trọng. 1.2.1 Hoạt động giao nhận hàng hóa hàng vận tải đa phương thức. 1.2.1.1 Định nghĩa vận tải đa phương thức. Ngày 24/8/1980 một hội nghị của Liên hiệp quốc họp tại Geneva đã thông qua công ước của Liên hợp quốc về vận tải hàng hóa đa phương thức quốc tế (UN Convention on the International Multimodal Transport of Goods ,1980).Tiếp sau UNCTAD (Ủy ban của liên hợp quốc về thương mại và phát triển) đã cùng ICC (Phòng thương mại quốc tế) đưa ra bản quy tắc chung về chứng từ vận tải đa phương thức (UNTACD ICC Rules for Multimodal Transport Documents) có hiệu lực từ 1/1/1992. Công ước đã định nghĩa: Vận tải đa phương thức là việc chuyên chở bằng ít nhất hai phương thức vận tải khác nhau trên cơ sở một hợp đồng vận tải đa phương thức, theo đó hàng hóa được người vận tải đa phương thức nhận trách nhiệm để đưa từ một địa điểm đến giao ở một địa điểm thuộc một nước khác. Công ước cũng định nghĩa người vận tải đa phương thức là “Một người tự mình hoặc thông qua một người khác thay mặt mình kí một hợp đồng vận tải đa phương thức và hoạt động như là một bên chính chứ không phải là một đại lí hay là người thay mặt người gửi hàng hay những người chuyên chở tham gia vận tải đa phương thức và chịu trách nhiệm thực hiện hợp đồng”. Tình hình vận tải đa phương thức của công ty năm 2008, 2009. Nhìn vào bảng số liệu số 2 ta thấy hoạt động vận tải đa phương thức chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của công ty. Năm 2008, hoạt động vận tải đa phương thức chiếm 21,384,299,062 VND trong khi tổng doanh thu là 36,906,046,074, vận tải đa phương thức chiếm tỷ trọng 57.94 %. Sang năm 2009, do ảnh hưởng của của cuộc khủng hoảng tài chính, và cạnh tranh trong ngành logistics diễn ra ngày càng gay gắt làm doanh thu của công ty giảm. Năm 2009, tổng doanh thu là 33,403,214,763 VND, trong đó hoạt động vận tải đa phương thức chiếm 18,658,823,543 VND, tương đương chiếm 55.86 % trong tổng doanh thu. Ta thấy, doanh thu của công ty giảm làm cho doanh thu từ hoạt động vận tải đa phương thức giảm 2,725,475,519 VND, tương đương giảm 12.75 %. Tình hình vận chuyển hàng dự án, siêu trường siêu trọng. 1.2.2.1 Định nghĩa hàng siêu trường siêu trọng và hàng dự án. Hàng siêu trường, siêu trọng là hàng không thể tháo rời (chia nhỏ), khi xếp lên phương tiện vận chuyển có một trong các kích thước bao ngoài (của phương tiện và hàng xếp trên phương tiện) đo được như sau: - Chiều dài lớn hơn 20 mét. - Chiều rộng lớn hơn 2,5 mét. - Chiều cao (tính từ mặt đường bộ trở lên) lớn hơn 4,2 mét (trừ container). Và hàng siêu trường, siêu trọng là hàng không thể tháo rời (chia nhỏ) có trọng lượng trên 32 tấn. Hàng dự án: Đó là tất cả các loại vật tư, công cụ dụng cụ, máy móc thiết bị,… dùng phục vụ cho việc xây dựng các công trình, các dự án. 1.2.2.2 Tình hình vận chuyển hàng dự án, hàng siêu trường siêu trọng của công ty. Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, vận chuyển hàng dự án năm 2008 là 12,812,617,071 VND, tương đương chiếm tỷ trọng 34.72% trong tổng doanh thu. Sang năm 2009, vận chuyển hàng dự án có doanh thu là 13,931,876,925 VND, tương đương chiếm tỷ trọng 41.71% trong tổng doanh thu năm 2009. Như vậy, sang năm 2009 doanh thu vận chuyển hàng dự án của công ty tăng 1,119,259,854 VND, tương đương với tỷ lệ 8.74%. Nguyên nhân là trong 2009, công ty chú trọng kinh doanh vào hàng dự án, và đã có kinh nghiệm trong việc đấu thầu đối với việc vận tải hàng dự án. Chính điều này đã làm cho doanh thu vận chuyển hàng dự án của công ty tăng. Dịch vụ hàng hải và đại lý hãng tàu. Hoạt động đại lý hãng tàu ở đây có nghĩa là Công ty CP Logistics Vinashin được chọn là đại diện với đầy đủ tư cách pháp nhân của một chủ tàu nước ngoài hoặc tàu Việt Nam mang quốc tịch nước ngoài. Đứng ra làm thủ tục xuất nhập tàu với với cơ quan chức năng của Việt Nam bao gồm các cơ quan sau: Cảng vụ: Là đơn vị quản lý nhà nước. Kiểm tra các giấy tờ liên quan đến tàu phù hợp với luật hàng hải của Việt Nam, thủ tục xuất nhập cảnh của tàu. Biên phòng: Là một đơn vị quản lý Nhà nước, kiểm tra, cấp phép các thủ tục liên quan đến con người trên tàu như: thủ tục xuất nhập cảnh, thủ tục lên xuống tàu Kiểm dịch y tế dự phòng: Kiểm tra các việc liên quan đến sức khỏe của con người như là các công tác y tế dự phòng, kiểm tra các yếu tố liên quan đến dịch bệnh trước khi tàu nhập cảng hay rời cảng Việt Nam. Hải quan: Là đơn vị Nhà nước kiểm tra các việc liên quan đến hàng hóa, liên quan đến tàu. Tất cả các con tàu nước ngoài hay tàu Việt Nam mang quốc tịch nước ngoài đi và đến cảng Việt Nam đều phải hoàn tất thủ tục này trước khi tàu được cập cảng hay rời cảng, làm hàng hoặc sửa chữa tại Việt Nam. Ngoài ra đại lý hàng hải còn làm các công việc khác như: Dịch vụ thay đổi thuyền viên, Dịch vụ cung cấp thực phẩm (Ship chandler), Các dịch vụ liên quan đến tàu và hàng hóa khác như: Cung cấp vật tư, xếp dỡ hàng hóa,… Tình hình kinh doanh dịch vụ đại lý hàng hải: Nhìn vào bảng số liệu số 2 ta thấy dịch vụ đại lý hàng hải của công ty năm 2008 là 1,190,000,000 VND, chiếm 3.22% trong tổng doanh thu toàn công ty. Năm 2009, doanh thu dịch vụ hàng hải là 306,725,316 VND, chiếm 0.92 % doanh thu năm 2009. Như vậy, so với năm 2008, doanh thu dịch vụ hàng hải của công ty năm 2009 giảm 883,274,684 VND, tương đương giảm 74.22%. Nguyên nhân doanh thu dịch vụ hàng hải giảm là: Năm 2009, nền kinh tế tài chính thế giới vẫn chìm sâu trong khủng hoảng và suy thoái với những biến động khó lường. Kinh tế Việt Nam cũng không tránh khỏi bị ảnh hưởng nặng nề. Cùng với sự suy giảm của hoạt động xuất nhập khẩu hàng hoá, các hãng tàu đều