Bài giảng Quản trị học đại cương - Chương 14: Động cơ làm việc và khen thưởng

Môn học: Khoa học quản lý Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội 1 Chương 14 Động cơ làm việc à Kh thưởv en ng Câu hỏi nghiên cứu Các loại nhu cầu các nhân khác nhau? Động cơ làm việc là gì? 2 Các xu hướng trong động cơ làm việc và thù lao? Vai trò của củng cố trong việc tạo ra động lực? Những thuyết về động cơ làm việc? ¾ Các khái niệm cơ bản về động cơ ƒ Động cơ – áp lực trong mỗi cá nhân có ảnh hưởng đến mức độ, định hướng và sự bền bỉ trong những nỗ lực dành cho công việc Phần thưởng giá trị tích cực dành cho kết quả công Động cơ là gì? 3 ƒ - việc của một cá nhân • Phần thưởng từ bên ngoài (Extrinsic rewards) — thành quả có giá trị do người khác trao tặng • Phần thưởng nội tại (Intrinsic rewards) – thành quả có được một cách tự nhiên khi một cá nhân thực hiện nhiệm vụ. ¾ Phần thưởng từ bên ngoài: ƒ Lương ƒ Thưởng ƒ Thăng tiến ƒ Nghỉ phép ƒ Phân công đặc biệt ¾ Phần thưởng từ bên trong: ƒ Cảm thấy mình có đủ năng lực ƒ Phát triển cá nhân ƒ Tự kiểm soát. Động cơ là gì? 4 ƒ Thiết bị văn phòng ƒ Giải thưởng ƒ Tuyên dương. ¾ Để đạt được tiềm năng tối đa của động cơ làm việc trong việc kết nối phần thưởng và kết quả công việc: ƒ Tôn trọng sự đa dạng và khác biệt của các cá nhân ƒ Hiểu rõ nhân viên muốn gì từ công việc ƒ Khen thưởng nhằm thỏa mãn lợi ích của cả cá nhân hâ iê à tổ hứ Động cơ là gì? 5 n n v n v c c. Động cơ là gì? ¾ Các lý thuyết về động cơ ƒ Thuyết thỏa mãn • Nhu cầu con người và cách thức mỗi cá nhân với các nhu cầu khác nhau có thể thích nghi với các tình huống công việc khác nhau ƒ Thuyết quá trình 6 • Cách thức nhân viên hiểu về phần thưởng và thích ứng với các hành vi khác nhau liên quan đến công việc ƒ Thuyết củng cố • Cách thức hành vi của nhân viên bị ảnh hưởng bởi các hệ quả của môi trường (đối với khen thưởng và hành vi). Môn học: Khoa học quản lý Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội 2 Các nhu cầu khác nhau của cá nhân? ¾ Nhu cầu ƒ Những ước muốn vật chất và tinh thần của một cá nhân ƒ Thuyết thỏa mãn nhu cầu • Sử dụng nhu cầu của cá nhân để 7 – giải thích hành vi và thái độ trong điều kiện làm việc – tạo ra sức ép ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên. Các nhu cầu khác nhau của cá nhân? ¾ Các thuyết thỏa mãn nhu cầu – Thuyết thứ bậc nhu cầu – Thuyết ERG 8 – Thuyết hai yếu tố ¾ Thuyết thứ bậc nhu cầu ƒ Do Abraham Maslow phát triển ƒ Các nhu cầu bậc thấp và bậc cao tác động đến hành vi và thái độ làm việc nơi công sở. ƒ Các nhu cầu bậc thấp: • Nhu cầu sinh lý an toàn và quan hệ xã hội Các nhu cầu khác nhau của cá nhân? 9 , • Ước muốn khỏe mạnh về vật chất và xã hội ƒ Các nhu cầu bậc cao: • Nhu cầu quý trọng và tự thể hiện mình • Mong muốn tăng trưởng và phát triển về tâm lý. Hình 14.1 Cơ hội thỏa mãn trong tháp nhu cầu của Maslow Những yếu tố nào có thể thỏa mãn các ƒ Trách nhiệm trong một công việc quan trọng ƒ Thăng tiến lên chức vụ cao hơn ƒ Tuyên dương và ghi nhận từ cấp trên Nhu cầu tôn trọng ƒ Công việc sáng tạo và thách thức ƒ Tham gia vào quá trình