Bài giảng Về hoạch định chiến lược toàn cầu - Global strategic planning

International Marketing CHAPTER 1: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU - GLOBAL STRATEGIC PLANNING Tóm tắt chương: Toàn cầu hoá đã và đang trở thành một trong những vấn đề đáng quan tâm hàng đầu trong hoạch định chiến lược của các Giám đốc Marketing trong vài năm trở lại đây. Đứng trước nhiều áp lực khác nhau, trong nội bộ cũng như bên ngoài công ty, buộc một công ty trong thời buổi này phải mở rộng ra thị trường toàn cầu bằng cách bành trướng và liên minh để có thể tham gia vào thị trường bên ngoài. Tuy cách tiếp cận cũng như thực hiện ở mỗi công ty có khác nhau, nhưng nhìn chung thì các chuyên gia hay Giám đốc Marketing trên thế giới đều có những quan điểm tương đồng hay những kỹ thuật thực hiện khá giống nhau, rất bài bản và cần phải thích hợp với từng thị trường cụ thể. Khi hoạt động của công ty mang tính toàn cầu, nghĩa là công ty có những chi nhánh trên nhiều nước, thì nhất thiết những chi nhánh (công ty con) phải được truyền thụ đầy đủ nhất về thông tin các sản phẩm cũng như các chương trình hoạt động mang tính toàn cầu từ công ty mẹ. Nghĩa là, công ty cần phải biết cách vận dụng và khai thác những hoạt động của mình mang tính tương đồng xuyên các quốc gia, đồng thời các chuyên gia hay Giám đốc Marketing của công ty ở mỗi quốc gia phải là những người giỏi, thành thạo và tinh thông thị trường để có thể thấy được những lợi ích trong việc hoạch định kế hoạch hành động chung. Các chuyên gia hay Giám đốc Marketing cần phải am tường việc xây dựng những kế hoạch hành động, những chiến lược mang tính thực thi cao vào một thị trường mới. Ngoài ra, họ còn phải là những người rất am hiểu những định hướng, mục tiêu, chiến lược kinh doanh cốt lõi của công ty để có thể bắt tay vào thực hiện các chiến lược và gặt hái thành công. Trong việc thực hiện chiến lược toàn cầu có bài bản, người ra quyết định phải là người biết nhìn nhận, đánh giá và lựa chọn đúng thị trường, phân tích về lợi thế cạnh tranh tốt nhằm mục đích cuối cùng là sử dụng tất cả chúng vào việc thâm nhập thị trường một cách hoàn hảo. Đó có thể chỉ là sự thâm nhập vào một phân khúc thị trường cụ thể, hay có thể là việc khai thác đa phân khúc nhằm tận dụng tối đa lợi thế cạnh tranh của công ty. Trong việc vận dụng và triển khai các chiến lược marketing hỗn hợp (marketing-mix) để tối ưu hoá hiệu quả khia thác một thị trường, các bậc tiền bối có câu “Nghĩ lớn nhưng làm cụ thể” (“Think globally, act locally”) như là một kim chỉ nam hành động cho mọi mục tiêu mang tính toàn cầu của công ty. Nội dung chi tiết Chương 1 KHÁI QUÁT VỀ MARKETING TOÀN CẦU – GLOBAL MARKETING Ngày nay, hầu hết các chuyên gia hay Giám đốc Marketing ở những công ty hay tập đoàn lớn đều phải luôn đối mặt với những nhiệm vụ, kế hoạch mang tính toàn cầu. Đó dường như đã là một quy luật tồn tại của chính công ty đó. Người ta thường nói rằng, ngay chính bản thân các “đại gia” ngay tại những thị trường khổng lồ của họ cũng không được tự mãn với chính mình. Theo thống kê, trong những năm đầu thế kỷ 21, trung bình một đại gia phải chống chọi với 3 hoặc 4 đại gia khác cùng ngành để cùng tồn tại. Toàn cầu hoá đang phản ánh một xu hướng kinh doanh mới với quan niệm rằng, thế giới này dường như là đồng nhất với nhau và rằng “sự độc nhất vô nhị” của một quốc gia nào đó sẽ dần mờ nhạt, thậm chí là biến mất đi. Kết quả là, công ty hay tập đoàn sẽ phải tiến hành chiến lược toàn cầu hoá bành trường ra thị trường thế giới để khai thác những thuận lợi của một thị trường nào đó, hay tận dụng lợi thế chi phí, môi trường đầu tư và các lợi thế cạnh tranh khác. Chẳng hạn như các công ty ở Trung Quốc với lợi thế về việc sản xuất các phụ tùng xe hơi hay linh kiện viễn thông, đã mạnh dạn tiến thẳng vào thị trường Châu Âu, Bắc Mỹ và tất cả thảy họ giờ đây đã trở thành những nhà cung ứng hàng đầu thế giới, sẵn sàng ngang sức ngang tài cạnh tranh với bất kỳ đối thủ tầm cỡ quốc tế nào tại bất kỳ thị trường nào. Chiến lược toàn cầu hoá nhìn chung được thấy qua 2 quá trình thực hiện, đó là Quá trình mở rộng thị trường quốc tế và Quá trình thâm nhập thị trường. Thông thường, trước khi tiến hành chiến lược toàn cầu hoá, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing thường thực hiện chiến lựơc Đa dạng hoá thị trường nội địa qua từng quốc gia một nhằm tối ưu hoá lợi nhuận tại thị trường đó. Tuy nhiên, không phải quốc gia nào họ cũng thực hiện cùng một chiến lược giống nhau hoàn toàn. Có thể rằng về chiến lược tổng thể là giống nhau, nhưng việc phân khúc thị trường mục tiêu hay việc chọn lọc khách hàng sẽ là khác nhau ở từng hoàn cảnh cụ thể, thích ứng với từng chủng loại sản phẩm hay dịch vụ mà họ nhắm đến. Nói gì thì nói, làm gì thì làm, những mục tiêu về chiếm lĩnh thị trường và tối ưu hoá lợi nhuận vẫn là trọng tâm của các chuyên gia hay Giám đốc Marketing. Tính không hiệu quả của sự đồng hoá về phát triển sản phẩm cũng như sản xuất ra những chủng loại sản phẩm giống hệt nhau tại một thị trường nào đó càng trở nên là xu hướng rõ rệt, tạo nên những áp lực lớn cho các chuyên gia hay Giám đốc Marketing phải luôn tìm kiếm nhiều nguồn lực, điều nghiên, hợp tác đa phương. Điều đó dẫn đến kết quả là, họ phải tìm cách phát triển sao cho số lượng khách hàng ngày càng nhiều hơn nữa trên toàn cầu và cũng đồng thời với việc họ phải luôn tiếp nhận những thách thức cạnh tranh mới đến từ mỗi thị trường. Bảng: Mô phỏng chiến lược toàn cầu hoá Các chiến lược kinh doanh tổng thể Phát triển chiến lược Kinh doanh chính Quốc tế hoá các Chiến lược Quốc gia B Quốc gia A Quốc gia C Quốc gia D Toàn cầu hoá các Chiến lược Các thành tố của chiến lược toán cầu hoá Để thực hiện quá trình chiến lược toàn cầu hoá thành công, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing đều chú trọng hài hoà, kết hợp nhuần nhuyễn các yếu tố chủ quan và khách quan có tác động đến chiến lược hay nguồn lực ảnh hưởng đến toàn cầu hoá. Các yếu tố đó bao gồm Các yếu tố về thị trường Các nhà hoạch định thị trường nói rằng: Trên hành tinh chúng ta có trên một tỷ con người có cùng trình độ học vấn, cùng mức thu nhập, cùng lối sống, thời gian và cả những nguyện vọng. Một trong những điều mà các chuyên gia cho rằng tất cả các khách hàng giống nhu cầu nhau là ở chỗ họ có cùng năng lực mua sắm đối với những sản phẩm nhất định nào đó. Cũng có thể là do sự phát triển vượt trội của công nghệ đã tạo nên sự hấp dẫn chung đối với mọi người, chẳng hạn như sự ra đời của hệ điều hành Microsoft Windows, hay hệ thống mạng Internet, hay mạng điện thoại di động, cùng nhiều sản phẩm và dịch vụ khác v.v… mà tất cả chúng vô hình chung gắn kết mọi người lại với nhau và tạo ra một thị trường tiêu thụ rộng lớn. Và, cũng chính từ những yếu tố tương đồng này của thị trường mà kéo theo làm thay đổi liên tục các chiến lựơc marketing hiện đại. Giờ đây khi phát triển một nhánh của chiến lược marketing, chẳng hạn như Chiến lược phân phối (Placing), ngay tức khắc các chuyên gia hay Giám đốc Marketing phải nghĩ đến chuyện vươn ra toàn cầu. Và khi vận dụng vào các thị trường thì họ phát triển nhân rộng các nhà phân phối theo nhiều phương thức, hình thức rất linh hoạt dựa trên các phương diện về địa lý học. Nhưng thỉnh thoảng, chúng ta vẫn thấy có rất nhiều các công ty hay tập đoàn sử dụng những mạng lưới nhà phân phối mang giá trị cao, đồng nhất trên tất cả các quốc gia để đạt mục tiêu tăng trưởng vượt trội. Ví dụ như, hệ thống cửa hàng thức ăn nhanh Mc Donald’s, hệ thống siêu thị IKEA, hệ thống cửa hàng tiện lợi 7-Eleven v.v… tất cả những mô hình này tạo nên một đại diện tiêu biểu không chỉ ở phạm vi một quốc gia hay khu vực, mà còn là tiêu biểu trên toàn cầu. Các yếu tố về chi phí Trong tiến trình thực hiện chiến lược toàn cầu hoá, 2 yếu tố về chi phí mà các chuyên gia hay Giám đốc Marketing thường quan tâm là Những chi phí sẽ đem đến hiệu quả kém và Chi phí cho việc thực thi các chính sách giống hệt nhau. Thông thuờng, khi tiếp cận một thị trường thì sức tiêu thụ của thị trường đó có lớn đến cỡ nào cũng sẽ khó có thể đạt được hiệu quả kinh tế tối ưu, cũng như sử dụng hiệu quả tất cả các sự phối hợp lại với nhau. Điều này dễ thấy nhất ở các nước có sự thay đổi liên tục về môi trường kinh doanh. Ví dụ, trong ngành công nghiệp giấy đã phải trải qua giai đoạn chấn chỉnh lớn tại khu vực thị trường Bắc Mỹ và châu Âu từ năm 1998 đến năm 2002. Có nghĩa là, các công ty hoạt động trong lĩnh vực này cũng như trong thị trường này đã phải chật vật chấn chỉnh vị trí, thị phần của họ chỉ vì các chiến lược thực thi giống hệt nhau. Cũng như vậy, trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, thông thường trước khi tung một nhãn hàng mới vào thị trường thì các công ty hay tập đoàn phải chi trung bình 100 triệu USD cho việc điều nghiên khách hàng. Trong khi đó, những đại gia như Unilever và P&G chẳng bao giờ chi một số tiền lớn đến như vậy để sử dụng vào cùng một quốc gia hay thị trường nào đó. Tuy vậy, cũng có nhiều trường hợp cá biệt. của việc mở rộng sự tham gia vào nhiều thị trường cũng như các hoạt động tập trung vào một thị trường lại góp phần làm tích lũy thêm cho các công ty hay tập đoàn nhiều kinh nghiệm, sự học hỏi. Các yếu tố về môi trường Trong vài năm trở lại đây, trong bối cảnh của toàn cầu hoá mạnh mẽ, chính phủ ở tất cả các quốc gia trên thế giới đã dần bỏ bớt đi những rào cản về luật lệ, quy định nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhiều hơn cho các nhà hoạt động thị trường quốc tế. Điển hình như ở châu Âu, một vài động thái tiêu biểu của các liên minh chính phủ trong khối này nhằm tạo điều kiện tốt hơn cho dân chúng, những nhà kinh doanh hưởng những tiên ích tốt hơn như: khuyến khích mọi người dân làm giàu hơn chính đáng, tuyên truyền về cuộc sống luôn có hoài bão, tăng tốc dòng lưu chuyển thông tin giữa các quốc gia, phát triển và trao đổi nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ giữa các quốc gia thừa – thiếu, phát triển một đồng tiền chung (đồng EURO)… Xa hơn nữa, nhiều chính phủ cũng muốn có kết quả khả quan trong việc thống nhất với nhau tháo bỏ các rào cản về tâm lý, chính sách tài chính hạn hẹp, những công nghệ luôn thay đổi liên tục trên thế giới. Nghĩa là, những người đứng đầu các quốc gia mong muốn lạc quan rằng thế giới này sẽ ngày càng gần nhau hơn và gắn kết với nhau nhiều hơn nữa. Các yếu tố về cạnh tranh Trong bất kỳ một ngành nào đó, luôn luôn có những “đại gia toàn cầu” chi phối gần như tất cả các hoạt động của ngành dựa vào sự tranh thủ lợi thế của 3 yếu tố vừa kể trên. Để luôn tạo thế cạnh tranh bền vững, các nhà hoạt động thị trường luôn tìm tòi và ứng dụng những chiến thuật, công nghệ, sản phẩm mới, tiên tiến nhất nhằm tạo thế tiên phong cho mình hoặc để chiếm đoạt tay trên về thị phần, khách hàng của những đối thủ cạnh tranh khác. Thực tế là, người ta không thể tưởng tượng rằng trong vòng một thập kỷ qua đã xuất hiện vô số những sản phẩm, dịch vụ, công nghệ làm thay đổi một cách lớn lao cục diện đời sống con người mà trước đó người ta không thể nào nghĩ đến được. Chẳng hạn như công nghệ ĐTDĐ 3G, trang mua bán eBay, hay công cụ tìm kiếm Google v.v… Nắm chắc quy luật hoạt động của bộ ba những yếu tố trên cộng với xu hướng cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu luôn phải ra sức tìm kiếm thị trường tiêu thụ mới với những chiêu thức hoạt động mới cùng những chủng loại sản phẩm mới, không ngừng cải tiến. Chẳng hạn như tập đoàn Nestlé, để tạo dấu ấn mạnh mẽ với những khách hàng của mình cũng như để bành trướng càng nhanh vị trí của mình trên thị trường châu Á, đặc biệt là thị trường Trung Quốc, họ đã thực hiện đa dạng hoá ngành hàng hoạt động của mình sang lĩnh vực dược phẩm bằng cách mua lại tập đoàn Alcon. Đồng thời, họ cũng mua lại một tỷ lệ cổ phần lớn để trở thành một cổ đông lớn trong tập đoàn mỹ phẩm nổi tiếng thế giới, hãng L’Oreal, Pháp. Người ta ước tính rằng, tổng số tiền Nestlé dùng vào mua lại các tập đoàn khác trong giai đoạn năm1985 – 2000 là 26 tỷ USD, giai đoạn 2001 – 2002 là 18 tỷ USD. Dường như chiến thuật xuất hiện càng nhanh, càng nhiều tại nhiều thị trường khác nhau trên toàn cầu là tiêu chí của tất cả các tập đoàn lớn hiện nay. Theo họ, việc thực hiện thành công chiến lược này nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn cho mỗi khi thực thi những chiến lựơc toàn cầu nào đó, hay chí ít thì cũng phòng ngừa được những bất lợi, khó tiên đoán trước của thị trường. Ví dụ như trường hợp của hãng Caterpillar, họ phải đối mặt với việc bành trướng toàn cầu của đối thủ cạnh tranh chính, tập đoàn Komatsu. Nhưng sau cùng, rất may cho họ là đối thủ này không đủ “ký lô” để đọ sức khi Komatsu không đủ lực trong việc giới thiệu sản phẩm mới liên tục và hệ thống hoạt động cũng kém hơn. Và để chắc cú hơn, Caterpillar tiến hành liên doanh với tập đoàn công nghiệp nặng Mitsubishi để bành trướng hoạt động của mình ngay tại thị trường Nhật Bản. Các tác động Tất nhiên, 4 yếu tố tác động chính trong quá trình thực hiện chiến lược toàn cầu hoá sẽ được phát huy khác nhau ở những quốc gia hay ở những ngành công nghiệp. Trong khi những ngành công nghiệp như giấy, thực phẩm, thức uống và nhiều ngành khác thì tiến trình toàn cầu hoá diễn ra liên tục, sôi nổi, mạnh mẽ thì ngược lại những ngành mà có liên quan nhiều đến các chính phủ hay do chính phủ điều hành thì không khí có phần lắng dịu hơn và để thực hiện một cải tiến nào đó thì phải mất cả thập kỷ dài. Ngành Toàn cầu hoá mạnh mẽ Hàng hoá và những sản phẩm thông dụng Hàng tiêu dùng và những sản phẩm, dịch vụ địa phương Các dịch vụ của chính phủ Các nước phát triển và đang phát triển Thiết lập khu vực toàn cầu từ những năm 1980 Các nước mới nổi lên Bắt đầu thí điểm phát triển một số khu vực toàn cầu Các nước thu nhập thấp Đóng hoàn toàn hoạt động toàn cầu hay không có cơ hội Toàn cầu hoá yếu Toàn cầu hoá Địa phương hoá Bảng trên cho thấy, các nước có nền thương mại, công nghiệp phát triển mạnh thường có những hoạt động về thị trường mạnh mẽ, rộng mở hơn những nước kém phát triển. Và chính vì vậy, sự mở rộng về biên độ các ngành công nghiệp lợi nhuận cao, tính toàn cầu hoá trong nhiều ngành nghề càng lớn, kết quả là họ chi phối hầu như toàn bộ thị trường thế giới. Ví du như 2 hãng Nike và Reebok, để thống lĩnh thị trường toàn cầu, 2 hãng này ra sức thực hiện chiến lược toàn cầu hoá nhãn hiệu của mình, toàn cầu hoá phân khúc khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu và xây dựng một chuỗi cung hoàn hảo trên toàn cầu. