Bài tập Quản lý chuỗi cung cấp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ BÀI TẬP QUẢN LÝ CHUỖI CUNG CẤP Giảng viên: TS. Nguyễn Văn Nghiến Học viên thực hiện: Nhóm 1- Lớp 12BQTKD2 1. Nguyễn Minh Quốc 2. Bùi Quang Huy 3. Trịnh Phan Liên 4. Trần Khoa 5. Ong Khắc Quế 6. Bùi Thế Anh 7. Lê Khắc Thùy Hà Nội, tháng 04 năm 2013 Hà Nội, 4/2012 CHƯƠNG 1: QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG Mục tiêu nghiên cứu: Sau khi đọc xong chương này, bạn sẽ hiểu được các vấn đề dưới đây: 1. Hiểu sự phát triển về quản lý chuỗi cung cấp trong những công ty kinh doanh hàng đầu. 2. Nhận thức được tầm quan trọng của quản lý chuỗi cung cấp trong các tổ chức cá nhân và cộng đồng. 3. Hiểu sự đóng góp của mục tiêu quản lý chuỗi để tổ chức hiệu quả 4. Phân tích được lợi ích khi thực hiện hiệu quả chuỗi cung cấp trong thực tế 5. Hiểu được thách thức và khó khăn trong việc phát triển tổ chức và tiến hành các chiến lược cho các chuỗi cung cấp 6. Thảo luận về những sự thay đổi lớn trong nền kinh tế nước ta và trên toàn cầu TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS Nhà phân phối SAB Nhà phân phối SAB được thành lập vào năm 1949 tại Harrisburg, Pennsylvania bởi ba cựu binh thế chiến thứ II, họ là các sỹ quan hậu cần phục vụ trong lực lượng hải quân Hoa Kỳ. Sau chiến tranh, họ đã hoàn thành chương trình học bị gián đoạn. Cả ba người đã làm việc cho các công ty địa phương trong nhiều năm sau khi tốt nghiệp. Sau đó họ quyết định bước vào con đường kinh doanh cho mình. Harrisburg là trung tâm, nơi tập trung những nguồn vốn của bang. Đường sắt Pennsylvania cung cấp dịch vụ giao thông vận tải và sự phát triển các mạng lưới đường cao tốc cải thiện giao thông vận tải nhiều vùng của Harrisburg trong bán kính một trăm dặm. Skip, Al và Bob cảm thấy những trải nghiệm trong hải quân cùng với kinh nghiệm quản trị kinh doanh của họ từ tiểu bang Penn giúp họ có nhiều thuận lợi trong chiến lược phát triển một công ty bán buôn thực phẩm, phục vụ bán thực phẩm có kích thước kho từ nhỏ đến trung bình. Họ tập trung vào các mặt hàng thực phẩm không dễ hư hỏng, rồi thực phẩm dễ hư hỏng và các mặt hàng không phải thực phẩm trong suốt giai đoạn từ năm 1960 đến 1970 để cạnh tranh với các đối thủ bán buôn và bán lẻ lớn hơn. Công ty được thành lập vào năm 1978 do không có con của người sáng lập nào muốn liên quan đến việc kinh doanh của gia đình. Peter Swan gia nhập công ty vào năm 1960 và đã đảm nhận một vài vị trí quản lý trong công ty. Khi những người sáng lập đã chuẩn bị nghỉ hưu vào năm 1983, Pete đã được đảm nhận chức vụ Giám đốc điều hành tại nhà phân phối SAB và đã tăng trưởng đạt 180 triệu USD cho công ty với các kho chứa hàng hóa lớn ở Camp Hill, Pennsylvania, và một vài khu vực thị trường trải dài trên Pennsylvania tới vài bộ phận của Delaware, New Jersey, Ohio và New York. Trong thời gian nửa cuối của những năm 1980, tổng doanh thu của SAB đã chững lại, và chi phí đã tăng lên, điều đó đã tác động tiêu cực đến doanh thu biên. Một phần lợi nhuận từ cổ phiếu đã được chia cho các thành viên gia đình của ba người sáng lập, và họ đã không hài lòng với cổ tức của họ. Cảm thấy áp lực, Pete Swan nghỉ hưu năm 1995 và Sue Purdum đã đảm nhiệm tất cả. Sue đã đạt những thành công trong việc bán lẻ sau khi hoàn thành MBA tại Trường Đại học Slippery Rock- Tây Pennsylvania. Bà Purdum đã quản lý để nâng cao lợi nhuận cho SAB trong năm năm đầu của mình bằng cách tập trung hiệu quả trong các kho hàng, cải thiện quá trình thực hiện cho khách hàng, thiết lập quan hệ đối tác với một số lựa chọn các tàu sân bay lớn có động cơ thiết bị đầu cuối tại trung tâm trong khu vực Harrisburg. Ngoài ra, bà đã tích cực đầu tư vào công nghệ như trao đổi dữ liệu điện tử EDI để giao tiếp với các nhà cung cấp lớn. Gần thời gian đó, Sue Purdum gặp giám đốc điều hành của mình và có những nhận định: “SAB đang đứng tại ngã tư con đường trong quá trình phát triển của chúng tôi. Chúng ta không thể cắt giảm chi phí nhiều hơn mà không gây ra tổn thất trong các lĩnh vực khác. Doanh thu của chúng tôi có được từ việc bán căn hộ từ hai năm trước và lợi nhuận của chúng tôi không phải là những thứ họ cần. Chúng tôi cần cải thiện tốt hơn hoặc đề nghị sáp nhập Hội đồng quản trị. Nhà phân phối Milroy muốn mua SAB, một số cổ đông gia đình của chúng tôi muốn tận dụng cơ hội này. Tôi cần bạn giúp đỡ, hướng dẫn và trí tuệ. Chúng tôi phù hợp trong chuỗi cung ứng nào? Vai trò của chúng tôi? Làm thế nào chúng ta có lợi thế hơn?” GIỚI THIỆU VỀ CHUỖI CUNG ỨNG: Trong những năm 1990, quản lý chuỗi cung ứng đã trở thành một phần từ vựng của các CEO, CFO, COO và CIO. Sự năng động của thị trường toàn cầu thay đổi đáng kể. Sự tra cứu của nhiều tổ chức tư nhân và công cộng bao gồm quản lý chuỗi cung ứng và các khái niệm mở rộng và chiến lược liên quan chẳng hạn như bổ sung liên tục, kéo hệ thống phân phối, giảm chu kỳ. Trên các tạp chí và các ấn phẩm kinh doanh như The Wall Street Journal, Business Week, Forbes, các tạp chí xuất bản định kì và các xuất bản phẩm liên quan đến quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần. Những năm 1990 rõ ràng là một thập kỷ của sự thay đổi lớn từ quan điểm toàn cầu hoá đối với nền kinh tế Mỹ. Viễn cảnh u ám và thảm khốc đã được hình dung cho nền kinh tế Mỹ cuối những năm 1970 và đầu những năm 1980 có những thay đổi vào những năm 1990 và đây là thập kỷ tăng trưởng kinh tế tổng thể. Tỷ lệ thất nghiệp giảm về mức trên 5% trong nhiều khu vực của nền kinh tế Mỹ. Cơ hội và thách thức của đầu những năm 1980 đã được thay thế bởi viễn cảnh lạc quan không ngừng và kỳ vọng vô hạn. Sự thịnh vượng kinh tế cũng bao gồm nhiều bất ổn, và nhiều cá nhân đã chú ý đến sự gia tăng nhanh chóng của sự thay đổi: Nhiều thay đổi đã xảy ra trong những năm 1990 lớn hơn so với chín thập kỷ trước đây của thế kỷ 20. Chúng ta sống trong một kỷ nguyên mà sự thay đổi gần như liên tục, không có trạng thái ổn định. Nhưng có lẽ sâu sắc hơn là những điều sau đây: Thay đổi là không thể tránh khỏi, tốc độ tăng trưởng và cải thiện là lựa chọn Bạn có thay đổi và tốt hơn hoặc tồi tệ hơn, bạn không thể trở lại như cũ. Phương pháp được mô tả trong trường hợp SAB ở đầu chương này không phải là độc đáo. Nhiều công ty có sự thay đổi đầy thách thức trên thị trường đã loại bỏ "vùng thoải mái" của họ và buộc họ phải đáp ứng. Một số tổ chức đã phản ứng tốt và đã cải thiện vị trí cạnh tranh của họ, trong khi những người khác đã thất bại trong "cuộc kiểm tra" và đã phải chịu kết quả không mong muốn. SAB đã hiểu ý nghĩa của sự thay đổi ở một mức độ vĩ mô và tự sắp đặt lại vị trí. Họ nhận thức về quản lý chuỗi cung ứng điều mà mở ra như sự phản ứng với sự thay đổi cấp vĩ mô trong nền kinh tế, nhưng họ cần một sự hiểu biết tốt hơn để tiến lên phía trước và cải thiện tài chính, khả năng tồn tại của họ. Với những lời bình luận trước, bước tiếp theo là kiểm tra chi tiết các yếu tố tác động chính tác động đến sự thay đổi các kết quả sản xuất trong nền kinh tế những năm 1990 và tiếp tục định hình bức tranh kinh doanh trong thế kỷ 21. BỐI CẢNH KINH DOANH THAY ĐỔI Các nhân tố thúc đẩy sự thay đổi: Như đã nêu trước đây, tốc độ thay đổi đã tăng tốc toàn bộ nền kinh tế Mỹ và phạm vi toàn cầu. Các doanh nghiệp và tổ chức đã có để đáp ứng các thay đổi và sự năng động vốn có của môi trường của họ. Chìa khóa để hiểu làm thế nào để trả lời là có một số quan điểm và sự hiểu biết của các yêú tố của thay đổi. Người tiêu dùng được trao quyền: Để hiểu được hành vi của người tiêu dùng đã cần được tập trung phân tích thị trường và chiến lược phát triển trong nhiều năm. Thông thường, các phân tích kiểm tra người tiêu dùng trong tổng số hoặc các nhóm lớn hoặc các phân đoạn để hiểu nhu cầu của họ và sự đáp ứng các sản phẩm và dịch vụ. Phân tích như vậy có một số ý liên quan đến hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng, nhưng họ đã được xem các thời điểm trong quá khứ như là một tác động gián tiếp. Ngày nay, tác động của người tiêu dùng nhiều hơn những ảnh hưởng trực tiếp tới quản lý chuỗi cung ứng và quản lý hậu cần. Người tiêu dùng trên thị trường hiện nay được giác ngộ và có quyền lấy thông tin mà họ cần từ Internet và từ nhiều nguồn khác. Sự tiếp cận của người tiêu dùng đến các nguồn cung cấp thông tin đã mở rộng một cách kịp thời, từ các tờ rơi quảng cáo, Internet và các kênh thông tin khác. Người tiêu dùng có cơ hội để so sánh giá cả, chất lượng, và dịch vụ. Đổi lại, họ yêu cầu giá cả cạnh tranh, chất lượng cao, sản phẩm phù hợp / đa dạng, thuận tiện, linh hoạt, và dễ đáp ứng. Họ có xu hướng không chấp nhận chất lượng kém trong các sản phẩm hoặc dịch vụ. Những nhân khẩu của xã hội chúng ta, với sự gia tăng trong hai sự nghiệp gia đình và bố mẹ đơn thân, thực hiện "thời gian" là yếu tố quan trọng đối với nhiều người tiêu dùng. Họ muốn và đòi hỏi thời gian đáp ứng nhanh hơn và thuận tiện hơn dịch vụ theo lịch trình của họ. Tuần năm ngày với 9 giờ sáng tới 6 giờ tối phục vụ cho khách hàng là không thể chấp nhận hoặc dung túng. 24h/7 thường được kỳ vọng với tối thiểu thời gian chờ đợi. Tiêu chí "cho phép người mua hãy cẩn thận" có lẽ nên được thay đổi để "cho người bán hãy cẩn thận". Người tiêu dùng ngày nay không có sự trung thành của thời kỳ trước hoặc không kiên nhẫn với chất lượng kém hơn ở trong bất kỳ lĩnh vực nào. Tại sao cuộc cách mạng của người tiêu dùng rất quan trọng trong chuỗi cung cấp? Lý do là chuỗi cung ứng yêu cầu cần được tăng lên để phục vụ người tiêu dùng của ngày hôm nay. Nếu cơ sở bán lẻ phải được mở 24h/7 ngày mỗi tuần, nơi này đã tạo nên một nguồn cung lớn trong chuỗi cung ứng để phục vụ khách hàng. Ngoài ra, áp lực từ người tiêu dùng liên quan đến giá đưa áp lực lần lượt theo chuỗi cung ứng để hoạt động hiệu quả càng tốt. Nhà phân phối SAB nên đánh giá vai trò của mình trong việc giúp đỡ khách hàng mới của mình, đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng. Làm thế nào để có thể thêm giá trị cho khách hàng của mình, những nhà cung cấp phải cạnh tranh với các chuỗi bán lẻ lớn và nhà cung cấp khác như thế nào? Sức mạnh trong chuỗi cung ứng: Theo truyền thống, các nhà sản xuất là những lực lượng chi phối trong chuỗi cung ứng, kênh phân phối. Điều này đặc biệt đúng đối với các sản phẩm tiêu dùng. Các nhà sản xuất thiết kế, sản xuất, thúc đẩy và phân phối sản phẩm của họ. Các nhà cung cấp và bán buôn, nhà phân phối, các nhà bán lẻ có quy mô nhỏ hơn và phụ thuộc theo sự chỉ đạo của các nhà sản xuất lớn. Trong thế chiến thứ II, với sự ra đời của quảng cáo truyền hình, các nhãn hiệu nhà sản xuất đã làm tăng ý nghĩa của nhãn hiệu. Hệ thống phân phối và quản lý hậu cần đã không được chú ý như đối với việc phát triển sản phẩm, khuyến mãi, hoặc quản lý thương hiệu. Trong những năm 1980, 1990, một thay đổi tương đối đáng kể xảy ra trong quyền lực kinh tế của một số chuỗi cung ứng. Xu hướng hợp nhất bán lẻ và sự xuất hiện của các nhà bán lẻ lớn như Wal-Mart, Kmart, Toys R Us, Home Depot. Ví dụ, trong năm 1999, Wal-Mart là công ty lớn thứ ba trên thế giới về doanh số bán hàng với doanh thu hàng năm 146 tỷ USD. Họ đã được dự đoán rằng Wal-Mart sẽ sớm vượt qua General Motors là công ty lớn nhất về doanh số bán hàng. Một so sánh của Fortune trong danh sách 500 trong những năm 1990 cho thấy nhiều nhà bán lẻ sản phẩm hoặc dịch vụ đã di chuyển lên thứ hạng trên danh sách. Ý nghĩa của sự thay đổi trong sức mạnh chuỗi cung ứng là gì? Việc hợp nhất quyền lực kinh tế vào khâu bán lẻ của chuỗi cung ứng dẫn đến các nhà bán lẻ cơ bản có chiến lược cạnh tranh thường được dựa trên mức giá thấp hơn. Chiến lược này tập trung chú ý đến các hệ thống phân phối của các nhà sản xuất có xu hướng để điều chỉnh tương tự như khách hàng của họ và không chú ý đến đơn đặt hàng của họ, chiến lược ảnh hưởng đến hiệu quả của các nhà bán lẻ. Một cách tiếp cận như vậy có xu hướng tăng chi phí điều hành cho các nhà bán lẻ. Các nhà bán lẻ lớn có thể gây áp lực trở lại trong chuỗi cung ứng để buộc nhà sản xuất để thay đổi hậu cần và chiến lược chuỗi cung cấp bao gồm thiết kế bao gói, lên kế hoạch giao hàng, hệ thống bổ sung liên tục. Các nhà sản xuất tìm thấy một số lượng nhỏ (từ 15% đến 20%) tài khoản khách hàng chiếm một phần đáng kể (75% đến 85%) của doanh số bán hàng. Khách hàng quan trọng như vậy phải được đối xử đặc biệt, và quan tâm thường xuyên, hệ thống hậu cần được cải thiện, điều đó có tác động tích cực đến hiệu quả của các nhà bán lẻ. Nói cách khác, củng cố sức mạnh kinh tế ở cấp độ bán lẻ có thể gây ra thay đổi nhiều hơn và tập trung vào cải thiện hệ thống hậu cần trong những năm 1990 hơn so với các nhà sản xuất có thực hiện trong suốt ba thập kỷ trước đó. Làm thế nào đã SAB bị ảnh hưởng bởi việc củng cố bán lẻ? Nó là an toàn để quan sát rằng SAB đã bị ảnh hưởng sâu sắc bởi sự thay đổi này. độc lập phân phối phục vụ các nhà bán lẻ có kích thước nhỏ đến trung bình thường không có đòn bẩy kinh tế yêu cầu xử lý giá cả/dịch vụ của nhà bán lẻ lớn. Khách hàng của họ có vấn đề cạnh tranh trong thị trường trên cơ sở giá chống lại các nhà bán lẻ lớn. SAB và khách hàng bán lẻ của họ có đáp ứng với sự cạnh tranh giá của các nhà bán lẻ lớn bằng cách chủ động tăng thêm giá trị cho người tiêu dùng bằng cổ phiếu để duy trì thị trường của họ. Bạn nghĩ gì SAB có thể làm được không? Bãi bỏ các Quy định: Cơ sở hạ tầng của nhiều doanh nghiệp phụ thuộc giao thông vận tải, thông tin liên lạc, năng lượng và hệ thống tài chính. Bốn "chân" của hoạt động kinh doanh đã trải qua sự thay đổi cơ bản trong những năm 1980 và năm 1990 vì sự bãi bỏ quy định của chính phủ. Tất cả bốn “chân” trong nhiều năm được qui định toàn diện phát triển trong một thời đại khi nó đã cảm thấy rằng các doanh nghiệp cần thiết để được bảo vệ từ sức mạnh độc quyền nghĩa vụ các ngành công nghiệp sở. Các quy định có thể được triết lý âm thanh trong một thời đại trước đó trong ngành công nghiệp Mỹ, nhưng đã có nhiều thay đổi trong những năm 1960 và 1970, không chỉ giữa các tổ chức trong nước mà còn trên toàn cầu. Hiệu quả của các quy định toàn diện và phức tạp ảnh hưởng đến những ngành công nghiệp là một hệ thống quan liêu mà có xu hướng để cản trở sự đổi mới và kết quả giá tương đối cao bị tính phí trong bốn lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế của chúng ta. Bắt đầu từ cuối những năm 1970 và trong năm 1980, giao thông vận tải đã được bãi bỏ về kiểm soát kinh tế như tỷ giá và các khu vực dịch vụ. Hiệu quả là nó trở thành lợi thế trong môi trường cạnh tranh các dịch vụ giao thông vận tải. Kết quả là, người tiêu dùng được sử dụng dịch vụ rẻ hơn và tốt hơn. Nó có thể được vận chuyển linh hoạt và chủ hàng có thể thương lượng để thực hiện các thay đổi trong hoạt động của mình, cho phép tàu sân bay để hoạt động hiệu quả hơn và giảm giá bán. Tàu sân bay mới vào thị trường, đặc biệt trong ngành công nghiệp tàu sân bay động cơ, và một số hãng thành lập đã bị buộc kinh doanh trong môi trường mới, cạnh tranh hơn so với những năm 1980. Một số lĩnh vực giao thông vận tải đã trải qua củng cố thông qua sáp nhập và mua lại, đáng chú ý nhất là tuyến đường sắt và các hãng hàng không. Giao thông vận tải công ty có cũng được giải phóng đến mức mà họ có thể cung cấp dịch vụ nhiều hơn so với đơn thuần chỉ là vận chuyển. Nhiều tàu sân bay động cơ, ví dụ, đã tuyên bố mình là công ty dịch vụ hậu cần và cung cấp một loạt các dịch vụ liên quan có thể bao gồm thực hiện đơn hàng, quản lý hàng tồn kho và kho bãi. Họ đã tiên phong tích cực đi đầu trong môi trường kinh doanh mới mà các công ty xem gia công phần mềm và quan hệ đối tác như là một lợi thế chiến lược tiềm năng. Ngành công nghiệp tài chính cũng đã được bãi bỏ. Sự khác biệt giữa ngân hàng thương mại và các tổ chức tín dụng trong việc gửi tiết kiệm và công đoàn cho vay, đã bị mờ các tổ chức này đã được phép mở rộng mảng dịch vụ của họ và làm cho thị trường tài chính cạnh tranh hơn, như ngành công nghiệp giao thông vận tải, đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong môi trường mới cho người tiêu dùng và các nhà bán lẻ được mô tả trong hai phần trước. Công ty môi giới và bảo hiểm cũng bị ảnh hưởng bởi quy định bãi bỏ của ngành công nghiệp tài chính rộng lớn này. Những thay đổi này đã dẫn đến nhiều thay đổi ưu việt trong hoạt động của các doanh nghiệp. Ví dụ, cơ hội để đầu tư tiền mặt vào cuối ngày trong thị trường tiền tệ toàn cầu qua đêm trong thời gian 6-10 giờ đã làm nhiều công ty nhận thức được các giá trị của tài sản thanh khoản và giảm tài sản, đặc biệt là hàng tồn kho. Giao dịch thanh toán cho người mua và người bán cũng đã thay đổi đáng kể với các lựa chọn thay thế trong các hoạt động tài chính có thể được thực hiện và bồi dưỡng bằng cách bãi bỏ quy định. Việc mua thẻ được sử dụng bởi nhiều bộ phận mua sắm để bảo trì, sửa chữa, và điều hành (MRO) mặt hàng chỉ là một ví dụ về hiệu quả đã được có thể thực hiện bằng cách bãi bỏ quy định. Các ngành công nghiệp truyền thông cũng được thực hiện cạnh tranh hơn, nhưng kịch bản là khác nhau kể từ khi nguyên nhân chính của sự thay đổi là Tòa án tối cao quyết định chia ra các hệ thống điện thoại AT & T / Bell thành