phải bớt tàu, giảm cước từ 60 - 70%, do vậy các đại lý tàu, đại lý vận tải và dịch vụ hàng hải cũng gặp khó khăn. Công ty cũng không tránh khỏi sự ảnh hưởng đó, vì thế doanh thu trong kinh doanh dịch vụ này giảm. Dịch vụ thương mại. Dịch vụ thương mại chiếm một tỷ trọng nhỏ trong doanh thu của công ty, năm 2008 doanh thu từ dịch vụ thương mại là 839,118,470 VND, chiếm 2.27 % doanh thu năm 2008. Xét thấy việc kinh doanh dịch vụ này không đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty nên sang năm 2009 công ty đã cắt giảm kinh doanh dịch vụ này, tập trung các nguồn lực đầu tư vào các dịch vụ vận chuyển hàng dự án. Dịch vụ khai thuế hải quan. Dịch vụ khai thuê hải quan là: Nhân viên của công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin sẽ thay mặt cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu hàng hóa làm các thủ tục hải quan, áp mã tính thuế hàng hóa, tính thuế XNK, thuế VAT…, nộp thuế vào kho bạc Nhà nước. Dịch vụ khai thuê hải quan của công ty năm 2008 có doanh thu là 680,011,471 VND, chiếm tỷ trọng 1.84 % trong tổng doanh thu. Năm 2009, doanh thu dịch vụ này là: 505,788,978 VND, chiếm 1.51% doanh thu năm 2009. Doanh thu dịch vụ khai thuê hải quan năm 2009 giảm 174,222,493 VND, tương đương giảm 25.62 % so với năm 2008. Nguyên nhân là do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế làm lượng hàng hóa xuất, nhập khẩu giảm nên doanh thu dịch vụ khai thuê hải quan cũng giảm theo. BẢNG 2: CƠ CẤU DOANH THU CỦA CÔNG TY NĂM 2008, 2009 Chỉ tiêu Doanh thu năm 2008 Tỷ trọng % các loại dịch vụ trong tổng DT Doanh thunăm 2009 Tỷ trọng % các loại dịch vụ trong tổng DT Chênh lệch 2009/2008 +/- % Tổng doanh thu 36,906,046,074 100(%) 33,403,214,763 100(%) (3,502,831,311) (9.49) Vận chuyển đa phương thức 21,384,299,062 57.94 18,658,823,543 55.86 (2,725,475,519) (12.75) Hàng dự án & chartering 12,812,617,071 34.72 13,931,876,925 41.71 1,119,259,854 8.74 Đai lý hàng hải 1,190,000,000 3.22 306,725,316 0.92 (883,274,684) (74.22) Thương mại 839,118,470 2.27 - - (839,118,470) (100.00) Khai thuê hải quan 680,011,471 1.84 505,788,978 1.51 (174,222,493) (25.62) Nguồn: Phòng kinh doanh Bảng 2: Cơ cấu doanh thu của công ty năm 2008, 2009. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin. Phân tích bảng kết quả kinh doanh. Nhận xét: Doanh thu năm 2009 là 33,403,214,763 VND, giảm 3,502,831,311 so với năm 2008, tương đương giảm 9.49 %. Năm 2009, do có các khoản giảm trừ doanh thu nên làm doanh thu thuần giảm 9.51 % so với năm 2008. Doanh thu giảm 9.49% nhưng giá vốn hàng bán giảm 4,009,636,955 VND, tương đương giảm 12.6 %. Giá vốn hàng bán giảm nhanh hơn doanh thu, cho thấy rằng mặc dù doanh thu giảm nhưng công ty đã biết tiết kiệm được chi phí thuê ngoài trong thời kỳ khủng hoảng. Chính điều đó đã làm lợi nhuận gộp của công ty tăng lên, đây là một kết quả tốt mà cán bộ công nhân viên công ty đã làm được. Lợi nhuận gộp của công ty tăng VND 629,016,463 VND, tương đương tăng 12.37 %. Cuộc khủng hoảng tài chính đã làm doanh thu tài chính của công ty giảm mạnh, giảm 62,621,616 VND, tương đương với giảm 81.96 % so với doanh thu tài chính năm 2008. Kéo theo đó là chi phí tài chính của công ty tăng lên, do chi phí lãi vay tăng và sự biến động chênh lệch của tỷ giá hối đoái. Trong đó, chi phí lãi vay tăng 168,165,945 VND, tương đương 4.38%. Lỗ CLTG hối đoái là 15,032,665 15,032,665 VND, tương đương 35.84%. Vì thế chi phí tài chính của công ty tăng 183,198,610 VND, tương đương tăng 39.96%. Năm 2009, công ty bắt đầu chú trọng và đẩy mạnh chiến dịch quảng cáo làm chi phí bán hàng tăng 5,950,000 VND. Chi phí QLDN năm 2009 tăng 432,090,851 VND, tăng 9.49%. Thu nhập khác năm 2008 là 151,644,038 VND, năm 2009 không có thu nhập khác. Lợi nhuận gộp của công ty năm 2009 tăng 12.37% so với năm 2008, nhưng do chi phí bán hàng, chi phí QLDN và đặc biệt là chi phí tài chính năm 2009 tăng mạnh, doanh thu tài chính lại giảm nên đã làm cho lợi nhuận trước thuế của công ty năm 2009 giảm 206,488,652 VND, tương đương giảm 68.28 %. Lãi cơ bản trên cổ phiếu của công ty năm 2008 là 4,644 đồng, sang năm 2009 chỉ còn 1799 đồng giảm 2,845 đồng so với năm 2008. BẢNG 3:BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ĐVT: VND CHỈ TIÊU Năm 2009 Năm 2008 Chênh lệch +/- % 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 33,403,214,763 36,906,046,074 (3,502,831,311) -9.49 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 7,300,000 - 7,300,000 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10=01-02) 33,395,914,763 36,906,046,074 (3,510,131,311) -9.51 4. Giá vốn hàng bán 27,809,485,341 31,819,122,296 (4,009,636,955) -12.60 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20= 10-11) 5,715,940,241 5,086,923,778 629,016,463 12.37 6. Doanh thu hoạt động tài chính 13,783,908 76,405,524 (62,621,616) -81.96 7. Chi phí tài chính 641,639,868 458,441,258 183,198,610 39.96 - Trong đó: + Chi phí lãi vay 584,658,893 416,492,948 168,165,945 40.38 + Lỗ CLTG hối đoái 56,980,975 41,948,310 15,032,665 35.84 8. Chi phí bán hàng 5,950,000 - 5,950,000 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 4,986,190,682 4,554,099,831 432,090,851 9.49 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh[30=20+(21-22)-(24+25)] 95,943,599 150,788,213 (54,844,614) (36.00) 11. Thu nhập khác - 151,644,038 (151,644,038) -100.00 12. Chi phí khác - - - 13. Lợi nhuận khác (40=31-32) - 151,644,038 (151,644,038) -100.00 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50=30+40) 95,943,599 302,432,251 (206,488,652) -68.28 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 23,985,900 116,679,544 (92,693,644) -79.44 16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại - - - 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60=50-51-52) 71,957,699 185,752,707 (113,795,008) -68.28 18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu (*) 1,799 4,644 (2,845) -68.28 Nguồn: Phòng kế toán. Bảng 3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh. Phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh. Mục tiêu hàng đầu của công ty là lợi nhuận, song lợi nhuận chưa thể phản ánh một cách trung thực kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì thế, phải sử dụng một số chỉ tiêu khác để đánh giá. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu( ROS) Lợi nhuận sau thuế Doanh thu thuần * 100 Công thức: ROS = Ý nghĩa: Chỉ tiêu này cho biết trong 100 đồng mà công ty thu được trong kỳ sẽ đem lại được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Tỷ số lợi nhuận trên vốn kinh doanh ( ROI) Công thức: ROI = Lợi nhuận sau thuế Tổng tài sản bình quân * 100 Ý nghĩa: Bình quân cú 100 đồng vốn kinh doanh bỏ vào sản xuất kinh doanh thì tạo được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Đánh giá: ROI càng lớn chứng tỏ công ty làm ăn có hiệu quả. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE). Lợi nhuận sau thuế Vốn chủ sở hữu bình quân * 100 ROE = Ý nghĩa: Bình quân cứ 100 đồng vồn chủ sở hữu sử dụng trong hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ đem lại cho doanh nghiệp bao nhiêu đồng lợi nhuận. Đánh giá: ROE càng lớn thì mức độ sinh lời của vốn chủ sở hữu càng cao, chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng vốn kinh doanh hiệu quả. Đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty: Một vài chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được thể hiện qua bảng sau: BẢNG 4: HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009 Năm 2009/2008 +/ - % Doanh thu thuần Đồng 36,906,046,074 33,395,914,763 -3,510,131,311 -9.51 Lợi nhuận sau thuế Đồng 185,752,707 71,957,699 113,795,008 158.1 Tổng vốn kinh doanh bình quân Đồng 6,223,987,618 11,406,318,679 5,182,331,061 83.26 Nguồn vốn chủ sở hữu Đồng 2,502,298,038 3,841,641,164 1,339,343,126 53.52 Tổng lao động Người 40 45 5 12.5 Thu nhập bình quân người/ tháng Đồng 45,200,000.00 50,400,000.00 5,200,000 11.5 Nộp ngân sách nhà nước Đồng 116,679,544 23,985,900 -92,693,644 -79.4 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ DTT % 0.50 0.22 -0.29 -57.2 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ VKD % 2.98 0.63 -2.35 -78.9 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ VCSH % 7.42 1.87 -5.55 -74.8 Nguồn: Phòng kế toán Bảng 4: Bảng hiệu quả kinh doanh của công ty. Nhận xét: Tổng vốn kinh doanh các năm 2009 là 11,406,318,679 tăng so 83.26 % với năm 2008. Bình quân thu nhập năm 2008 là 45,200,000đồng/người/năm. Năm 2009 tăng 5,200,000 đồng/người/năm, tương ứng tăng 11.5%. Nhìn chung thu nhập của nhân viên trong công ty so với mặt bằng chung trong khu vực là tương đối cao. Cho thấy công ty rất quan tâm đến đời sống nhân viên. Năm 2008 công ty làm ăn có hiệu quả, doanh thu và lợi nhuận tăng nên số tiền nộp ngân sách nhà nước cao. Nộp ngân sách nhà nước của công ty năm 2008 là 116,679,544 đồng. Năm 2009, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, hiệu quả kinh doanh của công ty giảm, số tiền nộp ngân sách giảm 92,693,644 đồng, tương đương giảm 79.4 % so với năm 2008. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) năm 2008 = 0.50 % điều này có nghĩa bình quân trong 100 đồng thu về từ hoạt động sản xuất kinh doanh thì tạo ra được 0.50 đồng lợi nhuận sau thuế. Sang năm 2009, ROS = 0.22 % điều này có nghĩa bình quân trong 100 đồng thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh thì tạo ra được 0.22 đồng lợi nhuận sau thuế, giảm 57.2 % tương đương với giảm 0.29 đồng so với năm 2008. Nguyên nhân là do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, ảnh hưởng của lạm phát, tỷ giá hối đoái, chi phí cho nhân viên tăng. Cho thấy rằng lợi nhuận của công ty trên doanh thu thuần rất thấp vì thế công ty phải tiết kiệm chi phí để nâng cao tỷ số này lên. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn kinh doanh(ROI) năm 2008 = 2.98 %, điều này có nghĩa là cứ 100 đồng vốn kinh doanh bỏ vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì tạo ra 2.98 đồng lợi nhuận sau thuế. Năm 2009, ROI =0.63 %, giảm so với năm 2008 là 2.35 đồng trên 100 đồng vốn kinh doanh bỏ vào hoạt động sản xuất kinh doanh, tương đương giảm 78.9 %. Năm 2009, doanh thu của công ty giảm, chi phí lại tăng nhiều so với năm 2008, nên lợi nhuận thu được từ 100 đồng vốn kinh doanh của công ty cũng giảm theo. Hiệu quả kinh doanh của công ty không tốt lắm. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ( ROE): ROE 2008 = 7.42 %, có nghĩa công ty sẽ thu được 7.42 đồng lợi nhuận sau thuế trên 100 đồng vốn chủ sở hữu bỏ vào sản xuất kinh doanh. Cho thấy việc công ty sử dụng tốt nguồn vốn chủ sở hữu. ROE2009=1.87 %, giảm 5.55 đồng lợi nhuận sau thuế trên 100 đồng vốn chủ sở hữu, tương đương giảm 74.8 % so với năm 2008. Như vậy, nhìn chung hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty chưa cao. Tình hình tài chính của công ty: Phân tích sự biến động của tài sản: Qua bảng phân tích số liệu 5 ta thấy: đầu năm 2008 tài sản ngắn hạn của công ty là 3,026,399,353 VND, chiếm 81.45%, vào cuối năm 2008 là 5,025,814,579 VND, chiếm 57.55%. Mặc dù tỷ trọng tài sản ngắn hạn trên tổng tài sản của công ty cuối năm 2008 giảm nhưng giá trị tài sản ngắn hạn tăng. Cuối năm 2009, tài sản