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Thông thường, khi lên kế hoạch cho việc phát triển một thị trường nào đó, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing thường làm động tác phân tích ma trận SWOT. Việc phân tích kỹ càng, chi tiết, sát thực về các Cơ hội và Thách thức sẽ cung cấp cho những nhà hoạch định chiến lược những cái nhìn toàn diện mọi vấn đề, đưa ra những quyết định chính xác và tạo sự tồn tại hay lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty hay tập đoàn tại thị trường đó. Khuôn mẫu cho việc hình thành kế hoạch marketing toàn cầu chung quy lại liên quan đến 2 yếu tố: Yếu tố tài chính và Yếu tố phi tài chính. Khi nhà hoạch định thị trường xác định rõ 2 yếu tố này, họ sẽ có được những ích lợi từ việc thành công khi tung sản phẩm mới, tiết kiệm chi phí, gia tăng chất lượng sản phẩm và giữ vững thị phần của mình. Bảng công thức chung của một tiến trình Marketing toàn cầu ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CÁC CHIẾN LƯỢC CHÍNH Phân tích thị trường, cạnh tranh Phân tích nội tại HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CHUẨN Lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp Lựa chọn phân khúc hay thị trường mục tiêu PHÁT TRIỂN CHƯƠNG TRÌNH MARKETING TOÀN CẦU THỰC THI CHIẾN LƯỢC Hài hoà cấu trúc/chức năng công ty Kiểm soát hữu hiệu Thấu hiểu và Điều chỉnh hữu hiệu chiến lược trọng tâm Trước khi bắt tay vào việc lên kế hoạch cho một chiến lược marketing, nhà hoạch định thị trường cần phải làm rõ tất cả các mục tiêu, ý nghĩa của chiến lược để phát triển. Thông thường, người ta thiết lập ra các Đơn vị chiến lược (SBU – Strategic Business Unit) để từ đó ra quyết định dễ dàng hơn và linh hoạt hơn. Các SBU đại diện cho một nhóm thị trường gồm những sản phẩm tương đồng nhau, dựa trên: Cung hoặc Cầu gặp nhau. Nhắm đến khách hàng cuối cùng Sản phẩm hay dịch vụ hợp với nhóm những khách hàng riêng biệt. Giai đoạn hoạch định thường yêu cầu phải có sự tham gia của nhiều bộ phận chức năng chuyên biệt khác nhau như Bộ phận marketing, Bộ phận sản xuất, Tài chính, Phân phối và Bộ phận thu mua. Với những thành phần nòng cốt như vậy, Ban chỉ huy kế hoạch có thể tập trung đầy đủ nhất thông tin về sản phẩm, thị trường, đối thủ cạnh tranh mà họ phải đối mặt khi tham gia thị trường dù là thị trường địa phương hay thị trường toàn cầu. Trên phương diện toàn cầu, để thành công tại một khu vực nào đó, Ban chỉ huy công ty hay tập đoàn cần phải triệu tập người đứng đầu hay hội đồng quản lý khu vực đó để cùng bàn thảo, vì hơn ai hết, chính họ là những người am tường khu vực hơn cả. Ví dụ như, chủ tịch một công ty hay tập đoàn toàn cầu muốn tung chiến dịch tại châu Âu thì người đó phải triệu tập người phụ trách chính thị trường châu Âu để cùng bàn thảo, tập hợp lực lượng, tài năng tốt nhất để soạn thảo và thực hiện các đề xuất thành công. Việc một công ty hay tập đoàn nào đó càng thực hiện kỹ càng việc đánh giá sát thực thị trường sẽ giúp họ thích ứng linh hoạt hơn với tình hình thực tiễn, luôn luôn biến đổi khó lường và nhanh chóng của thị trường. Chẳng hạn như, trong ngành sản xuất ĐTDĐ, các nhà sản xuất luôn để ý tới những chi tiết mới lạ cho sản phẩm để thu hút khách hàng. Liên doanh sản xuất giữa Ericsson và Sony nhằm mục đích tối ưu hoá các lợi thế các bên, họ cho ra đời những dòng sản phẩm ĐTDĐ vừa có chức năng gởi hình qua tin nhắn, cập nhật các trò chơi mới nhất hay kho dữ liệu thông tin giá trị v.v… Phân tích tốt yếu tố Thị trường và yếu tố Cạnh tranh Đối với một chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu, việc hoạch định chiến lược thực hiện giống nhau giữa nước này với nước kia sẽ dẫn đến kết quả là thị trường tổng thể sẽ phát triển không đồng nhất. Điểm mấu chốt đầu tiên khi nghĩ đến việc hoạch định chiến lược tổng thể toàn cầu là không nước nào giống nước nào. Việc lập kế hoạch và triển khai kế hoạch khác nhau giữa các quốc gia sẽ giúp những nhà hoạch định thị trường toàn cầu có thể san sẻ những rủi ro, những nguồn lực, tận dụng hiệu quả của lợi thế cạnh tranh và tạo lợi nhuận trong thời gian dài. Về mặt lý thuyết Cầu, điều này đòi hỏi các chuyên gia phải am hiểu những thuộc tính thông thường của người tiêu dùng trong việc định hình nhu cầu và quyết định giữa những chọn lựa. Và, trong lý thuyết về cạnh tranh thì ai càng nắm rõ nhựng thuộc tính này thì người đó càng giành được vị thế cạnh tranh cao và xác lập lợi nhuận bền vững. Một ví dụ rất thực tế là hãng xe FORD không hề ứng dụng một chiến lược nào giống nhau cho 2 quốc gia. Để thích ứng dòng sản phẩm của mình vào những thị trường, họ luôn đặt ra những câu hỏi: Xu hướng hiện nay thế giới chuộng cái gi? Ngành công nghiệp xe hơi sẽ diễn biến ra sao trong tương lai? Yếu tố nào về lối sống hay kiểu phương tiện nào là thích hợp với những mong đợi của người tiêu dùng? Kiểu dáng hay Sự tiện lợi hay Tính an toàn hay Sự kinh tế v.v…? Và, nếu FORD trả lời tường tận tất cả các câu hỏi và tận dụng tốt những yếu tố lợi thế, ứng dụng những đột phá mới của công nghệ chẳng hạn, thì sự thành công sẽ không quá khó đối với họ. Phân tích tốt những yếu tố nội lực Để có được vị thế tốt trên thị trường toàn cầu, những nguồn lực nội tại của công ty hay tập đoàn phải được đánh giá đúng mức, thích hợp với điều kiện và năng lực thực tế cũng như phải biết cách duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Trong đó, các chuyên gia thường quan tâm nhiều đến yếu tố con người cho bộ máy hoạt động. Một cuộc điều tra chung cho thấy, hiếm có một công ty hay tập đoàn toàn cầu nào mà sở hữu đầy đủ những nhân tài kiệt xuất về marketing, kỹ thuật, sản xuất, tài chính mà có thể tập hợp thành một khối thống nhất. Vậy mới thấy, thật khẩn cấp để Ban lãnh đạo các công ty hay tập đoàn cần nhìn lại và đánh giá chuẩn hơn hoạt động của mình. Điều này có nghĩa là các công ty hay tập đoàn cần có những đánh giá khắc nghiệt hơn, cụ thể hơn khi tiến hành chiến lược toàn cầu hoá. Ví dụ như, tập đoàn sản xuất ĐTDĐ Nokia vào năm 1992, khi họ quyết định tập trung phát triển mạnh mảng ĐTDĐ thì chiến lược mong muốn là đưa ra nhiều kiểu dáng, chủng loại sản phẩm vào thị trường phải càng nhanh chóng hơn. Để thực hiện việc này, họ tận dụng khai thác và kết hợp chặt chẽ 2 khâu Sản xuất và Phục vụ khách hàng lại vơi nhau, song song đó họ cũng thực hiện rất đầy đủ những cam kết của mình với khách hàng. Kết quả là, Nokia đã có trong tay 40% thị phần về ĐTDĐ trên toàn thế giới. Hình thành những chiến lược marketing toàn cầu Theo kinh nghiệm của nhiều chuyên gia hay Giám đốc Marketing để lại, công việc đầu tiên để lên kế hoạch marketing toàn cầu là chúng ta cần xem xét chiến lược cạnh tranh nào cần quan tâm, kế đến là việc lựa chọn quốc gia nào để tiến hành kế hoạch này. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh: Khi tiếp cận yếu tố này, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing phải xem xét vấn đề ở 3 khía cạnh: Các yếu tố về dẫn đầu chi phí (cost leadership) Trong việc thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí, các nhà marketing quốc tế cần phải hoạch định một chính sách chi phí sao cho thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh ở cùng chủng loại sản phẩm và dịch vụ. Cụ thể là, việc đầu tư phải được cân nhắc đựa trên tính toán về chi phí biên và xiết chặt các khoản chi phí. Trường hợp điển hình của 2 hãng Motorola và Nokia, họ đưa ra thị trường hàng loạt những sản phẩm máy có cấu hình tương tự nhau để tiết giảm chi phí sản xuất. Chiến lược khác biệt hoá (differentiation) Đó là việc thực thi mang tính bao trùm toàn thị trường, toàn ngành hay là chỉ tập trung vào một phân khúc nào đó để khai thác những lợi thế. Khác biệt hoá có thể chỉ là một động thái nhỏ như công ty hay tập đoàn chỉ cần chú tâm phát triển một yếu tố nào đó của sản phẩm như thiết kế, yếu tố độc đáo hay phát triển hoàn hảo dịch vụ hậu mãi v.v… Ví dụ như trường hợp điển hình của hãng trang trí nội thất IKEA, ngoài việc chú ý tới yếu tố cạnh tranh về giá thấp, hãng còn tập trung mang đến cho khách hàng một vị trí của một hãng sản xuất ra sản phẩm đầy tính sáng tạo và một thương hiệu IKEA giá trị được in trên mỗi sản phẩm. Chiến lược tập trung hoá (focus) Ở chiến lược này thì việc thực hiện cần phải rất rõ ràng. Nghĩa là, khi công ty hay tập đoàn hoạt động trong một ngành nào đó thì họ cần phải định hướng mình theo hướng nào: Theo chiến lược giá thấp hay Chiến lược khác biệt hoá. Bởi vì khi gia nhập vào thị trường thế giới, công ty hay tập đoàn cần phải định hình rõ chiến lược hoạt động của mình là gì, và cũng có khi là cần phải phối hợp tất cả các chiến lược để thích ứng với thị trường ở những sản phẩm khác nhau. (HÌNH 12.4) Lựa chọn thị trường ở quốc gia nào để tiến hành Nên nhớ rằng, chiến lược marketing toàn cầu không phải nội dung của nó là phục vụ cho thị trường toàn cầu, mà thực sự ra đó là việc phân định hợp lý dựa trên những ngồn lực thực tế có được của công ty hay tập đoàn để tập trung tiến hành cho những thị trường hay phân khúc khác nhau rải đều trên thị trường toàn cầu. Thông thường, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing vạch nên kế hoạch chinh phục những phân khúc hay khu vực trước rồi mới tiến rộng ra bao trùm lãnh thổ một quốc gia. Cũng có khi do mạng lưới hoạt động của công ty hay tập đoàn bao trùm một hệ thống hay khu vực rộng lớn mà có những điểm tương đồng nhau về địa lý, dân cư, xu hướng tiêu dùng nên các chuyên gia hay Giám đốc Marketing sẽ sử dụng chiến lược liên kế hoạch. Chẳng hạn như họ sẽ chia thị trường châu Âu ra làm 3 khu vực để tiến hành hoạch định như thị trường Bắc Âu, thị trường trung tâm châu Âu và thị trường phía Nam châu Âu. Để quyết định việc thâm nhập vào một thị trường nào đó, điều quan trọng mà các chuyên gia hay Giám đốc Marketing cần phân tích cụ thể các vấn đề trên 2 yếu tố căn bản: Nội lực và Sức hấp dẫn của thị trường. + Phân tích nội lực của công ty hay tập đoàn: gồm các yếu tố như sự gắn kết của công ty với thị trường đến đâu (thị phần), độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ, mức lợi nhuận mà công ty khai thác từ thị trường bao lớn, đầu vào – đầu ra thực hiện hiệu quả ra sao, kế hoạch phát triển của công ty tại thị trường bao lâu v.v… + Sức hấp dẫn của thị trường: được đo lường dựa trên các yếu tố như độ lớn của thị trường, tỷ trọng phát triển bình quân, số lượng và đặc thù các đối thủ cạnh tranh, các luật định của chính phủ, tình hình chính trị, các chỉ số về tăng trưởng kinh tế - xã hội v.v… Chính sách bành trướng và mở rộng thị trường của công ty hay tập đoàn phải được dựa trên sự cân đối hài hoà giữa các nguồn lực tuỳ vào đặc tính của các thị trường khác nhau. Thông thường, đối với những thị trường nhỏ hay phân phúc hạn hẹp thì các chuyên gia sử dụng Chiến lược tập trung, còn đối với thị trường rộng lớn hay có ý định bao trùm thị trường