Bài giảng Quản trị Marketing - Giảng viên: Hoàng Thị Huệ

1Quản trị MarketingKhối lượng: 03 tín chỉGiảng viên: Hoàng Thị Huệ Khoa QTKD – ĐH Kinh tế & QTKD2Chương I: Những hiểu biết chung về quản lý marketingVai trò và các khái niệm cốt lõi của Marketing Các định hướng của doanh nghiệp đối với thị trườngVấn đề trọng tâm của marekting hiện đại – khách hàngQuá trình quản trị marketing31.1.Vai trò và các khái niệm cốt lõi của MarketingNhững thách thức và đặc thù trong bối cảnh kinh doanh hiện tại: định hình bởi 2 động lực lớn là công nghệ và toàn cầu hóaCông nghệ làm xuất hiện những sản phẩm mới, là yếu tố quyết định cuối cùng không chỉ cơ cấu vật chất mà cả hình thái tư tưởng của con ngườiCông nghệ còn thúc đẩy toàn cầu hóa4Marketing là gì?Định nghĩa MarketingĐịnh nghĩa mang tính chất xã hộiĐịnh nghĩamang tính chấtQuản trị5Định nghĩa mang tính chất xã hội về Marketing Nguyên lý Marketing có thể được sử dụng trong mọi lĩnh vực của xã hội:Xin việc làm, Khích lệ mọi người bỏ phiếu ủng hộGóp tiền cho quỹ từ thiện Có thể xuất hiện bất kỳ thời điểm nào khi 1 chủ thể cố gắng trao đổi với 1 chủ thể khác6Marketing trong ho¹t ®éng kinh doanhB¸n hµng, qu¶ng c¸o,Nh©n viªn tiÕp thÞC¸c ho¹t ®éng marketing kh¸c7Định nghĩa mang tính chất quản trị về Marketing Quá trình quản trịLập kế hoạchTổ chứcThực hiệnKiểm tra8Định nghĩa mang tính chất quản trị về Marketing (tt )Là 1 quá trình lập kế hoạch và thực thi kế hoạch về: Đạt được các mục tiêu của tổ chức. Sản phẩm Giá Phân phối Xúc tiến hỗn hợpKhách hàng mục tiêuTạo nên những trao đổi thoả mãn khách hàng9Định nghĩa mang tính chất quản trị về Marketing( tt )Định hướng khách hàngBao gồm cả giai đoạn trước và sau khi trao đổiThỏa mãn khách hàng là điều kiện cầnCó thể áp dụng với cả tổ chức kinh doanh và phi kinh doanh10Các khái niệm cốt lõi về marketingNhu cầu, mong muốn, yêu cầuSản phẩmGiá trị, chi phí và sự thoả mãnTrao đổi, giao dịch và các mối quan hệThị trườngMarketing, người làm marketing11Vai trò của MarketingVai trò của Marketing trong doanh nghiệpVai trò của Marketing trong các tổ chức phi lợi nhuận12Marketing trong ho¹t ®éng cña doanh nghiÖpMarketing lµ mét chøc n¨ng ngang hµngMarketing lµ mét chøc n¨ng quan träng h¬n 13Marketing trong ho¹t ®éng cña DN (tt)S¶n xuÊtTµi chÝnhTæ chøcMarketing Marketing S¶n xuÊtTµi chÝnhTæ chøcKh¸ch hµngKhách hàng là trung tâm của mọi hoạt động trong doanh nghiệpMarketing là trung tâm của mọi hoạt động trong doanh nghiệp14Marketing trong ho¹t ®éng cña DN (tt)Kh¸ch hµngMarketing S¶n xuÊtTµi chÝnhTæ chøcMarketing lµ chøc n¨ng kÕt nèi 15Vai trò của Marketing (tt )Có KH thì DN mới tồn tạiThu hút và giữ chân khách hàngXác định những đề nghị bán tốt để thỏa mãn KHẢnh hưởng bởi nhiều bộ phận khác trong DNMarketing cần tích hợp các bộ phận này để DN có những đề nghị bán thỏa mãn KHKhách hàngMarketing Tài chínhSản xuấtTổ chức161.2.Các quan điểm quản trị MarketingCác định hướng Đối với thị trườngTrọng Sản xuấtTrọng sản phẩmTrọng tiêu thụMarketingMarketing vị xã hội171.3. Vấn đề trọng tâm của marketing hiện đạiGi¸ trÞ vµ sù tháa m·n cña kh¸ch hµngCung øng gi¸ trÞ vµ sù tháa m·n cho kh¸ch hµngGi÷ ch©n kh¸ch hµng – Marketing quan hÖ víi kh¸ch hµngKh¶ n¨ng sinh lêi cña kh¸ch hµngThùc hiÖn marketing tæng chÊt l­îng 18Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàngLợi ích về sản phẩmLợi ích về dịch vụLợi ích về nhân viênLợi ích về hình ảnhGiá muaChi phí thời gianChi phí công sứcChi phí tinh thầnGiá trị dành cho khách hàngTổng lợi ích/giá trị Tổng chi phí_=19Những phương pháp theo dõi và lượng định sự thỏa mãn của khách hàngHệ thống khiếu nại và góp ýĐiều tra sự thỏa mãn của khách hàngĐóng giả người đi mua sắmPhân tích nguyên nhân mất khách hàngThận trọng khi lượng định sự thỏa mãn của khách hàng205 mức độ quan hệ với khách hàngCơ bảnCó lặp lạiCó trách nhiệmCó lặp lại nhiều lầnCộng tácSau khi bh không tiếp xúc với khách hàng Sau khi bhkhuyến khích khách hàng liên hệ lại Sau khi bh Nvbh chủ động liên hệ với khách hàngThỉnh thoảngnhân viên bh liên hệ với khách hàngThường xuyên làm việc với khách hàng và giúp đỡ họ21Giữ chân khách hàngCác bước để theo dõi tỷ lệ khách hàng của mình bỏ đi và các biện pháp để giảm tỷ lệ đó:Xác định và đo lường tỷ lệ khách hàng giữ được của mìnhPhân biệt các nguyên nhân khác nhau làm mất dần khách hàng và xác định những nguyên nhân có thể khắc phục Ước tính xem DN bị mất một khoản lợi nhuận là bao nhiêu khi mất đi những khách hàng không đáng mấtDự tính cần bao nhiêu chi phí để giảm bớt tỷ lệ khách hàng bỏ đi, nếu chi phí đó nhỏ lợi nhuận bị mất thì DN nên chi số tiền đó22Marketing quan hệ với khách hàngMức lời caoMức lời vừaMức lời thấpCó nhiều khách hàng/nhà phân phốiCó trách nhiệmCó lặp lạiCơ bản hay có lặp lạiSố khách hàng/người phân phối vừa phảiCó lặp lại nhiều lầnCó trách nhiệmCó lặp lạiÍt khách hàng/nhà phân phốiCộng tácCó lặp lại nhiều lầnCó trách nhiệmCác mức độ của marketing quan hệ 23Phân tích khả năng sinh lời của khách hàng/sản phẩmC1C1C3P1++SP sinh lời caoP2++SP sinh lờiP3--SP lỗ P4+-SP vừa lời vừa lỗKH sinh lời caoKH vừa lời vừa lỗKhách hàng lỗ 24Thực hiện marketing tổng chất lượngChất lượng là toàn bộ những tính năng và đặc điểm của một sản phẩm hay dịch vụ đem lại cho nó khả năng thỏa mãn những nhu cầu của khách hàngThực hiện chiến lược marketing tổng chất lượng:251.4.Qu¸ tr×nh qu¶n trÞ MarketingQuản trị Marketing thực chất là quản trị nhu cầuNhiệm vụ là ảnh hưởng đến: Mức độTính thời điểmCơ cấu của nhu cầuTổ chức đạt được các mục tiêu26Quá trình quản trị marketingPhân tích các cơ hội marketingNghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêuThiết kế chiến lược marketingHoạch định các chương trình marketingTổ chức, thực hiện kiểm tra nỗ lực marketing27Chương 2Lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch marketing28Nội dungBản chất của lập kế hoạchLập kế hoạch chiến lược của doanh nghiệpLập kế hoạch chiến lược của đơn vị kinh doanhLập kế hoạch marketing292.1.Bản chất của lập kế hoạchMột tổ chức cần cả những kế hoạch tổng quát và cụ thể để đạt dẫn tới thành côngNhà quản lý phải quyết định làm cái gì và phát triển một kế hoạch chiến lược để đạt được những kết quả này302.1.Bản chất của lập kế hoạchMột tổ chức cần cả những kế hoạch tổng quát và cụ thể để đạt dẫn tới thành côngNhà quản lý phải quyết định làm cái gì và phát triển một kế hoạch chiến lược để đạt được những kết quả này31Bản chất của lập kế hoạch (tt)Kế hoạch tổng quát: có những tiểu ban nhỏ hơn, mỗi tiểu ban sẽ xác định những kế hoạch riêngMỗi kế hoạch riêng, vai trò của marketing sẽ được xem xét.32Lập kế hoạch là gì?Là quyết định ở thời điểm hiện tại:+ Chúng ta sẽ làm gì?+ Vào lúc nào?+ Ở đâu?+ Như thế nào? .Trong tương lai33Lập kế hoạch là gì? (tt)Việc lập kế hoạch chiến lược: nhà quản lý cố gắng làm cho những nguồn lực của tổ chức phù hợp với cơ hội thị trường trong dài hạn.Cơ hộiNguồn lực342.1.Bản chất của lập kế hoạch (tt)Những khái niệm chính trong lập kế hoạch: + Sứ mệnh + Mục tiêu + Chiến lược + Chiến thuậtPhạm vi của lập kế hoạch: Lập kế hoạch chiến lược toàn doanh nghiệpLập kế hoạch Marketing chiến lượcLập kế hoạch Marketing hàng năm35Phạm vi của lập kế hoạchViệc lập kế hoạch và dành cho 1 giai đoạn có thể là dài hoặc ngắn.36Phạm vi của lập kế hoạch(tt)Lập kế hoạch dài hạn đề cập đến những vấn đề có tầm cỡ: mở rộng hay thu hẹp sản xuất, thị trường và các dòng sản phẩm.Lập kế hoạch ngắn hạn thường bao hàm thời gian 1 năm hoặc ngắn hơn, thường là trách nhiệm của quản lý cấp trung hoặc cấp thấp. Tập trung vào các vấn đề: xác định thị trường nào sẽ nhận được chú ý đặc biệt, Marketing mix như thế nào?372.2.Lập kế hoạch chiến lược của doanh nghiệpXác định sứ mệnh của doanh nghiệpThành lập các đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU)Phân bổ các nguồn tài nguyên cho các SBULâp kế hoạch doanh nghiệp mới/ tăng trưởng cho doanh nghiệp38Xác định sứ mệnh của D.NSứ mệnh của một tổ chức cho thấy tổ chức đó phục vụ nhóm khách hàng nào, nó thỏa mãn nhu cầu gì và đưa ra thị trường cái gì? Tuyên bố về sứ mệnh là chỉ ra một cách tổng quát ranh giới các hoạt động của tổ chức.39Khả năng đặc biệtNguồn Tài nguyênĐiều kiện của thị trườngÝ muốn hiện tại của Lãnh đạo DNLịch sử của DNSứ mệnh của DNSứ mệnh của DN được định hình bởi các yếu tố40Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)Các DN thường có một vài ngành kinh doanhDN thường hay định nghĩa ngành kinh doanh theo sản phẩmNên định nghĩa theo thị trườngTránh định nghĩa theo thị trường quá rộng hoặc quá hẹp41Mét SBU ph¶i cã ba ®Æc ®iÓm 1) Lµ mét DN ®¬n ®éc hay mét tËp hîp c¸c DN cã liªn quan mµ cã thÓ lËp kÕ ho¹ch t¸ch riªng khái phÇn cßn l¹i cña DN lín 2) Cã mét sè ®èi thñ c¹nh tranh cña riªng m×nh 3) Cã mét ng­êi qu¶n trÞ chÞu tr¸ch nhiÖm lËp kÕ ho¹ch chiÕn l­îc vµ thùc hiÖn chØ tiªu lîi nhuËn, ®ång thêi kiÓm so¸t c¸c yÕu tè cã ¶nh h­ëng ®Õn lîi nhuËn42Ph©n bè nh÷ng nguån tµi nguyªn cho tõng SBU Môc ®Ých cña viÖc x¸c ®Þnh nh÷ng ®¬n vÞ kinh doanh chiÕn l­îc cña c«ng ty lµ ®Ó giao chØ tiªu kÕ ho¹ch vµ kinh phÝ t­¬ng øng Hai trong sè nh÷ng m« h×nh ®¸nh gi¸ danh môc ®Çu t­ kinh doanh tèt nhÊt lµ m« h×nh BCG (Boston Consulting Group) vµ GE (General Electric).43Ph­¬ng ph¸p BCG§ể x©y dùng ma trËn t¨ng tr­ëng - thÞ phÇn cã: C¸c vßng trßn biÓu diÔn quy m« vµ vÞ trÝ hiÖn t¹i cña c¸c SBU, quy m« gi¸ trÞ tØ lÖ thuËn víi diÖn tÝch h×nh trßn, vÞ trÝ cña mçi SBU thÓ hiÖn tèc ®é t¨ng tr­ëng vµ thÞ tr­êng vµ thÞ phÇn t­¬ng ®èi cña nã. Trôc tung chØ tèc ®é t¨ng tr­ëng hµng n¨m cña thÞ tr­êng mµ SBU ®ang ho¹t ®éng, trªn 10% ®­îc coi lµ cao Truc hoµnh chØ thÞ phÇn t­¬ng ®èi, thÓ hiÖn thÞ phÇn cña SBU so víi thÞ phÇn cña ®èi thñ c¹nh tranh lín nhÊt, lµ th­íc ®o søc m¹nh cña c«ng ty trªn thÞ tr­êng t­¬ng øng: 0,1= 10% khèi l­îng tiªu thô cña ®èi thñ c¹nh tranh m¹nh nhÊt44Ngôi saoDấu hỏi? Bò sữaCon chó10X 1X 0,1XThị phần tương đối0%10%20%Tốc độ tăng trưởng của thị trườngMa trận tăng trưởng thị phần của BCG45Ph­¬ng ph¸p BCG(tt )SBU thuộc ô Dấu hỏi:Là các SBU có sản phẩm đang có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao). Chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách tăng thị phần, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó.46Ph­¬ng ph¸p BCG(tt )SBU thuộc ô Con chó:Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần của doanh nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng nữa. Các nhà tư vấn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ. 47Ph­¬ng ph¸p BCG(tt )SBU thuộc ô Bò sữa:Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm.48Ph­¬ng ph¸p BCG(tt )SBU thuộc ô Ngôi sao:Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao). Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành.49Ph­¬ng ph¸p BCG (tt)C¸c kiÓu SBUVÞ trÝCã thÓ chuyÓn ®æi ®Õn c¸c vÞ trÝYªu cÇu ®Çu t­DÊu háiNg«i saoBß sữaCon chã50Ph­¬ng ph¸p BCG (tt)C¸c ph­¬ng ¸nMôc tiªuPhï hîp víi c¸c SBUX©y dùngDuy trìThu ho¹chGiải thÓ51Ph­¬ng ph¸p GEKÝch th­íc cña vßng trßn thÓ hiÖn quy m« cña thÞ tr­êng t­¬ng øng, phÇn g¹ch chÐo cña ®­êng trßn biÓu diÔn thÞ phÇn cña doanh nghiÖpSBU ®­îc xÕp h¹ng theo 2 tiªu chÝ: søc m¹nh cña xÝ nghiÖp vµ søc hÊp dÊn cña thÞ tr­êng:X¸c ®Þnh c¸c yÕu tè t¹o nªn c¬ së cho tõng tiªu chÝ vµ t×m c¸ch ®o l­êng chóng. Søc hÊp dÉn cña thÞ tr­êng phô thuéc vµo: quy m« cña thÞ tr­êng, tèc ®é t¨ng tr­ëng hµng n¨m, møc l·i trong qu¸ khø.52Ph­¬ng ph¸p GE (tt )Søc hÊp dÉn cña thÞ tr­êngC¸c yÕu tè t¹o nªn Träng sèXÕp h¹ng(1-5)Gi¸ trÞQuy m« toµn thÞ tr­êngTèc ®é t¨ng tr­ëng hµng n¨m cña thÞ tr­êngMøc lêi trong qu¸ khøC­êng ®é c¹nh tranhYªu cÇu c«ng nghÖMøc ®é suy yÕu do l¹m ph¸tYªu cÇu n¨ng l­îngT¸c ®éng cña m«i tr­êngX· h«i/chÝnh trÞ/ph¸p luËt1,0053Ph­¬ng ph¸p GE (tt )Søc m¹nh cña xÝ nghiÖpC¸c yÕu tè ¶nh h­ëngTräng sèXÕp h¹ng(1-5)Gi¸ trÞThÞ phÇnT¨ng tr­ëng cña thÞ phÇnChÊt l­îng s¶n phÈmDanh tiÕng cña nh·n hiªuM¹ng l­íi ph©n phèi HiÖu qu¶ khuyÕn m·iN¨ng lùc s¶n xuÊtHiÖu qu¶ s¶n xuÊtChi phÝ ®¬n vÞCung øng vËt t­KÕt qu¶ nghiªn cøu vµ ph¸t triÓnNh©n sù qu¶n lý1,00545,00 3,67 2,33 1,00 5,002,331,00 M¹nh Trung b×nh YÕuSøc m¹nh cña doanh nghiÖpSøc hÊp dÉn cña thÞ tr­êngTrung b×nh3,67ThÊpCao55Bảo vệ vị tríĐầu tư xây dựngXây dựng có chọn lọcXây dựng có chọn lọc Chọn lọc/quản lý để kiếm lờiMở rộng có hạn hay thu hoạch Bảo vệ và đổi trọng tâmQuản trị để kiếm lờiGiải thểSức mạnh của doanh nghiệpMạnh Trung b×nhYÕu Søc hÊp dÉn cña thÞ tr­êngCaoTrung b×nhThÊp56Lập kế hoạch tăng trưởng cho doanh nghiệpTìm kiếm các cơ hội tăng trưởng Có 3 cách tăng trưởng:Tăng trưởng theo chiều sâuTăng trưởng hợp nhấtTăng trưởng đa dạng hoá57Lâp kế hoạch DN (tt )Tăng trưởng chiều sâuTăng trưởng hợp nhấtTăng trưởng đa dạng hoá+ Xâm nhập t2+ Phát triển t2+ Phát triển SP+ Hợp nhất ngược+ Hợp nhất thuận+ Hợp nhất ngang+ Đa dạng hoá đồng tâm+ Đa dạng hoá ngang+ Đa dạng hoá tổng hợpNhững loại cơ hội tăng trưởng chủ yếu58Tăng trưởng chiều sâuDùng lưới mở rộng sản phẩm/thị trường do Igor Ansoff đưa ra, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem xét: + Thị trường + Sản phẩm 59Tăng trưởng chiều sâu (tt )Phát triển thị trường(Đa dạng hóa)Thâm nhập thị trườngPhát triển sản phẩm mớiHiện tại MớiSản phẩmMớiHiện tạiThị trường60Thâm nhập thị trườngLàm tăng doanh số của những sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp hiện tạiCó ba cách chủ yếu:+ Khuyến khích những khách hàng hiện tại mua thêm.+ Thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh+ Thuyết phục những người chưa sử dụng 61Phát triển thị trườngTìm kiếm thị trường mới mà doanh nghiệp có thể đáp ứng được nhu cầu của họ bằng những sản phẩm hiện tạiNhận dạng các nhóm khách hàng tiềm ẩnTìm kiếm kênh phân phối mới ở thị trường hiện tại để đưa sản phẩm đến khách hàng mớiBán sản phẩm ở khu vực thị trường khác62Phát triển sản phẩmNghiên cứu cải tiến hoặc thay đổi sản phẩm như: kiểu dáng, màu sắc, kết cấu, kích cỡ, tính chất cơ lý hóa Nhằm tạo ra các sản phẩm hoàn thiện hơn để đáp ứng nhu cầu tại thị trường hiện tại63Đa dạng hóaTham gia vào những lĩnh vực hoàn toàn mới, sản xuất những sản phẩm khác với sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất.Chỉ thành công khi đó là ngành có tốc độ tăng trưởng hấp dẫn và sử dụng được nhiều điểm mạnh của doanh nghiệp.64Tăng trưởng hợp nhấtNgười cung ứngDN sản xuất TV BingoĐối thủ cạnh tranhNgười bán buônNgười bán lẻKhách hàng cuối cùngSơ đồ hệ thống marketing cốt lõi của DN Bingo Doanh số bán của DN có thể tăng lên do hợp nhất ngược, thuận hay ngang trong phạm vi ngành đó65Tăng trưởng hợp nhất (tt )DN SX TVBingoHợp nhất ngượcHợp nhất ngangHợp nhất thuậnMua DN cung ứngMua đối thủ cạnh tranhMua nhà phân phối66Tăng trưởng đa dạng hoáCó ý nghĩa khi có thể tìm được những cơ hội tốt bên ngoài doanh nghiệp hiện cóCơ hội tốt là cơ hội ở trong một ngành rất hấp dẫn và DN có nhiều điểm mạnh để dành thắng lợi67Tăng trưởng đa dạng hoá (tt )Có 3 kiểu đa dạng hoá: Dn tìm kiếm những sản phẩm mới có thể kết hợp với những chủng loại sản phẩm hiện có (đa dạng hoá đồng tâm)DN tìm kiếm những sản phẩm mới hấp dẫn với chủng loại sản phẩm hiện có của mình(đa dạng hoá ngang)DN tìm kiếm những ngành nghề hoàn toàn mới không liên quan đến công nghệ, sản phẩm của mình(đa dạng hoá tổng hợp)68Tăng trưởng đa dạng hoá(tt )DN sản xuấtTV BingoKết hợp với chủng loại SP hiện cóSP hấp dẫn chủng loại SP hiện cóKo liên quan đến SP hiện cóMàn hình máy tínhGiá treo TVThực phẩm ăn kiêng692.3.Lập kế hoạch chiến lược của đơn vị kinh doanhXác định sứ mệnh của tổ chức, thiết lập các mục tiêu dài hạn và thiết kế các chiến lược tổng quát để đạt được mục tiêu nàyTừ đó sẽ lập kế hoạch ở các bộ phận chức năng như: sản xuất, tài chính, nhân lực, nghiên cứu và triển khai, Marketing 70Lập kế hoạch chiến lược toàn doanh nghiệp (tt)Quá trình lập kế hoạch chiến lược toàn doanh nghiệpSứ mệnh của DNPhân tích môi trường bên ngoàiPhân tích môi trường bên trongXác định mục tiêuXác định chiến lượcXây dựng chương trìnhThực hiệnThông tin phản hồi và kiểm tra71Bước1: Xác định sứ mệnh toàn DNXác định sứ mệnh sẽ ảnh hưởng đến tất cả những bước sau của lập kế hoạchVới 1 số tổ chức bước này chỉ đòi hỏi xem xét lại tuyên bố sứ mệnh hiện tại và khẳng định là vẫn phù hợp và bước này có thể bỏ qua.72Quan trọng vì lập kế hoạch marketing bị ảnh hưởng rất nhiều bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Tập hợp và nghiên cứu những thông tin liên quan đến những khía cạnh của 1 tổ chứcBước 2: Phân tích tình hình73Bước 2: Ph©n tÝch t×nh h×nhPh©n tÝch m«i tr­êng bªn ngoµi doanh nghiÖp. Gồm: môi trường vi mô và môi trường vĩ mô.Ph©n tÝch m«i tr­êng bªn trong doanh nghiÖp. Gồm các nguồn lực ảnh hưởng đến các hoạt động Marketing.§¸nh gi¸ SWOT: §iÓm m¹nh, ®iÓm yÕu, c¬ héi, nguy c¬74Phân tích SWOTMôi trường bên trongMôi trường bên ngoàiThuận lợiĐiểm mạnhCơ hộiKhó khănĐiểm yếuNguy cơ75C¬ héi MarketingMét c¬ héi Marketing lµ mét lÜnh vùc nhu cÇu mµ doanh nghiÖp cã thÓ phôc vô mét c¸ch cã lêiC¬ héi dùa trªn: - Møc ®é hÊp dÉn : phô thuéc vµo kh¶ n¨ng thu ®­îc lîi nhuËn cao hay thÊp?- X¸c suÊt thµnh c«ng: phô thuéc vµo ®iÓm m¹nh cña doanh nghiÖp cã t­¬ng xøng víi víi yªu cÇu cña kh¸ch hµng, v­ît lªn ®èi thñ hay kh«ng?76Ma trËn ®¸nh gi¸ c¬ héiC¬ héi:C«ng ty ph¸t triÓn m¸y tÝnh th­¬ng hiÖu ViÖt NamC«ng ty s¶n xuÊt linh kiÖn m¸y tÝnhC«ng ty ph¸t triÓn phÇn mÒm tin häc dµnh cho c¸c doanh nghiÖpC«ng ty ph¸t triÓn nh÷ng phÇn mÒm tin häc ®¹i chóng1234X¸c suÊt thµnh c«ngMøc ®é hÊp dÉn CaoThÊpCaoThÊp77Nguy cơ Một nguy cơ đến từ môi trường là một thách thức xuất hiện từ một xu thế bất lợi hoặc biến động của môi trường mà nếu không có các hành động Marketing mang tính chất phòng thủ sẽ làm giảm doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệpNguy cơ được nhận dạng và phân loại theo: - Mức độ nghiêm trọng: ảnh hưởng đến DT&LN- Xác suất xuất hiện: mức độ chắc chắn nguy cơ sẽ xuất hiện trên thực tế78Ma trËn ®¸nh gi¸ nguy c¬Nguy c¬:C¸c ®èi thñ c¹nh tranh ph¸t triÓn c¸c th­¬ng hiÖu m¸y tÝnh ë VN m¹nh h¬n.Suy tho¸i kinh tÕ kÐo dµiChi phÝ s¶n xuÊt t¨ngLuËt ph¸p kh«ng khuyÕn khÝch l¾p r¸p m¸y tÝnh trong n­íc1234X¸c suÊt xuÊt hiÖnMøc ®é nghiªm träng CaoThÊpCaoThÊp79Phân tích môi trường bên trong(Phân tích SW)Để biết được khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp đạt được mức độ nào cần phải định kỳ đánh giá những mặt mạnh, yếu – so sánh mình với đối thủ cạnh tranhBiểu mẫu đánh giáDn nên xem xét các điểm mạnh, yếu của mình cho từng cơ hội cụ thể80Bước 3: Xác định mục tiêu của DNĐòi hỏi ban lãnh đạo phải quyết định về các mục tiêu để định hướng toàn tổ chức làm tròn sứ mệnh của nó. Các mục tiêu phải cung cấp những tiêu chuẩn cho việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức. Doanh nghiệp phải quyết định rõ ràng là nó muốn đi tới đâu.81Các chiến lược được chọn hoặc là cho toàn bộ tổ chức hoặc là chỉ cho 1 loại sản phẩm đơn lẻ đối với 1 tiểu ban đối với doanh nghiệp lớnBước 4: Lựa chọn chiến lược thích hợp82Mô hình các chiến lược cạnh tranh chung của M.PorterMichael Porter đưa ra mô hình này để lưu ý 2 yếu tố : - Phạm vi thị trường mục tiêu - Lợi thế khác biệt Từ đó hình thành nên các chiến lược cạnh tranh thích hợp. Michael Porter là giáo sư giảng dạy tại Trường Đại học Harvard83Mô hình các chiến lược cạnh tranh chung của M.Porter (tt )Chiến lược tập trungChiến lược khác biệt hóaChiến lược tập trungChiến lược dẫn đầu về chi phí thấp Hẹp RộngPhạm vi của thị trường mục tiªuSù kh¸c biÖt hãaChi phÝ thÊpLîi thÕ c¹nh tranh84Mô hình các chiến lược cạnh tranh chung của M.Porter (tt )C¸c chiÕn l­îc c¹nh tranhChiÕn l­îc DÉn ®Çu vÒ chi phÝ thÊpChiÕn l­îc kh¸c biÖt hãaChiÕn l­îc tËp trungTháa m·n thÞ tr­êng réngC¸c s¶n phÈmTiªu chuÈn víi gi¸ thËpTháa m·n thÞ tr­êng réngSù kh¸c biÖt: kiÓu d¸ngChÊt l­îng, dÞch vôTháa m·n thÞ tr­êng hÑpS¶n phÈm cã gi¸ thÊpHoÆc sù kh¸c biÖt85Xây dựng chương trìnhSau khi DN lựa chọn được chiến lược chính thì cần phải có các chương trình hỗ trợ.Các chương trình hỗ trợ: phát triển và nghiên cứu sản phẩm, tuyển chọn nhân sự, huấn luyện nhân viên bán hàng, thúc đẩy các hình thức xúc tiến 86Thực hiệnĐể quản lý tốt nhất, trong quá trình thực hiện phải cân nhắc các yếu tố cứng và mềm theo khung chuẩn 7-s của McKinsey:Phần cứng: Chiến lược, cơ cấu, hệ thống Phần mềm: Phong cáchKỹ năngĐội ngũGiá trị được chia87Thông tin phản hồi và kiểm traTheo dõi các kết quả và những phát triển mới của môi trườngCần rà soát và chấn chỉnh việc thực hiện chương trình, chiến lược, có thể là cả mục tiêuXem xét việc thực hiện đó còn có hiệu quả hay không? 