Bài giảng Quản trị học đại cương - Chương 8: Quản lý chiến lược

Môn học: Khoa học Quản lý Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội 1 Chương 8 ết e n nM gaam 1 Quản lý chi n lượce Chương 8 Quản lý Chiến lược ¾ Câu hỏi ôn tập – Nền tảng của năng lực cạnh tranh chiến lược là gì? – Quản lý chiến lược là gì? ế ổ 2 – Các loại chi n lược nào được các t chức áp dụng? – Chiến lược được xây dựng như thế nào? – Những vấn đề trong việc triển khai thực hiện chiến lược? Nền tảng của năng lực cạnh tranh chiến lược ¾ Các khái niệm cơ bản về chiến lược – Lợi thế cạnh tranh nghĩa là vận hành theo một cách thức thành công mà các đối thủ cạnh khó bắt chước được. • Tiếp cận tài nguyên thiên nhiên Tiếp cận nhân công rẻ 3 • • Tiếp cận nhân lực có kỹ năng và được đào tạo tay nghề cao • Công nghệ mới: công nghệ sản xuất và sản phNm • Phương pháp quản lý hiện đại Nền tảng của năng lực cạnh tranh chiến lược ¾ Các khái niệm cơ bản về chiến lược – Lợi thế cạnh tranh bền vững thích ứng một cách kiên định với thị trường và các áp lực môi trường tốt hơn đối thủ cạnh tranh – Ví dụ: Sony luôn giữ vị trí dẫn đầu của mình trong việc thiết kế sản phNm mới bằng việc đầu tư vào R&D và thiết kế sản phNm. 4 – Lợi thế cạnh tranh bền vững có thể đạt được bằng cách áp dụng các công nghệ được phát triển trong các ngành khác (IT) – Đạt và duy trì lợi thế cạnh tranh là một thách thức với ngay cả các công ty lớn. Nền tảng của năng lực cạnh tranh chiến lược ¾ Sự bền vững đạt được là nhờ: – Mở rộng chu kỳ sản xuất của doanh nghiệp – Duy trì mức độ đãi ngộ đúng mực 5 – Tăng cường khả năng giải quyết vấn đề cho xã hội – Tăng cường khả năng bảo vệ các loài vật cho trái đất. Nền tảng của năng lực cạnh tranh chiến lược ¾ Các khái niệm cơ bản về chiến lược – Chiến lược – • Một bản kế hoạch hành động toàn diện đưa ra định hướng dài hạn và hướng dẫn tận dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức với lợi thế cạnh tranh bèn vững. i hiế l ấ l ổ h 6 – Mục t êu c n ược – tập trung t t cả năng ực của t c ức vào một mục tiêu thống nhất và hấp dẫn. • Coca-Cola: sản phNm Coke phải luôn “trong tầm tay với” của mọi người tiêu dùng trên toàn thế giới. Môn học: Khoa học Quản lý Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội 2 Nền tảng của năng lực cạnh tranh chiến lược ¾ Các khái niệm cơ bản về chiến lược – Quản lý chiến lược – h d h hi hiế l để đ đ 7 • Là quá trìn xây ựng và t ực ện các c n ược ạt ược các mục tiêu dài hạn và duy trì lợi thế cạnh tranh. Nền tảng của năng lực cạnh tranh chiến lược ¾ Mục tiêu của quản lý chiến lược – Xây dựng và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn và lợi thế cạnh tranh bền vững 8 • Quan điểm của Michael Porter: – Quản lý chiến lược tạo ra lợi nhuận cao hơn mức trung bình cho các nhà đầu tư. Nền tảng của năng lực cạnh tranh chiến lược ¾ Môi trường kinh doanh và lợi thế cạnh tranh – Độc quyền (monopoly) • Chỉ có một công ty và không có sự cạnh tranh • Tạo ra lợi thế cạnh tranh tuyệt đối 9 – Oligopoly • Có một vài doanh nghiệp lớn, chiếm lĩnh thị trường • Lợi thế cạnh tranh lâu dài trong một phân khúc thị trường xác định – Hypercompetition (Cạnh tranh hoàn hảo) • Một vài doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp với nhau • Bất cứ lợi thế cạnh