thì dùng Chiến lược đa dạng hoá. Bảng tóm tắt đưới đây mô tả 2 chiến lược trên được ứng dụng ra sao đối với từng đặc điểm thị trường Các yếu tố Chiến lược đa dạng hoá Chiến lược tập trung CÁC ĐẶC TÍNH THỊ TRƯỜNG Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Tính ổn định về doanh số bán Phản ứng về các hoạt động bán hàng Sức bật của các yếu tố bị kìm nén ThấpThấpGiảm sútThấp CaoCaoGia tăngCao KẾ HOẠCH MARKETING Cạnh tranh về thời điểm Tác động mang tính bao quát Sự cấp thiết về sự thích nghi của sản phẩm Sự cấp thiết về sự truyền thông cho sản phẩm Lợi ích tối ưu của hệ thống phân phối Kế hoạch về kiểm soát NgắnCaoThấpThấpThấpThấp Lâu dàiThấpCaoCaoCaoCao Phân khúc thị trường: Thực hiện chiến lược phân khúc thị trường thành công là việc nhìn nhận đúng những nhóm đối tượng khác nhau trong cùng thị trường, để từ đó có những chiến lược marketing hỗn hợp (marketing-mix) phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Sự tiếp cận này được các chuyên gia hay Giám đốc Marketing thực hiện bằng cách nhìn bao quát thị trường toàn cầu hay khu vực trước, loại bỏ đi những yếu tố về chính trị để từ đó thực hiện các buớc để định vị xem thị trường mình ở đâu. Viêc xác định này sẽ giúp đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể và hình thành những chương trình marketing cụ thể cho công việc sắp tới. Trng vài năm trở lại đây, sự nổi lên của nhiều khuynh hứơng tiêu dùng mới, liên tục biến chuyển cũng gây nên không ít khó khăn cho các chuyên gia hay Giám đốc Marketing trong việc hoạch định phân khúc thị trường. Chẳng hạn như phân khúc thị trường cho giới trẻ hiện nay, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing thường quan tâm đến 1 số yếu tố nổi cộm như sự kiện thể thao, âm nhạc, công nghệ máy tính, du lịch nước ngoài v.v… điển hình cho những yếu tố biến đổi liên tục. Cho dù phải luôn đối mặt với những biến đổi trên, nhưng các chuyên gia hay Giám đốc Marketing luôn tìm mọi cách trong chiến lược marketing hỗn hợp để tối ưu hoá các công dụng của những yếu tố trên. Chẳng hạn như, trong khi quần jean nổi tiếng Levi’s được giới trẻ trên toàn thế giới ưa chuộng, thì giới trẻ tại châu Âu phản ứng rất tiêu cực trước những mẫu quảng cáo của Levi’s mang đậm lối sống thực dụng kiểu Mỹ. Chính vì vậy, thách thức lớn nhất đối với chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu là việc chọn lựa được mô hình thích hợp nào cho những nỗ lực phân khúc thị trường. Và mục tiêu cuối cùng của họ không phải chỉ là đạt thị phần mong muốn, mà là làm sao duy trì bền vững và phát triển hơn nữa dựa trên những gì họ có được. Sở đồ tóm tắt đưới đây mô tả quá trình biến chuyển của các hoạt động marketing toàn cầu từ việc hoạch định phân khúc thị trường toàn cầu được thiết lập chuẩn ban đầu. SƠ ĐỒ 12.6 Ngoài ra, một kế hoạch phân khúc thị trường toàn cầu cần phải chú ý đến các yếu tố giá trị văn hoá. Cho dù các kế hoạch thực hiện đều dựa trên căn bản các chiến lược sản phẩm, chiêu thị, giá cả hay phân phối thì cũng bị chi phối bởi những biến đổi của yếu tố môi trường văn hoá. Ví dụ như đối với: + Chiến lược sản phẩm: đối với mỗi chu kỳ vòng đời sản phẩm trải qua thì sẽ có những thay đổi nhất định về kiểu tiêu dùng, thái độ, phản ứng v.v… của người tiêu dùng khác nhau (ở các địa phương khác nhau) đối với thuộc tính của sản phẩm. Ví dụ như sản phẩm lò vi-ba, đối với những người ở nước có thu nhập thấp thì đó là một sự ngạc nhiên, nhưng đối với những người tiêu dùng ở đất nước thu nhập cao thì đó là một sự tất yếu trong cuộc sống của họ. + Chiến lược chiêu thị: giá trị của khách hàng và những quy luật thị trường thiết lập nên ranh giới giữa Toàn cầu, Khu vực và Địa phương. Ví dụ như, trong cùng một vấn đề chú trọng đến giá trị gia đình thì, khu vực châu Âu sẽ phù hợp với những nhà marketing sản phẩm hàng tiêu dùng, còn khu vực Bắc Mỹ thì sẽ phù hợp với nhà marketing dịch vụ. + Chiến lược giá: thường thì các nhà marketing phải nghiên cứu sự nhạy cảm về giá của khách hàng trước khi thực hiện việc phân khúc thị trường. Chẳng hạn như hãng P&G và Gillette cung cấp đến khách hàng một loạt những dòng sản phẩm với những chiến lược giá khác nhau, điều này giúp phân loại ra nhiều nhóm hàng thích ứng với mỗi nhóm thu nhập khác nhau trong xã hội. + Hệ thống phân phối: với sự gia tăng về sự phát triển mạnh mẽ và dễ dàng của chuỗi cung toàn cầu, những nhà marketing quốc tế có thể xác định được hệ thống phân phối phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu. Ví dụ như những nhà sản xuất đồ chơi, để phát triển kinh doanh thuận lợi và hiệu quả, họ thường nghĩ ngay đến nhà phân phối toàn cầu đồ chơi Toys ‘R’ Us thay vì chọn những nhà phân phối địa phương. Phát triển những chương trình marketing toàn cầu Những quyết định về chiến lược marketing toàn cầu được thực hiện dựa việc xem xét sử dụng nguồn lực nào, thích ứng với những điều kiện nào để có thể phát huy tối đa hiệu quả. Mức độ chuẩn hoá của sản phẩm đem lại cho thị trường Thông thường, khi tiến hành mang sản phẩm ra thị trường thế giới thì các nhà sản xuất ít khi có một chuẩn mực chung cho sản phẩm, ngoại trừ những sản phẩm mà trong đó yếu tố cốt lõi của sản phẩm hay yếu tố công nghệ chi phối lớn đến việc sản xuất ra sản phẩm đó. Bởi vì, việc tiêu chuẩn hoá đồng đều sản phẩm sẽ giúp tiết giảm chi phí sản xuất rất nhiều và được sử dụng trên dây chuyền sản xuất hàng loạt. Chẳng hạn như, các linh kiện bên trong máy tính cá nhân thì thường có độ tiêu chuẩn đồng đều cao, chỉ những chi tiết hay linh kiện bên ngoài của máy tính thì có thể thực hiện địa phương hoá. Triển khai phương pháp marketing Thật sự thì không có kế hoạch marketing nào thực hiện mà không có sự đánh giá, xem xét các yếu tố địa phương vào trong đó. Các chiến lược marketing ở các thị trường, địa phương tuy có sự đồng nhất với nhau (ví dụ, chiến lược định vị sản phẩm) nhưng lúc nào cũng phải vận dụng một số yếu tố khác nhau tùy theo từng địa phương (ví dụ, chiến lược phân phối). Các chuyên gia marketing gọi nôm na phương pháp marketing này là Toàn cầu hoá địa phương (Glocalization). Ví dụ như, tập đoàn Unilever thành công vang dội với sản phẩm nước làm mềm vải khi cùng dùng chung một chiến lược định vị, các chương trình quảng cáo và thậm chí là cả vật thí nghiệm (gấu bông) nhưng họ đặt ra nhiều tên khác nhau cho sản phẩm cũng như kích cở bao bì sản phẩm. Một so sánh điển hình khác của phương pháp này thực hiện bởi 2 tập đoàn lớn khác là Coca-Cola và Nestlé như sau Các yếu tố marketing-mix Chiến lược thích nghi Chiến lược tiêu chuẩn hoá Toàn phần Một phần Toàn phần Một phần Thiết kế sản phẩm Tên nhãn hàng Định vị sản phẩm Đóng gói Các chiến dịch quảng cáo Giá cả Các chương trình QC giống nhau Phân phối Chiến dịch khuyến mãi Chăm sóc khách hàng N N N N NN N C C C C C C C C NNC/NCC C = Coca-Cola N = Nestlé Nguồn: Tác giả John A.Quelch va Edward J.Hoff trong “Customizing Global marketing”, đăng trên tạp chí Harvard Business Review, Tháng 05 – 06/1986 (Boston Harvard Business School Publishing Division), 61. Các hoạt động thiết lập giá trị gia tăng Mục tiêu chiến lược toàn cầu hoá là nhằm tiết giảm chi phí bằng cách đẩy mạnh sản xuất hoặc nhiều hoạt động khác hay khai thác các năng lực ưu thế trong hệ thống nội bộ. Nhiều chuyên gia hay Giám đốc Marketing thường thiết lập trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D) gần với nhà máy sản xuất chính hay phân xưởng chính để có thể đồng thời theo sát, kết hợp tốt các bộ phận chức năng với nhau. Việc giám sát chặt chẽ chi phí, cải thiện lưu thông hàng hoá, thông tin và chuyển giao các phương pháp hiệu quả sẽ giúp các nhà marketing dành sự quan tâm nhiều hơn, sâu sát hơn các hoạt động chăm sóc khách hàng hiệu quả hơn là họ chỉ chú tâm đến việc hiện diện tại nhiều quốc gia. Khuynh hướng cạnh tranh Khi một công ty hay tập đoàn toàn cầu nào đó tham gia thị trường toàn cầu thì khuynh hướng chịu áp lực cạnh tranh ngay tại các thị trường là không tránh khỏi. Đối thủ cạnh tranh sẽ tiến hành các chiến dịch chống đối lại hòng làm giảm lợi nhuận của công ty hay tập đoàn, hay làm kiệt quệ nguồn lực và dẫn tới hệ quả là mất cả vị thế cạnh tranh cũng như sự hiện diện tại thị trường. Một trong những chiêu thức củng cố cạnh tranh toàn cầu hiện nay mà các công ty hay tập đoàn thực hiện là Chiến lược yểm trợ chéo. Nghĩa là, sử dụng nhiều nguồn lực của công ty hay tập đoàn ở nhiều nơi để tập trung vào một thị trường nào đó chống lại cuộc chiến của các đối thủ cạnh tranh trong một thời gian dài. Với lý thuyết “hiệu ứng đô-mi-nô”, một khi có công ty hay tập đoàn bị mất lợi thế ở một thị trường nào đó thì sẽ kéo theo sự ảnh hưởng đến những nơi khác. Chính vì vậy, chiến thuật dành cho nhà quản trị toàn cầu là không nên lơ là bất kỳ thị trường nào và phải toàn tâm, toàn ý với tất cả. Điều này dễ thấy nhất giữa các “đại gia” trong các ngành công nghiệp nước giải khát, sản xuất vỏ xe, sản xuất xe hơi, hàng điện tử gia dụng, máy tính và ĐTDĐ. Thực thi chiến lược Marketing toàn cầu Những thách thức: Những yếu tố có thể gây trở ngại cho các chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu trong việc thực thi chiến lược của họ là Thực hiện điều nghiên thị trường không hiệu quả, Xu hướng phát triển vượt ra khỏi các tiêu chuẩn của xã hội, thị trường, Những yếu tố nội tại của một thị trường bị ém nhẹm, Sự không chính xác khi lập kế hoạch, Sự thiếu nhịp nhàng trong phối hợp các hành động v.v… Với một sản phẩm nào đó khi được tập trung phát triển ra thị trường bên ngoài mà không có những nghiên cứu, lập kế hoạch bài bản thì dễ gặp thất bại. Ví dụ như hãng sản xuất đồ chơi Lego, họ rất thành công trong các chiến dịch khuyến mãi tại thị trường Mỹ như tặng thêm một số món đồ chơi nhỏ kèm theo và có những món quà khuyến mãi bất ngờ. Tuy nhiên, khi họ áp dụng chiến thuật này vào thị trường Nhật Bản thì gặp thất bại. Bởi vì người Nhật cho rằng đây là những việc làm phí phạm, vô ích, tốn tiền của họ và chẳng mấy hấp dẫn. Chiến lược toàn cầu hoá thường yêu cầu những kỹ thuật cân bằng giữa sự nhạy cảm của thị trường địa phương với việc triển khai những công nghệ và quan niệm tư duy toàn cầu về sản phẩm nói chung. Nếu một chi nhánh hay công ty con của công ty hay tập đoàn không được xem là một phần tất yếu của chiến lược chung và họ bị áp đặt từ trên xuống, thì chi nhánh hay công ty con đó sẽ có sự kháng cự mãnh liệt mà có thể dẫn đến phá hỏng toàn bộ chiến lược chung. Vì vậy, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing đúc kết lại “Con sâu sẽ làm rầu nồi canh” cho chiến lược Marketing toàn cầu chung. Địa phương hoá chiến lược toàn cầu: Chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu của thế kỷ mới là những người phải biết cân bằng các mối quan hệ giữa các chuyên gia địa phương với chuyên gia toàn cầu, nghĩa là phải gắn kết họ với nhau và hiểu nhau. Sự cân bằng này đạt được thông qua một loạt những hoạt động mà tại đó yêu cầu về năng lực tư duy toàn cầu của công ty hay tập đoàn rất cao. Chiến lược “Địa phương hoá chiến lược toàn cầu” cần phải được thể hiện rõ trong bất kỳ tiến trình, giai đoạn hoạt động, cấu trúc tổ chức, văn hoá riêng biệt và các yếu tố khác của công ty hay tập đoàn nói chung. Từ đó, nó sẽ làm cơ sở chắc chắn hơn cho những kế hoạch thực thi mang tính toàn cầu của công ty hay tập đoàn. Tiến trình quản trị: Chiến lược toàn cầu hoá là một quá trình mà trong đó đòi hỏi sự trao đổi thông tin rất nhiều, rất cụ thể từ văn phòng chính của công ty hay tập đoàn đến các đơn vị, chi nhánh trực thuộc ở khắp nơi. Chính vì vậy, bằng cách truyền tải thông tin hữu hiệu sẽ góp phần rất lớn trong việc củng cố và tăng cường sức cạnh tranh của công ty hay tập đoàn trên thị trường toàn cầu. Sẽ có rất nhiều hình thức truyền tải thông tin trong nội bộ công ty hay tập đoàn như họp nhân viên, công bố trên website, e-mail nội bộ, họp trực tuyến v.v… Ví dụ như tập đoàn IBM, Hội đồng phát triển của tập đoàn thường xuyên tổ chức những buổi giao lưu, họp trực tuyến giữa các nhân viên tập đoàn trên toàn thế giới đề họ có dịp gặp gỡ nhau trao đổi kinh nghiệm làm việc, xử lý tình huống, khoe tài và thân thiết với nhau hơn. Vai trò của văn phòng chính rất quan trọng. Đây sẽ là nơi thường xuyên đưa ra những kế hoạch hành động, những hoạt động nhằm gắn kết và tăng cường phối hợp hiệu quả nhất các nguồn lực của công ty hay tập đoàn. Chẳng hạn như hoạt động khuyến khích phát triển ý tưởng, đề ra kế hoạch kinh doanh táo bạo, các chiến lược marketing đặc sắc… từ khắp các chi nhánh hay công ty con để khợi gợi phong trào thi đua, làm biểu mẫu đặc sắc mà có thể áp dụng trên toàn thế giới. Ngoài ra, các giám đốc hay trưởng chi nhánh, công ty con còn có một quyền hạn nhất định