ra quyết định ƒ Linh hoạt và tự chủ trong công việc Nhu cầu tự thể hiện mình Những yếu tố nào có thể thỏa mãn nhu cầu bậc cao? 10 nhu cầu bậc thấp? ƒ Nghỉ ngơi và tĩnh dưỡng ƒ Điều kiện làm việc tiện nghi ƒ Thời gian làm việc hợp lý Nhu cầu sinh lý ƒ Điều kiện làm việc an toàn ƒ Nghề nghiệp ổn định ƒ Đãi ngộ và lợi ích cơ bản Nhu cầu an toàn ƒ Đồng nghiệp thân thiện ƒ Tương tác với khách hàng ƒ Cấp trên dễ chịuNhu cầu quan hệ xã hội Các nhu cầu khác nhau của cá nhân? ¾ Thuyết thứ bậc nhu cầu ƒ Nguyên tắc thiếu hụt (deficit principles) • Nhu cầu đã được thỏa mãn không còn là động lực của hành vi. 11 ƒ Nguyên tắc tiến bộ (Progression principle) • Nhu cầu ở thứ bậc cao hơn chỉ xuất hiện khi nhu cầu ở thứ bậc thấp hơn liền kề đã được thỏa mãn. Các nhu cầu khác nhau của cá nhân? ¾ Thuyết ERG ƒ Do Clayton Alderfer đề xuất ƒ 3 cấp nhu cầu • Nhu cầu tồn tại (Existence needs) – mong ước khỏe 12 mạnh về sinh lý và vật chất • Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) – mong ước thỏa mãn các mối quan hệ con người với con người • Nhu cầu phát triển (Growth needs) – mong ước phát triển và tăng trưởng liên tục về tinh thần. Môn học: Khoa học quản lý Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội 3 Các nhu cầu khác nhau của cá nhân? ¾ Thuyết ERG ƒ Bất kỳ hoặc tất cả các nhu cầu đều có thể ảnh hưởng đến hành vi cùng một lúc. ƒ Nguyên tắc thất vọng – thoái lui (frustration - regression): 13 • Nhu cầu ở cấp thấp hơn đã được thỏa mãn sẽ trở nên cần thiết hơn khi nhu cầu ở cấp cao hơn không đạt được. Các nhu cầu khác nhau của cá nhân? ¾ Thuyết 2 yếu tố ƒ Do Frederick Herzberg xây dựng ƒ Yếu tố môi trường (Hygiene factors): • Các yếu tố của môi trường làm việc • Các yếu tố dẫn đến sự bất mãn về công việc ƒ Các yếu tố thỏa mãn (Satisfier factors): 14 • Các yếu tố của nội dung công việc • Các yếu tố dẫn đến sự hài lòng trong công việc và tạo động cơ. Hình 14.2 Thuyết 2 yếu tố của Herzberg Ảnh hưởng bởi các yếu tố động lực Thành quả đạt được Cải thiện các yếu tố động lực sẽ làm tăng sự hài lòng công việc Ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường Hài lòng với công việcNguyên tắc 2 yếu tố của Herzberg Không hài lòng với công việc 15 ƒ ƒGhi nhận ƒTrách nhiệm ƒBản chất công việc ƒTiến bộ ƒPhát triển cá nhân Cải thiện các yếu tố môi trường sẽ giảm sự bất mãn công việc ƒĐiều kiện làm việc ƒQuan hệ với đồng nghiệp ƒChính sách và luật lệ ƒĐặc điểm của cấp trên ƒLương cơ bản và thu nhập Các nhu cầu khác nhau của cá nhân? ¾ Thuyết nhu cầu tích lũy ƒ Do David McClelland xây dựng ƒ Con người đạt được các nhu cầu qua kinh nghiệm cuộc sống của họ. ƒ Các nhu cầu được tích lũy: 16 • Nhu cầu thành đạt (nAch) • Nhu cầu quyền lực(nPower) • Nhu cầu sáp nhập (nAff). Các nhu cầu khác nhau của cá nhân? ¾ Thuyết nhu cầu tích lũy ƒ Nhu cầu thành đạt (nAch) • Mong muốn làm gì đó tốt hơn, hiệu suất hơn để giải quyết các vấn đề hoặc thành thạo các nhiệm vụ phức tạp Nhâ iê ó h ầ thà h đ t thườ thí h hữ 17 ƒ n v n c n u c u n ạ cao ng c n ng công việc: • bao hàm trách nhiệm cá nhân trong kết quả • bao hàm mục tiêu có thể đạt