công ty trong khu vực và tách các hệ thống đường dây dài của AT & T và làm cho nó dễ tiếp cận cho các công ty khác, như MCI người muốn bán dịch vụ điện thoại. Giống như hai ngành công nghiệp thảo luận, ngành công nghiệp truyền thông đã trải qua nhiều thay đổi, thay đổi trong giao thông vận tải, thay đổi trong tổ chức tài chính, thay đổi trong thông tin liên lạc ngành công nghiệp và nhiều hơn nữa với sự hội nhập có thể có của các dịch vụ liên quan như cáp, điện thoại, máy tính và truy cập không dây. Các doanh nghiệp và người tiêu dùng nói chung, tất cả bị ảnh hưởng bởi nhiều thay đổi trong ngành công nghiệp này từ điện thoại di động và thư điện tử E-mail, trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) và Internet. Truyền thông hiệu quả đã dẫn đến sự cải tiến dịch vụ khách hàng và chuỗi cung ứng, ví dụ, khả năng hiển thị hàng tồn kho, phản ứng bổ sung nhanh chóng, cải thiện giao thông vận tải, lập kế hoạch, đơn hàng Thực hiện chuỗi cung cấp đã được cải thiện đáng kể, dẫn đến chi phí thấp hơn và dịch vụ khách hàng tốt hơn. Một số người cho rằng điều tốt nhất vẫn chưa đến. Phân khúc ngành công nghiệp cuối cùng là ngành công nghiệp năng lượng, cụ thể là năng lượng điện, được bãi bỏ trên nền tảng nhà nước-nhà nước. Tại một số quốc gia quy định bãi bỏ đã xảy ra, các doanh nghiệp và hộ kinh doanh có thể lựa chọn nhà cung cấp điện của họ. Nói cách khác, có những lựa chọn thay thế cạnh tranh, sẽ dẫn đến mức giá thấp hơn cho người sử dụng. Nó có thể là quy định bãi bỏ trở nên phổ biến rộng rãi sẽ có tác động sâu sắc hơn ngành công nghiệp tương tự như những gì đã xảy ra trong giao thông vận tải, tài chính/ngân hàng và truyền thông. Tuy nhiên, ban đầu, một số thay đổi sẽ xuất hiện hỗn loạn hay tiêu cực như ngành công nghiệp điều chỉnh để bãi bỏ quy định. Điều chỉnh như vậy xảy ra giữa các công ty giao thông vận tải, các tổ chức tài chính, và trong truyền thông, ví dụ, phá sản, vụ bê bối và tương tự như vậy. Tác động tích cực lâu dài sẽ dẫn đến với mức giá thấp hơn và dịch vụ mới cho người dùng. Nó cũng có khả năng thay đổi cấu trúc của ngành công nghiệp năng lượng. Sue Purdum, Giám đốc điều hành của SAB, đã cố gắng tận dụng lợi thế của các thay đổi mang lại nhờ quy định bãi bỏ. Người tiền nhiệm của cô, Pete Swan, đã bắt đầu thay đổi với sự giúp đỡ của người quản lý vận chuyển trong SAB, Doug Thomas. Họ bắt đầu một chiến lược giảm số lượng các hãng mà họ mua dịch vụ vận chuyển để tạo đòn bẩy của họ với các tàu chuyên chở với mức giá thấp hơn và cải thiện độ tin cậy của dịch vụ giao hàng của khách hàng. Bà Purdum đã cải thiện việc mua bán vận chuyển thậm chí nhiều hơn thông qua các liên minh chiến lược dựa trên trao đổi thông tin EDI. Bà muốn tận dụng lợi thế của cơ hội quy định bãi bỏ trong ba lĩnh vực đã thảo luận. Toàn cầu hóa: Đó là khó khăn trong việc kiểm soát một trong năm thay đổi để có sự ảnh hưởng mạnh nhất. Tuy nhiên, nếu được lựa chọn là quan trọng nhất, nhiều cá nhân sẽ lập luận rằng nó có thể là toàn cầu hóa. Trong con mắt của một số cá nhân, toàn cầu hóa đã thay thế cái gọi là "chiến tranh lạnh" kỷ nguyên sau chiến tranh thế giới II như là động lực chủ đạo cho kinh tế thế giới. Các khái niệm "thị trường toàn cầu" đã có một ý nghĩa mới cho tất cả các doanh nghiệp (nhỏ, vừa và lớn) và cho người tiêu dùng cá nhân. Những thay đổi về chính sách của chính phủ và công nghệ "mới" đã xác nhận khái niệm nền kinh tế toàn cầu là một thực tế của cuộc sống. Tại Hoa Kỳ, toàn cầu hóa đã phát triển từ những năm 1970, khi các công ty Mỹ bắt đầu thực hành tích cực hơn trên toàn cầu tìm nguồn cung ứng, mua sắm vật liệu và nguồn cung cấp. Đến những năm 1980 sự tích cực tiếp thị thị trường quốc tế đã trở thành phổ biến hơn giữa các công ty lớn hơn để tới những năm 1990, khi quan điểm toàn cầu thực sự bắt đầu được thực hiện và các công ty tìm cách để hợp lý hóa mạng lưới toàn cầu bằng cách yêu cầu: • Nơi nào trên thế giới là nguồn cung cấp của họ? • Nơi nào trên thế giới sản xuất cho họ? • Nơi nào trên thế giới tiếp thị sản phẩm của họ? • Nơi nào trên thế giới mà họ nên đặt nhà kho và phân phối ? • Họ nên sử dụng chiến lược vận chuyển nào? Tích cực theo đuổi tự do hóa thương mại quốc tế của một số nước, đã mở ra các thị trường mới và các nguồn vật tư được cung cấp bởi hầu hết các công ty. Không chỉ các doanh nghiệp lớn mà các công ty nhỏ và vừa đã có thể tham gia toàn cầu hóa. Các cơ hội có được tăng cường bởi cuộc cách mạng công nghệ, được thảo luận trong phần tiếp theo. Người tiêu dùng đã được hưởng lợi từ các nguồn cung cấp thay thế cho bán buôn và bán lẻ, đã làm giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, và tăng lên đáng kể sự lựa chọn cho người tiêu dùng. Với những thay đổi xảy ra từ Internet và công nghệ liên quan khác, một số cá nhân cho rằng là "không có địa lý" nữa. Sản phẩm và dịch vụ có thể được mua và bán bất cứ nơi nào trên thế giới không phụ thuộc doanh nghiệp lớn hay nhỏ. Thông tin về sản phẩm và dịch vụ có sẵn và sự so sánh có thể được thực hiện một cách nhanh chóng. Sự cởi mở của thị trường và các nguồn là cả mối đe dọa lẫn cơ hội ảnh hưởng như thế nào các doanh nghiệp hoạt động và làm thế nào người tiêu dùng xem các cơ hội mua hàng của họ. Tầm quan trọng của môi trường toàn cầu có thể dễ dàng được chứng minh. Xem xét ví dụ: • Khoảng 25% sản lượng của các công ty Mỹ được sản xuất ở nước ngoài. • Khoảng 25% nhập khẩu của Mỹ là giữa các chi nhánh nước ngoài và công ty gốc tại Mỹ. • Từ những năm 1980, hơn 50% của các công ty Mỹ đã tăng số quốc gia mà họ hoạt động. • Doanh số bán hàng tại nước ngoài chiếm khoảng 50% doanh số bán hàng của hầu hết trong số 100 các công ty lớn nhất tại Hoa Kỳ. Do đó, quản lý chuỗi cung ứng thường được dán nhãn quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu trong môi trường hiện nay. Toàn cầu hóa có một số vấn đề là thách thức đặc biệt cho các tổ chức kinh doanh. Các yếu tố khoảng cách trở thành đáng kể với các lô hàng di chuyển hàng ngàn dặm từ nhà cung cấp đến khách hàng. Trong một môi trường thời gian chu kỳ giảm, dự kiến ​​mức độ tin cậy cao hơn,và nhấn mạnh hiệu quả, yếu tố khoảng cách là một số thách thức đặc biệt trong quản lý chuỗi cung ứng. Ngay cả các công ty thành công như Wal-Mart đã bị trượt chân và đôi khi vấp trong liên doanh toàn cầu. Khi Wal-Mart vào thị trường Brazil, họ thấy sự cạnh tranh khốc liệt. Họ cần phải thích ứng với thị hiếu địa phương . Bóng bầu dục được thay thế bằng bóng đá, phong cách quần jean Mỹ thay thế bằng "sự giảm giá". "Tuy nhiên dòng sản phẩm mới có thể điều chỉnh để dễ dàng chấp nhận hơn.” Làm những việc "theo cách của Wal-Mart " đã gây ra sự cọ xát với các nhà cung cấp địa phương và nhân viên. Các cửa hàng ở Brazil gặp phải vấn đề cạnh tranh với quy mô lớn của đối tác Mỹ. "Thất vọng nhưng không nản lòng" có lẽ là mô tả tốt nhất tình hình của Wal-Mart ở Nam Mỹ. Wal-Mart cảm thấy rằng có tiềm năng to lớn cho sự tăng trưởng và mở rộng thị trường và tự tin rằng nó có thể điều chỉnh và được thành công. Các khía cạnh hậu cần hoạt động trong các thị trường Nam Mỹ đã là một thách thức đặc biệt cho Wal-Mart. Đặt hàng trước (để thực hiện thời gian) được thực hiện tương đối dễ dàng tại Hoa Kỳ bởi Wal-Mart làm việc với các nhà cung cấp của nó và các công ty vận chuyển liên quan. Trong trường hợp ở São Paulo, giao thông hàng dọc nối đuôi nhau cản trở giao hàng kịp thời và bổ sung cho các hệ thống Wal-Mart. Sự biến mất bí ẩn của lô hàng cũng làm tình hình thêm trầm trọng. Trong khi toàn cầu hóa hiện Wal-Mart và các công ty khác với cơ hội mở rộng chuỗi cung cấp và hậu cần cũng gồm những thách thức mà họ phải vượt qua. SAB cũng đã bị ảnh hưởng bởi toàn cầu hóa theo nhiều cách. Căn cứ dân số ở miền trung và miền nam Pennsylvania, cũng như các khu vực khác của thị trường SAB, tất cả trở nên đa dạng hơn. Dòng sản phẩm của nó đã phải thay đổi để đáp ứng với sự thay đổi trong thị hiếu, thực hành tuyển dụng của nó đã có thay đổi, nguồn cung cấp mới đã mở ra, đặc biệt là đối với trái cây tươi và rau quả, ví dụ, Trung và Nam Mỹ. Sue Purdum đã nhận thức ra những thay đổi đáng kể và muốn tận dụng cơ hội. Tuy nhiên, bà cũng nhận thức được rằng có thể gặp phải một số vấn đề. Một số khách hàng của SAB là các cửa hàng bán lẻ nhỏ hơn không muốn thay đổi. Ngoài ra, nhập khẩu từ các nhà cung cấp toàn cầu là một thách thức đặc biệt giữa các công ty tầm trung như SAB. Sự tranh luận về toàn cầu hóa bao gồm phân đoạn tiện ích về sự tranh luận của năm sự thay đổi trong việc vận hành, tên tuổi và công nghệ. Công nghệ: Công