trong việc tự hoạch định chương trình hành động phù hợp cho thị trường và nguồn lực mình quản lý. Các chương trình này sẽ được trình lên văn phòng chính và sẽ được chấp thuận trong giới hạn cho phép, cách làm này sẽ không bó buộc các chi nhánh hay công ty con tuân theo những tiêu chuẩn khắc khe từ văn phòng chính. Một số chính sách quan trọng mà các công ty hay tập đoàn toàn cầu thường áp dụng để khuyến khích các chi nhánh, công ty con trực thuộc: Trao niềm tin, tạo cơ hội cho các giám đốc hay trưởng thị trường tham gia vào việc hoạch định các chiến lược toàn cầu ở các nhãn hàng. Khuyến khích các chi nhánh, công ty con hiến kế, chia sẻ kinh nghiệm thành công từ thị trường của mình để áp dụng cho các thị trường khác, hoặc nâng tầm lên thành chiến lược toàn cầu. Duy trì vững mạnh thị phần, sức cạnh tranh, chiến lược độc đáo riêng của các nhãn hàng tại thị trường, bao gồm cả nhãn hàng tại địa phương và nhãn hàng toàn cầu. Cho phép các Giám đốc Marketing địa phương tự chủ trong quản lý nguồn ngân sách marketing nhất định để đáp ứng nhu cầu khách hàng cao nhất và chống chọi hữu hiệu với các đối thủ cạnh tranh. Cấu trúc bộ máy hoạt động hiệu quả: Ngày nay có rất nhiều công ty hay tập đoàn đa quốc gia có cách thực hiện mới với sắp xếp tổ chức của mình. Họ cho phép các trưởng thị trường hay giám đốc sản phẩm một vị trí tại văn phòng chính cùng với đội ngũ dưới quyền hỗ trợ. Nhiệm vụ của những vị này vẫn không thay đổi, tuy nhiên cách làm này sẽ giúp cho những người này nắm bắt được những ý định phát triển lâu bền của công ty hay tập đoàn tốt hơn, đồng thời họ cũng được huấn luyện, được dư báo những khuynh hướng phát triển của thị trường hiệu quả hơn. Một chuơng trình không kém phần hiệu quả, đó là việc xây dựng Hệ thống quản trị danh mục khách hàng toàn cầu. Hệ thống này không chỉ góp phần quan trọng vào việc thắt chặt, quản lý tốt hơn danh mục khách hàng hiện có mà nó còn cho phép họ phát triển thông tin nội bộ, chia sẻ nguồn dữ liệu khách hàng trong nội bộ công ty hay tập đoàn hiệu quả hơn. Ví dụ như hãng truyền thông AT&T, họ rất cặn kẽ trong việc phân loại khách hàng để định hình và cung cấp những sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng đối tượng trên tất cả các thị trường toàn cầu. Từ đó, họ cũng hoạch định ra những chương trình hành động, những sản phẩm chính yếu nhằm cam kết với khách hàng toàn cầu về chất lượng dịch vụ họ cung cấp là đồng nhất và đảm bảo chất lượng. Hình thành văn hoá công ty: Văn hoá công ty hay tập đoàn thể hiện ở chỗ tất cả những những yếu tố gì nổi trội nhất mà mỗi khi nhắc đến nó là người ta nghĩ ngay đến tên, hình ảnh của công ty. Văn hoá của công ty hay tập đoàn sẽ được phổ biến và thực hiện tương đồng với nhau ở bất kỳ thị trường nào. Ví dụ như tập đoàn thức ăn nhanh Mc Donald’s của Mỹ, cho dù xuất hiện ở khắp nơi trên thế giới, nhưng hình ảnh về những cửa hàng, cách bài trí, nhân viên phục vụ, sản phẩm phục vụ… đều đồng nhất với nhau và mang một nét văn hoá rất riêng, văn hoá bánh hamberger Mc Donald’s. Tuy nhiên, việc đưa văn hoá của công ty hay tập đoàn vào một thị trường và để thích ứng với thị trường đó không hề là một việc đơn giản. Để kết hợp tối ưu tất cả các yếu tố, công ty hay tập đoàn sẽ phải thực hiện nghiên cứu rất kỹ lưỡng các yếu tố vĩ mô và vi mô. Từ đó, họ sẽ thấy được sản phẩm, thương hiệu của họ có tồn tại với văn hoá, khuynh hướng của thị trường đó hay không. Chapter 2: Mở rộng thị trường toàn cầu Tóm tắt chương: Vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài (FDI) là một trong những hình thức mở rộng thị trường chính yếu của các công ty hay tập đoàn đa quốc gia. Cho dù rằng sẽ có rất nhiều phương thức thực hiện bởi các các công ty hay tập đoàn lớn nhỏ khác nhau, nhưng chung quy lại chúng đều mang tính toàn cầu và quốc tế hoá. Các yếu tố thường thấy ảnh hưởng trực tiếp đến FDI như các yếu tố cơ bản của thị trường, các rào cản thương mại, yếu tố chi phí, môi trường đầu tư… Thêm nữa, các hình thức sỡ hữu cũng khác nhau tương ứng với quy mô hay chiến lược của công ty hay tập đoàn, chẳng hạn như từ hình thức thành lập công ty con cho đến công ty liên doanh. Với hình thức công ty liên doanh chẳng hạn, các bên tham gia sẽ có sự bù trừ cho nhau nhằm tăng cường sức mạnh tổng lực, tối ưu hoá các nguồn lực sử dụng và mang lại lợi ích thiết thực cho các bên. Rõ ràng rằng hình thức liên doanh sẽ mang lại lợi ích tốt nhất trong những điều kiện thiếu thông tin về thị trường, hay dễ chấp nhận hơn khi quyết định mở rộng thị trường nước ngoài, hạn chế thấp nhất rủi ro nhưng nó cũng đặt ra nhiều vấn đề tiềm ẩn mới như sự xung đột về văn hoá các bên khác nhau, hay định hướng kinh doanh, chính sách thị trường, tầm nhìn chiến lược v.v… Với hình thức liên minh chiến lược, là hình thức liên kết hoạt động đặc biệt giữa các đối tác ở những ngành công nghiệp khác nhau, hay hình thức, quy mô khác nhau, tiềm lực khác nhau nhưng có chung một chí hướng nhằm tối ưu hoá lợi thế về công nghệ hay lợi thế cạnh tranh đặc biệt của mỗi bên. Ích lợi của hình thức này là nó mang đến một phức hợp cũng như lợi ích tối ưu về chi phí, thông qua sức mạnh đặc biệt của mỗi bên có khi là một thuận lợi trong một công việc cụ thể nào đó, chẳng hạn như quan hệ tốt với chính quyền là một lợi thế. Đối với các quốc gia phát triển chủ yếu bằng nền công nghiệp dịch vụ, thì tại nơi đó các hình thức của hợp tác, hợp nhất trên sự thoả thuận, dàn xếp thì phát triển rất phổ biến. Những kiểu hợp đồng loại này tạo điều kiện hoạt động thuận lợi hơn cho các chuyên gia hay Giám đốc Marketing của các công ty hay tập đoàn đa quốc gia một khi họ thiếu tiềm lực hay họ không mấy khát khao bành trướng. Ngoài ra, nó cũng giúp ích cho một bên nào đó có thể học tập được các kỹ năng quản lý điều hành, vận dụng hệ thống mà cũng không thể mất đi quyền tự chủ của mình trong dự án. Bởi vì sự phát triển về phương thức quản trị, các dịch vụ đi kèm cũng như vấn đề hoạch định chiến lược mang ý nghĩa quan trọng, vì vậy mà đòi hỏi người làm marketing quốc tế cần phải biết linh hoạt ứng dụng nhằm biến các lợi thế thành hiệu quả tốt nhất, cho dù đó chỉ là một phân khúc thị trường nhỏ bé. Giới thiệu: Cho dù loại hình công ty hay tập đoàn hay quy mô lớn hay nhỏ, khi tính đến chuyện mở rộng ra thị trường quốc tế thông qua hình thức đầu tư trực tiếp hay hợp đồng hợp tác thì họ đều thực hiện với cường độ và mức độ quan tâm rất cao. Các yếu tố then chốt dẫn đến việc quyết định đầu tư mở rộng đó là việc cân nhắc giữa lợi thế so sánh lớn hơn bất lợi hiện có của công ty hay tập đoàn, cũng như xem xét độ rủi ro khi hoạt động ở nơi xa ra sao… Chính vì vậy, việc đầu tư trực tiếp ra nước ngoài thường đòi hỏi sự vững mạnh về tài chính cũng như khả năng chấp nhận rủi ro của công ty hay tập đoàn đến đâu, và câu trả lời thường thấy là các tập đoàn đa quốc gia luôn chiếm lợi thế. Trong chương 13 này, nội dung sẽ tập trung chủ yếu vào hình thức đầu tư trực tiếp (FDI) mà trong đó nhấn mạnh vào sự khác nhau giữa các hình thức chẳng hạn như Tự chủ hoàn toàn (100% vốn), hay Liên doanh và Liên minh chiến lược. ĐẦU TƯ TRỰC TIẾP TỪ NƯỚC NGOÀI (FDI) FDI là một trong những hình thức chuyền vốn đầu tư từ nước ngoài vào một thị trường. Ngoài ra còn có Danh mục đầu tư (portfolio investment) thường thấy qua việc mua lại cổ phần hay trái phiếu trong thị trường của các công ty hay tập đoàn. Danh mục đầu tư thường quan tâm đặc biệt đến thị trường tài chính quốc tế, chính vì vậy mà các chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu thường xem loại hình đầu tư này dễ dàng bành trướng vào thị trường một cách lâu dài và rộng lớn. Từ đó, họ có thể thông qua 1 công ty hay tập đoàn địa phương để kiểm soát thị trường. Dường như rằng tất cả các “đại gia” đều xem hình thức FDI là một lộ trình tất yếu để thực hiện việc thâm nhập và mở rộng thị trường ở nước ngoài. ĐẶC ĐIỂM NHỮNG NHÀ ĐẦU TƯ TRỰC TIẾP BÊN NGOÀI Một thực tế cần nhìn nhận là, hầu hết các công ty hay tập đoàn trên thế giới thực hiện đầu tư trực tiếp ra nước ngoài đều là các công ty hay tập đoàn đa quốc gia. Hơn thế nữa, đa số đều mang quốc tịch Hoa Kỳ. Họ thực hiện từng bước từ việc mở rộng thị trường trong nước, sau đó rộng mở từ từ sang những nước có điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của họ. Và, để duy trì sự phát triển lâu bền thì họ cũng đi từng bước trong việc tiềm kiếm lợi nhuận từ những lĩnh vực lợi thế của mình sang những lĩnh vực mới, thậm chí xa lạ hoàn toàn. Chính vì vậy, họ có thể thực hiện đồng thời việc tối ưu hoá lợi thế của mình vừa có thể phát triển sang nhiều lĩnh vực khác, mục đích cuối cùng là giảm chí phí và tăng lợi nhuận. Trong suốt quá trình thực hiện đầu tư, các công ty hay tập đoàn đa quốc gia thường có khuynh hướng mang các lợi ích kinh tế cũng như công việc tốt nhất đến những thị trường nào mà họ cho là trọng điểm, và có khi họ trả lương cho nhân viên tại các thị trường này cao hơn cả những nhân viên tại quốc gia họ. Những nguyên nhân chính để thực hiện FDI: Những yếu tố thị trường thuận lợi: Hai yếu tố đầu tiên đó là Ý đồ triển khai chiến lược marketing và Tham vọng hợp tác phát triển rộng rãi giúp cho việc hình thành và gia tăng nhu cầu thực hiện FDI. Điều này cũng dễ hiểu, bởi vì khi các công ty hay tập đoàn thực hiện càng bành trướng thì nhiệm vụ càng nặng nề, hao tổn sẽ nhiều hơn nhưng đổi lại họ sẽ gặt hái thành công nếu chú tâm vào đầu tư thậm chí đó cũng chỉ là một thị trường nhỏ nhoi. Sức ép về cạnh tranh của thị trường toàn cầu đòi hỏi các công ty hay tập đoàn cần phải luôn sẵn sàng mở rộng càng nhanh, càng sớm càng tốt để thu lợi nhuận. Để đạt được mục tiêu này, các công ty hay tập đoàn thường tiến hành thâu tóm, mua lại các công ty địa phương để thông qua đó đạt được lợi thế kiểm soát hoạt động, có thị phần nhanh, học hỏi các bí quyết lẹ làng và gia tăng sức chi phối trên thị trường. Danh sách 50 công ty hay tập đoàn lớn nhất trên Thế giới (xếp theo lợi nhuận) Rank Company Revenues ($ millions) Profits ($ millions) 1 Exxon Mobil 339,938.0 36,130.0 2 Wal-Mart Stores 315,654.0 11,231.0 3 Royal Dutch Shell 306,731.0 25,311.0 4 BP 267,600.0 22,341.0 5 General Motors 192,604.0 -10,567.0 6 Chevron 189,481.0 14,099.0 7 DaimlerChrysler 186,106.3 3,536.3 8 Toyota Motor 185,805.0 12,119.6 9 Ford Motor 177,210.0 2,024.0 10 ConocoPhillips 166,683.0 13,529.0 11 General Electric 157,153.0 16,353.0 12 Total 152,360.7 15,250.0 13 ING Group 138,235.3 8,958.9 14 Citigroup 131,045.0 24,589.0 15 AXA 129,839.2 5,186.5 16 Allianz 121,406.0 5,442.4 17 Volkswagen 118,376.6 1,391.7 18 Fortis 112,351.4 4,896.3 19 Crédit Agricole 110,764.6 7,434.3 20 American Intl. Group 108,905.0 10,477.0 21 Assicurazioni Generali 101,403.8 2,384.0 22 Siemens 100,098.7 2,854.9 23 Sinopec 98,784.9 2,668.4 24 Nippon Telegraph & Telephone 94,869.3 4,404.6 25 Carrefour 94,454.5 1,784.3 26 HSBC Holdings 93,494.0 15,873.0 27 ENI 92,603.3 10,919.7 28 Aviva 92,579.4 3,211.4 29 Intl. Business Machines 91,134.0 7,934.0 30 McKesson 88,050.0 751.0 31 Honda Motor 87,510.7 5,273.2 32 State Grid 86,984.3 1,073.5 33 Hewlett-Packard 86,696.0 2,398.0 34 BNP Paribas 85,687.2 7,271.5 35 PDVSA 85,618.0 4,661.0 36 UBS 84,707.6 11,257.5 37 Bank of America Corp. 83,980.0 16,465.0 38 Hitachi 83,596.3 329.6 39 China National Petroleum 83,556.5 12,950.0 40 Pemex 83,381.7 -7,001.7 41 Nissan Motor 83,273.8 4,575.6 42 Berkshire Hathaway 81,663.0 8,528.0 43 Home Depot 81,511.0 5,838.0 44 Valero Energy 81,362.0 3,590.0 45 J.P. Morgan Chase & Co. 79,902.0 8,483.0 46 Samsung Electronics 78,716.6 7,458.8 47 Matsushita Electric Industrial 78,557.7 1,363.8 48 Deutsche Bank 76,227.6 4,385.0 49 HBOS 75,798.8 5,870.4 50 Verizon Communications 75,111.9 7,397.0 NGUỒN: Global 500, từ trang phát hành ngày 24.07.2006. Bảng thống kê những yếu tố then chốt để thực hiện FDI: STT CÁC NHÂN TỐ CHÍNH ĐẶC ĐIỂM 1 Các yếu tố về thị trường Độ lớn thị trường. Sức phát triển của thị trường Kỳ vọng duy trì thị phần Kỳ vọng gia tăng xuất khẩu từ công ty mẹ. Nhu cầu tiếp cận khách hàng chặt chẽ hơn. Sự không thoả mãn về tình trạng hiện có. Tạo nền tảng vững chắc cho việc xuất khẩu dài hạn. 2 Giới hạn về thương mại Những rào cản thương mại. Sự trung thành của khách hàng địa phương với các sản phẩm địa phương 3 Các yếu tố về chi phí Kỳ vọng về việc khai thác những nhà cung cấp sẵn có. Lực lượng lao động có sẵn. Nguồn nguyên liệu có sẵn. Vốn và công nghệ có sẵn. Chi phí nhân công thấp. Chi phí sản xuất thấp . Chi phí vận chuyển thấp Sự ưu đãi về mặt tài chính của chính quyền địa phương. Những chi phí thuận lợi khác. 4 Môi trường đầu tư Quan điểm, thái độ chung của xã hội đối với FDI. Sự ổn định chính trị. Mức giới hạn về