tranh nào cũng chỉ tạm thời. Quản lý chiến lược là gì? ¾ Xây dựng chiến lược – Quá trình tạo ra chiến lược – Bao hàm việc đánh giá các chiến lược tổ chức và môi trường 10 , hiện thời để thiết lập các chiến lược mới và kế hoạch chiến lược có thể đem lại lợi thế cạnh tranh trong tương lai. Hình 8.1 Quá trình quản lý chiến lược Xác định và phân tích thực trạng: • Sứ mệnh Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong: Điều chỉnh sứ mệnh và mục tiêu & lựa chọn Thực hiện chiến lược: • Quản lý công ty Đánh giá kết quả: • Kiểm soát chiến lược Xây dựng chiến lược – tạo ra các chiến lược Thực hiện chiến lược – đưa chiến lược vào hành động 11 • Mục tiêu • Chiến lược • Ngành và môi trường bên ngoài (cơ hội và nguye cơ) • Các nguồn lực và năng lực của tổ chức (điểm mạnh và điểm yếu) các chiến lược mới: • Công ty • Lĩnh vực kinh doanh • Chức năng • Hệ thống và thực tiễn quản lý • Lãnh đạo chiến lược • Làm mới lại quá trình quản lý chiến lược Quản lý chiến lược là gì? ¾ Quá trình xây dựng chiến lược (Drucker) • Sứ mệnh kinh doanh của chúng ta là gì? • Khách hàng của chúng ta là ai? 12 • Khách hàng quan tâm đến những giá trị nào? • Kết quả chúng ta đã từng đạt được là gì? • Kế hoạch của chúng ta sẽ thế nào? Môn học: Khoa học Quản lý Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội 3 Quản lý chiến lược là gì? ¾ Thực hiện chiến lược – Quá trình phân bổ các nguồn lực và chuyển hóa các chiến lược thành hành động 13 – Tất các các hệ thống tổ chức và quản lý phải được huy động để hỗ trợ việc hoàn thành các chiến lược. Quản lý chiến lược là gì? ¾ Các nhiệm vụ cơ bản để thực hiện chiến lược – Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức – Đánh giá kết quả hoạt động hiện tại trong tương quan với sứ mệnh vè mục tiêu 14 – Thiết lập các kế hoạch chiến lược để đạt được mục đích và mục tiêu – Triển khai các kế hoạch chiến lược – Đánh giá kết quả; thay đổi các quá trình nếu cần thiết. Hình 8.2 Các bên liên đới bên ngoài và sứ mệnh của tổ chức Sứ mệnh Nhân viên Chúng tôi tôn trọng tính cá nhân của mỗi nhân viên, tính sáng tạo và năng suất được khích lệ, đánh giá cao, và khen thưởng. Cộng đồng Chúng tôi cam kết sẽ là các công dân luôn chăm sóc và hỗ trợ cho cộng đồng ở bất cứ nơi nào chúng tôi có mặt 15 Tạo ra giá trị cho những bên liên đới Cổ đông Chúng tôi nguyện thực hiện theo cách thức tốt nhất có thể đem lại suất đàu tư cao Khách hàng Chúng tôi cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ mang giá trị tuyệt hảo. Nhà cung cấp Chúng tôi xem các nhà cung cấp là những đối tác cùng chia sẻ mục tiêu chất lượng cao nhất Quản lý chiến lược là gì? ¾ Phân tích sứ mệnh – Lý do về sự tồn tại của một tổ chức – Sứ mệnh tốt xác định rõ: 16 • Khách hàng • Sản phNm/dịch vụ • Vị trí • Triết lý ngầm định Quản lý chiến lược là gì? ¾ Phân tích giá trị – Giá trị là những niềm tin về những gì phù hợp hoặc không phù hợp 17 – Văn hóa tổ chức phản ảnh hệ thống giá trị nổi trội của tổ chức. Quản lý chiến lược là gì? ¾ Phân tích mục tiêu – Các mục tiêu tác nghiệp định hướng các hoạt động đến các kết quả công việc cụ thể và chủ yếu. – Các mục tiêu tác nghiệp điển hình: • Lợi nhuận • Thị phần 18 • N guồn nhân lực tài năng • Sức mạnh tài chính • Hiệu quả chi phí • Chất lượng sản phNm • Sáng chế • Trách nhiệm xã hội. Môn học: Khoa học Quản lý Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội 4 Quản lý chiến lược tại TOYOTA 19 Quản lý chiến lược là gì? ¾ Phân tích các nguồn lực và năng lực của tổ chức – Đánh giá các điểm mạnh (Strengths) và điểm yếu (Weaknesses) của tổ chức trong phân tích SWOT – Xác định các năng lực cốt lõi: • Công nghệ N ồ hâ l 20 • gu n n n ực • Phương pháp sản xuất • Kỹ năng quản lý • Sức mạnh tài chính. Quản lý chiến lược là gì? ¾ Phân tích ngành và môi trường bên ngoài – Đánh giá các cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) trong phân tích SWOT Đánh giá những điề kiện môi trường thực tế à tương lai: 21 – u v • Môi trường vĩ mô • Môi trường ngành. Hình 8.3 Phân tích SWOT Điểm mạnh của chúng ta là gì? • Hiệu quả trong sản xuất? • Lao động có tay nghề? • Thị phần tốt? • Huy động vốn mạnh? Uy tín rất tốt? Điểm yếu của chúng ta là gì? • Thiết bị lạc hậu? • R&D không phù hợp? • Công nghệ lạc hậu? • Quản lý yếu kém? • Thất bại trong các kế hoạch trước? Đánh giá bên trong tổ chức 22 • Nguy cơ nào đang chờ đón chúng ta? • Đối thủ cạnh tranh mới? • Khan hiếm nguồn lực? • Khẩu vị của thị trường thay đổi? • Luật lệ mới? •Sản phẩm thay thế? Cơ hội nào dành cho chúng ta? •Thị trường mới có thể tiếp cận? • Nền kinh tế mạnh? • Đối thủ cạnh tranh yếu? • Công nghệ đang phát triển? • Tăng trưởng cụa thị trường hiện thời? Đánh giá môi trường bên ngoài Phân tích SWOT Hình 8.4 Mô hình 5 áp lực ảnh hưởng đến cạnh tranh trong ngành của M. Porter Cạnh tranh trong ngành Khách hàngNhà cung cấp Đối thủ mới Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng 23 Cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành Sản phẩm thay thế Nguy cơ từ hàng hóa và dịch vụ thay thế Lợi thế đàm phán của khách hàng Lợi thế đàm phàn của nhà cung cấp Phân loại chiến lược ¾ Theo cấp độ – Chiến lược công ty đưa ra định hướng dài hạn cho toàn bộ doanh nghiệp. • Chúng ta nên cạnh tranh ở thị trường và lĩnh vực nào? – Chiến lược bộ phận xây dựng định hướng chiến lược cho 24 một bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh. • Mô tả mục tiêu chiến lược để cạnh tranh trong một ngành hoặc thị trường cụ thể • Chúng ta sẽ cạnh tranh như thế nào trong ngành hoặc thị trường này? • Lựa chọn hỗn hợp sản phNm, thiết bị, vị trí, công nghệ mới v.v. – Chiến lược chức năng hướng dẫn các hoạt động trong một lĩnh vực tác nghiệp cụ thể. Môn học: Khoa học Quản lý Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội 5 Hình 8.6 Các cấp chiến lược trong tổ chức CÔNG TY Chiến lược cấp công ty – Chúng ta sẽ hoạt động trong lĩnh vực nào? Chiến lược cấp bộ phận - Chúng ta sẽ cạnh tranh như thế nào trong từng lĩnh vực Chiến lược chức năng – Cách thức hỗ trợ từng chiến 25 BỘ PHẬN 1 BỘ PHẬN 2 BỘ PHẬN 3 NGHIÊN CỨU VÀ TRIỂN KHAI NGUỒN NHÂN LỰC SẢN XUẤT/ CHẾ TẠO MARKETING lược kinh doanh ở mức độ tốt nhất Phân loại chiến lược ¾ Chiến lược tăng trưởng và đa dạng hóa – Chiến lược tăng trưởng tìm kiếm sự mở rộng các hoạt động hiện thời. Chiến lược tập tr ng: mở rộng được thực hiện trong cùng một 26 – u lĩnh vực kinh doanh. – Chiến lược đa dạng hóa: tăng trưởng có được nhờ việc mua lại hoặc đầu tư vào những lĩnh vực kinh doanh mới và khác biệt. Phân loại chiến lược ¾ Chiến lược tái cấu