nghệ có thể được xem là một hỗ trợ viên hợp pháp của sự thay đổi trên cơ sở vi mô vì nó cho phép các công ty thực hiện nhiều chiến lược được thảo luận trong những phần sau của cuốn sách. Tuy nhiên, công nghệ cũng có thể được phân loại như là một sự điều khiển trên một cơ sở vĩ mô hay bên ngoài. Cuộc cách mạng đã xảy ra trong công nghệ phần cứng và phần mềm đã buộc nhiều công ty phải thay đổi cách họ "là kinh doanh". Chúng ta sống trong một kỷ nguyên đã được mô tả bởi một số thông tin cá nhân, nhưng mô tả này không làm ảnh hưởng tới môi trường công lý. ngày nay không có những câu hỏi mà các doanh nghiệp và người tiêu dùng có nhiều thông tin có sẵn, ảnh hưởng đến cách họ mua và bán hàng hóa và dịch vụ, nhưng công nghệ cũng đã thay đổi. Theo truyền thống người tiêu dùng / khách hàng mua tại "địa điểm" doanh nghiệp theo quy định của lịch trình thời gian kinh doanh. Các khía cạnh thời gian đã thay đổi, như trước đây, kể từ khi nó đã trở thành phong tục cho nhiều doanh nghiệp có thể truy cập 24 giờ một ngày, bảy ngày một tuần. Bây giờ, Internet và công nghệ thay đổi các khía cạnh liên quan. Người mua không còn phải đi đến tận nơi của người bán để xem và mua sản phẩm. Điều này có thể được lập luận rằng điều này không phải là mới nhưng là một phần mở rộng của doanh số bán hàng cửa hàng, nhưng Internet rất năng động và dễ tiếp cận hơn. Nó sẽ là tương tự so sánh mô hình T Ford Lincoln với một thương hiệu mới của Lincon hay Cadillac. Công nghệ đã tạo ra cuộc cách mạng của người tiêu dùng và nhiều hơn nữa là ảnh hưởng lớn tới tập quán mua sắm của người tiêu dùng. Có một chương riêng biệt dành cho công nghệ trong chuỗi cung ứng, để tìm hiểu chi tiết hơn vai trò và tác động của công nghệ trong chuỗi cung ứng. Trong phần này, công nghệ cần phải được giải quyết trên cơ sở tổng quát hơn là sự thay đổi đại lý. Nó đủ để nói rằng công nghệ làm thay đổi cách người mua và người bán tương tác thị trường, doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) và doanh nghiệp tới người tiêu dùng (B2C),và hoạt động kinh doanh như thế nào. Khả năng hiển thị tài sản, hậu cần chính xác, điều chỉnh dịch vụ phù hợp dựa trên công nghệ hiện có.Tuy không phải là một thuốc chữa bách bệnh cho sự thành công nhưng công nghệ chắc chắn cung cấp cơ hội để nâng cao hiệu quả và dịch vụ khách hàng. Giám đốc điều hành của nhà phân phối, Sue Purdum, đã công nhận tầm quan trọng của công nghệ. Kho SAB là mục tiêu ban đầu của những nỗ lực của cô. Mã vạch và thiết bị quét quang học đã được giới thiệu để cải thiện lại trật tự và thực hiện băng truyền đã được thêm vào trong phần lựa chọn của nhà kho để nâng cao năng suất và xe nâng hàng mới có thể xử lý các tấm trượt đã được mua. Sau đó, công nghệ EDI được mua để tương tác với chính các nhà cung cấp và các đối tác vận chuyển trong một nỗ lực để giảm thời gian chu kỳ đặt hàng và cải thiện độ chính xác nhà cung cấp . Bà Purdum biết rằng "nhiều hơn là tốt hơn," nhưng bà cần phải cẩn thận trọng phân tích những gì công nghệ sẽ phục vụ của SAB cần là tốt nhất. Làm thế nào SAB có thể sử dụng công nghệ để bù đắp lợi thế chi phí của các nhà bán lẻ lớn của SAB hoặc khách hàng bán lẻ cạnh tranh hơn? Làm thế nào bà có thể sử dụng Internet để nâng cao hiệu quả SAB và có lẽ khai thác thị trường mới? Công nghệ mới đòi hỏi đầu tư vốn, trong đó có tác động nghiêm trọng đối với SAB đã làm căng thẳng nguồn lực tài chính và lợi nhuận gộp. Nhà phân phối SAB đang bị chỉ trích bởi tất cả các chương trình thay đổi. các thị trường nhiều cạnh tranh hơn, người tiêu dùng đòi hỏi nhiều hơn và hiểu biết hơn. Toàn cầu hóa và quy định bãi bỏ đã được thực hiện làm cho SAB dễ bị tổn thương trong thị trường khu vực và nhiều các đối thủ cạnh tranh lớn hơn. Những chương trình điều chỉnh thay đổi đại diện cho cả cơ hội và mối đe dọa cho SAB, cũng như cho các doanh nghiệp cả lớn và nhỏ khác. Tốc độ thay đổi đã tăng tốc, như trước đây, với hậu quả tiêu cực tác động nếu tổ chức cũng không thay đổi. Nhưng thay đổi như vậy cũng có thể có tác động tích cực nếu hành động thích hợp. Ví dụ, quy định bãi bỏ giao thông vận tải đã dẫn đến sự sụp đổ của một số giao thông rất lớn, về tài chính công, công ty thịnh vượng trong một thời kỳ điều chỉnh, nhưng không thể đối phó trong cạnh tranh thị trường của những năm 1980. Mặt khác, một số công ty khác xuất hiện trong môi trường cạnh tranh này, ví dụ, Federal Express, Schneider quốc gia, và JB Hunt . Họ thay đổi để thích ứng với môi trường mới. Nhà phân phối SAB có làm gì để hoạt động trong thế kỷ 21? Một khía cạnh của sự thay đổi đó SAB hiểu là quản lý chuỗi cung ứng, phương pháp tiếp cận đã nói lên trong những năm 1990 để đáp ứng với các yêú tố thay đổi đã thảo luận và một số biến cố liên quan. Vai trò của SAB nên làm trong thời đại chuỗi cung cấp? Top of Form MỞ RỘNG DOANH NGHIỆP Tích hợp doanh nghiệp mới và chuỗi cung ứng cho phép Columbia Sportswear theo kịp với con số bán hàng lớn của nó. Công ty này đã tăng độ chính xác và thiết lập điểm năng suất mới kể từ khi thực hiện các giải pháp doanh nghiệp khôn ngoan. Earl Scheib hứa sẽ sơn bất cứ chiếc xe với $ 99.99.Victor Kiam thích Remington rất nhiều rằng ông đã mua lại công ty. Tuy nhiên, không có chủ sở hữu công ty, người bán hàng có thể phù hợp với Mother Boyle khi nói đến bảo đảm chất lượng sản phẩm.  Quảng cáo của Columbia Sportswear tuyên bố rằng trước khi các sản phẩm của công ty vượt qua Mother Nature, họ phải vượt qua Mother Boyle. Không thể phủ nhận rằng chiến dịch quảng cáo thành công hơn bất cứ ai có thể có được từ trước. Kể từ khi ra mắt truyền hình và các điểm in vào năm 1984, Columbia đã chứng kiến ​​mức tăng hàng năm từ $ 3 triệu đến $ 470 triệu trong năm 1999. Tuy nhiên, công ty phải đáp ứng các thách thức về hậu cần để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đó là một nhiệm vụ khó khăn. Tăng trưởng của công ty đạt đến một điểm trong năm 1997 tất cả các trục trong DC phải theo kịp với nhu cầu. DC, được xây dựng vào năm 1994 và mở rộng một lần, dự kiến ​​sẽ nhận được một bổ sung. Khi hoàn thành, cơ sở sẽ có nhiều hơn một triệu feet không gian sàn. Ngoài ra, Columbia đã bảo đảm tài khoản khách hàng mới thay đổi cách mà các công ty đã làm kinh doanh. "Chúng tôi đã vào một số tài khoản bổ sung khối lượng đáng kể phân phối của chúng tôi. Ngoài ra khối lượng, nó cũng là số tiền vận chuyển chúng tôi phải làm, "Dan Dougherty nhớ lại, dịch vụ kỹ thuật quản lý tại Columbia."Một tài khoản đặc biệt có hơn 1.000 cửa hàng với các phân khu trong mỗi cửa hàng. Mỗi phân khu nhận được các lô hàng cá nhân 1-3 lần mỗi tháng. Với một tài khoản này, chúng tôi chủ yếu thêm 15.000 đến 20.000 khách hàng mới qua đêm. Bởi vì Columbia chỉ hoạt động một số ít các cửa hàng và một cửa hàng tầu đô đốc (Portland, Oregon), phân phối hàng ngàn tài khoản thực sự là nơi đáp ứng cho các nhà sản xuất quần áo ngoài trời. Quan điểm này đã không bị mất trên Tim Boyle, chủ tịch và Giám đốc điều hành tại Columbia. "Tim truyền một nhiệm vụ mà quy định phân phối sẽ không hạn chế sự tăng trưởng của các công ty.Bạn chỉ đơn giản là có thể nói những từ đó của bạn, hoặc bạn có thể sao lưu chúng lên với pocketbook của bạn. Tim đã nói, "Dougherty."Kết quả là, phân phối không phải là một hạn chế. Chúng tôi có thể để theo kịp với một lực lượng bán hàng lớn được bán một sản phẩm rất nóng. Tại thời điểm này, Columbia tiếp tục để thiết lập vận chuyển theo các đơn đặt hàng. Về phía hoạt động trong nước, công ty gần đây đã thành lập một nhãn hiệu mới bằng cách nhận hơn 2 triệu đơn vị sản phẩm trong một tháng. Đối với hoạt động ngoài nước, các công ty thiết lập một kỷ lục của vận chuyển 172.000 đơn vị trong một ngày và hơn 2 triệu đơn vị trong một tháng. QUAN NIỆM VỀ CHUỖI CUNG ỨNG Trong khi tài liệu tham khảo để cung cấp quản lý dây chuyền có thể được truy nguồn từ những năm 1980, nó là an toàn để nói rằng đó không phải cho đến khi năm 1990 các nhà quản lý mới chú ý đến quản lý chuỗi cung cấp. Họ nhận ra sức mạnh và tác động tiềm năng khi tiếp cận chuỗi cung ứng làm cho các tổ chức có nhiều hơn sự cạnh tranh toàn cầu và giúp cho việc gia tăng thị phần của họ với những cải thiện kết quả trong giá trị cổ đông. Phát triển quan niệm: Lưu ý rằng việc quản lý chuỗi cung ứng không phải là một khái niệm thương hiệu mới. Thay vào đó, quản lý chuỗi cung ứng đại diện cho giai đoạn thứ ba của cách mạng bắt đầu từ những năm 1960 với sự phát triển của khái niệm phân phối vật lý và tập trung khi đi ra của hệ thống hậu cần của công ty. Trong suốt những năm 1950 và 1960 một số sinh