sở hữu. Các quy định về tỷ giá hối đoái hiện hữu. Thị trường hối đoái ổn định. Hệ thống thuế. Sự thân thiện của quốc gia. 5 Tiêu chí chung Kỳ vọng gia tăng lợi nhuận càng cao càng tốt. NGUỒN: Một trong những nhân tố khác nữa khuyến khích thực hiện FDI là những ưu thế về chi phí. Đứng ở góc độ doanh nghiệp, họ quan tâm và tìm kiếm những ưu thế về chi phí nguồn lực thấp và sự bảo đảm về chuỗi cung ứng hiệu quả. Cuối cùng, một khi đã quyết định thực hiện đầu tư mang tính toàn cầu thì môi trường trường đầu tư sẽ đóng vai trò quan trọng nhất. Các công ty hay tập đoàn sẽ tìm đến những vung địa lý nào trên trái đất này mà họ được bảo vệ (luật pháp) và họ có nhiều cơ hội để hưng thịnh việc kinh doanh của mình. Tất cả những yếu tố quyết định trên sẽ có tác động rất khác nhau đến các quyết định cho hoạt động FDI tuỳ thuộc vào đặc điểm riêng biệt của công ty cũng như những tập quán, mục tiêu, những điều kiện khách quan mà có ảnh hưởng đến họ. Sẽ có 03 loại công ty hay tập đoàn chính trong các hoạt động FDI: + Những công ty chú tâm về nguồn lực: họ sẽ tìm kiếm những nơi đầu tư mà có lợi thế về tự nhiên hay con người. + Những công ty chú tâm đến thị trường: họ sẽ ưu tiên lựa chọn, tìm kiếm những cơ hội tốt đề xâm nhập và mở rộng thị trường. Đối với những thị trường đóng hay thị trường có nhiều trở ngại, các công ty sẽ tìm kiếm ưu điểm nào vượt trội nhất mà phù hợp với họ để tiến hành. + Những công ty chú trọng về hiệu quả: họ sẽ cố gắng đạt được nguồn lực kinh tế nào mà có lợi nhất cho các hoạt động của mình. Hình thức thường thấy nhất là họ thiết lập nhiều chi nhánh ở các thị trường khác nhau với nhiều kiều hoạt động riêng biệt khác nhau nhằm tối ưu hoá lợi nhuận, san sẻ rủi ro cũng như tối ưu hoá các hoạt động đầu tư. Những liên kết hiệu quả: Một lý do nữa để thúc đẩy các nhà đầu tư thực hiện FDI là sự hình thành của những nhu cầu có sẵn, nghĩa là những nhu cầu này xuất hiện ở bên ngoài thị trường quốc tế nơi mà lượng khách hàng đã có sẵn và phù hợp với sản phẩm, dịch vụ của công ty. Các công ty hay tập đoàn đa quốc gia khá thích thú với việc thiết lập nhiều mối quan hệ thương mại với nhiều công ty hay tập đoàn ở các lĩnh vực khác nhau. Để từ đó, họ có thể tranh thủ và lôi kéo những nhà cung cấp có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ của mình ủng hộ việc bành trướng ra thị trường nước ngoài. Chẳng hạn như, những nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản đã thành công khi thuyết phục được những nhà cung ứng của họ thiết lập nhà máy, cơ sở trên đất Mỹ khi họ tiến hành mở những phân xưởng sản xuất xe hơi phục vụ dân chúng Mỹ. Tương tự như vậy, các công ty hay tập đoàn quảng cáo lớn cũng đưa các dịch vụ của mình đến các đại diện nội địa nơi mà họ sẽ phục vụ các khách hàng truyền thống đa quốc gia của mình hoạt động tại đó… Những khuyến khích của chính quyền địa phương: Chính quyền các địa phương luôn phải chịu đựng áp lực của việc tạo công ăn việc làm cho công dân mình. Qua nhiều học hỏi, tham khảo thì giờ đây những người đứng đầu các địa phương đều nhận ra ích lợi của việc nhân FDI từ bên ngoài để tạo công ăn việc làm và thu nhập cho công dân họ. Bằng những hình thức như xúc tiến thương mại, xúc tiến đầu tư, ban hành luật lệ ưu đãi đầu tư, khuyến khích hợp tác bên trong – bên ngoài, tiếp thị môi trường đầu tư v.v… để thông tin và thu hút các nhà đầu tư nước ngoài vào địa phương mình. Có 3 hình thức khuyến khích chính thường được áp dụng: + Ưu đãi về pháp lý: đặc biệt là về hệ thống thuế ưu đãi để thu hút nhiều hơn nữa các nhà đầu tư nước ngoài. Chẳng hạn như cho phép khấu hao đặc biệt, tín dụng về thuế, những hướng dẫn về chi phí, không đánh thuế những ngày nghỉ, giảm thuế chi tiêu bắt buộc đối với nhà đầu tư nước ngoài v.v… + Khuyến khích về tài chính: cung cấp đến các nhà đầu tư những chính sách đặc biệt về đất đai, nhà xưởng, những khoản cho vay, ưu đãi thuế thu nhập… + Những khuyến khích khác: chẳng hạn như sự bảo đảm về bao tiêu sản phẩm của chính quyền địa phương, bảo vệ quyền lợi cạnh tranh hợp pháp thông qua các quy định ưu đãi về thuế quan, hạn ngạch nhập khẩu, công bố công khai những chính sách đầu tư của địa phương, cung ứng những điều kiện về cơ sở vật chất tốt nhất phục vụ đầu tư… SỰ NHÌN NHẬN VỀ CÁC NHÀ ĐẦU TƯ NƯỚC NGOÀI Ngày nay, rất nhiều chính phủ hay các cá nhân địa phương thực hiện khuyến khích nhiều nhà đầu tư nước ngoài mang tài chính, các kinh nghiệm hoạt động kinh doanh, chuyển giao công nghệ, trình độ quản lý mới vào quốc gia hay lãnh thổ của mình. Từ đó, nó sẽ làm khuấy động nên nhiều trào lưu chuyển giao mới tiếp theo hay có nhiều sự lựa chọn thị trường, sự cạnh tranh mới và năng lực cạnh tranh được nâng lên đáng kể. Tuy nhiên, có một thực tế nhìn nhận tiêu cực khác về sự có mặt của những nhà đầu tư nước ngoài. Đó là, các nhà đầu tư nước ngoài sẽ chỉ chú tâm thiết lập khai thác những lợi ích riêng của họ và cuối cùng sự ra đi của họ cũng sẽ mang hết chúng theo. Và, thường những công ty hay tập đoàn đa quốc gia bị buộc tội là bòn rút những tài nguyên qúy giá từ các quốc gia, chẳng hạn như họ tuyển dụng những tài năng kiệt xuất nhất từ các công ty nội địa sang làm việc cho họ, tình trạng này thường được gọi là “chảy máu chất xám” (Brain drain). Rõ ràng rằng, dù thiện cảm hay không thiện cảm về cách nhìn nhận các nhà đầu tư nước ngoài thì mối quan hệ giữa chính quyền địa phương với các nhà đầu tư nước ngoài vẫn phải tồn tại. Nhưng thực tế là, một khi quy mô của công ty lớn lên hay nguồn vốn tiếp tế cho hoạt động đầu tư tăng trưởng thì người hưởng lợi cuối cùng vẫn là nền kinh tế địa phương. Bởi vì các hoạt động của các công ty hay tập đoàn đa quốc gia gia tăng tại địa phương sẽ góp phần tăng thêm những hiểu biết, cách ứng thích ứng, học tập kinh nghiệm từ những công ty này của những chuyên gia địa phương, hay của chính quyền và cả những người lao động. Hơn nữa, sứ mệnh của nhiều công ty hay tập đoàn đa quốc gia hiện nay được xem là chuẩn mực của những phương thức quản lý điều hành, tầm nhìn chiến lược, sự mở rộng hợp tác, tinh thần trách nhiệm, sự suy nghĩ dài hạn, sự trung thực, bằng chứng thành công trên toàn cầu… mà các công ty hay tập đoàn địa phương, chính quyền địa phương nên học hỏi. Chính vì vậy, sự hơn thua giữa các địa phương được đo lường bằng sự tranh thủ khai thác các nhà đầu tư nước ngoài đến đâu mà thôi. Những hình thức sở hữu Sự khác nhau giữa các hình thức sở hữu trong quá trình thực hiện FDI tuỳ thuộc vào sự khác nhau về mục tiêu, tầm nhìn, mức độ hợp tác, về khả năng kiểm soát, khả năng hoạch định và thực hiện cũng như các rủi ro có thể tính toán được ở từng thị trường, địa phương cụ thể. Sở hữu toàn phần: Đối với hầu hết các công ty hay tập đoàn có ý định đầu tư ra nước ngoài thì, trong suy nghĩ và quyết định ban đầu của họ lúc nào cũng là việc sẽ thực hiện sỡ hữu 100% vốn đầu tư. Bởi vì họ cho rằng khó có thể có được đối tác nào có thể hiểu và cùng thực hiện được các ý định cũng như kế hoạch hoạt động của công ty mình. Để có thể quyết định quy mô sở hữu đến đâu, Ban quản trị công ty hay tập đoàn cần phải có sự đánh giá chuẩn xác về quy mô, mục tiêu, mức độ quan trọng cũng như các hoạt động marketing quốc tế cần thiết mà có thể nằm trong tầm kiểm soát. Thông thường thì hình thức sở hữu toàn phần không cần thiết đối cho sự thành công trên trường quốc tế, nó chỉ có thể sử dụng một khi có sự liên kết chặt chẽ giữa nội bộ công ty hay tập đoàn, nói cách khác là khi tiến hành mở chi nhánh hay công ty con. Liên doanh: Liên doanh là một hình thức hợp tác của 2 hay nhiều tổ chức, công ty trong một thời gian có quy ức. Trong hình thức hợp tác này, các bên tham gia sẽ chia sẻ với nhau về vốn, tài sản, rủi ro và lợi nhuận theo quy ước. Sự bình đẳng giữa các bên là không đồng nhất, có những liên doanh mà mỗi đối tác nắm giữ sự sở hữu công ty ngang nhau, nhưng cũng có những liên doanh khác thì sẽ có 1 bên chi phối quyền lực mạnh hơn. Về hình thức đóng góp với nhau cũng rất đa dạng, có bên thì góp vốn hay công nghệ, hay bí quyết hay phương thức quản lý, đội ngũ bán hàng, hay đất đai, nhà xưởng và cũng có thể là những thiết bị, xe cộ v.v… µ Lợi ích của Liên doanh: Quan hệ tốt với chính quyền địa phương: hình thức liên doanh sẽ giúp nhà đầu tư nước ngoài có khả năng vượt qua những trở ngại nhất định của những rào cản, sự hạn chế, các quy định, luật lệ của chính quyền địa phương. Hơn nữa, nhà đầu tư nước ngoài sẽ có cơ hội duy trì và mở rộng khai thác các cơ hội do thị trường đem lại từ các đối tác địa phương, dễ dàng tạo điều kiện xây dựng mối quan hệ tốt với chính quyền. Kết hợp tốt các mục tiêu kinh doanh thông thường, hạn chế việc thống trị hay độc quyền sản phẩm, dịch vụ trên thị trường. Đây là hình thức khá cơ bản và phương tiện hữu hiệu nhất mà các nhà đầu tư quốc tế thực hiện. Làm tăng giá trị hoạt động của các bên tham gia khi cùng nhau đóng góp các nguồn lực hơn là mỗi bên tự ra sức khai thác nguồn lực riêng có của mình. Đặc biệt là các bên có những lợi thế riêng nhưng chúng có sự liên đới với nhau và sẽ hiệu quả hơn khi kết hợp lại với nhau. Thắt chặt hơn nữa mối quan hệ giữa các đối tác địa phương, chính quyền, các cơ quan ban ngành và các tổ chức công đoàn lao động. Mối quan hệ này sẽ tạo nhiều thuận lợi hơn cho liên doanh hoạt động hiệu quả. µ Bất lợi của Liên doanh: Dễ xảy ra tình trạng xung đột về quan điểm, lối quản trị, phương thức điều hành, chính sách tài chính, marketing, sản xuất, nhân sự v.v… giữa các bên đối tác tham gia. Từ đó dễ gây rạng nứt trong quan hệ giữa các bên. Có những bất đồng về phân chia lợi nhuận, công khai thông tin giữa các bên, sự kỳ vọng, lòng tin giữa các bên, những cam kết hay đơn giản là việc đề cử người điều hành sẽ như thế nào. Sự thống nhất trong việc thay đổi tỷ lệ góp vốn, số thành viên tham gia, hình thức góp vốn, những thay đổi trong quy định góp vốn, trách nhiệm và quyền hạn cụ thể giữa các bên… sẽ nảy sinh khá phức tạp trong quá trình vận hành và phát triển của hình thức này. Liên kết chiến lược: Liên minh chiến lược là hình thức có thể là chính thức hay không chính thức của những giao kèo, quy ước của 2 hay nhiều công ty hay tập đoàn với nhau trong một môi trường kinh doanh cụ thể nào đó. Ưu điểm lớn nhất của hình thức này là công việc của các bên vẫn tiến hành liên tục nhưng rất linh động bởi vì nó lệ thuộc vào kiểu hình thành, sự thống nhất điều chỉnh và cũng dễ tan rã một khi có điều kiện. Hình thức này thường thấy nhất là các bên cùng tham gia vào một dự án hay vì một mục tiêu trung và ngắn hạn nào đó. Ví dụ như, hãng Texas Instruments ký kết hợp đồng hợp tác với rất nhiều đối tác nổi tiếng như IBM, Hyundai, Fujitsu, Alcatel, Ericsson với các hợp đồng cụ thể như “Hợp đồng liên kết phát triển”, “Hợp đồng hỗ trợ về kỹ thuật”, “Hợp đồng thiết kế phát triển sản phẩm và trao đổi dữ liệu kỹ thuật” v.v… Một vài liên minh theo kiểu này nhằm mục tiêu hình thành một khối vững chắc hay để kết nạp thêm sức mạnh. Ví dụ như, hãng Caterpillar bắt tay với hãng công nghiệp nặng Mitsubishi ở Nhật Bản để chống chọi với đối thủ truyền kiếp Komatsu ngay tại thị trường nội địa của nước này. Khi tiến hành thực hiện hình thức này thì các bên cần phải đánh giá rất kỹ lưỡng mọi điều kiện, lợi ích, mục tiêu trước khi đi đến ký kết chính thức. Sự thành công của hình thức này là, các bên tham gia đã thực hiện kết hợp sức mạnh bổ sung hoàn hảo nhất cho nhau nhằm thoả mãn được mục tiêu cuối cùng của mình. Có những trường hợp các bên khác nhau hoàn toàn về cơ cấu sản phẩm, vùng địa lý hay sức mạnh chuyên môn nhưng vẫn có thể liên minh với nhau để gặt hái thành công trong những chiến lược mạo hiểm hay để khai phá một thị trường mới. Ví dụ: Tạo ra giá trị gia tăng từ sự kết hợp sức mạnh bổ sung ĐIỂM MẠNH CỦA BÊN THAM GIA ĐIỂM MẠNH CỦA BÊN THAM GIA MỤC TIÊU CỦA SỰ KẾT HỢP PEPSICo: các chiến lược marketing sản phẩm nước giải khát đóng lon + LIPTON: sự nhận thức sâu sắc của người tiêu dùng về nhãn hàng trà = Tung ra thị trường dòng sản phẩm nước trà giải khát đóng lon ướp lạnh PHILIPS: dẫn đầu về các dòng sản phẩm điện tử tiêu dùng có tính đột phá + LEVI STRAUSS: uy tín về thiết kế tạo mẫu thời trang và hệ thống phân phối tốt = Tạo ra sản phẩm thời trang dạo phố kết hợp hài hoà với các thiết bị điện tử thời trang KFC: thương hiệu được khẳng định, các cửa hàng quen thuộc và trình độ quản lý bậc cao + MITSUBISHI: kinh doanh bất động sản và lựa chọn vị trí chiến lược nhất Nhật Bản = Thiết lập chuỗi cửa hàng KFC hiệu quả tại Nhật Bản SIEMENS: tiêu biểu cho ngành kinh doanh sản phẩm truyền thông và công nghệ mạng toàn cầu + CORNING: dẫn đầu về công nghệ chế biến vật liệu bán dẫn và thuỷ tinh = Hình thành ngành kinh doanh dây cáp