882.3.Bản chất và nội dung của kế hoạch marketingKết quả quan trọng của quá trình Marketing là kế hoạch MarketingVậy kế hoạch marketing được hình dung thế nào?Các kế hoạch marketing thường có một số phần nhất định theo yêu cầu89Mục đích của bản kế hoạch Marketing hàng nămTóm tắt các chiến lược và chiến thuật Marketing sẽ được sử dụng để đạt được các mục tiêu của tổ chức.Chỉ ra những cái cần làm ở bước tiếp theoĐịnh rõ làm cái gì? khi nào? ở đâu và do ai chịu trách nhiệm90 N.D cần có của một bản K.H Marketing Phần Mục đích1. Tóm lược Tóm tắt nội dung K.H để ban lãnh đạo nắm bắt tình hình 2. Hiện trạng marketing Những số liệu cơ bản có liên quan về thị trường, sản phẩm, cạnh tranh, phân phối và thị trường vĩ mô3. Phân tích cơ hội và nguy cơ Xác định những cơ hội/mối đe doạ chủ yếu, những điểm mạnh/yếu và những vấn đề đặt ra cho sản phẩm4. Mục tiêu Xác định những chỉ tiêu mà K.H muốn đạt được được về khối lượng tiêu thụ, thị phần và lợi nhuận 5. Chiến lược marketing Trình bày phương thức marketing tổng quát để đạt được những mục tiêu của K.H6. Chương trình hành động Trả lời các ?: Phải làm gì? Ai sẽ làm? Bao giờ làm? Chi phí hết bao nhiêu?7. Dự kiến lời lỗ Dự báo kết quả tài chính trông đợi ở K.H đó8. Kiểm tra Nêu rõ cách thức theo dõi việc thực hiện K.H91Chương IIIPhân tích các cơ hội marketing92Nội dungHệ thống thông tin và nghiên cứu Marketing Phân tích môi trường MarketingPhân tích thị trường người tiêu dùng và hành vi của người muaPhân tích thị trường các DN và hành vi mua sắm của DNPhân tích các ngành và đối thủ cạnh tranh93Câu hỏi ôn tập và thảo luậnÑoái thuû caïnh tranh laø gì? Haõy chæ ra 4 daïng ñoái thuû caïnh tranh ñoái vôùi caùc saûn phaåm sau ñaây: (a) ñoà uoáng Coca-Cola cuûa coâng ty Coca-Cola; (2) xe maùy Super Dream cuûa coâng ty Honda Vieät nam; (3) buùt bi Thieân Long cuûa coâng ty Thieân Long vaø (4) Boät giaët Omo cuûa coâng ty Unilever Vieät nam.Ñeå bieát moät ñoái thuû caïnh tranh laø maïnh hay yeáu, nhöõng tieâu thöùc ñaùnh giaù naøo neân ñöôïc söû duïng? Baèng nhöõng caùch naøo chuùng ta coù theå coù thoâng tin veà ñoái thuû caïnh tranh?941.Hệ thống thông tin và nghiên cứu MarketingKhái niệm và các bộ phận cấu thànhHệ thông ghi chép nội bộHệ thống tình báo marketingHệ thống nghiên cứu marketingHệ thống hỗ trợ quyết định marketing952.Phân tích môi trường MarketingPhân tích nhu cầu và xu hướng trong môi trường vi môGiải đoán và đối phó với các lực lượng chủ yếu của môi trường vĩ mô963.Phân tích thị trường người tiêu dùng và hành vi của người muaMô hình hành vi của người tiêu dùngNhững yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến hành vi mua sắmQuá trình thông qua quyết định mua hàng974.Phân tích thị trường các DN và hành vi mua sắm của DNThị trường các doanh nghiệpThị trường tổ chức và các cơ quan nhà nước985. Phân tích các ngành và đối thủ cạnh tranhPhát hiện đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệpPhát hiện chiến lược của các đối thủ cạnh tranhXác định mục tiêu của các đối thủ cạnh tranhĐánh giá mặt mạnh, mặt yếu của các đối thủ cạnh tranhĐánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranhThiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranhLựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránhCân đối các quan điểm định hướng theo khách hàng và theo đối thủ cạnh tranh995.1.Phát hiện đối thủ cạnh tranh của DNCác DN cần tránh mắc “bệnh cận thị về đối thủ cạnh tranh”Có đối thủ cạnh tranh và tiềm ẩn, được phân biệt thành 4 mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm:Cạnh tranh nhãn hiệuCạnh tranh ngànhCạnh tranh công dụngCạnh tranh chung100Quan điểm ngành về cạnh tranhNgành là 1 nhóm các DN chào bán 1 sản phẩm hay 1 lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhauNhững sản phẩm hoàn toàn thay thế nhau là những sản phẩm có nhu cầu co giãn lẫn nhau lớnMô hình phân tích ngànhNhững yếu tố quyết định cơ cấu ngành101Các yếu tố quyết định cơ cấu ngànhSố lượng người bán và tính khác biệt của sản phẩmCác rào cản nhập và cơ độngNhững rào cản xuất và thu hẹpCơ cấu chi phíMức độ tích hợp dọcVươn ra toàn cầu102Số lượng người bán và mức độ khác biệt của sản phẩmNgànhCông nghiệpĐộc quyềnThuần túyĐộc quyền nhómĐộc quyền NhómKhác biệtCạnh tranh Có tính độc quyền1 DN duy nhất1 số ít DN1 số ít DNNhiều đối thủNhững đề nghị bán khác biệt Những SP Có tính khác biệtSX cùng1 loại sản phẩmCung cấp 1loạiSản phẩmCạnh tranh Hoàn hảoRất nhiều đối thủ1 loại sảnPhẩm không Có khác biệt103Số lượng người bán và mức độ khác biệt của sản phẩm(tt )Cơ cấu cạnh tranh của một ngành có thể thay đổi theo thời gian:Đầu tiên là người độc quyền đưa ra spCác DN khác tham gia đưa ra các mẫu mã sản phẩm dẫn đến cơ cấu cạnh tranh độc quyềnMức tăng trưởng chậm lại thì các đối thủ rơi rụng bớt, dẫn đến chỉ còn lại nhóm độc quyềnCuối cùng người mua thấy sp rất giống nhau về giá, chỉ khác nhau về một số đặc điểm, tiến dần tới độc quyền khác biệt104Lợi nhuận cao, Rủi ro caoLợi nhuận cao,Rủi ro thấpLợi nhuận thấp, Rủi ro caoLợi nhuận thấp,ổn địnhRào cản nhập ngànhCao ThấpRào cản xuất ngànhCaoThấp105Các rào cản nhập ngành và xuất ngành (tt)Những rào cản nhập ngành:Yêu cầu về vốn đầu tưTính kinh tế nhờ quy môCác yêu cầu về giấy phép đầu tưTính kinh tế nhờ quy môsự khan hiếm về địa điểmVùng nguyên liệu, danh tiếngNhững rào cản xuất ngành:Trách nhiệm pháp lý, đạo đứcCác hạn chế của chính phủGiá trị còn lại của của tài sản cố định thấp, lạc hậu hoặc chuyên dùngThiếu cơ hội kinh doanhSự tích hợp dọc caoNhững rào cản về tâm lý106Kết cấu chi phíXem xét kết cấu chi phí của mỗi ngành là khác nhau Xem chi phí nào là chủ yếu để có thể cạnh tranh107Mức độ tích hợp dọcTích hợp ngược hay thuậnCó tác dụng hạ giá thành và tăng khả năng kiểm soát dòng giá trị gia tăng. Thao túng giá cả và chi phí Không có khả năng nhất thể hoá sẽ bất lợi108Vươn ra toàn cầuCó những ngành mang tính chất địa phương và những ngành mang tính chất toàn cầuCần phải cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu109Quan điểm thị trường về cạnh tranhĐể ý những DN thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàngGiúp các DN thấy được rộng hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiểm ẩnPhát hiện đối thủ cạnh tranh thông qua việc lập bản đồ chiến trường sản phẩm/ thị trường 110Phân tích đối thủ cạnh tranh Nhận dạng chiến lược của các đối thủ cạnh tranh Xác định mục tiêu của các đối thủĐánh giá mặt mạnh, yếu của đối thủPhản ứng của đối thủ cạnh tranh1115.2. Nhận dạng chiến lược của các đối thủ cạnh tranhChiến lược tập trungChiến lược khác biệt hóaChiến lược tập trungChiến lược dẫn đầu về chi phí thấp Hẹp RộngPhạm vi của thị trường mục tiªuSù kh¸c biÖt hãaChi phÝ thÊpLîi thÕ c¹nh tranhTheo M.Porter có 3 loại chiến lược cạnh tranh chung 112Các mục tiêu chiến lượcTexas InstrucmentHewlett - PackardChiến lược kinh doanhƯu thế cạnh tranh trên các thị trường tiêu chuẩn lớn trên cơ sở chi phí thấp lâu dàiƯu thế cạnh tranh trên các thị trường nhỏ trên cơ sở sản phẩm độc đáoMarketing Khối lượng lơn/giá hạ tăng trưởng nhanhGiá trị cao/giá cao tăng trưởng có kiểm soátNghiên cứu và phát triểnThiết kế theo chi phíThiết kế tính năng và chất lượng theo công dụngTài chínhTận dụng, năng độngThận trọng, không nợNguồn nhân lựcThi đua, khen thưởng cá nhânKhen thưởng toàn công ty để hợp tác113Nhận dạng chiến lược của các đối thủ cạnh tranh (tt)Mức độTích hợpdọcChi phíSản xuấtGiá bánChất lượngDịch vụSố Lượng Dịch vụChất lượngspChủng loại spCác khía cạnh114Nhận dạng chiến lược của các đối thủ cạnh tranh (tt)Các đối thủ cạnh tranh đi theo cùng 1 chiến lược trên cùng 1 khúc thị trường mục tiêu được coi là cùng 1 nhóm chiến lượcDN thuộc nhóm chiến lược nào thì thành viên nhóm đó sẽ là đối thủ cạnh tranh chính.1155.3.Xác định mục tiêu của các đối thủDoanh nghiệp phải đặt 2 câu hỏi: Mục tiêu của từng đối thủ là gì? Cái gì đang điều khiển hành vi của đối thủ cạnh tranh trên thị trường?1165.3.Xác định mục tiêu của các đối thủ (tt)Quy mô của doanh nghiệpLịch sử kinh doanhBan lãnh đạo hiện tạiTình hình tài chính1175.3.Xác định mục tiêu của các đối thủ (tt)Các mục tiêu về tài chínhCác mục tiêu về sản phẩm - thị trường1185.4.Đánh giá mặt mạnh, yếu của đối thủDoanh nghiệp thường đánh giá các mặt mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh dựa vào nhiều yếu tố119Những yếu tố Thành công chủ chốt Mức độ biết đến của khách hàngChất lượng Sản phẩmPhân Phối sản phẩmHỗ trợ kỹ thuậtĐội ngũ Bán hàng120Các kết quả cần phải được mở rộng thêmCần phải đánh giá mặt mạnh/yếu của bản thân DNĐánh giá chi tiết hơn: loại k.h nào tán thành/không tán thànhK.h cũng đánh giá các biến khác: giá, chất lượng quản trị và năng lực sản xuất1215.4. Đánh giá mặt mạnh, yếu của đối thủ (tt)Trí phầnTâm phầnThị PhầnCó ba biến số nữa mà công ty cần theo dõi % k.h nêu tên đối thủ cạnh tranh khi được hỏi: “Hãy nêu tên DN đầu tiên bạn nghĩ đến trong ngành này” % k.h nêu tên đối thủ cạnh tranh khi trả lơi: “Hãy nêu tên Dn mà bạn thích mua sản phẩm của họ”Phần khối lượng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu122Đánh giá mặt mạnh, yếu của đối thủ (tt)Trí phầnTâm PhầnThị phần1235.5.Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranhCác cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh:Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnhĐối thủ cạnh tranh kén chọnĐối thủ cạnh tranh hung dữĐối thủ cạnh tranh khôn ngoan1245.6.Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranhQuy trình thiết kế hệ thống tình báo về đối thủ cạnh tranhPhân tích các giá trị dành cho khách hàngPhân loại đối thủ cạnh tranh125Quy trình thiết kế hệ thống tình báo về đối thủ cạnh tranhThiết lập hệ thốngThu thập dữ liệuĐánh giá và phân tích dữ liệuPhân phối thông tin và trả lời phản hồi từ nhà quản lý126Thiết lập hệ thốngXác định nhu cầu danh mục thông tin về đối thủNguồn thông tin tốt nhấtGiao nhiệm vụ cho những người cụ thể127Đánh giá và phân tích dữ liệuDữ liệuĐộ tin cậyĐộ hiệu lựcDiễn giải và tổ chức128Phân phát thông tinCác thông tin chủ chốt được gửi cho những người thông qua quyết định hữu quan và trả lời những yêu cầu của cán bộ quản lý về các đối thủ cạnh tranh129Phân tích giá trị dành cho khách hàngGiá trị dành cho khách hàngDoanh nghiệpĐối thủ cạnh tranh130Phân tích giá trị dành cho khách hàng (tt)Lợi ích về sản phẩmLợi ích về dịch vụLợi ích về nhân viênLợi ích về hình ảnhGiá muaChi phí tìm kiếmChi phí sử dụngChi phí bảo trìChi phí sở hữuChi phí loại bỏ sản phẩmGiá trị dành cho khách hàngTổng lợi íchTổng chi phí_=131Lấy đánh giá của KH về tầm quan trọngSo sánh sự đánhgiá của KH về hoạt động của DN so với đối thủ cạnh tranhTheo dõi sự biến động của giá trị này theo thời gianPhân tích giá trị dành cho khách hàng (tt)Nhận dạng những thuộc tính mà KH coi trọng1325.7.Lựa chọn đối thủ để tấn công hay né tránhCó thông tin, dễ dàng hoạch định được chiến lược cạnh tranhQuyết định xem sẽ cạnh tranh với đối thủ nàoPhân tích giá trị của khách hàng để lựa chọn 1335.7.Phân loại đối thủ cạnh tranhTheo vị thế cạnh tranh: Đối thủ mạnh và yếuTheo mức độ gần gũi của đề nghị thị trường: Đối thủ gần và xa134Phân loại đối thủ cạnh tranh (tt )Đối thủ cạnh tranh “tốt” và “xấu”:Đối thủ “tốt”- chơi đúng luật của ngành, giới hạn ở 1 phạm vi của ngành,Thúc đẩy DN khác giảm chi phí hay tăng thêm điểm khác biệt. Chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuậnĐối thủ “xấu”- vi phạm luật chơi, cạnh tranh không lành mạnh1355.8.Cân đối các quan điểm định hướng Lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm:Theo dõi chặt chẽ các đối thủ cạnh tranhĐề ra các biện pháp xuất phát từ hành động và phản ứng của đối thủ cạnh tranhLấy khách hàng làm trung tâm:Tập trung vào phát triển khách hàngHoạch định các chiến lược nhờ theo dõi nhu cầu kh136Chương VĐo lường và dự báo nhu cầu thị trường137Nội dungĐo lường và dự báo nhu cầu thị trường:Những khái niệm chính trong đo lường và dự báo nhu cầuĐánh giá nhu cầu hiện tạiƯớc tính nhu cầu tương laiPhát hiện và lựa chọn khúc thị trường mục tiêu1381. Những khái niệm chính trong đo lường và dự báo nhu cầuTập hợp những số đo nhu cầu của thị trườngCần đo lường thị trường nào?Thuật ngữ của việc đo lường nhu cầu:Nhu cầu thị trườngDự báo thị trườngTiềm năng của thị trườngNhu cầu của công tyDự báo của công tyTiềm năng của công ty1391.1.Tập hợp những số đo nhu cầu của thị trườngDN phải chuẩn bị rất nhiều những số liệu ước tính quy mô của thị trường.VD:+ 6 mức sản phẩm: tất cả các loại hàng hoá, hàng hoá cùng ngành, hàng bán của DN, Danh mục, dạng sản phẩm, sản phẩm cụ thể+ 5 mức không gian: Thế giới, quốc gia, khu vực, khách hàng+3 mức thời gian: Ngắn hạn, trung hạn, dài hạn1401.1.Tập hợp những số đo nhu cầu của thị trường(tt)Ngắn hạn Trung hạnDài hạnMức thời gianTất cả các loại hàng hoáHàng hoá của ngànhHàng bán của DNDanh mục Dạng spSP cụ thểMức sản phẩmThế giớiQuốc giaVùngKhu vựcKhách hàngMức không gian1411.1.Tập hợp những số đo nhu cầu của thị trường(tt ) Mỗi số đo nhu cầu phục vụ cho mục đích nhất địnhDN có thể dự báo ngắn hạn: đặt mua NLV, lập kế hoạch sản xuất, vay tiền mặtDN có thể dự báo nhu cầu của khu vực với chủng loại sản phẩm chính của mình để quyết định xem có nên thành lập hệ thống phân phối ở đó không?1421.2.Cần đo lường thị trường nào?Tổng thị trườngThị trường tiềm ẩn: Sự quan tâm, thu nhập, khả năng tiếp cậnThị trường hiện cóThị trường đủ tiêu chuẩn hiện cóThị trường được phục vụThị trường được chiếm lĩnh143Các mức thị trườngTổng dân sốThị trường tiềm ẩn 100%10%Thị trường tiềm ẩnThị trường hiện cóThị trường đủ tiêu chuẩnThị trường được phục vụThị trường được chiếm lĩnh100%40%20%10%5%1441.3. Các thuật ngữ liên quan đến nhu cầu - Nhu cầu thị trường - Dự báo thị trường - Tiềm năng thị trường - Nhu cầu của doanh nghiệp - Dự báo tiêu thụ (doanh số dự báo của DN) - Tiềm năng của công ty1451.3. Các thuật ngữ liên quan đến nhu cầu (tt)Nhu cầu thị trường đối với 1 sản phẩm là tổng số lượng/giá trị: - Sẽ được mua bởi 1 nhóm khách hàng xác định. - Trong 1 môi trường Marketing xác định. - Dưới tác động của môi trường Marketing nhất định.146Nhu cầu thị trường có đặc điểm: Liên quan tới tất cả các doanh nghiệp trong cùng ngành Không phải là con số cố định, là hàm số của nhiều biến số1471.3. Các thuật ngữ liên quan đến nhu cầu (tt)Dự báo thị trường: là giá trị cụ thể của nhu cầu thị trường tương ứng với:Mức chi tiêu Marketing xác định của ngành Trong những điều kiện xác định của môi trường Marketing 1481.3. Các thuật ngữ liên quan đến nhu cầu(tt)Tiềm năng thị trường: là giá trị lớn nhất của nhu cầu thị trường có thể có được hay giới hạn của nhu cầu thị trường khi các nỗ lực Marketing của ngành tăng tới vô cùng.1491.3. Các thuật ngữ liên quan đến nhu cầu(tt)Nhu cầu của DN: là phần nhu cầu của thị trường thuộc về DNQi = Si.QTrong đó:+ Qi là nhu cầu của DNi+ Si là thị phần của DNi+ Q là tổng nhu cầu thị trường1501.3. Các thuật ngữ liên quan đến nhu cầu(tt)Dự báo tiêu thụ (doanh số dự báo củaDN) là doanh số dự báo tương ứng với một kế hoạch Marketing và trong những điều kiện môi trường xác định1511.3. Các thuật ngữ liên quan đến nhu cầu(tt)Tiềm năng của DN: là giới hạn tiệm cận của nhu cầu DN khi nỗ lực marketing tăng lên tương đối với các đối thủ cạnh tranh Tiềm năng tiêu thụ của DN < tiềm năng thị trường cho dù chi phí marketing của DN tăng lên đáng kể so với đối thủ cạnh tranh vì họ đều có những khách hàng mua trung thành1522. Đánh giá nhu cầu hiện tạiTổng tiềm năng của thị trườngTiềm năng của thị trường khu vựcƯớc tính mức tiêu thụ của ngành và thị phần1532.1.Tổng tiềm năng của thị trườngLà số lượng tiêu thụ cực đại mà tất cả các DN trong ngành có thể có được vào một thời kỳ nhất định với một mức nỗ lực marketing nhất định1542.1.Tổng tiềm năng của thị trường (tt )Có thể sử dụng: Theo giá trị: Q = n.p.qTrong đó Q là tổng tiềm năng của thị trường n là số người mua đối với 1 sản phẩm nhất định với những giả thiết nhất định q là số lượng sản phẩm được mua bởi 1 người TB p là giá bán trung bình của 1 sản phẩm 1552.1.Tổng tiềm năng của thị trường (tt )VD: Có 100 triệu người mua sách mỗi năm, Mỗi người mua trung bình 3 cuốn /nămGiá trung bình là 10USD/cuốn.Tổng tiềm năng của thị trường sách là 3 tỷ USD= 100.000x3x10USD156Để tính n có thể dùng 2 phương phápPhương pháp loại trừ dần: Loại bỏ dần những người không mua sản phẩm.VD: dân số cả nước 250 triệu, trong đó :Người mù chữ, trẻ em dưới 12 tuổi, người khiếm thính sẽ ko mua sách, chiếm 20%Còn 80%= 200 triệu người, những người có thu nhập và trình độ học vấn thấp ko đọc sách, chiếm hơn 30%.Loại bỏ những trường hợp này sẽ còn 140 triệu ngườiPP này tương đối dễ làm nhưng nó không đưa ra được những ước đoán chính xác157Để tính n có thể dùng 2 phương pháp Phương pháp chuỗi tỷ số : Người ta ước tính các tỷ số rồi lấy tích của chúngDân số x thu nhập cá nhân được sử dụng tính theo đầu người x % bình quân thu nhập được sử dụng đã chi cho thực phẩm x % bình quân số tiền mua thực phẩm đã chi đồ uống x % bình quân số tiền mua đồ uống chi cho đồ uống có cồn x % bình quân số tiền mua đồ uống có cồn chi cho biax % bình quân dự kiến số tiền mua bia sẽ chi cho bia nhẹNhu cầu đối với loại bia nhẹ mới1582.2.Tiềm năng của thị trường khu vựcLựa chọn địa bàn thị trường tốt nhất để phân ngân sách tối ưu cho các địa bàn đó.Phải ước tính tiềm năng thị trường tại địa bàn đó.Có các phương pháp chủ yếu:Phương pháp xây dựng thị trườngPhương pháp đa chỉ số159Phương pháp xây dựng thị trườngĐòi hỏi DN phải phát hiện tất cả các người mua tiềm ẩn và ước tính khả năng mua hàng của họPhải có danh sách những người mua tiềm ẩn Kết quả ước tính tốt số hàng mà từng người đó sẽ mua160Phương pháp đa chỉ số Đối với các DN kinh doanh hàng tiêu dùng khi ước tính tiềm năng thị trường của KV do:Khách hàng của họ quá đông nên không lên danh sách kh đượcHọ phải dùng phương pháp chỉ số 161Phương pháp đa chỉ sốPhương pháp chỉ số đơn giản:VD: 1 DN kinh doanh dược phẩm giả thiết rằng tiềm năng của thị trường dược phẩm tỷ lệ thuận với dân số. Nếu dân số của Thái Nguyên chiếm 2,28% dân số VN thì DN giải thiết rằng TN sẽ là thị trường tiêu thụ 2,28% lượng thuốc bán ra.162Phương pháp đa chỉ sốNên xây dựng 1 chỉ số đa yếu tố, mỗi yếu tố có 1 trọng số riêngChỉ số phản ánh sức mua (qua kết quả điều tra sức mua hàng năm) Bi = 0,5yi + 0,3ri + 0,2piTrong đó:+ Bi là tỷ lệ % của tổng sức mua cả nước nằm ở khu vực i+ yi là tỷ lệ % thu nhập cá nhân được sử dụng của cả nước bắt nguồn từ KVi+ ri là tỷ lệ % doanh số bán lẻ cả nước tại KVi+ pi là tỷ lệ phần trăm dân số toàn quốc cư trú tại khu vực i163Phương pháp đa chỉ sốVD: Thái Nguyên chiếm 2% thu nhập cá nhân được sử dụng của VN, 1,96% doanh số bán lẻ của VN 2,28% dân số của VN thì chỉ số sức mua của Thái Nguyên là:0,5(2,00)+0,3(1,96)+ 0,2(2,28)=2,04Như vậy dự kiến Thái Nguyên sẽ tiêu thụ 2,04% mức tiêu thụ của cả nước164Phương pháp đa chỉ sốTuy nhiên tuỳ theo từng loại hàng hoá cần điều chỉ những trọng số cho phù hợp hơnNgoài ra cần bổ sung các yếu tố phụ trợ: đối thủ cạnh tranh, chi phí khuyễn mãi, yếu tố thời vụ, và đặc điểm riêng 1652.3.Ước tính mức tiêu thụ của ngành và thị phầnLà việc phát hiện đối thủ cạnh tranh và ước tính mức tiêu thụ của họTừng ngành tiêu thụ sẽ công bố tổng mức tiêu thụ nhờ vậy các DN có thể đánh giá mức tiêu thụ của mình so với toàn ngành.VD: Mức tiêu thụ của DN tăng 5%/năm mà mức tiêu thụ của toàn ngành tăng 10%/năm DN đang mất dần vị thế1662.3.Ước tính mức tiêu thụ của ngành và thị phần(tt)Có thể mua báo cáo của các DN chuyên nghiên cứu Marketing: có thể biết được tổng mức tiêu thụ chủng loại sản phẩm cũng như mức tiêu thụ nhãn hiệuCó thể so sánh kết quả của mình với toàn ngành hoặc 1 đối thủ cạnh tranh bất kỳ.1673. Ước tính nhu cầu của tương laiDự báo không dễ dàngNhu cầu không ổn định thì dự báo càng khó khănDự báo tốt sẽ trở thành 1 yếu tố để đảm bảo thành côngDự báo tồi làm cho DN có thể: dự trữ quá mức hoặc giảm mức tiêu thụ do hết hàng 1683. Ước tính nhu cầu của tương laiDữ báo kinh tế vĩ môDự báo ngành Dự báo mức tiêu thụ của DN169Các dự báo dự vào 3 thông tin cơ bảnNgười ta nói gì? Làm gì? Và đã làm gì?Nói gì? Điều tra dư luận của người mua hay những người gần gũi với họ.Có 3 phương pháp: Thăm dò ý định của người muaTổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàngÝ kiến các chuyên giaLàm gì? Thực nghiệm để đo phản ứng của người muaĐã làm gì? Phân tích số liệu hành vi mua trong quá khứ1703. Các phương pháp dự báo nhu cầu tương lai Từ trên xuống:Phát triển một dự báo về tình hình kinh tế chungXác định tiềm năng thị trường đối với sản phẩmĐo lường thị phần của DN đang có hoặc là muốn có Dự báo doanh số đối với nhãn hiệu của doanh nghiệp Từ dưới lên:Ước tính nhu cầu tương lai bằng cách thu nhập các thông tin từ các khúc thị trường hoặc từ các đơn vị cấp dưới của DNTính tổng các ước tính thành phần này lại để có được doanh số bán.171PT thống kê Nhu cầuTổng hợp Ý kiến Các chuyên giaPT chuỗi Thời gianTổng hợp Ý kiến lực lượng bán hàngThử nghiệm Thị trườngMột số Phương pháp1723.1.