viên đã chỉ ra được tiềm năng của khái niệm hệ thống. Đã được tập trung trên hệ thống tổng chi phí và phân tích để đạt được sự thỏa hiệp làm thấp nhất chi phí hệ thống phân phối vật lý. Như được trình bày chi tiết hơn trong chương tiếp theo, mối quan hệ giữa các hệ thống như giao thông vận tải, yêu cầu hàng tồn kho, kho bãi, đóng gói bên ngoài, xử lý vật liệu và một số hoạt động khác hoặc các trung tâm chi phí đã được công nhận. Ví dụ, việc lựa chọn và sử dụng một phương thức vận chuyển, chẳng hạn như đường sắt, ảnh hưởng hàng tồn kho, kho bãi, đóng gói bao bì, khách hàng và chi phí xử lý vật liệu, trong khi đó dịch vụ vận chuyển linh hoạt sẽ có một tác động khác nhau trên cùng một chi phí trung tâm. Kết hợp đánh giá các hãng vận tải, số lượng và quy mô kho, vị trí của các nhà máy, kho tàng, hàng tồn kho, do đó đây là một cách hiệu quả để giảm tổng chi phí của hệ thống phân phối vật lý. Nỗ lực để lựa chọn thay thế phương tiện vận chuyển với chi phí thấp nhất có thể nhưng dịch vụ kém dẫn hàng tồn kho cao hơn, chi phí đóng gói, kho bãi, và xử lý, có thể nhiều hơn, dẫn đến chi phí hệ thống phân phối vật lý cao hơn. Ngược lại, thay thế chi phí vận chuyển cao hơn với dịch vụ tốt hơn có thể làm giảm những chi phí tương tự, và có lẽ, dẫn đến tổng chi phí thấp hơn. Hậu cần đầu vào: Tập trung ban đầu khi phân phối vật lý hoặc kết thúc các dịch vụ hậu cần đi ra thường là giá trị hàng hóa cao hơn, có nghĩa là hàng tồn kho của họ, nhập kho, quản lý nguyên vật liệu và chi phí đóng gói tương đối cao hơn so với nguyên liệu của các đối tác. Tác động của việc lựa chọn phương tiện vận chuyển là quan trọng hơn. Các công ty trong ngành công nghiệp quản lý gói người tiêu dùng/sản phẩm tạp hóa và công ty công nghệ cao, và sản phẩm tiêu dùng của các công ty khác cũng như một số viện sĩ hàn lâm trở nên rất quan tâm đến quản lý phân phối vật lý. Một tổ chức quốc gia, Hội đồng Quốc gia Quản lý phân phối vật lý (NCPDM), được tổ chức để thúc đẩy lãnh đạo, giáo dục, nghiên cứu, và quan tâm đến lĩnh vực này. Hậu cần đầu ra: Những năm 1980, như đã được ghi nhận, là một thập kỷ của sự thay đổi với việc bãi bỏ quy định của giao thông vận tải và các tổ chức tài chính. Các cuộc cách mạng công nghệ cũng được tiến hành. Trong những năm 1980, các dịch vụ hậu cần, quản lý hậu cần khái niệm tích hợp bắt đầu được sử dụng ngày càng tăng của các tổ chức. Đây là một bổ sung rất hợp lý kể từ khi bãi bỏ quy định giao thông vận tải cung cấp một cơ hội để phối hợp vận chuyển trong và ngoài nước của các chủ hàng lớn có thể tác động tích cực đến chi phí vận hành của một tàu sân bay bằng cách giảm thiểu chỗ trống, dẫn đến tỷ lệ thấp hơn cho người gửi hàng. Ngoài ra, quốc tế hoặc toàn cầu tìm nguồn cung ứng vật tư nguyên liệu cho các hệ thống gửi đến ngày càng quan trọng.Như đã ghi nhận, vận chuyển toàn cầu trình bày một số thách thức đặc biệt cho kế hoạch sản xuất. Vì vậy, nó ngày càng trở nên rõ ràng rằng phối hợp với hệ thống hậu cần gửi đi là quan trọng cho sự thành công. Chuỗi giá trị: Logic cơ bản và lý do của các hệ thống, khái niệm tổng chi phí vẫn là cơ sở cho khái niệm hậu cần. Tuy nhiên, khái niệm chuỗi giá trị cũng đã được phát triển như một công cụ để phân tích và chiến lược cạnh tranh. Như có thể thấy trong hình minh họa chuỗi giá trị (Hình 1-3), hậu cần trong và ngoài nước là quan trọng, các thành phần chính của chuỗi giá trị, có nghĩa là, góp phần "giá trị" cho khách hàng của công ty và làm cho các công ty tài chính khả thi. Bản chất tổng hợp của tiếp thị, bán hàng, và sản xuất với hậu cần cũng là một chiều quan trọng trong kích thước của chuỗi giá trị. Như đã đề cập, quản lý chuỗi cung ứng đã thành thịnh hành trong những năm 1990 và tiếp tục là một điểm đầu mối cho việc tổ chức cạnh tranh hơn trong thị trường toàn cầu. Quản lý chuỗi cung cấp có thể được xem như là 1 đường ống dẫn cho các dòng chảy hiệu quả và hiệu quả của sản phẩm / vật liệu, dịch vụ, thông tin và tài chính từ các nhà cung cấp thông qua các tổ chức trung gian khác nhau (xem Hình 1-3) hoặc hệ thống mạng lưới hậu cần kết nối giữa các nhà cung cấp ban đầu và người tiêu dùng cuối cùng. Quan điểm doanh nghiệp mở rộng của quản lý chuỗi cung ứng đại diện cho một phần mở rộng hợp lý của khái niệm hậu cần. Thuật ngữChuỗi cung ứng Logistisc: Trước khi thảo luận và phân tích các khái niệm chuỗi cung cấp chi tiết hơn lưu ý rằng nó là giá trị ngày càng tăng của một số lượng các điều khoản đang được sử dụng bởi các cá nhân và tổ chức được trình bày như là thích hợp hơn, toàn diện, và / hoặc cao cấp hơn so với quản lý chuỗi cung ứng. Các điều khoản này bao gồm người quản lý chuỗi nhu cầu, nhu cầu lưu lượng quản lý, quản lý chuỗi giá trị, mạng giá trị, quản lý và đồng bộ hóa. . Các định nghĩa của quản lý chuỗi cung cấp đề xuất trong cuốn sách này là rộng lớn và toàn diện, do đó, nhu cầu và giá trị có liên quan cũng như đồng bộ hóa của các dòng thông qua các đường ống dẫn hoặc cung cấp dây chuyền. Vì vậy, nó có thể được lập luận rằng chuỗi cung ứng, chuỗi nhu cầu, giá trị mạng, chuỗi giá trị, và như vậy có thể được sử dụng như là từ đồng nghĩa. Ngoài ra, có vẻ như là một sử dụng rộng rãi hơn và chấp nhận các thuật ngữ quản lý chuỗi cung ứng và quan điểm rộng hơn và toàn diện hơn của quản lý chuỗi cung ứng thống nhất trong chương này và trong suốt cuốn sách. Trường hợp Quản lý chuỗi cung ứng trong kinh doanh: Một câu hỏi hợp lý để được hỏi, tại sao quản lý chuỗi cung ứng thu hút sự chú ý rất nhiều trong số các giám đốc điều hành, giám đốc tài chính và các giám đốc điều hành cấp cao khác? Có vô số lý do, nhưng các trường hợp quản lý chuỗi cung ứng trong kinh doanh có thể được chứng minh với hai nghiên cứu nổi tiếng. Nghiên cứu thứ nhất: ECR (efficient consumer response- phản hồi tích cực từ khách hàng) Trong đầu những năm 1990, Hiệp hội các Nhà sản xuất tạp phẩm (GMA) đưa một nghiên cứu của một trong các tổ chức tư vấn lớn, chuyên về hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng để nghiên cứu và phân tích chuỗi cung ứng của nó. Hình 1-5 minh họa một trong những phát hiện chính của nghiên cứu: trung bình, ngành công nghiệp này đã có 104 ngày của hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng ra bên ngoài của nó. Các công ty tư vấn đề nghị một tập hợp các sáng kiến ​​đó sẽ dẫn đến giảm là 61 ngày của hàng tồn kho. Có hai điểm quan trọng ở đây. Đầu tiên, người ta ước tính rằngcó thể tiết kiệm ít nhất là $ 30 tỷ mỗi năm có thể được lưu trong các chi phí liên quan đến hàng tồn kho và có thể nhiều hơn là $ 50 tỷ mỗi năm bằng cách giảm hàng tồn kho trong chuỗi đến 61 ngày. Tiết kiệm như vậy có một tác động đáng kể đến giá tiêu dùng hoặc có thể làm cho giá hạ xuống. Thứ hai nghiên cứu này chỉ coi là một phần của chuỗi cung ứng, do đó,làm giảm tổng số tiềm năng. Tiết kiệm tiềm năng $30 tỷ chứng minh cho sức mạnh của chuỗi cung cấp không chỉ nhìn vào một công ty hay một phân đoạn của chuỗi cung cấp.viễn cảnh tiếp theo là kết quả của sự tối ưu. Nghiên cứu thứ hai: Bess-in-Class Một minh chứng khác về tầm quan trọng của chuỗi cung ứng đến từ Hội đồng chuỗi cung ứng, so sánh năm 1996 và 1997 "Bess-in-Class" công ty (trên 10%) và các công ty trung bình đã được báo cáo số liệu của hội đồng. Như có thể thấy từ hình 1-6, vào năm 1996, chi phí liên quan đến chuỗi cung ứng của công ty tốt nhât hạng là 7,0% tổng doanh thu trong khi các công ty trung bình là 13,1%. Nói cách khác, các công ty tốt nhât hạng chi 7,0 cent của mỗi doanh số bán hàng / đô la doanh thu cho các chi phí liên quan đến chuỗi, trong khi các công ty trung bình đã dành 13,1 cent của mỗi doanh số bán hàng. Trong năm 1997, con số tương ứng là 6,3 % và 11,6% đối với công ty tốt nhât hạng so với các công ty trung bình. Nếu chúng ta có một ứng dụng đơn giản của những con số này cho một công ty giả định $ 100 triệu doanh số bán hàng trong năm 1997 tốt nhât hạng sẽ thêm $ 5,3 triệu lợi nhuận gộp cho một tổ chức, mà thường xuyên sẽ có lợi nhuận tương đương từ 80-100 triệu USD doanh số bán hàng. Sự phức tạp của các dây chuyền cung ứng Tại thời điểm này, một phân tích chi tiết hơn và thảo luận về chuỗi cung ứng thích hợp. Hình 1-7 trình bày một ví dụ, đơn giản tuyến tính của một chuỗi cung ứng giả định. Chuỗi cung ứng thực tế thường phức tạp hơn ví dụ này bởi vì họ có thể là phi tuyến tính và / hoặc có tham gia chuỗi cung ứng. Ngoài ra, chuỗi cung ứng này không đầy đủ đại diện cho tầm quan trọng của giao thông vận tải trong chuỗi cung ứng. Ngoài ra, một số công ty có thể là một phần của một số chuỗi cung ứng. Ví