mạng với chất liệu bán dẫn đặc biệt ERICSSON: sức mạnh vượt trội về công nghệ trong hệ thống mạng truyền thông công cộng + HEWLETT-PACKARD: nổi tiếng về các sản phẩm máy tính, phần mềm và bán quyền sử dụng các kênh điện tử = Hình thành hệ thống quản trị mạng tiên tiến nhất NGUỒN: www.pepsico.com, www.kfc.com, www.corningcablesystems.com, www.ericsson.com, www.hp.com. “Portable technology takes the next step: Electronics you can ware”, The wall Street Journal, August 22, 2000, B1, B4; Joel Bleeke and David Ernst, “Is your strategic alliance really a sale?” Havard Business Review 73 (January – February 1995); 97 – 105; Melanie Wells, “Coca-Cola proclaims Nestea Time for CAA”, “Advertising Age, January 30, 1995. Tập đoàn chính phủ: Hình thức này thường thấy ở chỗ nhiều chính phủ muốn sử dụng tối ưu hoá các nguồn vốn của mình vào các hoạt động kinh doanh, sản xuất, hay có thể chính phủ đó muốn tham gia vào tiến trình toàn cầu hoá trong một lĩnh vực cụ thể. Ví dụ, để làm giảm thiểu chi phí sản xuất thuốc quá cao và cũng để ngăn ngừa nhiều rủi ro trong việc nghiên cứu và phát hiện nhiều công thức mới, chính phủ các quốc gia như Mỹ, Nhật và một số nước trong cộng đồng châu Âu đã thiếp lập Tập đoàn nghiên cứu (hay Trung tâm nghiên cứu) do chính phủ đầu tư hoàn toàn. Kết quả là, nó đem lại lợi ích không chỉ cho chính phủ đó mà còn giúp khai thác rất hiệu quả các nguồn lực, tham gia điều tiết thị trường và dần hình thành nên những tập đoàn vươn rộng ra thế giới. NHỮNG DÀN XẾP THEO THOẢ ƯỚC Các công ty hay tập đoàn thường sử dụng hình thức này trong trường hợp hình thức này là tối ưu trong tất cả các lựa chọn, hay để làm phần bổ sung cho những hình thức đã thực hiện trước đó, hay do chính quyề địa phương quá khắt khe với các hình thức đầu tư sở hữu khác. Một thực thể khác của hình thức này là dạng Hợp đồng thuê làm bên ngoài (outsourcing), mà giúp cho chính công ty hay tập đoàn vừa có thể đồng thời tập trung phát triển thế mạnh riêng có của mình lại vừa có thể đạt được những mục tiêu về bán hàng, chiến lược marketing, nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R&D)... Ví dụ như hãng General Motors (Mỹ) đặt mua khung xe và các linh kiện khác từ hãng Daewoo (Hàn Quốc). Hợp đồng quản lý. Thực hiện khi người chủ hợp đồng cung cấp cho khách hàng của mình những điều kiện về các dịch vụ hỗn hợp, trong đó họ sẽ không gánh trách nhiệm về rủi ro cũng như không can thiệp vào việc chia lợi nhuận có được.Tuỳ thuộc vào những ràng buộc đến đâu của hợp đồng mà dạng hợp đồng này sẽ hoạt động trong những điều kiện cho phép. Ví dụ, quy trình sản xuất của 1 công ty hay tập đoàn có thể phải ngừng hoạt động, trong khi đó hệ thống phân phối đang cần hàng của công ty vì vậy, Hợp đồng quản lý sẽ phục vụ việc duy trì sự hoạt động của công ty bằng cách cam kết chắc chắn rằng hệ thống phân phối phải gắn kết chặt chẽ với công ty và có sự kiểm soát từ công ty. Trong nhiều trường hợp, Hợp đồng quản lý là công cụ hữu hiệu cho công ty hay tập đoàn vượt qua những trở ngại trong quá trình thực hiện các hoạt động marketing toàn cầu, đặc biệt là trong những hoạt động như phân phối, chuyển giao công nghệ, bí quyết marketing, quan hệ khách hàng, liên kết đối tác toàn cầu… Hợp đồng chìa khoá trao tay. Đây là dạng thoả ước mà trong đó cho phép khách hàng quản lý hoàn toàn bộ máy vận hành cùng với việc cho phép hợp pháp sử dụng những kỹ thuật, kỹ năng đã được đầu tư. Từ đó, khách hàng có thể toàn quyền sử dụng và tự vận hành hệ thống sau khi hoàn thành hợp đồng. Hợp đồng này sẽ trao toàn bộ quyền hành về một phía, dễ dàng kiểm soát, đàm phán và tự giải trình. Chapter 3: QUẢN TRỊ SẢN PHẨM và THƯƠNG HIỆU Tóm tắt chương: Trong việc hoạch định đưa sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường toàn cầu, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing cần phải xác định được 2 quyết định cốt yếu: Bằng cách nào và ở nơi đâu mà sản phẩm hay dịch vụ công ty nên được phát triển. Bằng cách nào và ở nơi đâu sản phẩm hay dịch vụ cần được tìm thấy thị trường (trong hiện tại và tương lai). Trong chiến lược phát triển sản phẩm hay dịch vụ, các công ty hay tập đoàn đa quốc gia thường rất nỗ lực cho việc tìm kiếm những mẫu thức chung để hợp lý hoá hay thích ứng với trình độ sản xuất chung trên toàn thế giới. Điều này chỉ có thể thực hiện được một khi công ty hay tập đoàn có sự hợp tác kỹ càng trong việc phát triển quy trình sản xuất trên quy mô toàn diện, hay có thể phát triển ngành sản sản địa phương hợp lý. Sẽ không còn tồn tại ý tưởng sản phẩm hay dịch vụ mới từ công ty hay tập đoàn mẹ nữa, mà nó sẽ hình thành ngay tại những thực thể cụ thể ở từng địa phương để nâng cao tính khả thi của các chiến lược. Những nhà làm marketing toàn cầu sẽ khác nhau thích ứng với từng chủng loại sản phẩm hay dịch vụ khác nhau. Tiêu chuẩn về các dòng sản phẩm theo đó cũng sẽ khác nhau rất nhiều do quá trình địa phương hoá, và kiểu thức này làm cho một chủng loại sản phẩm hay dịch vụ nhưng rất đa dạng về hình thức, tiêu chuẩn và cách tiếp cận. Các nhà marketing cũng sẽ phải tập trung xác định, định lượng được phạm vi, mức độ của mình đến đâu cho hiệu quả trong việc sử dụng tài sản, các thương hiệu có trong tay, thực thi các chiến lược sản phẩm trong phạm vi khu vực - quốc gia - toàn cầu, hình thành các chuỗi cung hiệu quả v.v… Tất cả những nỗ lực này cốt yếu là nhằm làm cho các tiêu chuẩn về sản phẩm hay dịch vụ hài hoà với các chuẩn mực, yêu cầu của khách hàng mục tiêu dựa trên những năng lực nội tại của công ty hay tập đoàn. Giới thiệu: Việc quản trị và phát triển một danh mục sản phẩm trong thị trường toàn cầu vừa yêu cầu một thách thức lớn lao vừa là một cơ hội hấp dẫn đối với một chuyên gia hay Giám đốc Marketing. Những sản phẩm mang tầm rộng lớn (khu vực và quốc tế) thì cần có những chiến lược vượt phạm vi biên giới, còn những sản phẩm có tầm nhỏ hơn (địa phương) thì cùng lắm là những chiến lược thâm nhập cho một vài thị trường khác mà thôi. Nội dung chương này được chia làm 2 phần chính: + Phần một: sẽ chú trọng vào đặc điểm những chu trình phát triển của sản phẩm hay dịch vụ một chúng khi mở rộng ra thị trường toàn cầu, xem xét nhiều hơn đến những biến chuyển của thị trường tác động đến từng chu kỳ sản phẩm hơn là các yếu tố chi phí hay điều kiện sản xuất. + Phần hai: sẽ đào sâu hơn về các phương thức quản trị sản phẩm hay dịch vụ đặc biệt là tìm hiểu xem làm cách nào tốt nhất để có thể khai thác hiệu quả các cơ hội do thị trường đem lại. PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM HAY DỊCH VỤ RA TOÀN CẦU Phát triển sản phẩm là một việc làm trọng tâm trong chu trình marketing toàn cầu cho sản phẩm hay dịch vụ. Đối với sản phẩm hay dịch vụ mới thì sẽ được phát triển, còn sản phẩm hay dịch vụ hiện hữu thì sẽ được cách tân để có thể trụ vững trên thị trường. Với cường độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay thì việc cho ra đời một sản phẩm hay dịch vụ mới quả là khó khăn, đặc biệt là trên thị trường toàn cầu. Đối với những công ty hay tập đoàn toàn cầu thì việc này cũng không mấy khó khăn, ngược lại với những công ty hay tập đoàn địa phương hoặc những công ty có sản phẩm hay dịch vụ đơn lẻ thì sẽ phải gặp muôn vàn khó khăn về kinh nghiệm, chuyển giao, quản lý, công nghệ… Ở những công ty hay tập đoàn đa quốc gia thì mỗi chủng loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ được phát triển cho từng thị trường, vùng thị trường riêng biệt theo sự tính toán, nghiên cứu khả thi từ trước. Có những sản phẩm hay dịch vụ thành công ngay với những nhu cầu thị trường rộng lớn, còn nếu không thì họ sẽ chuyển đổi chiến lược sang những thị trường nhỏ lẻ hơn (phạm vi quốc gia hay vùng). Cách làm này sẽ giúp cho những chủng loại sản phẩm hay dịch vụ của công ty tìm được chỗ đứng cho mình nhanh hơn, hợp lý hơn. Từ đó mới thấy rằng, quá trình phát triển sản phẩm hay dịch vụ không phải là việc phát triển những tiêu chuẩn hay thay đổi chủng loại sản phẩm hay dịch vụ, mà đó là việc làm thích nghi hoá (adaptability) sản phẩm hay dịch vụ và dòng sản phẩm thuyết phục được thị trường toàn cầu. * Quá trình phát triển sản phẩm: Quá trình này được bắt đầu từ việc triển khai các ý tưởng. Ý tưởng thì được hình thành từ trong nội bộ công ty hay tập đoàn, chẳng hạn như từ đội ngũ R&D, đội ngũ bán hàng, hay có thể bất kỳ một người nào mà có tâm huyết vì sự phát triển của công ty. Ý tưởng cũng có thể đến từ bên ngoài, chẳng hạn như các nhà trung gian, các nhà phân phối hay thậm chí từ các đối thủ cạnh tranh. Trong ngành công nghiệp thực phẩm thì ý tưởng hình thành ngay tại khách hàng. Có những công ty hoạt động đáp ứng những nhu cầu chỉ riêng cho các chính phủ hay các tổ chức siêu quốc gia (chẳng hạn như Liên Hợp Quốc - UN). Ví dụ như, Quỹ nhi đồng Liên Hiệp Quốc (UNICEF) muốn tìm một nhà sản xuất container cung cấp cho họ để chứa vaccine vận chuyển tới các vùng khí hậu nhiệt đới, họ đã chọn tập đoàn Igloo. Trung bình hàng năm mỗi công ty hay tập đoàn đa quốc gia cho ra đời hàng trăm ý tưởng sản phẩm hay dịch vụ khác nhau, ví dụ như hãng 3M có đến hơn 1000 ý tưởng sản phẩm mới hàng năm. Thông thường các công ty cho ra đời sản phẩm mới dựa trên sự điều nghiên kỹ càng nhu cầu của người tiêu dùng. Khi một dòng sản phẩm hay dịch vụ ở vào giai đoạn suy thoái thì người ta có khi không nhất thiết để cho nó lụi tàn đi. Các công ty hay tập đoàn tiên tiến hiện nay sẽ khéo léo lập những ngân hàng dữ liệu cho các dòng sản phẩm này vào một danh mục gọi là “Những cơ hội đa dạng”. Nghĩa là, những ngân hàng dữ liệu này sẽ được trưng dụng để phát triển ra nhiều dòng sản phẩm hay dịch vụ mới dựa trên những nguyên bản này. Điển hình như tập đoàn 3M, họ đã phát minh ra một công nghệ chất liệu mới cho dòng sản phẩm mới dựa trên công thức hỗn hợp nguyên liệu có từ 50 năm về trước. Tất cả các giai đoạn của sự phát triển sản phẩm: Đưa ra ý tưởng, Kiểm nghiệm, Sản xuất, Phát triển, Đánh giá và Thương mại hoá hoàn toàn khi ra thị trường toàn cầu cần được thực hiện theo một tiến trình bài bản để có thể thành công trên thị trường. Thậm chí ngay tại thị trường của công ty hay tập đoàn mẹ thì các hoạt động phát triển sản phẩm cũng theo những chuẩn nhất định, nghĩa là cũng đi từ việc phát triển ý tưởng cho đến lên kế hoạch marketing như thế nào. * Thiết lập các hoạt động nghiên cứu – phát triển (R&D): Hầu hết các công ty hay tập đoàn đa quốc gia đều thiết lập hoạt động R&D sản phẩm hay dịch vụ của mình ngay tại trụ sở chính. Trong mấy năm trở lại đây thì hoạt động này dần được chuyển giao ra bên ngoài thực hiện nhắm tối ưu hoá lợi thế cạnh tranh toàn cầu, nắm bắt thị trường và tối ưu hoá về lợi ích kinh tế. Việc triển khai đầu tư cho hoạt động R&D ra nước ngoài bởi 4 nguyên nhân chính: - Thiết lập mạng lưới vững chắc về hỗ trợ công nghệ từ công ty mẹ đến các công con. - Phát triển mới và hoàn thiện các dòng sản phẩm hay dịch vụ một cách hoàn hảo cho thị trường rộng lớn. - Phát triển các dòng sản phẩm mới và chuỗi cung hiệu quả đến đồng thời các thị trường trên toàn cầu. - Triển khai được các công nghệ mới mang tính dài hạn cho các nhu cầu chưa được hình thành tại thị trường. Hoạt động R&D trong một công ty hay tập đoàn mang tầm toàn cầu là tất yếu. Trong rất nhiều trường hợp, hoạt động này nhằm để gắn kết chặt hơn các nhu cầu của khách hàng và thị trường của công ty hay tập đoàn. Chẳng hạn như trong ngành sản xuất dược phẩm, hoạt động này rất được chú trọng vì tính chất riêng biệt của nó, cũng như để thích ứng với những ràng buộc (luật lệ của chính quyền địa phương), điều kiện cụ thể ở từng thị trường khác nhau. Để gia tăng sự ảnh hưởng của mình đến các thị trường mới, nhiều công ty hay tập đoàn đa quốc gia chuyển hoạt động R&D thành việc tìm hiểu cặn kẽ thị trường thông qua việc làm thân thiện hay gần gũi hơn với nhóm khách hàng mục tiêu. Ví dụ như Tập đoàn Unilever thiết lập mạng lưới trung tâm cải tiến sản phẩm của mình tại hơn 19 quốc gia trên toàn thế giới, mà tập trung nhiều nhất vẫn là các thị trường mới nổi lên như Brazil, Trung Quốc, Thái Lan, Ấn Độ… Ngày nay, các trung tâm R&D trên toàn thế giới không còn mấy xa lạ nữa thậm chí chính phủ các nước cũng quan tâm đầu tư vào những trung tâm này. Tại các nước phát triển, đứng trước nhu cầu cấp thiết của xã hội thì các trung tâm R&D được xem là điều kiện ắt phải có cho quá trình hoạt động và phát triển của xã hội đó. Hơn nữa, không chỉ các công ty hay tập đoàn không còn xem hoạt động R&D là một chi phí, mà hầu như chính phủ quốc gia nào muốn phát triển đều phải tập trung đầu tư cho hoạt động này. Nhiều nước có hoạt động R&D hỗ trợ cùng các công ty hay tập đoàn được biết đến như Brazil, Nhật Bản, Ấn Độ, Pháp, Trung