Điều tra ý định mua sắmThăm dò ý kiến khách hàng tiềm năng để tìm hiểu về mức độ sẵn lòng mua và số lượng mua với 1 mức giá cụ thể trong 1 giai đoạn cụ thể.Dùng thang xác suất để đo lường, phù hợp với sản phẩm lâu bền.Chọn mẫu đại diện phù hợp1733.1.Điều tra ý định (tt)Điều tra chỉ chính xác khi: + Có ít người mua trên thị trường + Những người này sẵn lòng bộc lộ ý định mua sắm của họ + Có tài liệu cho thấy có mối liên hệ nhất quán giữa hành vi mua sắm thực tế và ý định mua sắm được khách hàng nói ra.1743.2.Tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng Thu thập ý kiến tất cả nhân viên bán hàng của DN về dự báo doanh số trong khu vực bán hàng của họ trong 1 giai đoạn tương lai xác định.Phương pháp này tốt khi: có những nhân viên bán hàng có năng lực dự báo, có thông tin chính xác đầy đủ, có số lượng ít khách hàng - sản phẩm chuyên dụng1753.2.Tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng (tt)Ưu điểm:Tận dụng những hiểu biết của nhân viên bán hàng về tình hình bán hàng và xu thế phát triển trong khu vựcCác nhân viên bán hàng sẽ sẵn lòng chấp nhận các hạn ngạch bán hàng do doanh nghiệp giaoNhược điểm:Các nhân viên sẽ không có thời gian hoặc kinh nghiệm để thu thập thông tin cần thiết cho dự báoDoanh số dự báo bị ảnh hưởng mạnh bởi số lượng tiêu thụ hiện tạiNhân viên có xu hướng dự báo thấp hơn so với doanh số tương lai1763.3.Tổng hợp ý kiến của các chuyên giaCác chuyên gia là: những nhà phân phối, đại lý, nhà cung cấp, tư vấn Marketing và hãng nghiên cứu dự báo được mời đến để dự báo doanh số cho doanh nghiệpCác kỹ thuật: lấy ý kiến riêng rẽ, thảo luận nhóm, kỹ thuật Delphi1773.3.Tổng hợp ý kiến của các chuyên gia (tt)Kỹ thuật Delphi: + Dự báo độc lập của các chuyên gia + Tóm tắt các ý kiến để tạo nên 1 khoảng doanh số dự báo + Gửi lại cho các chuyên gia và yêu cầu họ làm lại dựa trên thông tin đã biết + Thực hiện lại vài lần + Thảo luận trực tiếp để tạo được sự nhất trí giữa các chuyên gia về mức dự báo1783.4.Thử nghiệm thị trường Tiến hành việc đưa sản phẩm ra thị trường:Trong 1 thời gian Với những điều kiện nhất định Kiểm tra phản ứng của thị trường đối với sản phẩm đó 1793.4.Thử nghiệm tt (tt )Đối với sản phẩm tiêu dùng: DN thường sử dụng nghiên cứu làn sóng tiêu thụ,Tung sản phẩm miễn phí, Tung lại sản phẩm đó hoặc sản phẩm cạnh tranh với giá thấp hơn so với giá bán dự kiến Làm lại từ 3- 5 đợt Ghi lại có bao nhiêu người tiêu dùng tiếp tục chọn mua và mức độ thỏa mãn của họ.180Thử nghiệm thị trường (tt)Thử nghiệm an – phaLà thử nghiệm trong nội bộ DNĐo lường và hoàn thiện các tính năng, độ bền, kiểu dáng và chi phí vận hànhThử nghiệm bê – taLà thử nghiệm trong cộng đồng, những người sử dụng bên ngoài DNThấy được hành vi của người sử dụng, vấn đề ngoài dự kiến, những yêu cầu đối với dịch vụ đào tạo khách hàng và giá trị tăng thêm mà sản phẩm này đem lại cho dịch vụ khách hàng1813.5.Phân tích dữ liệu quá khứ/pp chuỗi thời gianCác dữ liệu này bao gồm các doanh số được tập hợp từ quá khứ đến hiện đạiĐể thuận tiện cần thực hiện trên máy tính với sự trợ giúp của phần mềm Excel và SPSS. Thường được thực hiện qua 3 bước sau: + Nhận dạng đặc điểm của dãy dữ liệu quá khứ + Lựa chọn phương pháp dự báo + Thực hiện các tính toán dự báo182Phân tích dữ liệu quá khứ (tt)Ưu điểm:Dễ thực hiệnÍt tốn kémHoàn toàn dự trên những số liệu mà doanh nghiệp sẵn cóNhược điểm:Không tính tới sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, chiến lược và chiến thuật của đối thủ, biến động của môi trường vĩ mô183Phân tích chuỗi thời gianMức tiêu thụ quá khứ Q được phân tích thành 4 thành phần chủ yếu:Thành phần thứ nhất, xu hướng (T)TP thứ 2, chu kỳ (C)TP thứ 3, thời vụ (S)TP thứ 4, những sự kiện thất thường (E)Những thành phần này kết hợp lại để có dự báo tiêu thụ184Phương pháp làm trơn hàm số mũ Ở dạng đơn giản chỉ đòi 3 thông tin:Mức tiêu thụ thực tế của kỳ t là QtMức tiêu thụ đã làm trơn của kỳ t là QtTham số làm trơn 1853.6.Phân tích thống kê nhu cầuCó vô số các yếu tố tác động đến mức tiêu thụ của bất kỳ sản phẩm nàoPhương pháp này nhằm phát hiện những yếu tố thực tế quan trọng nhất có tác động đến mức tiêu thụ và ảnh hưởng của chúngNhững yếu tố được phân tích nhiều nhất là: giá cả, thu nhập, dân số và khuyến mãi.186Chương VHoạch định chiến lược marketing187Nội dungXây dựng chiến lược định vị cho sản phẩm Marketing sản phẩm mới và quản trị chu kỳ sống của sản phẩmThiết kế chiến lược marketing cho người dẫn đầu, thách thức, theo sau và nép ngách thị trườngThiết kế chiến lược cho thị trường toàn cầu188Câu hỏi ôn tập và thảo luậnLấy ví dụ cho một doanh nghiệp cụ thể, xác định vị thế cạnh tranh và thiết kế chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp đó?Tự nghiên cứu: Xây dựng chiến lược định vị cho sản phẩm Marketing sản phẩm mới và quản trị chu kỳ sống của sản phẩm1895.1.Tạo đặc điểm phân biệt và định vị cho sản phẩmCông cụ để tạo đặc điểm khác biệt có sức cạnh tranhXây dựng chiến lược định vịTruyền bá vị trí của doanh nghiệp1905.1.Tạo đặc điểm phân biệt và định vị cho sản phẩm (tt )Công cụ để tạo đặc điểm khác biệt có sức cạnh tranh:Số cơ hội tạo điểm khác biệt cho các ngành là khác nhauCông ty BCG phân biệt các ngành dựa vào số lợi thế cạnh tranh sẵn có và quy mô lợi thếVụn vặtChuyên biệtBí thếKhối lượng lớnSố cách tạo được lợi thếNhiều ÍtQuy mô lợi thếNhỏLớn191Bốn loại ngành theo BCGNgành khối lượng lớnNgành bí thếNgành vụn vặtDN chỉ dành được một số ít lợi thếDN có rất ít lợi thế tiềm ẩnDN có nhiều cơ hội để tạo điểm khác biệtNgành chuyên biệtDN có nhiều cơ hội tạo điểm khác biệtCác lợi thế rất lớnCác lợi thế đều nhỏMỗi cơ hội đều nhỏMỗi đặc điểm đều đem lại hiệu quả lớnKhả năng sinh lời có mối tương quanvới quy mô và thị phầnKhả năng sinh lời ko liên quan với thị phầnKhả năng sinh lời ko liên quan với thị phần, quy môKhả năng sinh lời có mối tương quanvới quy mô lợi thế1925.1.Tạo đặc điểm phân biệt và định vị cho sản phẩm (tt )Kết cấuKiểu dángKhả năng sửa chữaĐộ tin cậyĐộ bềnMức độ phù hợpCông dụngTính chấtTạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm1935.1.Tạo đặc điểm phân biệt và định vị cho sản phẩm (tt )Các dịch vụ khácSửa chữaDịch vụ tư vấnHuấn luyện khách hàngLắp đặtGiao hàngTạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ1945.1.Tạo đặc điểm phân biệt và định vị cho sản phẩm (tt )Huấn luyện nhân sự tốt phải có các đặc điểmNăng lựcNhã nhặnCó tín nhiệmTin cậy Nhiệt tìnhBiết giao thiệpKỹ năng, kiến thức cần thiếtThái độ niềm nở,lễ phép chu đáoCó thể yên tâm, giao việcĐảm bảo dịch vụ đồng đều và chính xácNhanh chóng giải quyết những yêu cầu của KHHiểu KH cung cấp thông tin rõ ràng1955.1.Tạo đặc điểm phân biệt và định vị cho sản phẩm (tt )Biểu tượngChữ viết và phương tiện nghe nhìnBầu không khíSự kiệnCác công cụ để tạo nên hình ảnh196Xây dựng chiến lược định vịNgười mua có những nhu cầu khác nhau nên họ chú ý đến những hàng hoá khác nhauKhông phải mọi điểm khác biệt đều có giá trị Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi phí cho DN cũng như tạo lợi ích cho khác hàng197Chọn điểm khác biệt khi có những tiêu chuẩn sauQuan trọng: đem lại lợi ích lớn cho số đông khách hàngĐặc điểm: không có ai tạo ra hay công ty tạo ra nó một cách đặc biệtTốt hơn: tốt hơn so với những cách khácDễ truyền đạt: để KH dễ nhận biếtĐi trước: không dễ dàng bị bắt chướcVừa túi tiền: KH có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đóCó lời: DN thấy rằng tạo điểm khác biệt là có lời198Cần khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt?Các DN có thể lựa chọn để khuếch trương 1 hoặc 1 số điểm khác biệtDN cần tránh các sai lầm trong định vị:Định vị quá thấp: ý tưởng mơ hồ về nhãn hiệu, ko nghĩ đến tính chất đặc biệt nào.Định vị quá cao: hình ảnh quá hẹp về nhãn hiệuĐịnh vị không rõ ràng: hình ảnh không rõ ràng về nhãn hiệu do thay đổi vị trí nhiều lầnĐịnh vị đáng ngờ: khó tin vào nhãn hiệu199Chất lượng/giá cảLoại sản phẩmĐối thủ cạnh tranhNgười sử dụngCông dụngÍch lợiThuộc tínhCác chiến lược định vị200Truyền bá vị trí của DNKhi lựa chọn một chiến lược định vị rõ ràng DN cần phải truyền bá có hiệu quả:Dấu hiệu hiệu hữu hìnhYếu tố marketing; giá, bao bì, phân phối, khuyến mãi Danh tiếng nhà sản xuất2015.2.Marketing sản phẩm mới và quản trị chu kỳ sống của sản phẩmMarketing sản phẩm mớiQuản trị chu kỳ sống của sản phẩm202Phát triển thử nghiệm và tung ra thị trường thị trường SP & DV mớiTình trạng tiến thoái lưỡng nan của sản phẩm mớiXây dựng tổ chức có hiệu lựcHình thành ý tưởngSàng lọc ý tưởngPhát triển và thử nghiệm quan điểmHoạch định chiến lược marketingPhân tích tình hình kinh doanhPhát triển sản phẩmThử nghiệm trên thị trườngThương mại hoáQuá trình chấp nhận của người tiêu dùng203ThiÕt kÕ s¶n phÈm míiH×nh thµnh ý t­ëng Lùa chän ý t­ëngSo¹n th¶o dù ¸n s¶n phÈm míiSo¹n th¶o chiÕn l­îc Marketing ThiÕt kÕ s¶n phÈm míiThö nghiÖm trong ®iÒu kiÖn thÞ tr­êngS¶n xuÊt ®¹i trµ 204Quản trị chiến lược và chu kỳ sống của sản phẩmChu kỳ sống của sản phẩmGiai đoạn tung hàng ra thị trườngGiai đoạn phát triểnGiai đoạn sung mãnGiai đoạn suy thoáiTóm tắt và phê phán chu kỳ sốngKhái niệm về quá trình phát triển của thị trường205Chu kú sèng cña s¶n phÈmGiai ®o¹n triÓn khaiGiai ®o¹n ph¸t triÓnGiai ®o¹n b·o hßaGiai ®o¹n suy tho¸iDoanh sè b¸nThêi gian I II III IVMøc tiªu thôLîi nhuËn206TriÓn khaiPh¸t triÓnB·o hßaSuy tho¸iMøc tiªu thôYÕuT¨ng nhanhT¨ng chËmGi¶mChi phÝNhiÒuCP b×nh qu©n gi¶mCp t¨ngC¾t gi¶m chi phÝLîi nhuËnKh«ng ®¸ng kÓT¨ng nhanhB¾t ®Çu gi¶mGi¶m nhanhNg­êi t. dïngMíiT©n tiÕn§¹i chóngL¹c hËu§èi thñ CTKh«ng cãT¨ng nhanhNhiÒu nhÊtCßn rÊt ÝtMôc tiªuT×m kiÕm thÞ phÇnMë réng thÞ phÇnB¶o vÖ thÞ phÇnDuy tr× thÞ phÇn nháS¶n phÈmC¬ b¶n, ch­a hoµn h¶oMë réng vµ hoµn thiÖn SP§a d¹ng hãa SPLo¹i bá SP yÕu kÐmGi¸Gi¸ thu hót KHGi¸ x©m nhËp t.tGi¸ c¹nh tranhGi¶m gi¸Ph©n phèiChän läcMë réng, t¨ng c­êng ph©n phèiMë réng h¬n n÷aChän läc, lo¹i bá thµnh viªn ko cã lîiQu¶ng c¸oT¹o nhËn thøc vÒ s¶n phÈmSù quan t©m cña thÞ tr­êngSù kh¸c biÖt gi÷a c¸c nh·n hiÖuGi¶m, chØ duy tr× ®Ó gi÷ KH trung thµnhKhuyÔn m·iM¹nh, ®Ó khuyÕn khÝch KH dïng thöGi¶m ®Ó tËn dông nhu cÇu línT¨ng ®Ó gi÷ ch©n KHGi¶m ®Õn møc tèi thiÓu2075.3.Thiết kế chiến lược markeingChiến lược dành cho người dẫn đầu thị trườngChiến lược của người thách thức thị trườngChiến lược của người theo sau thị trườngChiến lược của người nép ngách thị trường2085.3.Thiết kế chiến lược markeingCã 4 vÞ thÕ c¹nh tranh trªn thÞ tr­êng, ®o b»ng thÞ phÇn cña DN trªn thÞ tr­êng:209ChiÕn l­îc cho ng­êi