ngắn hạn của công ty là 10,108,783,122 VND, chiếm tỷ trọng 71.79%, tài sản ngắn hạn tăng so với cuối năm 2008 là 5,082,968,543 VND, tương đương 101.14%. Công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin là một công ty dịch vụ nên tài sản ngắn hạn chiếm phần lớn. Trong tài sản ngắn hạn thì: + Tiền mặt và các khoản phải thu ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn, tiền mặt đầu năm 2008 chiếm 27.25 % trong tổng tài sản. Các khoản Cuối năm 2008, tiền mặt giảm mạnh chỉ còn 491,927,305, tương đương chiếm 5.63%, trong khi đó phải thu khách hàng tăng lên 4,288,951,675 VND , chiếm 49.12% trong tổng tài sản cuối năm 2008 Cuối năm 2009, tiền mặt là 1,167,056,989 VND, tương đương chiếm 8.29 % trong tổng tài sản. Các khoản phải thu cuối năm 2009 là 8,612,187,506 VND, chiếm 61.16%, trong đó thu nội bộ ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn. + Tồn kho: Là công ty kinh doanh sản phẩm dịch vụ nên công ty không có tồn kho. Chỉ đầu năm 2008, công ty có một số công dụ dụng cụ và máy móc chưa được đưa vào sử dụng nhưng giá chỉ thấp không được đưa vào tài sản cố định nên còn tồn kho. Và số tồn kho đầu năm 2008 là 111,766,151 VND. + Tài sản ngắn hạn khác: đầu năm 2008 là 475,363,240 VND, chiếm 12.79 % trong tổng tài sản đầu năm 2008. Sang cuối năm 2009, tài sản ngắn hạn khác giảm còn 329,538,627 VND, chiếm 2.34% tổng tài sản cuối năm 2009. + Tài sản dài hạn: Đầu năm 2008, tài sản dài hạn là 689,282,806 VND, chiếm 18.55% tổng tài sản năm 2008. Cuối năm 2008, tài sản dài hạn của công ty 3,706,478,498 VND, chiếm 42.45% tổng tài sản cuối năm 2008. Cuối năm 2009, tài sản dài hạn tăng so với cuối năm 2008 là 5,490,166 VND, tương đương tăng 4%. Tài sản cố định tăng cho thấy công ty đã tăng cường đầu tư vào tài sản cố định, nhất là tài sản cố định vô hình. Phân tích sự biến động của nguồn vốn. + Trong tổng nguồn vốn của công ty thì vốn vay chiếm tỷ trọng lớn. Đầu năm 2008, nguồn vốn của công ty là 3,715,682,159 VND, trong đó vốn vay chiếm 72.43%. Cuối năm 2008, nguồn vốn tăng lên, tổng nguồn vốn tại thời điểm này là 8,732,293,077 VND, trong đó vốn vay là 4,751,932,440 VND, chiếm 54.42%. Cuối năm 2009, nguồn vốn vay của công ty tăng mạnh 10,377,422,591 VND, chiếm 73.7%. Tăng 5,625,490,151 VND, tương đương tăng 118.38% so với cuối năm 2008. Điều này chứng tỏ công ty đang chiếm dụng nhiều vốn của các đơn vị khác, nguồn vốn chiếm dụng không chỉ là nguồn vốn hiệu quả nhất mà nó còn làm tổng nguồn vốn của công ty tăng lên. Tuy nhiên công ty nên giữ khoảng mục này ở mức hợp lí sao cho vẫn đảm bảo được khả năng thanh toán vì đây là khoảng mục ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh cũng như uy tín của công ty. Trong nợ phải trả thì vay ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn, đặc biệt là cuối năm 2008, vay nợ ngắn hạn là 8,747,582,659 chiếm 62.13% trong tổng nguồn vốn cuối năm 2009. BẢNG 5: KẾT CẤU TÀI SẢN CỦA CÔNG TY Đơn vị tính: VND Chỉ tiêu Số đầu năm 2008 Số cuối năm 2008 Số cuối năm 2009 Chênh lệch cuối năm 2009/cuối năm 2008 Giá trị (đồng) Tỷ trọng (%) Giá trị (đồng) Tỷ trọng (%) Giá trị (đồng) Tỷ trọng (%) +/- % A . TÀI SẢN NGẮN HẠN 3,026,399,353 81.45 5,025,814,579 57.55 10,108,783,122 71.79 5,082,968,543 101.14 I. Tiền và các khoản tương đương tiền 1,012,635,167 27.25 491,927,305 5.63 1,167,056,989 8.29 675,129,684 137.24 1. Tiền 1,012,635,167 27.25 491,927,305 5.63 1,167,056,989 8.29 675,129,684 137.24 II. Các khoản phải thu ngắn hạn 1,426,634,795 38.39 4,288,951,675 49.12 8,612,187,506 61.16 4,323,235,831 100.80 1. Phải thu khách hàng 1,059,598,333 28.52 1,910,353,838 21.88 1,741,358,488 12.37 (168,995,350) -8.85 2. Trả trước cho người bán - 118,824,662 1.36 - (118,824,662) -100.00 3. Phải thu nội bộ ngắn hạn 367,036,462 9.88 1,956,301,079 22.40 5,266,892,419 37.41 3,310,591,340 169.23 4. Các khỏan phải thu khác - 303,472,096 3.48 1,603,936,599 11.39 1,300,464,503 428.53 III. Hàng tồn kho 111,766,151 3.01 - 0.00 - - - 1. Hàng tồn kho 111,766,151 3.01 0.00 - - - IV. Tài sản ngắn hạn khác 475,363,240 12.79 244,935,599 2.80 329,538,627 2.34 84,603,028 34.54 1. Chi phí trả trước ngắn hạn 397,226,007 10.69 - 0.00 64,676,500 0.46 64,676,500 - 2. Thuế GTGT được khấu trừ 43,145,648 1.16 113,122,305 1.30 92,204,560 0.65 (20,917,745) -18.49 3. Tài sản ngắn hạn khác 34,991,585 0.94 131,813,294 1.51 172,657,567 1.23 40,844,273 30.99 B. TÀI SẢN DÀI HẠN 689,282,806 18.55 3,706,478,498 42.45 3,711,968,664 28.21 5,490,166 4.00 I. Các khoản phải thu dài hạn - - - 0.00 - - - II. Tài sản cố định 653,282,806 17.58 3,365,692,139 38.54 3,711,968,664 26.36 346,276,525 10.29 1. Tài sản cố định hữu hình 653,282,806 17.58 515,692,139 5.91 861,968,664 6.12 346,276,525 67.15 - Nguyên giá 653,282,806 17.58 583,145,529 6.68 1,114,807,474 7.92 531,661,945 91.17 - Giá trị hao mòn luỹ kế (*) - - (67,453,390) -0.77 (252,838,810) (1.80) (185,385,420) 274.83 2. Tài sản cố định vô hình - - 2,850,000,000 32.64 2,850,000,000 20.24 - 0.00 - Nguyên giá - 3,000,000,000 34.36 3,000,000,000 21.31 - 0.00 - Giá trị hao mòn luỹ kế (*) - (150,000,000) -1.72 (150,000,000) (1.07) - 0.00 III. Bất động sản đầu tư - - - - - - - IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn - - - - - - - VI. Tài sản dài hạn khác 36,000,000 0.97 340,786,359 3.90 259,592,495 1.84 (81,193,864) -23.83 1. Chi phí trả trước dài hạn 36,000,000 0.97 340,786,359 3.90 259,592,495 1.84 (81,193,864) -23.83 TỔNG CỘNG TÀI SẢN (280 = 100 + 200) 3,715,682,159 100.00 8,732,293,077 100.00 14,080,344,281 100.00 5,348,051,204 61.24 Bảng 5: Bảng kết cấu tài sản của công