Quốc, Canada… * Tổ chức phát triển sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường toàn cầu: Thông thường thì các hoạt động phát triển sản phẩm hay dịch vụ được phụ trách bởi một nhóm thực hiện chuyên biệt. Ngoài những nhiệm vụ phát hiện và triển khai những ý tưởng sản phẩm hay dịch vụ thì nhóm còn có nhiệm vụ giúp loại bỏ đi những yếu kém, những yếu tố không cần thiết, không hữu dụng để góp phần tăng hiệu quả công việc đầu tư sản phẩm hay dịch vụ mới. Đối với nhóm những nhà marketing toàn cầu thì cần có tầm nhìn dài hơi và phạm vi rộng cho việc phát triển sản phẩm hay dịch vụ. Hơn nữa, những chuyên gia này cần nghiên cứu vị trí, vai trò của sản phẩm hay dịch vụ dựa trên những nền tảng điều kiện thực tế của công ty hay tập đoàn để thực hiện việc chuyển giao, triển khai sản phẩm hay dịch vụ nhân rộng ra thị trường toàn cầu. Chức năng chính của những nhóm marketing toàn cầu là hỗ trợ tối đa các chi nhánh hay công ty con hoặc trong hệ thống phân phối của mình ở các kế hoạch, chương trình hành động được triển khai hiệu quả nhất. Để đạt được mục tiêu này thì đòi hỏi sự tiếp cận thường xuyên, chặt chẽ của họ đến với các đối tượng khách hàng, đặc biệt là những khách hàng hay đối tượng khách hàng mang lại lợi nhuận to lớn cho công ty hay tập đoàn. Và, khi làm việc ở môi trường quốc tế thì các chuyên gia này luôn cần phải quan tâm đến những vấn đề khác biệt nhau về ngôn ngữ, văn hoá, tập quán, luật lệ, tiêu chuẩn xã hội… ở các thị trường khác nhau. Xu hướng hiện nay đang thịnh hành là các công ty hay tập đoàn đầu tư nhiều hơn cho hoạt động R&D, vòng đời sản phẩm (product life cycle) được rút ngắn lại. Chiến lược này nhằm mục tiêu tối thượng là gia tăng năng lực cạnh tranh, sức cạnh tranh của các công ty hay tập đoàn trên phạm vi rộng (thị trường toàn cầu). * Kiểm nghiệm những ý tưởng sản phẩm hay dịch vụ mới: Sản phẩm hay dịch vụ trước khi được tung ra trên thị trường thì cần phải trải qua giai đoạn cuối cùng, Giai đoạn thử nghiệm. Tùy theo chủng loại và đặc thù của sản phẩm hay dịch vụ mà có những kiểu thử nghiệm khác nhau. Đối với những sản phẩm hay dịch vụ mới thì kèm theo những rủi ro cao, chính vì vậy hầu hết các công ty hay tập đoàn đều muốn chắc chắn rằng sản phẩm hay dịch vụ của mình được sự chấp thuận của khách hàng và giai đoạn thử nghiệm cùng với chi phí dành cho hoạt động này cũng khá cao. Song song đó, công tác lựa chọn thị trường kiểm nghiệm sản phẩm hay dịch vụ mới cũng không kém phần quan trọng. Ví dụ, hãng P&G và Colgate thường chọn Brazil là thị trường kiểm nghiệm các dòng sản phẩm của mình trước khi phát triển mạnh tại khu vực thị trường Châu Mỹ La-tin. Còn hãng Univeler thì chọn thị trường Thái Lan để thử nghiệm cho thị trường châu Á. Một trong những thất bại trong chiến lược sản phẩm hay dịch vụ là việc thiếu sự độc đáo của sản phẩm hay dịch vụ, sản phẩm hay dịch vụ bị lỗi khách quan và sự thiếu kết hợp nhuần nhuyễn của các chức năng hay thuộc tính sản phẩm. Chính vì vậy mà cần có một động thái kiểm nghiệm sản phẩm hay dịch vụ trọn vẹn từ khâu hình thành tên nhãn hàng, công thức hình thành, đóng gói, quảng bá, phân phối, giá cả v.v… Bởi vì hoạt động kiểm nghiệm sản phẩm hay dịch vụ trên thị trường mang tính rủi ro, nhất là về tài chính nên thông thường các Giám đốc hay chuyên gia Marketing thường giới hạn hoạt động này trong một khu vực nhỏ, có tính toán kỹ lưỡng như ví dụ ở trên đưa ra. * Tung sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường toàn cầu: Một sản phẩm hay dịch vụ nào đó được xác định toàn cầu hoặc mang tính toàn cầu thì phải được xem là có mặt tại ít nhất 03 quốc gia, hoặc tệ lắm là tại nhiều khu vực trong cùng một khoảng thời gian hạn hẹp. Để đạt được điều này thì công ty hay tập đoàn cần phải đưa ra được nhiều phương án hiệu quả khác nhau. Trách nhiệm khi đó của một giám đốc quốc gia hay khu vực là, phải bảo đảm rằng sự nhìn nhận về sản phẩm hay dịch vụ đó trong phạm vi quản lý của ông ta phải hoà hợp cùng với thông điệp sản phẩm hay dịch vụ chung. Điều đó có nghĩa là thông điệp chính của sản phẩm hay dịch vụ cần phải được hoà hợp giữa các thị trường, giữa thị trường bên trong và thị trường bên ngoài. Vì vậy cần phải xem xét ở góc độ về văn hoá và kỹ thuật thực hiện. Để sản phẩm hay dịch vụ thành công trên thị trường toàn cầu thì cần có sự hứơng dẫn và hỗ trợ đắc lực từ kênh bán hàng tại các thị trường nội địa. Một khi sản phẩm hay dịch vụ thành công trên thị trường toàn cầu thì nó sẽ mang lại cho công ty hay tập đoàn một vài lợi ích thiết thực sau: Cho phép công ty hay tập đoàn phô diễn được những công nghệ hay bí quyết độc đáo của họ tại những thị trường “điểm nhấn” Giúp cho các kiểu dáng, chủng loại sản phẩm hay dịch vụ cũ đang lưu thông trên thị trường gặp khó khăn sẽ nhận được lực tiếp sức mới từ sản phẩm hay dịch vụ mới. Trong trường hợp lợi nhuận thu được dồi dào ngay từ giai đoạn giới thiệu sản phẩm hay dịch vụ, thì công ty hay tập đoàn sẽ lấy đà tiến tới bành trướng sang khai thác càng nhiều thị trường càng tốt. Sản phẩm hay dịch vụ toàn cầu đôi khi được xem là một phần tất yếu của nhân loại. Chẳng hạn như sự nâng cấp qua từng thời kỳ của hệ điều hành Microsoft Windows 95, rồi Windows 98, rồi Windows 2000, Windows XP và hiện nay là Windows Vista. QUẢN TRỊ DANH MỤC SẢN PHẨM VÀ NHÃN HIỆU Thông thường, các nhà làm marketing luôn quan tâm đến những đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ ở những dòng hay chủng loại khác nhau, từ đó sẽ sắp xếp và phân loại chúng vào những danh mục riêng biệt. Mục đích là để tung sản phẩm hay dịch vụ vào những vùng, lãnh thổ phù hợp và cũng để dễ dàng trong việc thuyên chuyển chúng ở những thị trường có sự tương đồng với nhau. Phân tích danh mục sản phẩm hay dịch vụ: Những phương pháp hay cách thực hiện phân tích sẽ được lựa chọn và thay đổi tuỳ thuộc vào mục tiêu, đặc điểm của riêng công ty hay tập đoàn hoặc đặc tính của thị trường. Nhìn chung, việc phân tích danh mục sản phẩm hay dịch vụ dựa trên những yếu tố như tỷ lệ phát triển của sản phẩm hay dịch vụ, thị phần hiện có như thế nào, tình trạng hoạt động kinh doanh chung, các dòng hay chủng loại sản phẩm có liên quan có ảnh hưởng như thế nào, bản chất riêng của sản phẩm hay dịch vụ mà chúng ta cần phân tích ra sao v.v… Mục đích là để cho thấy sản phẩm hay dịch vụ của công ty sẽ được đánh giá ra sao trên thị trường, cạnh tranh và những mối liên kết hữu hiệu khác nếu có. Từ đó, không chỉ công ty phát triển được sản phẩm hay dịch vụ ngay tại thị trường mà còn phát triển rộng ra những thị trường tương đồng khác, điều chỉnh các chính sách phát triển phù hợp cho các đơn vị thành viên, chuẩn hoá dây chuyền sản xuất / phát triển sản phẩm, đưa ra những chiến lược marketing phù hợp, có những chính sách phát triển vững chắc cho những nhóm sản phẩm hay dịch vụ khác nhau v.v… Những phân tích, đánh giá về danh mục sản phẩm hay dịch vụ cần đặt chúng vào một bối cảnh rộng lớn, có tính bao quát, được nhìn nhận từ nhiều khía cạnh, vấn đế khác nhau mà có liên quan hay ảnh hưởng. Ví dụ như tại hãng Nestlé, mặt hàng kem đã có mặt và định hình tại những thị trường vững chắc cũng như lên kế hoạch phát triển cho những cơ hội mới. Tại thị trường Hoa Kỳ, mặt hàng kem được xem và liệt vào danh mục các sản phẩm làm từ sữa và vì vậy mà chúng được bày bán nhiều ở các cửa hàng bánh kẹo, đồ ngọt. Lợi ích của việc phân loại danh mục sản phẩm hay dịch vụ: Theo nhiều chuyên gia marketing, những lợi điểm chính khi thực hiện tốt việc phân tích danh mục sản phẩm hay dịch vụ sau đây: Có một sự nhìn nhận toàn cầu về cạnh tranh và các hình thức về cạnh tranh, đặc biệt là sự nhìn nhận trong dài hạn. Thiết lập những định hướng cho công thức chiến lược marketing toàn cầu dựa trên việc sỡ hữu những nguồn lực hạn hữu dành cho các chủng loại sản phẩm hay dịch vụ khác nhau. Định hướng các mục tiêu marketing trong những thị trường cụ thể dựa trên phác thảo của từng chủng loại sản phẩm hay dịch vụ cụ thể mà chúng phục vụ tại thị trường đó. Có những sự nhìn nhận thấu đáo để tiến hành các kế hoạch truyền thông hiệu quả cho sản phẩm hay dịch vụ, từ đó sẽ có sự liên tưởng chắc chắn hơn cho việc kết nối giữa bản thân sản phẩm hay dịch vụ với các chủng loại khác có liên quan hay tương hỗ. Ngoài ra, trước khi lên một kế hoạch chiến lựơc cụ thể thì nhà làm marketing toàn cầu cần xem xét, đánh giá các yếu tố về rủi ro mà có liên quan đến chiến lược thâm nhập, hay tỷ giá hối đoái, các cách thức quản trị dành cho từng mục tiêu cụ thể, đặc tính riêng của thị trường, chi phí marketing v.v… Những trở ngại trong việc phổ biến danh mục sản phẩm hay dịch vụ: Việc thực hiện phân loại danh mục sản phẩm hay dịch vụ đôi khi sẽ gặp 1 số trở ngại, giới hạn nhất định. Các động thái cạnh tranh trên trường quốc tế không bao giờ tuân thủ theo như quy luật của một thị trường nhất định và cũng không giống như thị trường nội địa. Mối quan hệ giữa thị phần và lợi ích có thể bị mờ nhạt hay bị chi phối mạnh bởi các yếu tố khác nhau nằm ở những môi trường marketing khác nhau, chính phủ hay quốc gia khác nhau. Chủng loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ phải bị ảnh hưởng rất nhiều bởi các luật lệ của địa phương, hay thường thấy nhất là việc nội địa hoá hay địa phương hoá sản phẩm hay dịch vụ. Ví dụ như tập đoàn Coca-Cola Nhật Bản, để phục vụ thị trường tốt hơn, họ phải cho ra đời loại sản phẩm Coca-Cola có hương vị cà phê. Tất nhiên, loại sản phẩm này chỉ phục vụ tại thị trường Nật Bản mà thôi. Thực tế là, rất nhiều công ty hay tập đoàn sản xuất đồng thời các chủng loại sản phẩm hay dịch vụ phục vụ cho nhiều thị trường khác nhau thì vấp phải ngay sự kháng cự của khách hàng. Có khi đó là do chất lượng không được chấp thuận, có khi là do quan niệm về loại sản phẩm hay dịch vụ của khách hàng không giống nhau, hay co khi là do tên thương hiệu quá xa lạ đối với họ v.v… Quản trị danh mục thương hiệu: Việc xây dựng thương hiệu sẽ gặt hái được những thành công nhất định một khi có sự phân tích danh mục sản phẩm hay dịch vụ sâu sắc. Thương hiệu của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó rất quan trọng trong việc hình thành quyết định của khách hàng, các Giám đốc Marketing hay chuyên gia marketing luôn phải nắm bắt điều này. Theo kết quả nghiên cứu của các chuyên gia, trung bình một nhãn hàng chiếm tỷ trọng 18% trong việc ra quyết định mua của khách hàng. Hơn nữa, một thương hiệu mạnh hay uy tín lớn sẽ chiếm 19% tỷ lệ chấp nhận quyết định mua ở bất cứ giá nào. Chính vì vậy mà có thể nói thương hiệu luôn đem lại lợi ích thiết thực cho khách hàng. Chẳng hạn như trong ngành công nghệ tin học, thương hiệu “Intel Inside” đã gần như trở thành một nhận thức chuẩn mực về công nghệ máy tính. Tại thị trường Nhật Bản, chỉ sau 2 năm giới thiệu thì nhận thức của khách hàng về thương hiệu này đã tăng từ 22% lên thành 80%. Việc xây dựng và quản trị một thương hiệu tốt thì thương hiệu đó chắc chắn sẽ lớn mạnh. Một khi thương hiệu lớn mạnh thì sẽ có lợi ích là sự trung thành của khách hàng với thương hiệu sẽ tăng cao và đồng thời vấn đề định giá cho sản phẩm hay dịch vụ mang thương hiệu đó sẽ không còn là vấn đề lớn (định giá cao). Hơn thế nữa, giá trị riêng của thương hiệu cũng sẽ tăng lên nhiều lần trên thị trường chuyển nhượng hay thị trường chứng khoán. Ra quyết định chiến lược về thương hiệu: Thông thường, các Giám đốc Marketing hay giám đốc nhãn hiệu có 3 lựa chọn de963 xây dựng và phát triển thương hiệu: Phát triển thương hiệu ra toàn cầu Phát triển thương hiệu trong khu vực Phát triển thương hiệu tại địa phương Chính vì vậy mà trong mỗi cách nêu trên thì các giám đốc nên đưa ra những chiến lược, những quyết định mang tính độc lập, riêng biệt và rất cụ thể. Tuy nhiên, cũng sẽ có trường hợp phối hợp nhưng cũng cần phải nên cẩn trọng vì rủi ro sẽ đi kèm và thất bại có thể xảy đến bất cứ lúc nào. Đối với những thương hiệu toàn cầu thì lợi ích có thể thấy trước mắt đó là lợi ích về kinh tế (lợi nhuận, doanh số, thị phần, giá trị thương hiệu…) và nhận đựơc sự ủng hộ mạnh mẽ từ khách hàng, những nhà trung gian rộng lớn. Nhưng nó cũng có những trở ngại nhất định đó là việc mất đi những khách hàng thân thiết tại chính quê hương, xứ sở của nhãn hiệu đó, đồng thời sẽ xuất hiện những thương hiệu khác tại quê nhà sẽ thay thế những thương hiệu toàn cầu hay thương hiệu khu vực mà trước đây chúng đã từng thống lĩnh. Chính vì vậy mà lúc này, chiến lược marketing nội bộ cần phải được phát huy mạnh mẽ để vừa giữ vững thị trường nội địa vừa khai thác thị trường bên ngoài của thương hiệu. Ngoài ra, để có những quyết định về chiến lược thương hiệu chắc chắn và thành công thì các Giám đốc hay chuyên gia Marketing hay giám đốc