dụ, IBM xem xét kinh doanh máy tính của mình như là một phần của một chuỗi cung ứng khác nhau hơn so với các máy tính lớn của nó. Doanh nghiệp mở rộng: Hình 1-7, tuy nhiên, không cung cấp đầy đủ quan điểm tại thời điểm này để hiểu các vấn đề cơ bản của một chuỗi cung ứng. Định nghĩa đó là một phần minh hoạ chỉ ra một số điểm rất quan trọng. Một chuỗi cung ứng là một doanh nghiệp mở rộng vượt qua ranh giới của các công ty cá nhân để mở rộng các hoạt động hậu cần liên quan đến quan hệ của tất cả các công ty tham gia trong chuỗi cung ứng. Điều này doanh nghiệp mở rộng cố gắng để thực hiện hoặc thực hiện, phối hợp hai chiều dòng chảy của hàng hóa / dịch vụ, thông tin, và tài chính (đặc biệt là tiền mặt). Ba dòng liệt kê ở phía dưới hình minh họa là rất quan trọng đối với sự hiểu biết về quản lý chuỗi cung ứng. Việc tích hợp vượt qua ranh giới của một số tổ chức trong bản chất có nghĩa là các chuỗi cung ứng nhu cầu hoạt động như một tổ chức trong việc đáp ứng các khách hàng cuối cùng. Dòng chảy hai chiều của sản phẩm: Dòng sản phẩm và dịch vụ truyền thống là mối quan tâm trọng tâm của các chuyên gia về Logistics học và vẫn là một yếu tố quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng. Khách hàng mong đợi đơn đặt hàng của họ sẽ được giao kịp thời, đáng tin cậy và vận chuyển là rất quan trọng. Hình 1-7 cũng chỉ ra rằng dòng sản phẩm là một dòng chảy hai chiều trong môi trường ngày nay vì tầm quan trọng của hệ thống hậu cần đảo ngược để sản phẩm trở về cho người mua, bị hư hỏng, lỗi thời, hoặc mòn là không chấp nhận được. Có rất nhiều lý do cho sự tăng trưởng này trong các hệ thống đảo ngược, được khám phá trong một chương sau, nhưng không có câu hỏi mà nó là một hiện tượng ngày càng tăng của chuỗi cung ứng. Cũng lưu ý rằng các mạng lưới cho các hệ thống ngược lại thường phải được thiết kế khác nhau hơn. Vị trí, kích thước, và bố trí các cơ sở thường xuyên khác nhau và các tàu sân bay vận tải cần phải được sử dụng khác nhau. Dòng thông tin: Dòng thứ hai chỉ là dòng chảy thông tin, mà đã trở thành một yếu tố cực kỳ quan trọng cho sự thành công trong quản lý chuỗi cung ứng. Theo truyền thống, chúng tôi đã xem thông tin như chảy theo hướng ngược lại các sản phẩm, đó là, trở lại thị trường / khách hàng bán buôn, các nhà sản xuất, và các nhà cung cấp.Các thông tin chủ yếu là nhu cầu hoặc dữ liệu bán hàng, đó là kích hoạt cho bổ sung và cơ sở cho dự báo. Lưu ý rằng, khác hơn so với các nhà bán lẻ hoặc người bán cuối cùng, các thành viên khác của chuỗi cung ứng phản ứng đơn đặt hàng bổ sung. Nếu đã có khoảng thời gian dài giữa các đơn đặt hàng, các thành viên của chuỗi cung ứng đã phải đối mặt với nhiều sự không chắc chắn về mức độ và mô hình của nhu cầu. Chia sẻ thông tin: Một trong những kết quả thực hiện quản lý chuỗi cung ứng là sự chia sẻ thông tin bán hàng trên cơ sở “thời gian thực ", dẫn đến sự không chắc chắn ít hơn và, do đó, chứng khoán an toàn ít hơn. Trong một nghĩa nào đó, chuỗi cung ứng đang được nén hoặc rút ngắn theo hình thức quay trở lại dòng chảy thời gian / thông tin từ thị trường, dẫn đến một loại nén chuỗi cung cấp hàng tồn kho nén. Nói cách khác, hàng tồn kho có thể được loại bỏ khỏi chuỗi cung ứng thông tin kịp thời, chính xác, về nhu cầu. Nếu điểm bán hàng (POS) dữ liệu có sẵn từ mức bán lẻ trên cơ sở thời gian thực, nó sẽ giúp loại bỏ hiệu ứng bullwhip có liên quan với hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng và sẽ làm giảm đáng kể chi phí. Khả năng hiển thị hàng tồn kho: Lưu ý rằng hình minh họa cũng chỉ ra một dòng chảy thông tin chiều. Trong một môi trường dây chuyền hỗ trợ, thông tin chảy về phía trước trong chuỗi cung ứng đã có ý nghĩa và tầm quan trọng gia tăng. Chuyển tiếp thông tin dòng chảy có thể có nhiều hình thức như thông báo lô hàng trước, thông tin trạng thái đơn hàng, thông tin có sẵn hàng tồn kho, và như vậy tác động tổng thể là để giảm sự không chắc chắn liên quan để bổ sung trình tự, mà còn góp phần làm giảm hàng tồn kho và cải thiện thời gian bổ sung. Một khía cạnh liên quan đến dòng chảy thông tin về phía trước đã gia tăng việc sử dụng mã vạch và thấy tần suất thẻ trong đó tăng đáng kể khả năng hiển thị hàng tồn kho. Hai cách kết hợp dòng chảy của thông tin kịp thời, chính xác, đã hạ thấp chi phí liên quan đến chuỗi cung ứng trong khi cũng cải thiện hiệu quả / dịch vụ khách hàng, nhưng có nhiều cải tiến có thể được thực hiện. Dòng tiền: Dòng thứ ba và cuối cùng là tài chính, hoặc cụ thể hơn, tiền mặt. Theo truyền thống, dòng chảy tài chính đã được xem như một hướng ngược trong chuỗi cung ứng hoặc, nói cách khác, thanh toán đối với hàng hoá, dịch vụ, và đơn đặt hàng nhận được. Một tác động lớn của chuỗi cung ứng nén và thời gian để chu kỳ nhanh hơn dòng tiền nhanh hơn. Khách hàng nhận được đơn đặt hàng nhanh hơn, họ được lập hoá đơn sớm hơn và các công ty thu thập sớm hơn. Chu kỳ tiền mặt nhanh hơn, chu kỳ tiền mặt đã là một vận may tài chính cho nhiều công ty bởi vì ảnh hưởng đến lợi nhuận. Máy tính Dell , đã là tâm điểm của sự chú ý nhiều so với công ty com-puter khác,đặc biệt là Compaq, đã được hưởng lợi chủ yếu của một chuỗi cung ứng nén và liên quan đến dòng tiền nhanh hơn. Hình 1-8 minh họa (xem quý IV năm 1997), Dell đang chuyển hàng tồn kho của năm mươi lượt mỗi năm (khoảngmột tuần) so với 10 lượt (năm tuần) cho máy tính Compaq. Quan trọng hơn cho cuộc thảo luận này, kể từ khi họ thực hiện các đơn đặt hàng của họ trong 7-10ngày, họ thường nhận được thanh toán (trong 10-12 ngày) trước khi họ phải trả nhà cung cấp của họ. Về bản chất, họ có một dòng tiền âm. Quan điểm chuỗi cung ứng là rất năng động và cung cấp một cơ hội để giảm chi phí kinh doanh và cải thiện dịch vụ khách hàng cho nhiều công ty. Đồng thời, nó không phải là dễ dàng để thực hiện. Để đạt được một sự hiểu biết về những thách thức này, chúng tôi sẽ xem xét các đặc điểm chính của quản lý chuỗi cung ứng. Nhà phân phố SAB  rõ ràng là một phần của một chuỗi cung ứng với một vị trí trung gian giữa nhà sản xuất và bán lẻ. Bán buôn đã có một vai trò truyền thống, được mua các sản phẩm với số lượng khối lượng lớn ở mức giá  và bán một  với số lượng nhỏ hơn với giá cao hơn cho các nhà bán lẻ. Họ thường xuyên đóng một vai trò trong việc thúc đẩy và tài trợ các sản phẩ bán hàng ngoài việc phân phối các mặt hàng.Các nhà sản suất và nhà bán lẻ phụ thuộc vào nhau khi  hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Các nhà bán lẻ và nhà sản xuất quy mô lớn sẵn sàng và có thể cung cấp dịch vụ khách hàng phù hợp hơn, đã đặt bán buôn vào nguy hiểm. Nhà phân phối SAB đã cảm thấy môi trường thay đổi này. Nó cần phải đánh giá lại vai trò của nó trong mối quan hệ với các nhà bán lẻ .Nhà phân phối  SAB đã thay đổi thế nào để cho phép khách hàng của mình (bán lẻ) để cạnh tranh hơn? QUẢN LÝ CHUỖI CUNG CẤP VÀ CÔNG NGHỆ  Tạo khả năng bán lẻ chinh phục thế giới: Cửa hàng bách hóa liên bang là chuỗi cửa hàng bán lẻ dẫn đầu trong việc sử dụng công nghệ để cải thiện và sắp xếp hậu cần. Các công ty tạo ra của Liên bang hậu cần và hoạt động (FLO) vào năm 1994 để phối hợp phân phối hàng hóa, dịch vụ hậu cần, và nhà cung cấp công nghệ trên toàn công ty. Liên bang hậu cần và hoạt động phục vụ Liên bang của gạch và vữa và hoạt động trên mạng mà bán lẻ trưch tuyến bao gồm Burdines, Macy, Rich / Lazurus, Bloomingdale, Gold-smith, Stern, và The Bon Marche. Tận dụng nghệ thuật công nghệ là một phần của sứ mệnh của Liên bang hậu cần và hoạt động, và nó đã rất thành công, tiết kiệm nhiều hơn $ 150 triệu trong năm năm qua. Cửa hàng bách hóa liên bang là một trong những cửa hàng bách hóa đầu tiên hợp tác với các nhà cung cấp để sẵn sang cung cấp hàng hóa. Nó cũng tạo ra liên bang tăng tốc doanh số bán hàng và hàng dự trữ quay lại. Sử dụng một nhóm tiên tiến với công nghệ hàng hóa bán lẻ, liên bang tăng tốc doanh số bán hàng và hàng dự trữ quay lại cho phép một người mua để viết một đơn đặt hàng và được xử lý điện tử để truy cập bởi cả hai cửa hàng bách hóa liên bang và các nhà cung cấp. vé vận chuyển và nhãn hàng hóa có nguồn gốc trực tiếp từ thứ tự đó. Liên bang hậu cần và hoạt động tiếp tục tìm kiếm sự cải thiện trong 7 trung tâm phân phối phục vụ Liên bang hậu cần và hoạt động của hơn 400 kho hàng. Hai DCs từng ở New Jersey và California và một ở Florida xử lý các gói cước nhỏ. Gói cước lớn được xử lý của các cơ sở riêng biệt trong California, New Jersey, và Florida. DCs ở California, Georgia, và Washington xử lý cả hai gói cước. Longo nói: "Chúng tôi đã trải qua năm năm đầu tiên của việc sử