được, nhưng thách thức • đưa ra phản hồi cho hiệu quả công việc. Các nhu cầu khác nhau của cá nhân? ¾ Thuyết nhu cầu tích lũy ƒ Nhu cầu quyền lực (nPower) • Mong ước kiểm soát người khác, ảnh hưởng đến hành vi của họ hoặc chịu trách nhiệm về người khác • Quyền lực cá nhân vs. quyền lực xã hội 18 ƒ Nhân viên có nhu cầu quyền lực cao ưa thích công việc: • bao hàm sự kiểm soát người khác • có ảnh hưởng đến người khác hoặc các sự kiện • đem lại sự ghi nhận và lưu tâm của công chúng. Môn học: Khoa học quản lý Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội 4 Các nhu cầu khác nhau của cá nhân? ¾ Thuyết nhu cầu tích lũy ƒ Nhu cầu hòa nhập (nAff) • Mong ước thiết lập và duy trì mối quan hệ thân thiện và nồng ấm với người khác ƒ Nhân viên có nhu cầu hòa nhập cao ưa thích công 19 việc” • hàm chứa các mối quan hệ liên nhân cách • mang lại sự bầu bạn • đem đến sự chấp nhận của xã hội. ¾ Các câu hỏi tóm tắt các thuyết nhu cầu về động cơ làm việc ƒ Một cá nhân có bao nhiêu nhu cầu? ƒ Kết quả công việc hoặc phần thưởng có thể làm thỏa mãn nhiều hơn một nhu cầu không? Các nhu cầu khác nhau của cá nhân 20 ƒ Các nhu cầu có thứ bậc hay không? ƒ Các nhu cầu khác nhau quan trọng như thế nào? Các nhu cầu khác nhau của cá nhân? Maslow Alderfer (ERG) Herzberg (2 yếu tố) McClelland (Tích lũy) Tự thể hiện mình Phát triển Các yếu tố làm Thành đạt Nhu cầu 21 Tôn trọng thỏa mãn Quyền lực Xã hội Quan hệ Hòa nhập An toàn Tồn tại Các yếu tố môi trường Sinh lý bậc cao Nhu cầu bậc thấp Thuyết động lực quá trình ¾ Thuyết động lực quá trình ƒ Cách thức con người lựa chọn làm việc chăm chỉ hoặc không ƒ Lựa chọn dựa trên: • Sự ưa thích của cá nhân • Những phần thưởng có thể có 22 • Kết quả công việc có thể đạt được. – Các thuyết quá trình • Thuyết công bằng - Equity theory • Thuyết kỳ vọng - Expectancy theory • Thuyết xác lập mục tiêu - Goal-setting theory. Thuyết động lực quá trình ¾ Thuyết công bằng ƒ Do J. Stacy Adams phát triển ƒ Không công bằng là tình huống tạo ra động lực • Người cảm thấy không được trả lương xứng đáng sẽ cảm thấy tức tối. • Người cảm thấy được trả lương cao quá sẽ có cảm giác tội lỗi. ổ 23 ƒ Con người thích ứng với sự bất công bằng cách thay đ i: • công sức đóng góp cho công việc • phần thưởng nhận được • điểm so sánh • tình huống. Thuyết động lực quá trình ¾ Ứng dụng thuyết công bằng trong quản lý ƒ Nhận thức về phần thưởng quyết định kết quả của động cơ. ƒ Các hệ quả tiêu cực của việc so sánh công bằng nên được giảm thiểu tối đa, nếu như không thể loại bỏ. ƒ Không đánh giá thấp ảnh hưởng của thù lao như 24 nguồn gốc của những tranh cãi về công bằng tại các công sở. • Công bằng giới • Giá trị có thể so sánh. Môn học: Khoa học quản lý Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội 5 Thuyết động lực quá trình ¾ Thuyết kỳ vọng ƒ Do Victor Vroom đề xuất ƒ “Con người sẽ làm những gì họ có tể khi họ muốn” ƒ Các biến quan trọng của thuyết kỳ vọng: • Kỳ vọng (Expectancy) – niềm tin rằng làm việc chăm chỉ sẽ đem lại kết quả mong muốn 25 • Phương tiện (Instrumentality) – niềm tin rằng thực hiện công việc thành công sẽ đem lại những phần thưởng • Giá trị (Valence) – giá trị mà một cá nhân gán cho phần thưởng và các kết quả công việc khác. Hình 14.5 Nội dung của thuyết kỳ vọng Con người nỗ lực thực hiện công việc kết quả công việc Kỳ vọng Phương tiện Giá trị để đạt được để nhận được 26 ‘Tôi có thể đạt được mức độ hoàn thành nhiềm vụ mong muốn?’ ‘Kết quả công việc sẽ như thế nào nếu tôi thực hiện công việc?’ ‘Tôi đánh giá kết quả công việc đó cao như thế nào?’ Thuyết động lực quá trình ¾ Ứng dụng thuyết kỳ vọng trong quản lý ƒ Để tối đa hóa kỳ vọng, các nhà quản lý nên: • lựa chọn nhân viên có khả năng 27 • huấn luyện nhân viên sử dụng các khả năng • hỗ trợ những nỗ lực trong công việc • xác định mục tiêu công việc rõ ràng. Thuyết động lực quá trình ¾ Ứng dụng thuyết kỳ vọng trong quản lý ƒ Để tối đa hóa phương tiện, các nhà quản lý nên: • làm rõ các điều khoản hợp đồng • thông báo các khả năng thực hiện-kết quả • xác định phần thưởng tương ứng với kết quả hoạt 28 động. Thuyết động lực quá trình ¾ Ứng dụng thuyết kỳ vọng trong quản lý ƒ Tối đa hóa giá trị theo hướng tích cực, các nhà quản lý nên: • xác định nhu cầu của cá nhân 29 • điều chỉnh phần thưởng phù hợp với nhu cầu cá nhân. Thuyết động lực quá trình ¾ Thuyết xây dựng mục tiêu ƒ Tác giả: Edwin Locke ƒ Mục tiêu nhiệm vụ là những kết quả hoạt động mong muốn. ƒ Ảnh hưởng động cơ của mục tiêu nhiệm vụ: Đư đị h hướ h hâ iê t ô iệ 30 • a ra n ng c o n n v n rong c ng v c. • Làm rõ mong đợi về kết quả công việc. • Thiết lập bộ khung tham khảo để đánh giá phản hồi. • Cung cấp cơ sở cho việc tự quản lý hành vi. Môn học: Khoa học quản lý Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội 6 Thuyết động lực quá trình ¾ Các vấn đề và nguyên tắc quan trọng trong quá trình xây dựng mục tiêu ƒ Xây dựng mục tiêu cụ thể. ƒ Xây dựng mục tiêu thách thức. ƒ Tìm kiếm sự chấp thuận và cam kết với mục tiêu. ƒ Làm rõ ưu tiên mục tiêu. 31 ƒ Đánh giá phản hồi việc thực hiện và hoàn thành mục tiêu. ƒ Khen thưởng cho việc hoàn thành mục tiêu. Thuyết động lực quá trình ¾ Thuyết xây dựng mục tiêu ƒ Tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu • Hiểu rõ về các mục tiêu cụ thể và khó khăn sẽ đem lại kết quả. • Có khả năng đạt được sự chấp thuận và cam kết với tiê hơ 32 mục u cao n. • Phương pháp Quản lý bằng mục tiêu (MBO) thúc đẩy sự tham gia. • Khi không thể có sự tham gia của nhân viên, nhân viên sẽ phản hồi tích cực nếu có sự tin tưởng và hỗ trợ người quản lý. Vai trò của tăng cường trong động lực làm việc ¾ Nền tảng của thuyết tăng cường ƒ Thuyết tăng cường chú trọng vào tác động của môi trường bên ngoài đối với hành vi. ƒ Luật ảnh hưởng (Law of effect) – tác động của một hệ quả đối với hành vi 33 ƒ Điều hòa hiệu lực: • Do B.F. Skinner đề xuất • Áp dụng luật ảnh hưởng để kiểm soát hành vi bằng cách điều khiển các hệ quả. Vai trò của tăng cường trong động lực làm việc ¾ Các chiến lược điều hòa hiệu lực ƒ Tăng cường tích cực • Tăng tần suất của một hành vi thông qua thể hiện ngẫu nhiên một hệ quả tốt Người quản lý gật đầu đồng ý với một ý kiến hữu ích của nhân 34 – viên trong