dÉn ®Çu thÞ tr­êngMë réng toàn bộ thị trường:T×m kiÕm nh÷ng ng­êi tiêu dùng míiT×m kiÕm công dụng míiT×m kiÕm nh÷ng dÞp sö dông míi/ tăng khối lượng tiêu thụ210ChiÕn l­îc cho ng­êi dÉn ®Çu thÞ tr­êng (tt)Phßng thñ thÞ phÇn:§æi míi liªn tôc: s¶n phÈm, dÞch vô míi, n©ng cao gi¸ trÞTheo dâi nh÷ng ®iÓm yÕu cña ®èi thñ c¹nh tranh211Bảo vệ vị tríPhòng thủBảo vệ sườnPhòng thủ phủ đầuPhòng thủ phản côngKẻ tấn côngPhòng thủ co cụmPhòng thủ cơ độngCác chiến lược phòng thủ212Các chiến lược phòng thủBảo vệ vị trí: xây dựng công sự kiên cố xung quanh địa bàn của mìnhBảo vệ sườn: Bảo vệ vị trí xung yếuPhòng thủ phủ đầu: tấn công đối thủ trước khi nó hành độngPhòng thủ phản công: khi bị tấn công sẽ tấn công lạiPhòng thủ cơ động:trải rộng lĩnh vực của mình ra vùng lãnh thổ mới, từ đó trở thành trung tâm phòng thủ và tấn côngPhòng thủ co cụm: rút lui theo kế hoạch, chuyển dịch từ địa bàn yếu sang những địa bàn mạnh hơn.213ChiÕn l­îc cho ng­êi dÉn ®Çu thÞ tr­êng (tt)Mở rộng thị phầnDN cần xem xét 3 yếu tố trước khi quyết định việc tăng thị phầnKhả năng gây ra hành động chống độc quyềnHiệu quả kinh tếNhững cố gắng tăng thị phần không tăng được lợi nhuận214ChiÕn l­îc cho ng­êi th¸ch thøc thÞ tr­êngB¶o vÖ môc tiªu chiÕn l­îc vµ c¸c ®èi thñ:TÊn c«ng ng­êi dÉn ®Çu thÞ phÇnTÊn c«ng c¸c doanh nghiÖp cã cïng quy m« nh­ng ®iÒu kiÖn ho¹t ®éng khã kh¨n h¬nTÊn c«ng c¸c doanh nghiÖp nhá trong vïngLùa chän chiÕn l­îc ®Ó tÊn c«ng215Người tấn côngNgười phòng thủ(1)Tấn công chính diện(3)Tấn công gọng kìm(2)Tấn công sườn(5)Tấn công du kích(5)Tấn công vu hồiCác chiến lược tấn công216Các chiến lược tấn côngTấn công chính diện: tấn công vào điểm mạnhTấn công sườn: tấn công vào điểm yếuTấn công gọng kìm: ra đòn chớp nhoáng và toàn diện: phía trước, hai bên sườn, sau lưngTấn công vu hồi: gián tiếp của chiến lược công kích, đi vòng qua đối phương và tấn công những thị trường dễ dàng hơnTấn công du kích: tấn công từng đợt nhỏ vào địa bàn của đối thủ217ChiÕn l­îc cho ng­êi theo sau thÞ tr­êngLµm hµng gi¶Lµm hµng nh¸iB¾t ch­ícThÝch nghi218ChiÕn l­îc cho ng­êi nÐp ng¸ch thÞ tr­êngPhôc vô nh÷ng khóc thÞ tr­êng nhá mµ c¸c doanh nghiÖp lín bá qua kh«ng phôc vôTr¸nh c¹nh tranh víi doanh nghiÖp línLîi thÕ: Chuyªn m«n hãaRñi ro: ThÞ tr­êng qu¸ nhá, khã chuyÓn ®æi – kh«ng linh ho¹t219ChiÕn l­îc cho ng­êi nÐp ng¸ch thÞ tr­êngMột góc lý tưởng của thị trường có những đặc điểm sau:Có quy mô và sức mua đủ để có khả năng sinh lờiCó tiềm năng tăng trưởngÍt được đối thủ cạnh tranh lớn` quan tâmCó đủ kỹ năng và tài nguyên để phụ vụ nơi nép gócCó thể phòng thủ chống lại sự tấn công của đối thủ cạnh tranh nhờ uy tín với khách hàng2205.4. Thiết kế chiến lược cho thị trường toàn cầuQuyết định vấn đề ra nước ngoàiQuyết định thị trường sẽ xâm nhậpQuyết định cách xâm nhập thị trườngQuyết định chương trình marketingQuyết định tổ chức marketing221Quyết định vấn đề ra nước ngoàiHầu hết các DN đều thích kinh doanh ở thị trường nội địa - nếu thị trường đủ lớnCó một số yếu tố khiến DN phải hướng ra thị trường nước ngoài như:Thị trường trong nước bị các công ty nước ngoài tấn công bằng các SP tốt hơn và rẻ Nhà nhập khẩu nước ngoài hoặc chính phủ yêu cầu DN bán ra thị trường quốc tếDN có năng suất dư thừa và muốn mở rộng thị trường 222Quyết định trường sẽ xâm nhậpDN cần xác định mục tiêu và chính sách marketing quốc tếChỉ nên hoạt động chuyên tâm và sâu ở một số nướcXem xét tính hấp dẫn ở thị trường đó: sản phẩm, yếu tố chính trị, địa lý, mức thu nhập và dân sốCác DN thường hay chọn thị trường là các nước láng giềng.223Quyết định cách xâm nhập thị trườngXuất khẩu gián tiếpXuất khẩu trực tiếpCấp giấy phép sản xuấtXí nghiệp liên doanhĐầu tư trực tiếpSố tiền đầu tư, rủi ro, quyền kiểm soát, khả năng sinh lời224Quyết định chương trình marketing1. Mở rộng trực tiếp3. Thích nghi sản phẩm5. Sáng tạo sản phẩm2. Thích nghi thông tin4. Thích nghi hai yếu tốKhông thay đổi sản phẩmThích nghi sản phẩmPhát triển sản phẩm mớiKhông thay đổi khuyễn mãiThích nghi khuyễn mãiSản phẩmKhuyến mãi225Chương VIXây dựng chương trình marketing226Nội dungQuản lý chủng loại sản phẩm, nhãn hiệu, bao góiQuản trị DN dịch vụ và các dịch vụ phụThiết kế các chiến lược marketing – mix khácQuản lý lực lượng bán hàng227Câu hỏi ôn tập và thảo luậnÔn tập: Sử dụng phối hợp các quyết định marketing mixTự nghiên cứu: Quản lý chủng loại sản phẩm, nhãn hiệu, bao gói Quản trị DN dịch vụ và các dịch vụ phụThảo luận: Quản lý lực lượng bán hàng 2286.1.Quản lý chủng loại sản phẩm, nhãn hiệu, bao góiNhững quyết định về danh mục sản phẩmQuyết định về loại sản phẩmQuyết định về bao bì và cách gắn nhãn hiệu229Những quyết định về danh mục sản phẩmDanh mục sản phẩm là một tập hợp tất cả những loại sản phẩm và mặt hàng mà một người bán cụ thể đưa ra để bán cho những người mua.Danh mục sản phẩm được xem xét:Chiều rộngChiều dàiChiều sâuMật độXác định chiến lược sản phẩm cuả công tyĐánh giá những sản phẩm nào cần phát triển, cần duy trì, cần thu hoạch và cần loại bỏ230Những quyết định về danh mục sản phẩm (tt)Quyết định về loại sản phẩmQuyết định nhãn hiệuQuyết định về bao bì và cách gắn nhãn hiệu231Quyết định về loại sản phẩmLoại sản phẩm là một nhóm sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau, bởi vì chúng thực hiện 1 chức năng tương tự, được bán cho cùng một nhóm người tiêu dùng, qua cùng kênh như nhau hay tạo nên 1 khung giá cụ thể.232Quyết định về loại sản phẩm (tt)Phân tích loại sản phẩm: Doanh số bán và lợi nhuận của một loại sản phẩm, Đặc điểm thị trường của loại sản phẩmChiều dài của loại sản phẩm: Quyết định kéo dài loại sản phẩm, Kéo dài xuống phía dưới, kéo dài lên phía trên, Kéo dài cả hai phíaQuyết định hiện đại hóa sản phẩmQuyết định làm nổi bật sản phẩmQuyết định thanh lọc loại sản phẩm233Quyết định nhãn hiệuNgười sử dụngNhân cáchVăn hóaGiá trịÍch lợiThuộc tínhCác cấp độ ý nghĩa234Quyết định nhãn hiệu (tt)Quyết định gắn nhãnQuyết định người bảo trợ gắn nhãnQuyết định tên nhãn hiệuQuyết định chiến lược nhãn hiệu:Mở rộng chủng loạiMở rộng nhãn hiệuQuyết định tái xác định vị trí nhãn hiệuBao bì và nhãn hiệu đảm bảo trung thựcCạn kiệt tài nguyên và ô nhiễm2356.2.Quản trị DN dịch vụ và các dịch vụ phụBản chất của dịch vụ và cách phân loạiNhững đặc điểm của dịch vụ và hàm ý marketing của chúngChiến lược marketing đối với doanh nghiệp dịch vụQuyết định dịch vụ hỗ trợ sản phẩm236Những đặc điểm của dịch vụ và hàm ý marketing của chúngTính vô hìnhTính không tách rời đượcTính không ổn địnhTính không lưu giữ được237Chiến lược marketing đối với doanh nghiệp dịch vụQuản lý sự khác biệtQuản lý chất lượng dịch vụQuản lý năng suất2385 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụMức độ tin cậyThái độ nhiệt tìnhSự bảo đảmSự thông cảmYếu tố hữu hình 239Để quản lý dịch vụ tốt cần chú ýQuan điểm chiến lượcQuá trình lịch sử cam kết của ban lãnh đạo về chất lượngĐặt ra những tiêu chuẩn caoHệ thống theo dõi kết quả thực hiệnHệ thống giải quyết những khiếu nại của khách hàngThỏa mãn nhân viên cũng như khách hàng240Quản lý năng suấtNgười cung ứng dịch vụ có trình độ nghề nghiệp và cần cù hơnTăng số lượng bằng cách giảm chất lượng“Công nghiệp hóa dịch vụ” – tiêu chuẩn hóaGiảm bớt hay loại bỏ nhu cầu đối với dịch vụ bằng các giải pháp cho sản phẩmThiết kế dịch vụ hiệu quả hơn: thuê lao động theo giờ, bán thời gian.Khuyến khích khách hàng tham gia vào quá trình dịch vụ241Quyết định dịch vụ hỗ trợ sản phẩmNhững vấn đề khách hàng lo lắng quan tâm khi mua một sản phẩm là:Tần suất sai hỏngThời gian ngừng việcChi phí cho việc sửa chữa và bảo trì242Quyết định dịch vụ hỗ trợ sản phẩmDịch vụ hỗ trợ thông thườngGiao hàngLắp đặtĐào tạoBảo trì và sửa chữaTín dụngDịch vụ gia tăng giá trịDịch vụ miễn phíƯu đãi : hội viên, khách hàng trung thành, 243Quyết định dịch vụ hỗ trợ sản phẩmChiến lược dịch vụ hậu mãi: Phải đảm bảo dịch vụ sau bán cho khách hàng như thế nào?Giao cho phòng dịch vụ và khách hàngThỏa thuận với người phân phối và đại lýGiao cho công ty chuyên cung ứng dịch vụ độc lậpKHách hàng tự phục cho bản thân họ.2446.3.Thiết kế các chiến lược marketing – mix khácThiết kế chiến lược và chương trình định giáLựa chọn và quản trị các kênh marketingThiết kế chiến lược truyền thông2456.4.Quản lý lực lượng bán hàngThiết kế lực lượng bán hàngQuản lý lực lượng bán hàngNâng cao hiệu quả của lực lượng bán hàng246Các bước trong Thiết kế QL BHThiết kế lực lượng BHQL lực lượng BHNâng cao hiệu quả LL BHCác mục tiêu của LLBHChiến lược của LLBHCơ cấu của LLBHQuy mô của LLBHChế độ lương bổng của LLBHTuyển chọn đại diện BHHuấn luyện các đại diện BHChỉ đạo các đại diện BHĐộng viện các đại diện BHĐánh giá các đại diện BHHuấn luyện nghệ thuật BHNghệ thuật thương thuyếtNghệ thuật tạo dựng quan hệ2476.3.1.Thiết kế lực lượng bán hàngMục tiêu của lực lượng bán hàng:Căn cứ vào mục tiêu của DNVị trí mong muốn của DN trên thị trường đóDN thường đề ra các mục tiêu khác nhau cho lực lượng bán hàng của mình248Nhiệm vụ của nhân viên bán hàngThăm dòXác định mục tiêuCung cấp Thông tinBán hàngLàm dịch vụThu thập thông tinPhân bổ hàngTìm kiếm & xây dựng KH mớiPhân bổ thời gian cho KH hiện tại & tiềm năngCung cấp thông tin về SP của DNTiếp cậnGiới thiệu & hoàn tất thương vụ Cung ứng các dịch vụ cho KHNghiên cứu thị trường thu thập thông tin Phân bổ SP khan hiếm khi thiếu hàng249DN thường xác định những mục tiêu cụ thể cho các đại diện bán hàngDành 80%thời gian cho khách hàng hiện có và 20% cho khách hàng hy vọngDành 85% thời gian cho sản phẩm đã ổn định và 15% cho những sản phẩm mớiNếu không thì các đại diện bán hàng sẽ dành hầu hết thời gian cho sản phẩm đã ổn định và khách hàng hiện có mà coi xem nhẹ những sản phẩm mới và khách hàng triển vọng250Nhiệm vụ của Nhiệm vụ của các đại diện bán hàng thay đổi tuỳ theo tình hình của nền kinh tếKhi khan hiếm hàng hoáBiết cách phân tích các số liệu tiêu thụ, lượng định tiềm năng của thị trường, thu thập thông tin tình báo về thị trường, xác đinh các chiến lược và kế hoạch Marketing, kỹ năng phân tích marketing251Chiến lược của lực lượng bán hàngCác DN phải cạnh tranh để dành giật đơn đặt hàng của KHCó sự bố trí để lực lượng bán hàng:Theo 1 ý đồ chiến lượcViếng thăm đúng khách hàngĐúng lúc Đúng cách thức252Chiến lược của LL BH (tt )Các đại diện bán hàng làm việc với khách hàng theo 1 số cách:Với người mua: trao đổi các vấn đề với 1 khách hàng trực tiếp hoặc qua điện thoạiVới nhóm người