ty. BẢNG 6: KẾT CẤU NGUỒN VỐN CỦA CÔNG TY Đơn vị tính: VND Chỉ tiêu Số đầu năm 2008 Số cuối năm 2008 Số cuối năm 2009 Chênh lệch cuối năm 2009/cuối năm 2008 Giá trị (đồng) Tỷ trọng (%) Giá trị (đồng) Tỷ trọng (%) Giá trị (đồng) Tỷ trọng (%) +/- % A . NỢ PHẢI TRẢ 2,691,446,721 72.43 4,751,932,440 54.42 10,377,422,591 73.70 5,625,490,151 118.38 I. Nợ ngắn hạn 2,546,946,721 68.55 4,641,836,440 53.16 10,019,016,391 71.16 5,377,179,951 115.84 1. Vay và nợ ngắn hạn 1,900,000,000 51.13 2,400,000,000 27.48 8,747,582,659 62.13 6,347,582,659 264.48 2. Phải trả người bán - - 1,163,987,099 13.33 12,001,268 0.09 (1,151,985,831) -98.97 3. Người mua trả tiền trước - - 57,933,503 0.66 132,518,295 0.94 74,584,792 128.74 4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 8,795,814 0.24 136,147,418 1.56 31,890,789 0.23 (104,256,629) -76.58 5. Phải trả người lao động 72,354,907 1.95 202,676,626 2.32 237,746,242 1.69 35,069,616 17.30 7. Phải trả nội bộ - - 466,552,199 5.34 685,420,221 4.87 218,868,022 46.91 9. Các khoản phải trả, phải nộp khác 565,796,000 15.23 214,539,595 2.46 171,856,917 1.22 (42,682,678) -19.90 II. Nợ dài hạn 144,500,000 3.89 110,096,000 1.26 358,406,200 2.55 248,310,200 225.54 4. Vay và nợ dài hạn 144,500,000 3.89 90,500,000 1.04 314,500,000 2.23 224,000,000 247.51 6. Dự phòng trợ cấp mất việc làm - - 19,596,000 0.22 43,906,200 0.31 24,310,200 124.06 B . VỐN CHỦ SỞ HỮU 1,024,235,438 27.57 3,980,360,637 45.58 3,702,921,690 26.30 (277,438,947) -6.97 I. Vốn chủ sở hữu 1,029,339,238 27.70 4,148,081,809 47.50 4,175,177,862 29.65 27,096,053 0.65 1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 1,000,000,000 26.91 4,000,000,000 45.81 4,000,000,000 28.41 - 0.00 10. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 29,339,238 0.79 148,081,809 1.70 175,177,862 1.24 27,096,053 18.30 II. Nguồn kinh phí, quỹ khác (5,103,800) (0.14) (167,721,172) -1.92 (472,256,172) (3.35) (304,535,000) 181.57 1. Quỹ khen thưởng và phúc lợi (5,103,800) (0.14) (167,721,172) -1.92 (472,256,172) (3.35) (304,535,000) 181.57 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 3,715,682,159 100.00 8,732,293,077 100.00 14,080,344,281 100.00 5,348,051,204 61.24 Bảng 6: Bảng kết cấu nguồn vốn của công ty. + Trong tổng nguồn vốn của công ty thì vốn vay chiếm tỷ trọng lớn. Đầu năm 2008, nguồn vốn của công ty là 3,715,682,159 VND, trong đó vốn vay chiếm 72.43%. Cuối năm 2008, nguồn vốn tăng lên, tổng nguồn vốn tại thời điểm này là 8,732,293,077 VND, trong đó vốn vay là 4,751,932,440 VND, chiếm 54.42%. Cuối năm 2009, nguồn vốn vay của công ty tăng mạnh 10,377,422,591 VND, chiếm 73.7%. Tăng 5,625,490,151 VND, tương đương tăng 118.38% so với cuối năm 2008. Điều này chứng tỏ công ty đang chiếm dụng nhiều vốn của các đơn vị khác, nguồn vốn chiếm dụng không chỉ là nguồn vốn hiệu quả nhất mà nó còn làm tổng nguồn vốn của công ty tăng lên. Tuy nhiên công ty nên giữ khoảng mục này ở mức hợp lý sao cho vẫn đảm bảo được khả năng thanh toán vì đây là khoảng mục ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh cũng như uy tín của công ty. Trong nợ phải trả thì vay ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn, đặc biệt là cuối năm 2008, vay nợ ngắn hạn là 8,747,582,659 chiếm 62.13% trong tổng nguồn vốn cuối năm 2009. + Vốn chủ sở hữu của công ty chiếm tỷ trọng thấp. Đầu năm 2008 nguồn vốn chủ sở hữu là 1,024,235,438 VND, chiếm 27.57%, cuối năm 2008 nguồn vốn chủ sở hữu tăng lên là 3,980,360,637 VND, chiếm 45.58% tổng nguồn vốn cuối năm 2008. Cuối năm 2009, nguồn vốn chủ sở hữu giảm 277,438,947VND, tương đương giảm 6.97% so với cuối năm 2008. Phân tích hiệu suất sử dụng tài sản: Bảng 7: HIỆU SUẤT SỬ DỤNG TÀI SẢN Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009 Chênh lệch +/- % TS bình quân Đồng 6,223,987,618 11,406,318,679 5,182,331,061 83.26 DTT Đồng 36,906,046,074 33,395,914,763 -3,510,131,311 -9.51 TSCĐ bình quân Đồng 2,009,487,473 3,709,223,581 1,699,736,108 84.59 TSLĐ bình quân Đồng 4,026,106,966 7,567,298,850 3,541,191,884 87.96 Hiệu xuất sử dụng TS Lần 5.93 2.93 -3.00 -50.62 Hiệu xuất sử dụng TSCĐ Lần 18.37 9.00 -9.36 -50.98 Hiệu xuất sử dụng TSLĐ Lần 9.17 4.41 -4.75 -51.86 Nhận xét: Nhìn chung hiệu suất sử dụng tài sản của công ty giảm trong hai năm qua. Hiệu suất sử dụng tổng tài sản năm 2008 là 5.93 lần. Có ý nghĩa là, trong kỳ kinh doanh, bình quân một đồng tài sản đưa vào kinh doanh tạo ra 5.93 đồng doanh thu. Hiệu suất sử dụng tổng tài sản của công ty rất tốt. Sang năm 2009., hiệu suất sử dụng tổng tài sản của công ty giảm 3.00 lần so với năm 2008. Điều này đã làm cho hiệu suất sử dụng tài sản cố định của công ty năm 2009 giảm 69.36 lần so với năm trước. Hiệu suất sử dụng tài sản lưu động cũng giảm 4.75 lần. Có nghĩa là một đồng vốn lưu động đưa vào sản xuất kinh doanh năm 2008 chỉ thu được 4.41 đồng doanh thu, giảm so với năm 2008 là 4.75 đồng. B- ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY. I. Đặc điểm của dịch vụ Logistics ở Việt Nam. Luật Thương mại năm 2005, điều 233 quy định: “Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công đoạn bao gồm nhận hàng, vận chuyển lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan tới hàng hoá theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao”. Logistics được áp dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh tế - xã hội, như: quân sự, công nghiệp, nông nghiệp, giao thông vận tải, du lịch… Trong mỗi ngành, lĩnh vực sẽ có những đặc thù riêng. Ở tầm vi mô, Logistics là việc tối ưu hóa mọi thao tác, hoạt động trong quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn. Ở