nhãn hiệu phải thường xuyên tổ chức đánh giá, kiểm định sức tăng trưởng của nhãn hiệu, phối hợp các chính sách phát triển thương hiệu với các kế hoạch marketing, kế hoạch kinh doanh nhuấn nhuyễn. Những sách lược khác dành riêng cho thương hiệu: Trong quá trình xây dựng và quản trị thương hiệu, sự lớn mạnh của các cấp trung gian (nhà phân phối, đối tác cung ứng, nhà môi giới…) mang một ý nghĩa quan trọng đối với riêng một thương hiệu nào đó. Đó có thể là hình thức các nhà trung gian mua (độc quyền) nhãn hiệu hoặc có thể là tập hợp cùng nhiều nhãn hàng của công ty hay tập đoàn với nhau. Vì vậy sẽ phát sinh ra 2 hình thái về chiến lược thương hiệu ở các trung gian như sau: Xây dựng thương hiệu tổng thể: nghĩa là tất cả các nhãn hàng của công ty đều được phát triển dưới một tên duy nhất của nhà trung gian. Thông thường thì tên tuổi và uy tín của trung gian phải thật sự đủ mạnh và sức chi phối đến thị trường lớn thì mới có thể thực hiện được hình thái này. Xây dựng thương hiệu riêng lẻ: thực hiện dựa trên những chủng loại, dòng sản phẩm hay dịch vụ riêng lẻ với từng đặc điểm khác nhau, hoặc do chính sách riêng của công ty trong việc định hình chiến lược thương hiệu. Hình thái này đòi hỏi năng lực thực hiện của các nhà trung gian phải siêu việt, hay thậm chí là vốn phải đủ mạnh để có thể chu toàn cho từng chiến lược nhãn hàng riêng lẻ. Cùng với sự lớn mạnh về các cơ hội phát triển cho những nhãn hàng riêng lẻ ngày nay, các Giám đốc hay chuyên gia Marketing cần thiết lập những chọn lựa chiến lược phù hợp cho từng nhãn hàng. Bất kỳ có sự tham gia nào trong tiến trình quản trị cho một thương hiệu riêng biệt nào đó chắc chắn sẽ xảy ra những mâu thuẫn trái ngược nhau. Có thể đó là sự không thống nhất ý kiến về chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, hay sự nhạt nhẽo trong mối quan hệ giữa các cấp quản trị, hay sự nhận thức của khách hàng tác động đến những ý đồ chiến lược kinh doanh riêng cho xây dựng thương hiệu. CHAPTER 4: MARKETING TRONG NGÀNH DỊCH VỤ - SERVICES MARKETING Tóm tắt chương: Các ngành dịch vụ hiện nay đang chiếm một ưu thế, sự quan trọng, sự quan tâm đặc biệt trong các hoạt động marketing quốc tế. Rõ ràng rằng việc hoạch định các chương trình marketing quốc tế cho các ngành dịch vụ phải khác biệt hoàn toàn với các sản phẩm hữu hình. Đặc tính riêng của ngành dịch vụ là vô hình, vòng đời ngắn, có thể bị chuyển đổi nhanh chóng, tuỳ thuộc cao độ vào yêu cầu khách hàng và mang tính nhạy cảm về văn hoá. Chính vì vậy mà thực hiện một chiến dịch marketing cho sản phẩm dịch vụ luôn khó khăn hơn sản phẩm thông thường, hay sản phẩm hữu hình. Ngày nay, các ngành dịch vụ đóng vai trò thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế tổng thể toàn cầu. Kết quả là, sụ phát triển toàn cầu cũng như sự cạnh tranh toàn cầu trong lĩnh vực này đang bỏ xa các ngành sản xuất - thương mại hàng hoá thông thường khác, và nó cũng sẽ có cường độ hoạt động gia tăng trong tương lai. Cho dù là ngành dịch vụ không thể thay thế cho những ngành sản xuất, nhưng lĩnh vực này sẽ được xem là cơ sở cho việc hình thành những hình thái mới về lợi thế cạnh tranh trên trường quốc tế. Đặc biệt, với sự trợ giúp đặc biệt thuận tiện như hiện nay và trong tương lai của những ngành công nghệ mới sẽ khuyến khích nhiều hình thức thương mại điện tử mới. Rất nhiều những công ty hay tập đoàn nội địa kinh doanh trong ngành dịch vụ ngày nay đang tăng trưởng, vươn ra thị trường quốc tế. Các phương thức quản trị trong chương này sẽ hỗ trợ, hoàn thiện những điểm yếu ngành dịch vụ nội địa trong việc vươn ra thị trường thế giới, khai thác những cơ hội tiềm tàng và tăng khả năng cạnh tranh. Nội dung chi tiết: Marketing các ngành dịch vụ trên toàn cầu đã trở thành một phần tất yếu trong bối cảnh kinh tế toàn cầu nói chung. Trong chương này, các nội dung sẽ đi sâu và làm sáng tỏ các vấn đề chính cần lưu ý ở khía cạnh marketing dịch vụ khi ra thị trường thế giới. Đống thời, nội dung của chương cũng chỉ ra cho thấy những cơ hội và những vấn đề nảy sinh trong công việc marketing dịch vụ ở thị trường toàn cầu. Sự khác biệt giữa Sản phẩm dịch vụ và Sản phẩm thông thường: Thông thường chúng ta hiếm khi quan tâm nhiều hoặc phân tích một cách chuẩn xác về vai trò của các ngành dịch vụ trong đời sống thường ngày. Các loại hình dịch vụ thường đi song hành với các sản phẩm hửu hình, chúng cũng có những vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của nền kinh tế địa phương cũng như quốc tế. Các ngành dịch vụ thường được nghĩ ngay đến là những loại sản phẩm vô hình, ảnh hưởng bởi tính chất cá nhân nhiều và hình thành theo tập quán, thói quen nhiều hơn là các sản phẩm thông thường khác. Chính vì vậy mà các sản phẩm dịch vụ cũng định hình nên những kiểu thị trường rất riêng bịêt. Các sản phẩm dịch vụ thường sử dụng những cách tiếp cận rất đặc trưng riêng có của mình để làm thoả mãn khách hàng. Người ta thường ví von rằng: “Các công ty dịch vụ thì chẳng bao giớ có sản phẩm phù hợp với các yêu cầu khách hàng, nhưng họ lại có những quy trình cho những giải pháp làm hài lòng khách hàng”. Ngày nay, sự phát triển của các ngành dịch vụ được xem là có tốc đô nhanh nhất trong các lĩnh vực kinh tế của thế giới. Hơn nữa, sự đa dạng hoá sản phẩm trong các ngành dịch vụ cũng luôn thay đổi, khác biệt hoàn toàn với nhau trong cùng ngành. Sự kết nối giữa Sản phẩm dịch vụ và Sản phẩm hữu hình Đầu tiên phải nói đến đó là, các sản phẩm dịch vụ thường là phần bổ sung rất hữu ích cho các sản phẩm hữu hình, và ngược lại cũng thế. Thường thấy nhất là các sản phẩm công nghệ hay sản phẩm cần có sự bảo trì, hay sản phẩm có sự liên đới nhiều về con người. Chính vì vậy mà, ở một số trường hợp chủng loại sản phẩm luôn có dịch vụ đi kèm thì gây một số bất tiện nếu sản phẩm đó được bán ra bên ngoài thị trường quốc tế. Ví dụ, một hãng chuyên sản xuất máy tính cá nhân bán máy tính của mình ra thị trường quốc tế thì ngoài chuyện phải xây dựng đội ngũ marketing, bán hàng chuyên nghiệp thì hãng đó cần phải có phương án tính đến việc mở các trung tâm bảo hành chuyên nghiệp tại các thị trường đó. Hay như một hãng chuyên kinh doanh bảo hiểm thì hãng này sẽ phải thiết lập đội ngũ chuyên viên có trình độ thẩm định cả khách hàng là sản phẩm hữu hình và khách hàng là sản phẩm vô hình (bảo hiểm nhân thọ). Một nhà quản lý giỏi cần phải biết định hình, kết hợp, nhìn nhận những nhóm khách hàng khác nhau để thiết lập các chuỗi cung ứng các sản phẩm dịch vụ khác nhau cho phù hợp. Thực tế là tuỳ chủng loại sản phẩm hữu hình mà sẽ nảy sinh những loại sản phẩm vô hình (dịch vụ) đi kèm thích hợp. Sự kết nối này hiệu quả hay không còn tuỳ thuộc rất nhiều ở tài quản trị, sự nhìn nhận, phối hợp của các cấp quản trị. Ngành dịch vụ nói riêng Không phải dịch vụ nào cũng đồng nhất với các sản phẩm hữu hình khác, ở một cấp độ nào đó thì chúng có thể “chọi” nhau và trở nên thay thế cho nhau. Ví dụ, một đại lý bán xe hơi có thể bán đi chiếc xe hoặc có thể thực hiện hình thức cho thuê chiếc xe ấy. Hay như một cửa hiệu bán đi một sản phẩm cần có sự bảo hành, thì sẽ có những điều kiện để bảo hành toàn phần nhưng cũng sẽ có những điều kiện buộc khách hàng phải mua thêm hoặc tự trả riêng. Một số đặc tính riêng biệt của sản phẩm dịch vụ thể hiện khác so với sản phẩm hữu hình: Nó thường được “tiêu thụ” hơn là được “sở hữu” Sự đánh giá hay nhìn nhận giá trị có khi là sẽ được hình thành thời gian sau đó chứ không ngay hiện tại. Tính loại trừ hay diệt vong rất cao nếu sản phẩm đó khó đánh giá hay mức độ quan tâm không có. Liên quan nhiều và gần gũi hơn đến khách hàng (hành vi tiêu dùng của khách hàng) Sự phân phối là trực tiếp đến người sử dụng và hình thức phân phối thay đổi mang tính tổng thể. Chịu tác động nhiều của yếu tố văn hoá, yếu tố cá nhân. Tìm hiểu vai trò của ngành dịch vụ trong nền kinh tế Mỹ: Từ sau thời kỳ đại cách mạng công nghiệp, nước Mỹ được xem là biểu trưng của thế giới về sự phát triển các ngành công nghiệp nói chung. Ngày nay, các ngành dịch vụ đóng góp trên 80% tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của Mỹ và chiếm 62,6% tổng GDP của thế giới. Trên 55% tiêu dùng cá nhân của người Mỹ đều chi vào các ngành dịch vụ (năm 2002). Rất nhiều các ngành dịch vụ của Mỹ hoạt động trên thị trường quốc tế do các công ty hay tập đoàn lớn chi phối, hay ở các ngành công nghệ cao hay ở các ngành mang tính chuyên nghiệp hoá tiên tiến. Tổng giá trị xuất khẩu các ngành dịch vụ của Mỹ phát triển từ 6 tỷ USD (năm 1958) lên 290 tỷ USD (năm 2002). Trong đó, các công ty hay tập đoàn hoạt động trong lĩnh vực tư vấn quản trị đóng góp hơn một nửa giá trị từ các hoạt động trên thị trường quốc tế mang về. Ngoài ra, các công ty hay tập đoàn hoạt động trong lĩnh vực quảng cáo thì khách hàng của họ là toàn cầu, có mặt trên 107 quốc gia và vùng lãnh thổ. Không chỉ phát triển mạnh mẽ ở các hoạt động xuất khẩu các sản phẩm dịch vụ mà các hoạt động nhập khẩu của Mỹ cũng gia tăng đáng kể. Tổng giá trị nhập khẩu các sản phẩm ngành dịch vụ của Mỹ đạt 241 tỷ USD (năm 2002). Theo đó, sức cạnh tranh trong thị trường các sản phẩm dịch vụ quốc tế cũng sôi động lên từng ngày một. Các quốc gia như Singapore, Hong Kong, các nước Tây Âu đang đẩy nhanh việc phát triển các ngành ngân hàng, bảo hiểm, quảng cáo… nhằm cạnh tranh và giành bớt thị phần của Mỹ. Ngành công nghiệp phần mềm của Mỹ cũng bị cạnh tranh khốc liệt bởi các quốc gia mới nổi lên như Ấn Độ, Trung Quốc, các nước châu Âu khác. Vai trò của các dịch vụ quốc tế trong nền kinh tế toàn cầu: Sự phát triển của các ngành dịch vụ trong những thập kỷ gần đây đã tạo nên một cơn sốt toàn cầu. Bản thân các ngành dịch vụ chiếm tỷ trọng trên 60% tổng thu nhập quốc gia tại những nước phát triển và đang phát triển. Các ngành dịch vụ luôn đi đầu trong sự phát triển tổng thể tại các quốc gia, chẳng hạn như nó chiếm 66% GDP của Argentina, chiếm 69% GDP của Mexico, chiếm 66% GDP của Nam Phi và khoảng 50% GDP của Thái Lan, thậm chí ở nhiều quốc gia, mức đóng góp tối thiểu của ngành dịch vụ cũng ở mức 45% GDP. Ngoài ra, sự tăng trưởng của ngành dịch vụ cũng góp phần đáng kể trong việc trong việc giải quyết tạo công ăn việc làm cho lực lượng lao động tại các quốc gia. Bảng thống kê sau đây cho thấy sự ảnh hưởng của các ngành dịch vụ tại các quốc gia: Quốc gia Đóng góp vào GDP Sử dụng lực lượng lao động Mỹ Canada Brazil Úc Nhật Kenya Áo Bỉ Đan Mạch Phần Lan Pháp Đức Hy Lạp Icreland Ý Luxembourg Hà Lan Bồ Đào Nha Tây Ban Nha Thuỵ Điển Vương quốc Anh 80% 69 59 72 62 63 69 74 75 69 71 71 64 58 67 69 70 65 68 69 73 83% 74 53 73 65 n/a 67 73 79 76 71 63 59 64 63 90 73 60 64 74 74 Sự thay đổi trên phương diện toàn cầu tác động đến các ngành dịch vụ: Những thành quả của việc thực hiện marketing các sản phẩm dịch vụ toàn cầu có được là sự biến chuyển tích cực của môi trường kinh doanh, sự tiên tiến của khoa học công nghệ. Thêm vào đó là sự tháo dỡ bớt những quy định ngặt nghèo, khó khăn, không còn hợp lý của nhiều chính phủ trên khắp thế giới. Kết quả là, rất nhiều các ngành nghề, sản phẩm trong lĩnh vực dịch vụ được hưởng lợi chính từ những sự bớt can thiệp của các chính phủ trong các hoạt động. Ví dụ như, năm 1984 chính phủ Nhật Bản đã bãi bỏ thế độc quyền trong ngành kinh doanh viễn thông, và hãng AT&T đã có điều kiện tốt hơn để trỗi dậy thành một trong những tập đoàn hùng mạnh nhất về viễn thông hiện nay trên thế giới. Một yếu tố chính yếu nữa đã góp phần làm cải thiện tốt hơn môi trường hoạt động của ngành dịch vụ, đó là việc ra đời những tập đoàn lớn hay những hiệp hội góp phần tác động hữu hiệu vào các chính phủ. Thường thấy nhất là ở các ngành chăm sóc sức khoẻ, luật, hàng không, kế toán kiểm toán… Sự phát triển mạnh mẽ và không biên giới của các ngành công nghệ cao góp phần làm cho việc luân chuyển thông tin rộng rãi, nhanh chóng, tiết kiệm thời gia, hạn chế khoảng cách về địa lý và tiết kiệm chi phí. Đây là những yếu tố then chốt góp phần làm tăng lợi thế cạnh tranh và sự cải thiện trong ngành dịch vụ. Chẳng hạn như sự ra đời của các máy rút tiền tự động ATM, thu phí đường bộ tự động, hay việc đặt vé máy bay, đặt phòng khách sạn qua mạng Internet, mua hàng qua mạng v.v… Hơn nữa, nguồn nhân lực toàn cầu hiện nay đang được nâng cấp về trình độ tăng lên rõ rệt, điều này làm cho sức bật trong các ngành dịch vụ toàn cầu phát triển tốt hơn, toàn diện hơn. Ví dụ như sự nâng cấp trình độ lực lượng lao động trong ngành tài chính, ngân hàng đã giúp rất nhiều quốc gia thịnh vượng trong lĩnh vực này như Mỹ, Singapore, Hồng Kông, các nước Tây Âu v.v… Ngày nay, các nhà cung cấp dịch vụ không còn phải quá bận tâm nhiều vấn đề như trước đây trong việc triển khai các hoạt động của mình r