trúc và loại bỏ – Đóng cửa/bán tháo – hoạt động ngừng do bán tài sản hoặc phá sản Tái cấ trúc tha đổi ề q i mô à/hoặc một phần các hoạt 27 – u – y v u v động để đạt được hiệu năng và cải tiến hiệu quả – Loại bỏ - bán đi một vài bộ phận của tổ chức để tập trung vào những năng lực cốt lõi (N OKIA). Phân loại chiến lược ¾ Chiến lược hợp tác – Các liên kết chiến lược – hai tổ chức (hoặc nhiều hơn) hợp tác với nhau để theo đuổi các lợi ích chung 28 – Các hình thức liên kết chiến lược: • Liên kết gia công cung ứng (outsourcing) • Liên kết nhà cung cấp (supplier alliances) • Liên kết phân phối (distribution alliances). Phân loại chiến lược ¾ Chiến lược kinh doanh điện tử – Sử dụng Internet một cách chiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranh 29 – Các chiến lược kinh doanh điện tử phổ biến: • Chiến lược Business-to-business (B2B) • Chiến lược Business-to-customer (B2C) Cách thức xây dựng chiến lược ¾ Cơ hội đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững – Chi phí và chất lượng – chú trọng vào hiệu suất hoạt động và/hoặc chất lượng sản phNm hoặc dịch vụ – Tri thức và tốc độ – tập trung vào sáng chế và tốc độ đưa ra thị trường ý tưởng mới 30 – Rào cản gia nhập – tạo ra một pháo đài thị trường ngăn ngừa sự gia nhập của các đối thủ khác – Nguồn lực tài chính – đầu tư và/hoặc mất đi tính bền vững mà đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận • Coca Cola giảm giá tại Việt N am Môn học: Khoa học Quản lý Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội 6 Cách thức xây dựng chiến lược ¾ Xây dựng chiến lược cấp bộ phận – Tập trung vào việc tìm kiếm cách thức thu hút khách hàng tốt hơn ngay trong lĩnh vực đang kinh doanh – Các công cụ lập kế hoạch hữu ích giúp xây dựng chiến lược cấp bộ phận: 31 • Mô hình chiến lược tổng thể của Porter • Vòng đời sản phNm (Product life cycle). Cách thức xây dựng chiến lược ¾ Mô hình chiến lược chung của Porter – Các quyết định chiến lược được quyết định bởi: • Phạm vi thị trường 32 • N guồn của lợi thế cạnh tranh – Phạm vi thị trường và nguồn của lợi thế cạnh tranh kết hợp để tạo ra bốn chiến lược chung. Cách thức xây dựng chiến lược ¾ Mô hình chiến lược chung của Porter ¾ Các chiến lược chung để dành được lợi thế cạnh tranh: • Chiến lược khác biệt hóa (differentiation) – Đòi hỏi phải có năng lực mạnh về marketing, R&D, dẫn đầu về công nghệ và sáng tạo 33 • Chiến lược chi phí thấp nhất (Cost leadership strategies) – Hiệu năng trong sản xuất, phân phối, và hệ thống tổ chức (gọn nhẹ) • Chiến lược khác biệt hóa tập trung (Focused cost leadership strategy) • Chiến lược chi phí thấp tập trung (Focused cost leadership strategy) Hình 8.5 Mô hình chiến lược chung của Porter: Ví dụ trong ngành SX ô tô ạm v i t hị rư ờ ng Rộng Chiến lược chi phí thấp nhất Hyundai KIA Chiến lược khác biệt hóa BMW, Volvo 34 Ph ạ tr Hẹp Chiến lược chi phí thấp tập trung Suzuki Chiến lược khác biệt hóa tập trung Land Rover, Subaru Giá thấp Độc đáo/duy nhất Cơ sở của lợi thế cạnh tranh Cách thức xây dựng chiến lược ¾ Vòng đời sản phẩm – Một chuỗi các giai đoạn một sản phNm hoặc dịch vụ trải qua trong suốt thời gian tiêu thụ được của mình – Các giai đoạn của vòng đời sản phNm: 35 Khả năng tiêu thụ Thời gian Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái Cách thức xây dựng chiến lược ¾ Vòng đời sản phẩm – Giai đoạn giới thiệu và tăng trưởng • Sử dụng chiến lược khác biệt hóa và thăm dò • Đòi hỏi phải đầu tư vào quảng cáo và nghiên cứu thị ờ 36 trư ng – Giai đoạn bão hòa • Sử dụng chiến lược chi phí thấp nhất hoặc/và tập trung – Giai đoạn suy thoái • Sử dụng chiến lược bảo vệ hoặc phân tích Môn học: Khoa học Quản lý Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội 7 Cách thức xây dựng chiến lược ¾ Xây dựng chiến lược cấp công ty – Vấn đề chủ yếu là lựa chọn và tinh chỉnh các mảng kinh doanh của tổ chức ế ấ 37 – Các hình thức xây dựng chi n lược c p bộ phận: • Lập kế hoạch danh mục (Portfolio planning) • Chiến lược thích nghi. Cách thức xây dựng chiến lược ¾ Phương pháp lập kế hoạch danh mục – Được thiết kế để giúp những người quản lý quyết định đầu tư các nguồn lực tổ chức khan hiếm hay các cơ hội kinh doanh 38 khác – Rất hữu ích cho các trường hợp nhiều doanh nghiệp, hoặc nhiều sản phNm. Hình 8.7 Phương pháp ma trận BCG áp dụng xây dựng chiến lược cấp công ty Tốc độ tăng trưởng thị trường đối ‘Dấu hỏi ?’ – vị thế cạnh tranh kém trong một ngành đang tăng trưởng Chiến lược nên theo đuổi = tăng trưởng hoặc giảm bớt; sử dụng các nguồn lực để xoay chuyển tình thế, hoặc rút lui nếu triển vọng không tốt ‘Ngôi sao’ – vị thế cạnh tranh nổi trội trong một ngành đang tăng trưởng Chiến lược nên theo đuổi = tăng trưởng; bổ sung các nguồn lực và phát triển hoạt động kinh doanh dựa trên dự báo về thị trường Cao 39 với sản phẩm/dịch vụ ‘Xuống dốc - Dogs’ – vị thế cạnh tranh kém cỏi trong một ngành tăng trưởng thấp Chiến lược nên theo đuổi = rút lui; gạt bỏ, bán, thanh lý hoạt động kinh doanh để tránh lãng phí nguồn lực ‘Bò sữa’ – vị thế nổi trội trong một ngành tăng trưởng thấp Chiến lược nên theo đuổi = ổn định hoặc tăng trưởng vừa phải; duy trì lợi nhuận đang cao trong khi vẫn giữ mức độ đầu tư ở mức tối thiểu Thấp Cao Thấp Thị phần của sản phẩm/dịch vụ Cách thức xây dựng chiến lược ¾ Ma trận BCG – Kết nối việc xây dưngchiến lược với việc phân tích các cơ hội kinh doanh dựa trên: 40 • Tốc độ tăng trưởng của thị trường hoặc ngành • Thị phần. Cách thức xây dựng chiến lược ¾ Ma trận BCG – điều kiện kinh doanh và các chiến lược liên quan: – N gôi sao Thị phần lớn lĩnh ực kinh doanh dang tăng trưởng cao 41 • , v • Chiến lược: tăng trưởng. – Dấu hỏi • Thị phần thấp, tăng trưởng cao • Chiến lược: tăng trưởng đối với điều kiện có nhiều hứa hẹn và tái cơ cấu hoặc loại bỏ nếu điều kiện không có dấu hiệu tích cực Cách thức xây dựng chiến lược ¾ Ma trận BCG – điều kiện kinh doanh và các chiến lược liên quan: – Bò sữa • Thị phần lớn, tăng trưởng thấp • Chiến lược: ổn định hoặc tăng trưởng vừa phải 42 . – Xuống dốc (Dogs) • Thị phần thấp, tăng trưởng thấp • Chiến lược: rút lui bằng cách giảm dần các hoạt động. Môn học: Khoa học Quản lý Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội 8 Cách thức xây dựng chiến lược ¾ Đánh giá hoạt động kinh doanh của hãng GE (GE Business Screen) – Điểm mạnh của doanh nghiệp • Thị phần, lợi thế công nghệ, chất lượng sản phNm, chi phí vạn hành và khả năng cạnh tranh về giá í h hấ dẫ à h 43 – T n p n của ng n • Qui mô và tốc độ tăng trưởng của thị trường, yêu cầu về vốn và mật độ cạnh