tầm vĩ mô, có thể coi Logistics là một ngành dịch vụ giúp tối ưu hóa quá trình phân phối, vận chuyển, dự trữ các nguồn lực, giúp các quốc gia và nhân loại phát triển bền vững và hiệu quả. Cuộc sống ngày càng phát triển, nhu cầu của con người ngày càng tăng, nhưng nguồn tài nguyên “trời cho” lại cố định. Muốn thỏa mãn nhu cầu vô tận của mình, con người phải tối ưu hóa mọi thao tác, mọi công việc để từ một nguồn tài nguyên bị giới hạn làm ra nhiều sản phẩm nhất, với chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất. Chính vì vậy, Logistics trở thành xu thế tất yếu của thời đại và ở đâu có và cần tối ưu hóa thì ở đó có Logistics. Trong bảng xếp hạng thế giới, Việt Nam xếp ở vị trí thứ 53 về hiệu quả hoạt động Logistics. So với vị trí thứ nhất của Singapore, thì Việt Nam vẫn còn tương đối xa. Còn nếu so sánh riêng trong khu vực ASEAN (không tính đến Brunei), thì Việt Nam ở vị trí thứ năm (sau cả Malaysia, Thailand và Indonesia). Ở vị trí này, hệ thống logistics của Việt Nam được đánh giá trung bình so với mức tốt nhất của Singapore. Hiện tại, trên cả nước có khoảng 800-900 doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực logistics. Trong đó, VIFFAS có 101 hội viên (80 hội viên chính thức và 21 hội viên liên kết). Thời gian hoạt động trung bình của các doanh nghiệp là 5 năm với vốn đăng ký trung bình khoảng 1,5 tỷ đồng/doanh nghiệp. Như vậy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics của Việt Nam còn trẻ và quy mô doanh nghiệp nhỏ. Quyền và nghĩa vụ của thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics Luật Thương mại quy định: trừ trường hợp có thỏa thuận khác, thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics có các quyền và nghĩa vụ sau đây: - Được hưởng thù lao dịch vụ và các chi phí hợp lý khác. - Trong quá trình thực hiện hợp đồng, nếu có lý do chính đáng vì lợi ích của khách hàng thì thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics có thể thực hiện khác với chỉ dẫn của khách hàng, nhưng phải thông báo ngay cho khách hàng. - Khi xảy ra trường hợp có thể dẫn đến việc không thực hiện được một phần hoặc toàn bộ những chỉ dẫn của khách hàng thì phải thông báo ngay cho khách hàng để xin chỉ dẫn. - Trường hợp không có thoả thuận về thời hạn cụ thể thực hiện nghĩa vụ với khách hàng thì phải thực hiện các nghĩa vụ của mình trong thời hạn hợp lý. Khi thực hiện việc vận chuyển hàng hóa, thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics phải tuân thủ các quy định của pháp luật và tập quán vận tải. Quyền và nghĩa vụ của khách hàng Trừ trường hợp có thỏa thuận khác, khách hàng có các quyền và nghĩa vụ sau đây: - Hướng dẫn, kiểm tra, giám sát việc thực hiện hợp đồng. - Cung cấp đầy đủ chỉ dẫn cho thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics. - Thông tin chi tiết, đầy đủ, chính xác và kịp thời về hàng hoá cho thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics. - Đóng gói, ghi ký mã hiệu hàng hoá theo hợp đồng mua bán hàng hoá, trừ trường hợp có thỏa thuận để thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics đảm nhận công việc này. - Bồi thường thiệt hại, trả các chi phí hợp lý phát sinh cho thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics nếu người đó đã thực hiện đúng chỉ dẫn của mình hoặc trong trường hợp do lỗi của mình gây ra. - Thanh toán cho thương nhân kinh doanh dịch vụ logistics mọi khoản tiền đã đến hạn thanh toán. II. Các yếu tố ảnh hưởng đến kinh doanh dịch vụ Logistics của công ty. II.1 Điều kiện địa lý. Điều kiện địa lý có một ảnh hưởng rất lớn đối với các doanh nghiệp Logistics Việt Nam nói chung và công ty CP Logistics Tân Thế Giới nói riêng. Nước ta có vị trí rất thuận lợi: Lợi thế về khu vực, VN có vị trí địa lý rất thuận lợi cho vận tải quốc tế- nằm trên đường giao thương quốc tế. Nằm ở khu vực chiến lược trong vùng Đông Nam Á- trong khu vực phát triển năng động . Bờ biển trải dài trên 2.000 km, có nhiều cảng nước sâu, các sân bay quốc tế, hệ thống đường sắt xuyên quốc gia và mạng lưới giao thông là tiền đề khả quan để phát triển logistics II.2 Cơ sở hạ tầng. II.2.1 Hệ thống cảng biển. Cảng biển là đầu mối vận tải quan trọng, nơi tập trung, kết nối tất cả các phương tiện vận tải: đường sắt, đường bộ, đường hàng không, đường ống,… Năng lực hệ thống cảng container đóng vai trò quyết định đối với sự phát triển của dịch vụ Logistics. Năng lực hệ thống cảng container của một quốc gia được hiểu là khả năng xếp dỡ, thông qua hệ thống container của quốc gia đó. Hiện tại hệ thống cảng biển Việt Nam có hơn 24 cảng lớn nhỏ (nếu tính theo chủ thể cảng chúng ta có 126 cảng) với tổng chiều dài tuyến mép bến hơn 26 km và hơn 100 bến phao. Có những cảng biển chỉ có thể tiếp nhận các đội tàu nhỏ và chưa dược trang bị các thiết bị xếp dỡ container hiện đại, còn thiếu kinh nghiệm trong điều hành xếp dỡ container. Nhìn chung hệ thống cảng biển nước ta còn hạn chế, chúng ta chưa có những cảng nước sâu, cảng trung chuyển quốc tế để thu hút tàu biển có trọng tải lớn và hàng hóa trung chuyển giữa các quốc gia vào cảng Việt Nam. Đây là một trong những khó khăn đối với các doanh nghiệp phát triển dịch vụ Logistics. II.2.2 Hệ thống đường hàng không. Các sân bay quốc tế gồm: Sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, Sân bay quốc tế Nội Bài, Sân bay quốc tế Đà Nẵng, Sân bay quốc tế Phú Bài, Sân bay quốc tế Cam Ranh, Sân bay quốc tế Cát Bi Các hãng hàng không của Việt Nam gồm: Vietnam Airlines, Jetstar Pacific, Vasco và hai hãng tư nhân vừa được chính phủ ký quyết định cho phép hoạt động là VietJetAir và Air Speed Up. Trong 4 hãng này, hiện