dụng cuỗi cung ứng công nghệ trong cửa hàng bách hóa liên bang, và đã đưa quản lý DC lên đẳng cấp thế giới ". Lông nói:” Liên bang hậu cần và hoạt động đã được cơ cấu lại hệ thống hỗ trợ điều hành và sẽ được sẵn sàng vào giữa năm 2001”. Xây dựng kinh doanh doanh nghiệp với doanh nghiệp: "Một vấn đề liên quan đến tất cả các nhà bán lẻ, bao gồm cả cửa hàng bách hóa liên bang, là ứng dụng doanh nghiệp với doanh nghiệp cho Internet", Longo nói:” Khi thông tin trở nên có sẵn và có thể sử dụng trong một ứng dụng Web dựa trên sở hữu độc quyền, cửa hàng bách hóa liên bang được xác định làm thế nào để sử dụng dữ liệu hậu cần phục vụ tốt hơn cho thương nhân ở cuối phía trước của quá trình và các cửa hàng nhận được đơn đặt hàng. Các nhà bán lẻ được xây dựng một ứng dụng web dựa trên sở hữu độc quyền "đồ họa và văn bản kết nối tất cả mọi thứ bạn muốn biết về một sự mua hàng đặt hàng từ ngày vận chuyển và đưa đến các cửa hàng," Longo nói:”Nó sẽ cho phép một thương gia để theo dõi một đơn đặt hàng từ đầu đến cuối chỉ đơn giản bằng cách chỉ và nhấn. Và các cửa hàng sẽ nhận được một cái nhìn tiên tiến của các đơn đặt hàng. Biết chính xác khi nào có một chuyến hàng sẽ đến . Cửa hàng bách hóa liên bang muốn thúc đẩy hơn nữa sức mạnh của dữ liệu hậu cần và làm cho nó có sẵn cho người dùng cả hai phía trước và sau người sử dụng. Các công ty đang làm việc để xây dựng một cộng đồng kinh doanh hợp tác tích hợp giải pháp truyền thông sẽ rút ngắn thời gian của các nhà bán lẻ và các nhà cung cấp. Kênh thông tin sử dụng công nghệ ngôn ngữ đánh dấu có thể mở rộng (XML) tạo điều kiện thuận lợi cho nhà cung cấp và nhà bán lẻ khả năng sử dụng mô hình kinh doanh thương mại điện tử. Cửa hàng bách hóa liên bang và Manhattan Associates gần đây đã hoàn thành một chương trình thí điểm sử dụng InfoLink để giao tiếp với ba nhà cung cấp của các nhà bán lẻ. "Chúng tôi tin rằng chương trình sẽ phát triển thành một ngoại lệ, liên kết thông tin dựa trên Web sẽ xem xét các yếu tố như ngày tàu, phân bổ, kích thước, phạm vi, màu sắc ", Longo nói. "Ngoài việc cung cấp khả năng hiển thị từ đầu đến cuối hàng tồn kho, hệ thống sẽ cung cấp một loạt các cảnh báo ngoại lệ cung cấp thông tin cho những người cần nó ở điểm đầu tiên trong chu kỳ." Liên bang hậu cần và hoạt động đã trả tiền hào phóng cho  nỗ lực cải tiến chuỗi cung ứng . Gần 90% hàng hóa nhận được nhận được  đã sẵn sàng, so với chỉ có 41% trong năm 1995. Gần 98% đơn đặt hàng từ các nhà cung cấp trong nước nhận được thông báo từ một chiếc tàu  cung cấp EDI. Trung bình, 75 đến 80% của hóa đơn mỗi ngày được chế biến và vận chuyển đến các cửa hàng vào ngày nhận gần gấp đôi số lượng năm 1995. Về phía chi phí, chi phí chế biến đã được giảmhơn 50% trong cùng một  khoảng thời gian đó. "Mục tiêu cụ thể của chúng tôi không có vấn đề gì", Longo nói, " Liên bang hậu cần và hoạt động sẽ tiếp tục được thúc đẩy bởi một niềm đam mê để tạo thay đổi lớn trong chuỗi cung ứng sẽ đem lại lợi ích cho cửa hàng bách hóa liên bang và các nguồn tài nguyên của chúng tôi." Đặc điểm của quản lý chuỗi cung ứng: Định nghĩa của quản lý chuỗi cung ứng đã trình bày trước đó đề xuất một số các yếu tố quan trọng và đặc điểm liên quan là chìa khóa để thực hiện thành công. Các yếu tố chính là hàng tồn kho, chi phí, thông tin, dịch vụ khách hàng, và các mối quan hệ hợp tác.  Khả năng nhận diện hàng tồn kho: Hàng tồn kho: Quản lý lưu lượng và mức độ hàng tồn kho là một trọng tâm của quản lý chuỗi cung ứng và hiệu suất lớn số liệu để đánh giá thành công. Trong điều kiện mức độ hàng tồn kho phải có đủ để cung cấp dịch vụ khách hàng chấp nhận được nhưng đủ thấp để giảm thiểu các chi phí chuỗi cung ứng. Để duy trì sự cân bằng giữa cung và nhu cầu đối với lượng hàng tồn kho an toàn, các chuỗi cung ứng yêu cầu quản lý tích hợp để tránh trùng lặp giữa các thành viên của chuỗi cung ứng. Khả năng hiện thị của hàng tồn kho khi nó di chuyển thông qua các chuỗi cung ứng là cần thiết để giảm hoặc loại bỏ sự không chắc chắn. Điều này bao gồm khả năng hiển thị của hàng tồn kho được tổ chức tại nhà kho và các phương tiện lưu trữ khác cũng như hàng tồn kho quá cảnh. Việc sử dụng mã vạch, thẻ RF , và công nghệ liên quan khác cung cấp cơ hội để giảm dự trữ an toàn hoặc kho đệm, thường được tích lũy tại giao diện giữa các tổ chức trong chuỗi cung ứng và thường được nhân đôi bởi cả hai tổ chức. Điều này được minh họa trong hình 1-9 chỗ phình ra trong các đường ống. Hệ thống kéo: Một đặc tính quan trọng của quản lý hàng tồn kho hiệu quả là cố gắng để kéo nóthông qua chuỗi cung ứng để đáp ứng với yêu cầu như trái ngược với đẩy hàng tồn kho trước nhu cầu, mà có xu hướng thổi phồng mức độ hàng tồn kho và dẫn đến hàng tồn kho lỗi thời và doanh thu hàng tồn kho thấp hơn. Một số công ty, chẳng hạn như Công ty máy tính Dell, đã thành công trong việc thực hiện hệ thống kéo, đã có một tác động đáng kể khi doanh thu hàng tồn kho của họ. Về cơ bản, máy tính cá nhân được đặt hàng qua điện thoại, fax, hay Internet được lắp ráp/sản xuất sau khi nhận đơn đặt hàng được. Dell thường xuyên có thể sản xuấtmáy tính tùy chỉnh trong 48 giờ hoặc ít hơn và vận chuyển cho khách hàng của mình.Một chiến lược có tác động đáng kể trên hàng tồn kho thành phẩm kết hợp với chiến lược đi, có một bổ sung sắp xếp JIT với các nhà cung cấp ở bên trong nước. Trong khi nó không phải là có thể cho tất cả các công ty sản xuất các sản phẩm sau khi được sắp xếp theo thứ tự (xây dựng theo đơn đặt hàng), ví dụ, các công ty sản phẩm tiêu dùng thực phẩm, có chiến lược liên quan như hoãn, được thảo luận trong các chương sau này đóng góp vào mục tiêu tương tự, có nghĩa là, thấp hơn đường ống/chuỗi cung cấp hàng tồn kho. Hạ thấp chi phí: Chi phí: Như đã nêu trước đây, hiệu quả hoặc làm giảm chi phí là một mục tiêu quan trọng của quản lý chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, lưu ý rằng chi phí tập trung ở phần cuối của chuỗi cung ứng, đó là, trong bản chất, tổng chi phí hoặc đôi khi được gọi là hạ thấp chi phí ở cuối đường ống. Điều này có nghĩa là các công ty ở một phần của một chuỗi cung ứng cần phải hiểu những gì tác động tới phương pháp tiếp cận của họ và các hoạt động . Quá trình các công ty thường xuyên cố gắng để tối ưu hóa chi phí riêng của họ, mà có thể có một tác động tiêu cực đến người bán hoặc khách hàng của họ. Trong một số trường hợp, các công ty không nhận thức được tác động của chiến lược của họ và / hoặc chiến thuật. các Công ty phải phối hợp các hoạt động chuỗi cung ứng của họ bằng cách chia sẻ thông tin và sử dụng quy hoạch chung để thực hiện mục tiêu chi phí. Về bản chất, xây dựng theo hệ thống lý thuyết và phân tích tổng chi phí đã được thảo luận trước đó trong chương này. Kết quả là khó hơn rất nhiều để đạt được khi bạn đang đối phó với một số công ty thay vì hơn một. Thông tin: Quản lý dòng chảy của thông tin là một yếu tố quan trọng cho cả hai hiệu quả và hiệu quả trong chuỗi cung ứng. Như đã chỉ ra, nó phải là một dòng chảy hai chiều để thực sự tối đa hóa tiềm năng của quản lý chuỗi cung ứng. Một đặc tính quan trọng được chia sẻ thông tin và chuỗi cung ứng liên quan đến dòng chảy và các yêu cầu về nhu cầu. Nếu thông tin được chia sẻ, nó có khả năng có thể có sẵn trên cơ sở thời gian thực. Nếu thông tin cũng có một mức độ cao về tính toàn vẹn và chính xác, sau đó nó làm giảm đáng kể sự không chắc chắn, đó, lần lượt, làm giảm dự trữ an toàn và rõ ràng làm giảm hàng tồn kho. Thông tin thời gian thực: Quan trọng là chia sẻ thông tin thời gian thực để quản lý thành công của chuỗi cung ứng, có một số miễn cưỡng trong các công ty để chia sẻ. Miễn cưỡng này thường được dựa trên một nỗi lo sợ rằng công ty sẽ mất lợi thế cạnh tranh nếu, ví dụ, nhu cầu thông tin hoặc thông tin sản xuất sẽ thông báo cho các đối thủ cạnh tranh và co thể dẫn đến doanh số bán hàng bị mất.Thông thường, nỗi sợ hãi đó không được thành lập khi phân tích hậu cần. Ngay cả nếu có một số bất lợi để chia sẻ thông tin, lợi thế đến nay có thể vượt những khó khăn. Các rào cản khác để chia sẻ thông tin là vấn đề phức tạp. Thông thường, một sự phong phú của dữ liệu được thu thập bởi công nghệ của máy quét quang học, mã vạch, máy tính, và như vậy, nhưng chuyển rất nhiều dữ liệu này thành thông tin hữu ích cho việc ra quyết định có thể là một thách thức. Hãy xem xét số lượng dữ liệu được thu thập mỗi ngày ở tất cả các máy quét tại các cửa hàng bán lẻ. Số lượng dữ liệu thu thập được là áp đảo như vậy mà nó là rất khó khăn để tóm tắt, tổng hợp, và vận dụng nó vào hình thức hữu ích một cách