tranh (số lượng đối thủ cạnh tranh) – Kết hợp điểm mạnh của doanh nghiệp và mức hấp dẫn của ngành có được ma trận xác định các điều kiện kinh doanh: người chiến thắng (winners), dấu hỏi (question marks), (điều kiện trung bình (average businesses), đem lại lợi nhuận (profit producers) hoặc người thất bại (losers). Hình 8.8 Phương pháp đánh giá hoạt động kinh doanh của GE WINNER WINNER QUESTION MARK TĂNG TRƯỞNG TĂNG TRƯỞNG TĂNG TRƯỞNG? WINNER AVERAGE BUSINESS LOSER C ao g bì nh C Ủ A N G À N H 44 TĂNG TRƯỞNG DUY TRÌ? BÁN PROFIT PRODUCER LOSER LOSER DUY TRÌ BÁN BÁN Mạnh Trung bình Yếu Điểm mạnh doanh nghiệp/Vị thế cạnh tranh Tr un g Th ấp M Ứ C H Â[ S D Ẫ N Cách thức xây dựng chiến lược ¾ Chiến lượng thích nghi – Mô hình Miles & Snow: Chiến lược, cấu trúc và quá trình h độ ủ ổ hứ 45 oạt ng c a t c c – Tổ chức nên theo đuổi các chiến lược sản phNm/thị trường phù hợp với môi trường bên ngoài của mình. Cách thức xây dựng chiến lược ¾ Các chiến lược thích nghi – Chiến lược thăm dò • Theo đuổi sự đổi mới và các cơ hội mới, chấp nhận rủi ro cũng như có triển vọng tăng trưởng. • Phù hợp trong môi trường năng động và có tiềm năng lớn 46 . – Chiến lược phòng vệ • Tránh sự thay đổi bằng cách chú trọng váo các sản phNm hiện có và thị phần hiện tại. • Phù hợp trong môi trường ổn định và đang suy thoái. Cách thức xây dựng chiến lược ¾ Các chiến lược thích nghi – Chiến lược phân tích • Cố gắng duy trì sự ổn định của lĩnh vực kinh doanh cốt lõi trong khi tiếp tục khám phá các cơ hội chọn lọc để đổi mới và thay đổi • Bám sát các đối thủ cạnh tranh hàng đầu trong môi trường có tiếm năng 47 cao – Chiến lược đối phó • Đối phó với các áp lực cạnh tranh để tồn tại. • Bám sát đối thủ cạnh tranh như phương sách cuối cùng bất kể môi trường như thế nào. Cách thức xây dựng chiến lược ¾ Chiến lược nổi trội – Phát triển dần dần theo thời gian dựa trên các quyết định của người quản lý. 48 ¾ Lớn mạnh (incrementalism) – Thay đổi chậm và từ từ khi người quản lý tích lũy kinh nghiệm. Môn học: Khoa học Quản lý Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội 9 Các vấn đề trong quá trình triển khai chiến lược ¾ Các thất bại thường gặp trong hoạch định chiến lược – Lỗi do cơ sở • Không có sự quan tâm thỏa đáng đến các yếu tố của lập ế ế 49 k hoạch chi n lược – Lỗi quá trình • Triển khai chiến lược không tốt – Không có sự tham gia của mọi người –Đặt mục tiêu không đúng. Các vấn đề trong quá trình triển khai chiến lược ¾ Quản lý công ty – Hệ thống kiểm tra và giám sát hoạt động của quản lý cấp cao – Do ban giám đốc và các đại diện bên liên đới chủ yếu ố 50 – Tăng sự tập trung vào việc quản lý doanh nghiệp đ i với các lĩnh vực kinh doanh hiện thời. Các vấn đề trong quá trình triển khai chiến lược ¾ Vai trò lãnh đạo chiến lược – Quản lý chiến lược là trách nhiệm của người lãnh đạo. – Lãnh đạo chiến lược là khả năng giúp mọi người gắn bó với 51 việc thay đổi liên tục, điều chỉnh và triển khai chiến lược một cách thành công. Các vấn đề trong quá trình triển khai chiến lược ¾ Các nhiệm vụ quan trọng của lãnh đạo chiến lược – Là người bảo vệ cho những thành công hay thất bại. – Tạo ra môi trường làm việc khNn cấp ằ ề ể ế 52 – Đảm bảo r ng mọi người đ u hi u rõ chi n lược – Là giáo viên. – Là người giao tiếp giỏi.