tại duy nhất chỉ có Vietnam Airlines trực tiếp thực hiện các đường bay quốc tế. Ngành hàng không Việt nam đang phát triển theo hướng giảm dần độc quyền, tạo môi trường cạnh tranh để nâng cao chất lượng phục vụ Đường hàng không hiện nay cũng không đủ phương tiện chở hàng (máy bay) cho việc vận chuyển vào mùa cao điểm. Chỉ có sân bay Tân Sơn Nhất là đón được các máy bay chở hàng quốc tế. Các sân bay quốc tế như Tân Sơn Nhất, Nội Bài, Đà Nẵng vẫn chưa có nhà ga hàng hóa, khu vực họat động cho đại lý logistics thực hiện gom hàng và khai quan như các nước trong khu vực đang làm Một hạn chế nữa là chúng ta cũng chưa phát triển vận tải hàng hóa bằng đường hàng không, thiếu đội bay để vận tải hàng hóa yêu cầu phải rất nhanh như thực phẩm tươi sống, rau quả, thủy hải sản. Hệ thống đường hàng không nghèo nàn cũng có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty nói riêng và các doanh nghiệp logistics Việt Nam nói chung. Làm giảm khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Logistics Việt Nam, chi phí cao và khó cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. II.2.3 Hệ thống đường bộ. Toàn bộ các tuyến đường Quốc lộ có tổng chiều dài khoảng 17.300 km, trong đó gần 85% đã tráng nhựa. Ngoài các đường quốc lộ còn có các đường tỉnh lộ, nối các huyện trong tỉnh, huyện lộ nối các xã trong huyện. Các tuyến tỉnh lộ có tổng chiều dài khoảng 27.700 km, trong đó hơn 50% đã tráng nhựa. Hệ thống đường sắt Việt Nam có tổng chiều dài khoảng 3200 km, trong đó tuyến đường chính nối Hà Nội – TP.HCM dài 1726 km, toàn ngành có 302 đầu máy, 1063 toa tàu chở khách và 4986 toa tàu chở hàng. Đây là những tiền đề khả quan để phát triển dịch vụ Logistics. Tuy nhiên, khả năng bảo trì và phát triển đường bộ còn thấp, đường không dược thiết kế để vận chuyển container, các đội xe tải chuyên dùng hiện đang cũ kỹ, năng lực vận tải đường sắt không đựơc vận dụng hiệu quả do chưa được hiện đại hóa. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, lượng hàng hoá vận chuyển đường sắt chiếm khoảng 15% tổng lượng hàng hoá lưu thông. Tuy nhiên, đường sắt VN vẫn đang đồng thời sử dụng 2 loại khổ ray khác nhau (1.000 và 1.435 mm) với tải trọng thấp. Chuyến tàu nhanh nhất chạy tuyến Hà Nội - TP Hồ Chí Minh (1.630 km) hiện vẫn cần đến 32 tiếng đồng hồ. Và khá nhiều tuyến đường liên tỉnh, liên huyện đang ở tình trạng xuống cấp nghiêm trọng. Điều này gây khó khăn trong việc vận chuyển hàng hóa, tốn nhiều thời gian và làm tăng chi phí của doanh nghiệp, làm giảm khả năng cạnh tranh. II.2.4 Hệ thống đường sông. Tổng chiều dài của tất cả các loại sông, kênh, rạch trên lãnh thổ Việt Nam khoảng 42.000 km, dài nhất là hai con sông: sông Hồng với khoảng 541 km và sông Đà khoảng 543 km. Sông Hậu là con sông có khúc rộng nhất ở huyện Long Phú (Sóc Trăng) và Cầu Kè (Trà Vinh) với chiều ngang khoảng gần 4 km. Hệ thống đường thủy Việt Nam hiện đang đảm nhiệm 30% tổng lượng hàng hóa lưu chuyển trong nước, riêng khu vực Đồng bằng sông Cửu Long đảm nhiệm tới 70% lưu thông hàng hóa trong vùng. Các cảng biển chính hiện nay gồm: cảng Hải Phòng, cảng Cái Lân ở miền Bắc, cảng Tiên Sa, cảng Quy Nhơn ở miền Trung và cảng Sài Gòn, cảng Cát Lái ở miền Nam. Năm 2007, tổng khối lượng hàng hoá thông qua các cảng tại Việt Nam là 177 triệu tấn, trong đó hệ thống cảng Sài Gòn là 55 triệu tấn. Theo dự báo, dự báo lượng hàng hóa qua hệ thống cảng biển Việt Nam vào năm 2010 sẽ đạt 230-250 triệu tấn/năm và 500-550 triệu tấn/năm vào năm 2020. Hệ thống sông ngoài ở Việt Nam tạo điều kiện thuận lợi để phát triển dịch vụ Logistics, nhưng chủ yếu là vận chuyển khối lượng hàng hóa nhỏ. II.3 Môi trường pháp lý. Chính sách hội nhập ở Việt Nam là một trong những điều kiện để dịch vụ Logistics phát triển, VN đang đẩy nhanh tiến trình hội nhập kinh tế thông qua những cải cách về cơ chế, chính sách, thủ tục hành chính, xây dựng hệ thống pháp luật kinh tế và tài chính phù hợp với thông lệ quốc tế. Việc đã trở thành thành viên chính thức của WTO, vì thế VN trở thành một quốc gia đang mở cửa về thương mại hàng hóa, dịch vụ và đầu tư. Về hành lang pháp lý, thực ra Logistics mới chỉ được công nhận là một hành vi thương mại trong Luật Thương mại sửa đổi có hiệu lực từ ngày 1-1-2006. Tháng 9-2007, Chính phủ mới ban hành Nghị định 140 “Quy định chi tiết thi hành Luật Thương mại về điều kiện kinh doanh dịch vụ Logistics và giới hạn trách nhiệm đối với thương nhân kinh doanh dịch vụ Logistics”, nhưng theo những người am hiểu về lĩnh vực này thì Nghị định 140 còn sơ sài đối với một lĩnh vực mang lại lợi nhuận khổng lồ như Logistics. II.4 Sự phát triển của công nghệ thông tin. Mạng thông tin toàn cầu đã, đang và sẽ tác động rất lớn đến nền kinh tế toàn cầu. Logistics là một lĩnh vực phức tạp với chi phí lớn nhưng lại là yếu tố chủ đạo, quyết định lợi nhuận của doanh nghiệp trong thương mại điện tử. Xử lý đơn đặt hàng, thực hiện đơn hàng, giao hàng, thanh toán và thu hồi hàng hóa mà khách hàng không ưng ý...là những nội dung của lĩnh vực logistics trong môi trường thương mại điện tử. Một hệ thống logistics hoàn chỉnh, tương thích vói các qui trình của thương mại điện tử, đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng trong thời đại công nghệ thông tin là yếu tố quyết định thành công trong kinh doanh. Vì vậy, ứng dụng công nghệ thông tin, thương mại điện tử như: hệ thống thông tin quản trị dây truyền cung ứng toàn cầu, công nghệ nhận dạng bằng tần số vô tuyến. ..