mua: cố gắng quen càng nhiều người trong 1 nhóm người mua càng tốtTổ bán hàng với nhóm người mua: các đại điện bán hàng trong 1 tổ có sự hợp tác chặt chẽ trong khi liên hệ với nhóm người muaHội nghị bán hàng: giới thiệu và bàn bạc các vấn đề quan trọng với các khách hàng253Chiến lược của LL BH (tt )Sau khi lựa chọn 1 phương thức bán hàng mong muốn thì DN có thể sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp hoặc lượng lượng bán hàng hợp đồng;Lực lượng bán hàng trực tiếp: các nhân viên bán hàng tại chỗ tiếp đón những người mua triển vọng và nhân viên bán hàng dã ngoại viếng thăm khách hàngLực lượng bán hàng theo hợp đồng: những ngưòi đại diện của nhà sản xuất, đại lý tiêu thụ, ngưòi môi giới, hưởng hoa hồng theo doanh số bán.254Cơ cấu của lực lượng bán hàngLực lượng bán hàngTheo khu vực địa lýSản phẩmKhách hàng255Chuyên môn hóa theo KV địa lýGĐĐiều hànhMarketing GĐQuảng cáoGĐKhuyễn mãiGĐbán hàng chungGĐ đào tạo bán hàngGĐ nghiên cứuMarketing GĐBHKhu vực Châu Á TBDGĐBHKhu vực Châu ÂuGĐBHKhu vực Bắc Mỹ256Chuyên môn hóa theo KV địa lýƯu điểm:Thực hiện tốt các chiến lược bán hàng trong mỗi thị trường Khách hàng được phục vụ nhanh chóng hiệu quảPhản ứng tốt hơn với hành động của đối thủ cạnh tranhNhược điểm:Không có trình độ chuyên môn cao về sản phẩm, kiến thức chuyên môn257Chuyên môn hóa theo sản phẩmGĐĐiều hànhMarketing GĐQuảng cáoGĐKhuyễn mãiGĐbán hàng chungGĐ đào tạo bán hàngGĐ nghiên cứuMarketing GĐBHHàng điện tửGĐBH Vi tínhGĐBHmỹ phẩm258Chuyên môn hóa theo sản phẩm (tt )Phù hợp: - Sản phẩm kỹ thuật phức tạp: cần trình độ chuyên môn - Các sản phẩm không liên quan hoặc tương tự - Quá nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau259Chuyên môn hóa theo sản phẩm (tt )Ưu điểm : Trình độ chuyên môn với từng sản phẩm Tập trung bán hàng theo từng địa bànNhược điểm: Nhiều nhân viên cùng gặp gỡ cùng 1 khách hàng tạo nên sự trùng lặp, lãng phí nguồn lực, gây khó chịu cho khách hàng.260Chuyên môn hóa theo khách hàngGĐĐiều hànhMarketing GĐQuảng cáoGĐKhuyễn mãiGĐbán hàng chungGĐ đào tạo bán hàngGĐ nghiên cứuMarketing GĐBHCho ngành giáo dụcGĐBH Cho ngànhNgân hàngGĐBHCho ngành Giao thông261Chuyên môn hóa theo khách hàng (tt )Khách hàng của doanh nghiệp được phân nhóm theo ngành công nghiệp hoặc kênh phân phối Theo quan điểm Marketing toàn diện: cách thức này được sử dụng ngày càng nhiềuƯu điểm: triết lý định hướng khách hàng và cơ cấu thực tế của doanh nghiệpSự tập trung vào khách hàng và các khúc thị trường262Quy mô của lực lượng bán hàngViệc tăng số lượng đại diện bán hàng làm tăng cả mức tiêu thụ lẫn chi phí, do đó cần xem xét:DN xác định số khách hàng mà họ muốn tiếp cận.Sử dụng phương pháp khối lượng công việc để xác định quy mô lực lượng bán hàng263Xác định quy mô của lực lượng bán hàngPhân nhóm khách hàng theo quy mô căn cứ vào khối lượng công việc hàng nămXác định tần suất viếng thăm mong muốn/năm cho từng nhómNhân khách hàng với tần suất viếng thăm tương ứng để có được tổng số lần viếng thăm trong nămXác định số lần viếng thăm trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện được trong 1 nămLấy tổng số lần viếng thăm/năm chia cho số lần viếng thăm Tb mà 1 đại bán hàng có thể thực hiện/năm sẽ được số lượng đại diện bán hàng cần thiết.264Chế độ thù lao cho lực lượng BHCó 3 phương pháp trả thù lao thường được sử dụng:Trả lương thuần túyTrả hoa hồng thuần túyTrả kết hợp265Quản lý lực lượng bán hàngTuyển chọn đại diện bán hàngHuấn luyện các đại diện bán hàngHướng dẫn các đại diện bán hàngĐộng viên các đại diện bán hàngĐánh giá các đại diện bán hàng266Tuyển chọn đại diện bán hàngTầm quan trọng của việc tuyển chọn: yếu tố quyết định sự thành công của LLBHNhững đặc điểm cơ bản của một đại diện bán hàng giỏi: hỏi KH xem họ muốn và ưa thích đặc điểm nào của nhân viên BH (trung thực, đáng tin cậy, hiểu biết và có thái độ ân cần )267Tuyển chọn đại diện bán hàng (tt )Tìm kiếm những đặc điểm chung của nhân viên BH thành công nhất DN như: Chấp nhận rủi ro, Mạnh dạn trong công việcBiết cách giải quyết vấn đề, Quan tâm đến khách hàng Làm việc có kế hoạch268Thủ tục tuyển chọnTìm kiếm những người có nguyện vọng bằng nhiều cách khác nhau:Thông báo tuyển ngườiNhờ công ty giới thiệu việc làmĐề nghị nhân viên trong DN giới thiệuLiên hệ với các trường ĐHCần phải đưa ra mức lương khởi điểm hấp dẫn, cơ hội để phát triển269Đánh giá ứng viênCần phải tuyển chọn lấy những ứng viên tốt nhất Thủ tục tuyển chọn:Phỏng vấnThi sát hạch270Huấn luyện các đại diện bán hàngCác chương trình huấn luyện gồm 1 số mục đích sau, nhằm tạo cho đại diện bán hàngCần hiểu biết và hoà đồng với DNCần hiểu biết sản phẩm của DNHiểu biết những đặc điểm của KH và đối thủ cạnh tranhBiết cách chào hàng có hiệu quảHiểu rõ và nắm được những thủ tục quy định và trách nhiệm đi chào hàng dã ngoại271Hướng dẫn các đại diện bán hàngXây dựng định mức viếng thăm khách hàngXây dựng định mức viếng thăm khách hàng triển vọngSử dụng có hiệu quả thời gian bán hàng272Động viên nhân viên bán hàngCó 1 số đại diện bán hàng sẽ làm việc tốt vì họ cho bán hàng là công việc hấp dẫn thú vị.Phần lớn cần có sự động viên khuyến khích đặc biệt, nhất là với nhân viên dã ngoại, vì: Bản chất của công việcBản tính của con ngườiNhững vấn đề cá nhân273Động viên nhân viên bán hàng (tt )Động viênNỗ lựcThành tíchKhen thưởngHài lòngNgười quản lý có đủ khả năng thuyết phục nhân viên, sẽ bán được hàng nhiều hơn nếu chịu khó và đựơc huấn luyện.Đủ khả năng thuyết phục, những phần thưởng vì thành tích cao hơn xứng đáng để phải nỗ lực hơn nữa274Tầm quan trọng của các thành tích khen thưởngTăng lươngĐề bạtSự trưởng thành cá nhânCảm giác mãn nguyệnSự kính nểSự an tâmSự công nhận275Động viên nhân viên bán hàng (tt )DN đề ra định mức bán hàng, chỉ rõ khối lượng và chủng loại sản phẩm cần phải bánCác định mức được xây dựng dựa vào kế hoạch và dự báo mức tiêu thụ, có 3 quan điểm:Định mức cao hơn mức mà NVBH có thể đạt đượcĐịnh mức vừa phải, phù hợp để NVBH có thể đạt đượcĐịnh mức thay đổi đối với từng NVBH khác nhau276Động viên nhân viên bán hàng (tt )Những biện pháp động viên bổ sung để kích thích sự nỗ lực của NVBH:Hội nghị bán hàng định kỳCác cuộc thi bán hàng với những giải thưởng cao hẳn hơn bình thường277Đánh giá các đại diện bán hàngCác nguồn thông tinĐánh giá chính thức thành tíchSo sánh giữa các nhân viên bán hàng với nhauSo sánh mức tiêu thụ hiện đại và quá khứĐánh giá mức độ hài lòng của khách hàngĐánh giá định tính lực lượng bán hàng2783. Những nguyên tắc bán hàng trực tiếpBán hàngThương lượng Marketing quan hệ2793.1. Bán hàngĐã có rất nhiều các tài liệu để huấn luyện các nhân viên bán hàngCác phương pháp đều cố gắng biến NVBH từ chỗ tiếp nhận đơn đặt hàng thụ động thành người chủ động giành được đơn hàng.Có 2 phương pháp cơ bản280Bán hàngPhương pháp hướng về bán hàng:Huấn luyện cho nhân viên các thủ thuật bán hàngNhững thủ thuật bao gồm: tán dương lợi ích sản phẩm, phê phán sản phẩm cạnh tranh, trình diễn khôn khéo, sẵn sàng nhân nhượng về giá để giành đơn đặt hàng tức thìCho rằng cần phải có sự thúc ép người tiêu dùng mua281Bán hàng (tt )Phương pháp hướng về khách hàngHuấn luyện nhân viên cách tháo gỡ vấn đề của khách hàng.Nhân viên bán hàng cần học cách lắng nghe và hỏi để phát hiện ra những nhu cầu của khách hàng và tìm ra những sản phẩm có thể giải quyết được nhu cầuKỹ năng phân tích nhu cầu quan trọng hơn kỹ năng trình diễnNgười mua có nhu cầu tiềm ẩn, nhân viên bán hàng sẽ giải quyết vấn đề đó dựa trên sự quan tâm đến quyền lợi lâu dài của khách hàng.282Bán hàng (tt)Các bước chủ yếu trong bán hàng có hiệu quảThăm dò và sàng lọcTiếp cận sơ bộTiếp cận khách hàngGiới thiệu và trình diễnKhắc phục ý kiến phản đốiKết thúc thương vụTheo dõi và duy trì283Bán hàng (tt)Ba phong cách giới thiệu bán hàngPP soạn sẵnPP ứng biếnPP thoả mãnKích thích nhu cầu với người mua thụ độngXác định nhu cầu và phong cách của ngưòi muaTìm kiếm nhu cầu đích thực của KHKỹ năng lắng nghe & giải quyết vấn đềChứng tỏ SP sẽ thoả mãn được nhu cầu của KHSoạn sẵn 1 bài giới thiệu SP284Gây ấn tượngGâycảm tìnhSức mạnh của nhóm tham khảoTrình độ thành thạoTính chất hợp phápCác chiến lượcCác chiến lược gây ảnh hưởng285Khắc phục những ý kiến phản đốiHầu như trường hợp nào khách hàng cũng đưa ra ý kiến phản đốiNVBH cần phải xử lý:Thái độ vui vẻĐề nghị người mua làm rõ ý kiến không tán thànhĐưa ra câu hỏi để người mua tự giải đáp Phủ nhận giá trị của ý kiến phản đối hoặc biến nó thành lý do mua hàng.286Theo dâi sau b¸n hµng t¹o ra nh÷ng c¬ héi trong t­¬ng lai.Theo dâi sau b¸n hµng kh«ng tètKh¸ch hµng kh«ng tháa m·nNãi l¹i víi 5 - 7 ng­êiT¹o nªn c©u chuyÖn vµ nh÷ng lêi ®ån thæi cã ¶nh h­ëng xÊu ®Õn viÖc b¸n hµngBá ®i mua hµng chç kh¸c2873.2. Thương lượngĐề cập đến hoạt động trao đổiCác điều kiện để trao đổiThùc chÊt lµ kü thuËt mÆc c¶ gi÷a c¸c bªn tham gia288Néi dung chuÈn bÞX¸c ®Þnh râ hiÖn tr¹ng, mong muèn vµ giíi h¹n cã thÓ chÊp nhËn trong tr­êng hîp xÊu nhÊt cña m×nh vµ ®èi ph­¬ng: - §©u lµ ®iÒu kiÖn tiªn quyÕt- §©u lµ nh÷ng ®iÒu kiÖn cã thÓ thay ®æi- §©u lµ m¶nh ®Êt "1 tÊc kh«ng ®i 1 ly kh«ng rêi"- §©u lµ m¶nh ®Êt cã thÓ ®æi lÊy "hßa b×nh"289Kü thuËt th­¬ng l­îng L¾ng nghe§Æt c©u háiGi¶i thÝchT­ vÊnX¸c ®Þnh kÕt qu¶T¹m dõng, chê ®îi hoÆc quyÕt ®Þnh b­íc tiÕp theo Gi¶i quyÕt vÊn ®Ò cßn th¾c m¾c cña kh¸ch hµng ®ång thêi gióp lùa chän ph­¬ng ¸nLµm râ nh÷ng vÊn ®Ò cßn th¾c m¾c hoÆc kh¾c phôc c¸c ý kiÕn ph¶n ®èi/ do dù.....Môc ®Ých ®Ó lµm râ nh÷ng lý do ph¶n ®èi/ do dù thËt sù tõ kh¸ch hµng L¾ng nghe chñ ®éng, thÓ hiÖn quan t©m vµ cã sù ph¶n håi2903.3.Marketing quan hệ Dn thể hiện cho khách hàng thấy khả năng phục vụ khách hàng là tốt nhất nếu hình thành mối quan hệ chặt chẽHợp tác trong bán hàng có ý nghĩa quyết định giành và giữ kháchĐược xây dựng dựa trên các khách hàng quan trọng cần được tập trung và liên tụcĐịnh hướng xây dựng và quản lý mối quan hệ khách hàng291Chương VIITổ chức thực hiện và kiểm tra các nỗ lực Marketing 292Nội dungTổ chức thực hiện các chương trình marketingTổ chức doanh nghiệpTổ chức marketingThực hiện marketingĐánh giá và kiểm tra các hoạt động marketingKiểm tra kế hoạch nămKiểm tra kế hoạch sinh lờiKiểm tra hiệu suấtKiểm tra chiến lược293Nội dungThực hiện kế hoạch trong quản trị Marketing Tổ chức các bộ phận Marketing Tuyển chọn nhân viênChỉ đạo các hoạt động Marketing Đánh giá các hoạt động Marketing Phân tích doanh sốPhân tích chi phí Marketing