kịp thời. Tuy nhiên, nhiều tiến bộ đã được thực hiện với việc chia sẻ thông tin, hơn là có thể đến trong tương lai khi chúng ta chứng minh những kết quả tích cực của phương pháp tiếp cận như vậy. Chia sẻ thông tin về tính toàn vẹn cao trên cơ sở thời gian thực là chìa khóa để cung cấp thành công chuỗi cung ứng. Dịch vụ khách hàng: Như đã nêu trước đó, thập kỷ của những năm 1990 đã được mô tả trong một số khu như trong thập kỷ thông tin vì các tác động mà công nghệ thông tin đã có về việc làm thế nào các doanh nghiệp có thể hoạt động hiệu quả . Một số cá nhân lập luận rằng năm 1990 là thập kỷ của dịch vụ khách hàng. Trên thực tế, một đối số tốt có thể được thực hiện hoặc mô tả cho những năm 1990, nhưng chúng ta nên nhận ra rằng có một sức mạnh tổng hợp giữa sự thông tin và dịch vụ khách hàng. Thông tin kịp thời có thể nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng dịch vụ có thể làm giảm chi phí. Trong bối cảnh của cuộc thảo luận của chúng ta về các đặc điểm chuỗi cung ứng, dịch vụ khách hàng là một thuộc tính rất quan trọng của chuỗi cung ứng thành công. Trong phân tích cuối cùng, sự thành công của chuỗi cung ứng toàn cầu hiện nay là giá trị mà họ thêm cho khách hàng cuối cùng của họ về giá chi phí chuỗi cung ứng / hạ thấp và các dịch vụ liên quan được cung cấp. Công nghệ thông tin có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo điều kiện thuận lợi dịch vụ khách hàng cung cấp cơ hội cho một chuỗi cung ứng toàn cầu để duy trì khả năng cạnh tranh, và hy vọng đạt được thị phần. Nâng cấp dịch vụ khách hàng: Dịch vụ khách hàng có ba cấp độ được công nhận từ một chuỗi cung ứng và hậu cần trung bình hay thấp. Mức tối thiểu là đáng tin cậy, thời gian giao hàng và đơn đặt hàng chính xác.Trong môi trường hiện nay, mức độ cơ bản của dịch vụ là cần thiết để giữ khách hàng. Để tăng doanh số bán hàng với khách hàng (đặc biệt là khách hàng lớn), nó là cần thiết để đáp ứng nhu cầu đặc biệt và yêu cầu của họ. Đây là cấp độ thứ hai có thể dẫn đến, ví dụ, giao hàng theo lịch trình, thông báo lô hàng Để duy trì và phát triển thị phần, cấp độ thứ ba và cao nhất của dịch vụ khách hàng là cần thiết được yêu cầu, cụ thể là, tăng thêm giá trị cho khách hàng quan trọng. Ví dụ về các giá trị thêm các dịch vụ có thể bao gồm nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho, lập kế hoạch hợp tác và dự báo, khả năng hiển thị chuỗi cung ứng của hàng tồn kho Tầm quan trọng của khách hàng hiện tại và tiềm năng được đánh giá để phát triển ưu tiên để mở rộng hai cấp độ cao nhất của dịch vụ khách hàng. Nhiều công ty tìm thấy rằng một tỷ lệ tương đối nhỏ khách hàng của họ tạo ra một thị phần đáng kể. Những "A" khách hàng yêu cầu loại dịch vụ, ưu tiên một đối tác chuỗi cung ứng hiệu quả nên có thể cung cấp. Tích hợp chuỗi cung cấp: Mối quan hệ: Hợp tác giữa các chuỗi cung ứng "đối tác" là một thành phần quan trọng cung cấp chuỗi thành công và mục tiêu cuối cùng của hội nhập, có nghĩa là, hoạt động toàn bộ chuỗi cung ứng như thể nó là một tổ chức duy nhất. Những khái niệm như quan hệ đối tác và liên minh đã trở thành một phần của từ vựng của hậu cần và quản lý chuỗi cung ứng và chỉ ra rằng đối lập cơ sở truyền thống tương tác kinh doanh đã được thay đổi.  Cách tiếp cận hợp tác, hợp tác xã là một sự công nhận một số mức độ của các đặc tính đã được thảo luận. Tuy nhiên, mối quan hệ chuỗi cung cấp cần phải kết hợp nhiều hơn thông tin được chia sẻ và tập trung khi tổng chi phí chuỗi cung ứng. Hợp tác trong việc lập kế hoạch chiến lược và chiến thuật giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng cũng cần thiết.Quy hoạch hợp tác sử dụng, ví dụ, Chrysler làm việc với các nhà cung cấp của nó đã dẫn đến giảm đáng kể chi phí sản xuất ô tô lập kế hoạch hợp tác cho một cách tiếp cận chuỗi cung ứng cần phải bao gồm lien kết chéo nội bộ và những nỗ lực bên ngoài với các nhà cung cấp , vận chuyển, phân phối. Các báo cáo thành công của sự hợp tác lập Kế hoạch và Dự báo nhu cầu (CPFR) giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng ví dụ về sức mạnh của kế hoạch hợp tác và chia sẻ thông tin giữa các thành viên chuỗi cung ứng là chủ đề này là rất quan trọng trong chương này. TÓM TẮT Năm 1990 là một thập kỷ của sự thay đổi ngoạn mục và cũng là một thời kỳ khi mà tầm quan trọng của Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng là tầm nhìn của các phòng hội đồng quản trị của các tập đoàn lớn trên toàn thế giới. Tỷ lệ tăng tốc của sự thay đổi trong nền kinh tế của chúng ta đã được thúc đẩy bởi một số yếu tố cấp độ ảnh hưởng lớn, cụ thể là: Một người tiêu dùng được trao quyền,  một sự thay đổi trong sức mạnh kinh tế về phía cuối của chuỗi cung ứng, bãi bỏ quy định các ngành công nghiệp trọng điểm; toàn cầu hóa và công nghệ. Tất cả chúng đã  nâng lên tầm quan trọng của quản lý chuỗi cung ứng như là một vũ khí chiến lược cho lợi thế cạnh tranh. Các cơ sở khái niệm của chuỗi cung ứng không phải là mới. Trong thực tế chúng ta đã đi qua nhiều giai đoạn phát triển bắt đầu với phân phối vật lý, quản lý CHUỖI CUNG CẤP vào những năm 1970, trong đó phát triển thành quản lý hậu cần trong những năm 1980 và sau đó cung cấp quản lý chuỗi cung ứng trong những năm 1990. Có một số thuật ngữ được sử dụng có thể được coi là đồng nghĩa với “làm thế nào quản lý chuỗi cung cấp” được định nghĩa trong tài liệu này, cụ thể là, chuỗi nhu cầu, nhu cầu lưu lượng, mạng lưới giá trị. Quản lý chuỗi cung cấp được tích hợp ba dòng chảy quan trọng vượt qua ranh giới của các công ty trong một chuỗi cung ứng sản phẩm/vật chất, cung cấp thông tin,  tài chính / tiền mặt. Hội nhập thành công, phối hợp của ba dòng đã sản xuất nâng cao hiệu suất và hiệu quả cho các công ty.  Các yếu tố quan trọng của quản lý chuỗi cung ứng thành công bao gồm hàng tồn kho, chi phí, thông tin, dịch vụ khách hàng, và các mối quan hệ hợp tác. Tập trung vào việc quản lý các yếu tố này là rất quan trọng để thực hiện một chiến lược chuỗi cung ứng. CÂU HỎI ÔN TẬP Người tiêu dùng đã được mô tả như là một trong những động lực của sự thay đổi trong những năm 1990. Trong thực tế, tài liệu tham khảo được thực hiện để thấy được vai trò của người tiêu dùng thay đổi như thế nào "người tiêu dùng được trao quyền"? Điều gì đã tác động đến chuỗi cung ứng? Hợp nhất ở cấp độ bán lẻ đã như một phát triển kinh tế quan trọng trong những năm 1980 và những năm 1990. Điều gì tác động bán lẻ hợp nhất có khi chuỗi cung ứng? "Bãi bỏ một số quy định điều tiết giao thông vận tải, thông tin liên lạc, và kinh tế đã dẫn đến giá thấp và dịch vụ tốt hơn như là một nền tảng của sự phát triển của quản lý chuỗi cung ứng." Bạn có đồng ý hay không? Tại sao? Một số cá nhân lập luận rằng toàn cầu hóa đã tác động đến tất cả các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ. Nó là tương đối dễ dàng để hiểu tại sao và làm thế nào các công ty lớn đang bị ảnh hưởng bởi toàn cầu hóa, nhưng tại sao và làm thế nào một công ty tương đối nhỏ, chẳng hạn như SAB, và chuỗi cung ứng của nó sẽ bị ảnh hưởng bởi toàn cầu hóa? Công nghệ đánh dấu là một sự điều khiển thay đổi bên ngoài và bên trong cho chuỗi cung ứng . Tại sao? Các chuyên gia chuỗi cung cấp chỉ ra rằng quản lý chuỗi cung ứng bao gồm ba dòng chảy quan trọng. Dòng chảy là gì? Tại sao họ quan trọng để quản lý hiệu quả chuỗi cungứng? Bàn phương hướng của các dòng chảy. Chuỗi cung ứng đã được mô tả  có nghĩa là "doanh nghiệp mở rộng."? Những thách thức đặc biệt được trình bày bởi khái niệm này? Quản lý chuỗi cung ứng thành công là quản lý hàng tồn kho và luồng thông tin. Bản chất của mối quan hệ giữa hai dòng này là gì? Những gì là ý nghĩa của thuật ngữ "Phí tổn bốc dỡ hàng"? Tại sao nó quan trọng trong quản lý chuỗi cung ứng? "Hợp tác là một trong những yếu tố quan trọng để quản lý chuỗi cung ứng thành công." Bạn có đồng ý hay không đồng ý? Tại sao? TÀI LIỆU THAM KHẢO Charles Durney (presented at Council of Logistics meeting, Philadelphia, Pa. June 2000). James Tompkins (presented at Warehouse of the Future Conference, Atlanta, Ga., May 2000). Anonymous, Logistics (July–August 2000): 43. Joe Paterno, football coach, speech (September 1998) presented at Penn State University. Thomas L. Friedman, The Lexus and the Olive Tree (New York: Farrar, Straus and Giroux, 1999), 1–25. Ibid., 30–35. George Smerk, George Wilson, and John Spychalski, Physical Distribution Management, vol. 1 (Bloomington, Ind.: Indiana University Press, 1964), 15–21. Thomas T. Stallkamp, “Chrysler’s Leap of Faith,” Supply Chain Management Review (Summer 1998): 18–21. Ibid.