đang ngày càng được áp dụng rộng rãi trong kinh doanh bởi vì thông tin được truyền càng nhanh và chính xác thì các quyết định trong hệ thống Logistics càng hiệu quả. Ứng dụng công nghệ thông tin cho phép các doanh nghiệp hoạt động dịch vụ logistics phát hiện ra các điểm yếu trong toàn bộ quá trình lưu chuyển của hàng hoá, loại bỏ được thời gian chết, thời gian lưu kho ở các điểm chuyển tải. Vì vậy, cùng với việc xây dựng chiến lược phát triển logistics, cần xây dựng chiến lược phát triển, ứng dụng thành tựu công nghệ thông tin trong dịch vụ logistics như: thiết lập hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử, công nghệ đang được áp dụng trong kinh doanh, khai thác vận tải đa phương thức, vận tải biển, áp dụng các hệ thống quản lý logistics bằng điện tử của các nước có hệ thống này phát triển như Singapore, Anh... II.5 Môi trường cạnh tranh mang tính toàn cầu. Nền kinh tế đất nước đang tham gia sâu rộng vào nền kinh tế thế giới thông qua các chính sách mở cửa và giao lưu kinh tế, mở ra cho công ty nhiều cơ hội cạnh tranh mới nhưng gắn với nó là có nhiều áp lực cạnh tranh. Về cơ hội, công ty có thể tiếp cận với thị trường nước ngoài, tận dụng các lợi thế cạnh tranh mở rộng hoạt động kinh doanh dịch vụ. Tuy nhiên, theo cam kết gia nhập WTO Việt Nam sẽ cho phép các công ty dịch vụ hàng hải, logistics 100% vốn nước ngoài hoạt động bình đẳng tại Việt Nam. Vì thế các doanh nghiệp logistics Việt Nam sẽ gặp áp lực cạnh tranh gay gắt với nhiều công ty nước ngoài. II.6 Nhiều đối thủ cạnh tranh. Logistics đang là một ngành mang lại lợi nhuận lớn, nên có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ trong lĩnh vực này. Sau đây là một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty. Công ty CP vận tải và thương mại — VITRANIMEX là một doanh nghiệp hoạt động trên 03 lĩnh vực chính: vận tải - logictic; sản xuất chế biến thực phẩm; nhà phân phối sản phẩm. - Là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực vận tải hàng hoá với nhiều năm kinh nghiệm. Công ty có các chi nhánh văn phòng đại diện, hệ thống kho trên khắp cả nước, cùng với trên 100 đầu xe các loại sẽ phục vụ tốt nhất nhu cầu vận chuyển, bảo quản hàng hoá của khách hàng. - Nhà sản xuất chế biến hàng đầu về các sản phẩm chế biến nông sản với thương hiệu CHIPSGOOD. - Nhà phân phối sản phẩm đồ điện gia dụng các loại tại thị trường Việt Nam. Công ty Gemadept: là một trong những công ty lớn nhất chuyên vận tải trên các tuyến trong nước như: Bắc Trung – Nam, HCM – Cần Thơ và trên một số tuyến vận tải trong khu vực Đông nam Á tới Singapre, Malaysia, Philipin, Hongkong, Đài loan, Campuchia. Công ty Gemadept đã phát triển nhanh, mạnh, bền vững và đã trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành hàng hải Việt Nam. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bao gồm: Khai thác cảng Vận tải container chuyên tuyến Đại lý hàng hải, giao nhận Logistics Vận chuyển hàng công trình Kinh doanh bất động sản, khu công nghiệp Đầu tư tài chính Gemadept đang phát triển thành một tập đoàn đa ngành nghề. Với qui mô 24 công ty con, công ty liên kết, trụ sở chính tại thành phố Hồ Chí Minh, mạng lưới trải rộng tại các cảng chính, thành phố lớn của Việt nam và một số quốc gia lân cận, Gemadept đang ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của mình trong nền kinh tế Việt nam. Công ty đã đạt được chứng chỉ quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Cam kết về chất lượng của công ty thể hiện ở việc không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ tại mọi cấp, mọi phòng ban trong công ty. Để đáp ứng tốc độ tăng trưởng nhanh và bền vững, công ty đã và đang đầu tư đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên cũng như thường xuyên rà soát cải tiến qui trình hoạt động để nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Công ty Cổ phần Giao nhận Ngoại thương Việt Nam (VINATRANS): được thành lập vào ngày 14-07-1975, là một công ty Nhà nước. Với vốn điều lệ là 255 tỷ đồng. Từ một DNNN, đến nay Vinatrans đã phát triển thành Vinatrans group với 14 cty thành viên là các cty cổ phần, công ty TNHH, 5 liên doanh với nước ngoài với tổng số vốn khoảng 400 tỷ đồng và hơn 1.000 lao động. Công ty giao nhận và vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu, hàng quá cảnh và hàng ngoại giao, hàng hội chợ triển lãm, thiết bị cho các cuộc biểu diễn văn hóa nghệ thuật, hàng dự án, hàng siêu trường siêu trọng. Đại lý tàu biển, đại lý chia cước gom và chia lẻ hàng, quản lý container,…Gần đây, Cty triển khai nhiều dịch vụ mới như kinh doanh kho CFS, dịch vụ gom hàng... Mạng lưới kinh doanh mở rộng toàn cầu thông qua hệ thống các chi nhánh tại hầu hết các trung tâm kinh tế lớn trong nước và thông qua quan hệ đại lý trực tiếp cho hơn 100 hãng giao nhận, 12 hãng tàu biển, 14 hãng hàng không quốc tế. Chất lượng dịch vụ của toàn Vinatrans Group không ngừng được nâng cao thông qua các biện pháp quản lý khoa học và thực tế như áp dụng ISO 9000, tiếp tục chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ, đẩy mạnh xây dựng thương hiệu... Đồng thời Công ty đã đầu tư 46,5 tỷ đồng cho việc xây dựng văn phòng làm việc, cơ sở kho bãi hạ tầng, thiết bị, phương tiện vận tải. Ngoài ra còn nhiều công ty Logistics khác. Các đối thủ cạnh tranh trên là những công ty Nhà nước đã thành lập lâu năm, có tiềm lực tài chính mạnh và có cơ sở thiết bị tương đối lớn để phục vụ cho việc kinh doanh, vì thế họ có nhiều lợi thế trong việc kinh doanh. Điều đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh của công ty CP Logistics Tân Thế Giới Vinashin cũng chính là những đối tác của công ty. Có những phần việc của dự án mà khi đối thủ cạnh tranh trúng thầu họ thuê công ty Vinashin New World làm, hoặc có những