Sử dụng các kết quả tìm được2947.1. Thực hiện kế hoạch trong quản trị Marketing Lập kế hoạch : cần phải làm gì?Thực hiện: làm như thế nào?295Quá trình quản trị trong Marketing LẬP KẾ HOẠCHPhân tích tình hìnhThiết lập mục tiêuLựa chọn chiến lược và chiến thuậtTHỰC HIỆNXây dựng cơ cấu tổ chứcTuyển chọn nhân viênĐiều hành tác nghiệpĐÁNH GIÁSo sánh kết quả thực hiện với mục tiêu2966.2.Tổ chức các bộ phận MarketingSau khi lập kế hoạch: Xác định cơ cấu tổ chức với những người sẽ thực hiện kế hoạch này. Xác định mối quan hệ với giữa Marketing và các bộ phận khác2976.2.Tổ chức các bộ phận MarketingCác xu hướng tổ chức của các doanh nghiệp hiện nay: Giảm số cấp quản trị Phân quyền nhiều hơn cho cấp dưới Tính linh hoạt của tổ chức298Cơ cấu tổ chức DN theo định hướng Marketing Tổng giám đốcPhó TGĐ sản xuấtPhó TGĐ Marketing Phó TGĐ tài chínhPhó TGĐ nhân lựcGiám đốcQuảng cáoGiám đốcKhuyến mãiGiám đốcNghiên cứuMarketing Giám đốc Bán hàngGiám đốcPhân phối vật chấtGiám đốc phụ trách Các mảng khác 299Tổ chức lực lượng bán hàng trong bộ phận Marketing Lực lượng bán hàngTheo khu vực địa lýSản phẩmKhách hàng3006.3.Tuyển chọn nhân viênSự khác biệt giữa 1 nhân viên bán hàng và 1 quản trị bán hàngQuá trình tuyển chọn và điều hành lực lượng bán hàng301Quá trình tuyển chọn và điều hành lực lượng bán hàngHòa nhậpTuyển dụng và lựa chọnĐào tạoĐộng viênThù laoGiám sátĐánh giá kết quả hoạt động302Tuyển dụng và lựa chọnXây dựng tiêu chuẩn tuyển chọnTuyển dụng 1 số lượng đủ lớn các ứng cửLựa chọn những người có năng lực nhất từ các ứng cử viên303Hòa nhập Tạo điều kiện để những nhân viên mới tìm hiểu về công việc, đồng nghiệp và doanh nghiệp304Đào tạo Mục đích của chương trình đào tạo ?Ai sẽ hướng dẫn viên?Nội dung của chương trình đào tạo là gì?Tiến hành bao giờ và ở đâu?Phương pháp nào nên sử dụng305Động viên: Cần có sự động viên đúng đắnCác công cụ động viên: tài chính, phi tài chínhGiám sát không nên quá chặt hoặc quá lỏng lẻo306Đánh giá kết quảĐánh giá giúp nâng cao hiệu quả của nhân viên bán hàngLà cơ sở của ra quyết định thù lao và khen thưởngGiúp nhân viên bán hàng xác định những cơ sở để cải thiện nỗ lựcCơ sở của việc đánh giá là: tiêu chuẩn định lượng, tiêu chuẩn định tính307Các tiêu chuẩn định lượngCụ thể và khách quanMột số tiêu chuẩn định lượng:Lương bán hàng theo sản phẩm, nhóm khách hàng, khu vựcTỉ số giữa lượng bán/ hạn ngạch hoặc tiềm năng của khu vựcLãi gộp theo sản phẩmSố lượng và giá trị của các đơn đặt hàngKhách hàng - tỷ lệ khách hàng cũ - mới308Các tiêu chuẩn định tínhPhản ánh đặc điểm rộng hơn về hành vi, phụ thuộc vào phán xét khách quanMột số tiêu chuẩn định tính:Kiến thức vế sản phẩm, chính sách của doanh nghiệp với đối thủ cạnh trahCác quan hệ với khách hàngSự quản trị thời gianvẻ ngoài tác phong của nhân viênTinh thần thái độSự sáng tạo3096.4.Chỉ đạo các hoạt động MarketingTrao quyềnĐiều phốiĐộng viên khuyến khíchGiao tiếp310Trao quyềnNhà quản lýCấp dướiThể hiện:Sự tin tưởngTạo điều kiện cho việc ra quyết định nhanh hơnKích thích sáng tạoTrách nhiệmQuyền hạn 311Điều phốiSản xuất:số lượngTiêu chuẩn hóa của sản phẩmMarketing: sự đa dạng của sản phẩm để đáp ứng yêu cầu của khách hàng Tài chính:Kiểm soát tín dụng chặt chẽMarketing :Nới lỏng tính dụng để kích thích tiêu thụ312Điều phốiLợi íchNguồn lựcHạn chếXung đột313Động viên khuyến khíchCác dạngĐộng viên khuyến khích Động viên bằng tiềnĐộng viên không bằng tiềnTiền lươngTiền thưởngGiải thưởngSự ghi nhận công lao của ban lãnh đạoThăng cấp, khen ngợi314Động viên khuyến khíchMục tiêu của người lao độngMục tiêu của doanh nghiệp315Động viên khuyến khíchPhần thưởng động viên phải gắn với mức độ hoàn thành của các mục tiêuĐược ghi nhận là công bằng và có đạo đức316Giao tiếp“đi dạo và nghe ngóng”Đưa ra vấn đề giải quyết càng sớm càng tốtGiao tiếp nội bộ?Từ dưới lênTừ trên xuống3176.5.Đánh giá kết quả hoạt động của Marketing Lập kế hoạchThực hiện kế hoạchĐánh giá Những điều cần phải làm ?Làm như thế nào?Những điều đã thực sự làm được3186.5.Đánh giá kết quả hoạt động của MarketingViệc đánh giá để giúp nhà quản lý:Khẳng định được kế hoạch tốt hay chưa ?Các nhân tố nào ảnh hưởng đến thành công hay thất bại Việc đánh giá có thể liên quan đến từng phần riêng rẽ trong 1 chương trình Marketing Đánh giá tổng nỗ lực Marketing 319Để có thể đánh giá được tổng các hoạt động Marketing cần xem xétKiểm toán Marketing: Chương trình đánh giá toàn diện các nỗ lực Marketing Quá trình đánh giá3201. Kiểm toán Marketing Đây là chương trình đánh giá toàn diện các nỗ lực Marketing Kiểm toán là công việc xem xét lại và đánh giá một cách toàn diện3211. Kiểm toán Marketing (tt )Là hoạt động xem xét lại và đánh giá toàn diện chức năng Marketing của 1 tổ chức:Môi trường hoạt độngMục tiêu, chiến lược, cơ cấu tổ chứcNhân lực, tài lực và kết quả hoạt động của mỗi bộ phận Marketing3221. Kiểm toán Marketing (tt )Lợi ích mang lại:Xác định những lĩnh vực hoạt động có vấn đềXem xét lại những chiến lược, DN có thể theo sát những biến đổi của môi trường Marketing Có thể tập trung đầu tư cho điểm mạnh của DN nếu phân tích thành công323Yêu cầu của 1 bản kiểm toán Marketing Chỉ ra được những điểm yếu trong Marketing và sự thiếu phối hợp trong thực hiện, các chiến lược không cập nhật, mục tiêu không thực tế. Kiểm toán Marketing cần dự liệu về tình hình kinh doanh tương lai.324Dự liệu về tình hình kinh doanh tương lai nhằm mục đích Chuẩn đoán (dự đoán)Sự thực hành về Marketing như liều thuốc để cứu chữa hoặc ngăn ngừa.Chuẩn đoánPhßng ngõaKh¾c phôc325Các nỗ lực Marketing lạc hướngLợi ích của đánh giá: điều chỉnh các nỗ lực Marketing lạc hướng Nguyên lý 80 – 20: ám chỉ sự lạc hướng của nhiều chương trình Marketing. Các nỗ lực và chi phí Marketing được phân bổ theo tỷ lệ thuận với khu vực bán hàng hơn là theo doanh thu hay lợi nhuận thực tế.326Nguyên nhân của những nỗ lực Marketing lạc hướngTổng chi phíTổng doanh sốQuá chung cho đánh giáLàm cho chúng ta dễ bị lạc hướng327Nguyên nhân của những nỗ lực Marketing lạc hướngThiếu thông tin cần thiếtRa quyết định dựa trên những kiến thức Marketing không đầy đủSự phân bổ các nỗ lực Marketing không tỷ lệCác tiêu chuẩn xác định mức chi thực tếKết quả kỳ vọng cho mục tiêu này3282.Quá trình đánh giáXác định cái gì đã xảy ra?Thu thập số liệu thực têSo sánh với mục tiêu đề ra và sự khác biệt giữa chúngXác định tại sao nó xảy ra?Tìm hiểu những yếu tố ảnh hưởng tới kết quả Quyết định cần phải làm gì?Lập kế hoạch cho giai đoạn tiếp theo để cải thiện kết quả và những việc chưa làm tốt329NămDTKH của DN(tỷ đồng)DTTH của DN(tỷ đồng)DT của ngành trên tt mục tiêu của DNThị phần của Dn tính trên tt mục tiêu20022001200019991998199719961995199419933634333230282522201836,034,733,130,431,728,024,522,521,81830027525522023520017015515012012,0%12,6%13%13,8%13,5%14,0%14,4%14,5%14,5%15%6.6.Phân tích doanh số330Doanh thu theo KV địa lýDTKHDTTHTỷ lệ %TH so với KHChênh lệch Tuyệt đối giữa TH &KHA10,812,5116%1,7B9,09,6107%0,6C7,67,7101%0,1D8,66,272%- 2,4Tổng số3636,0331Phân tích thị phầnKhi so sánh doanh số thực hiện và kế hoạch : sẽ không cho biết kết quả hoạt động tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh của nóPhân tích thị phần để biết được doanh số của doanh nghiệp so với so với doanh số của ngành332Phân tích thị phầnCấn có các số liệu về: doanh số của ngành, doanh số chi tiết cho từng sản phẩm, từng khu vực, theo các khách hàng khác nhau.Xem lại VD:Doanh thu của công ty tăng gấp đôiDoanh thu của ngành tăng 150%Thị phần của doanh nghiệp giảm từ 15% xuống còn 12% Dù doanh thu tăng 100% nhưng thực tế thị phần của doanh nghiệp giảm 20%333Tìm hiểu tại sao vị thế thị trường của doanh nghiệp lại kém điSố lượng nguyên nhân lớn làm các nhà quản trị khó khăn trong phân tichNguyên nhân chủ quan: sản phẩm, cấu trúc giá, mạng lưới phân phối hay các chương trình truyền thông và xúc tiến của DNNguyên nhân khách quan: sự cạnh tranh hoặc môi trường vĩ mô, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới.3346.7.Phân tích chi phí Marketing Chi phí Marketing có thể được phân tích theo các cách:Trong tài khoản ở sổ cái và trong báo cáo kết quả hoạt động kinh doanhSau khi nhóm lại theo các chỉ tiêu hoạt động.Sau khi các chi phí hoạt động được phân bổ cho lực lương bán hàng, sản phẩm hoặc tiêu thức khác 335Phân tích các chi phí trên sổ cáiLà cách đơn giản, ít tốn kémPhân tích chi tiết từng mục chi phí Lợi ích:Có thể so sánh số liệu hiện tại với quá khứ và xu thế biến động của các chi phí So sánh chi phí thực tế với ngân sách đã lậpCó thể tính toán phần trăm giữa chi phí Marketing và doanh thuSo sánh được với các số liệu của ngành336Phân tích các chi phí hoạt độngChi phí Marketing cần được phân bổ cho nhiều hoạt động Marketing khác nhau: quảng cáo, lực lượng bán hàng,hay kho bãi Dễ kiểm soát hơnQuy trình:Nhận dạng những hoạt động chínhPhân bổ chi phí cho từng hoạt động337Phân tích các chi phí hoạt độngTrong VD có 5 nhóm chi phí cần hoạt động1 số chi phí có thể tính thẳng cho 1 hoạt động1 số chi phí khác cần phân bổ cho nhiều hoạt động. Nhà quản trị phải chọn cơ sở phân bổ hợp lý338Phân tích các chi phí hoạt độngLợi ích:Cung cấp cho nhà quản lý nhiều thông tin hơn so với phương pháp theo sổ cáiLà điểm khởi đầu để tiến hành phân tích các chi phí theo từng khu vực, theo sản phẩm hoặc tiêu chí khác.339Phân tích chi phí hoạt động theo khúc thị trườngThị trường của doanh nghiệp được chia theo:Khu vực địa lýSản phẩm Nhóm khách hàng Quy mô đơn đặt hàng340Phân tích chi phí hoạt động theo khúc thị trườngQuy trình: giống phân tích chi phí theo hoạt độngTổng chi phí của mỗi hoạt động cần được phân bổ hợp lý cho mỗi sản phẩm hoặc khúc thị trường cần nghiên cứuKết hợp với phân tích doanh số với phân tích chi phí sẽ có được bảng kết quả hoạt động kinh doanh theo từng khu vựcXem bảng 13 - 53412. Những vấn đề trong phân tích chi phí Marketing Phân bổ chi phíCác tiếp cận toàn chi phí và cách tiếp cận lãi góp342Hai cách tiếp cận trong phân tích chi phí Marketing Các tiếp cận lãi gộpCách tiếp cận toàn chi phíDoanh thu thuần Trừ: giá vốn hàng bán= Lợi nhuận gộp Trừ: chi phí trực tiếp Marketing = Lãi góp (lợi nhuận thuần và chi phí gián tiếp)Doanh thu thuần Trừ: giá vốn hàng bán= Lợi nhuận gộp Trừ: Chi phí trực tiếp Trừ: chi phí gián tiếp= Lợi nhuận thuần3436.8.Sử dụng các kết quả tìm đượcSử dụng kết quả tìm đượcKhu vựcbán hàngSản phẩmLoại khách hàng vàQuy mô đơn đặt hàng