cuộc họp ƒ Tăng cường tiêu cực • Tăng cường tần suất của hành vi thông qua việc loại bỏ ngẫu nhiên hệ quả không tốt – Người quản lý không nói gì với một nhân viên thường xuyên đi làm muộn lại đi làm đúng giờ vào một ngày nào đó Vai trò của tăng cường trong động lực làm việc ¾ Các chiến lược điều hòa ảnh hưởng ƒ Xử phạt • Giảm tần suất của hành vi thông qua việc giới thiệu ngẫu nhiên các hệ quả khó chấp nhận. – Người quản lý khiển trách nhân viên nộp báo cáo muộn 35 ƒ Dập tắt • Giảm tần suất của hành vi qua việc loại bỏ ngẫu nhiên một hệ quả vừa ý. – Người quản lý quan sát thấy một nhân viên đánh nhau nhận được sự hưởng ứng của đồng nghiệp, ông ta khuyên những người đồng nghiệp thôi không hưởng ứng. Vai trò của tăng cường trong động lực làm việc ¾ Thực hiện thành công tăng cường tích cực ƒ Luật tăng cường phụ thuộc • Phần thưởng chỉ được trao khi và chỉ khi hành vi mong đợi diễn ra ƒ Luật tăng cường trực tiếp 36 • Phần thưởng được trao ngay lập tức sẽ có giá trị củng cố cao. Môn học: Khoa học quản lý Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội 7 Vai trò của tăng cường trong động lực làm việc ¾ Hướng dẫn sử dụng tăng cường tích cực ƒ Xác định rõ ràng hành vi công việc mong muốn. ƒ Duy trì các hình thức phần thưởng đa dạng. ƒ Thông báo cho mọi người về những gì phải làm để được thưởng. ƒ Ghi nhận sự khác biệt cá nhân khi phân bổ phần 37 thưởng. ƒ Tuân thủ luật củng cố trực tiếp và ngẫu nhiên. Vai trò của tăng cường trong động lực làm việc ¾ Hướng dẫn sử dụng xử phạt ƒ Nói cho nhân viên biết họ đang làm gì sai. ƒ Nói cho nhân viên biết họ đang làm gì đúng. ƒ Xử phạt phải tương thích với hành vi. ƒ Thực hiện xử phạt kín đáo 38 ƒ Tuân thủ luật tăng cường trực tiếp và ngẫu nhiên. Vai trò của tăng cường trong động lực làm việc ¾ Các vấn đề đạo đức trong tăng cường ƒ Bỏ quên cá tính của mỗi người ƒ Hạn chế tự do lựa chọn ƒ Bỏ quên các khả năng tạo động cơ làm việc khác – Vấn đề dạo đức quan tâm nhất là: liệu không kiểm 39 soát hành vi chặt chẽ để phục vụ mục tiêu của cá nhân và tổ chức có phù hợp với đạo đức hay không. Các xu hướng trong tạo động lực và trả thù lao? ¾ Trả lương theo hiệu quả công việc ƒ Trả lương theo hiệu quả nhất quán với: • Thuyết công bằng • Thuyết kỳ vọng • Thuyết tăng cường 40 ƒ Thưởng cho sự xuất sắc • Thưởng tăng theo tỉ lệ đối với đóng góp của cá nhân. Các xu hướng trong tạo động lực và trả thù lao? ¾ Trả lương cho kiến thức ƒ Lương theo kỹ năng • Trả lương dựa trên số lượng các kỹ năng liên quan đến công việc mà một nhân viên thành thạo Thườ ặ t á hó tự ả 41 • ng g p rong c c n m qu n. Các xu hướng trong tạo động lực và trả thù lao? ¾ Hệ thống thưởng ƒ Thưởng lương • Khoản trả một lần, hoặc trọn gói dựa trên việc hoàn thành các mục tiêu công việc cụ thể hoặc cho đóng góp khác biệt Chi ẻ lợi h ậ 42 ƒ a s n u n • Một vài hoặc mọi nhân viên được nhận một phần trong lợi nhuận ròng của tổ chức trong một giai đoạn nhất định. Môn học: Khoa học quản lý Biên soạn: TS. Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách Khoa Hà Nội 8 Các xu hướng trong tạo động lực và trả thù lao? ¾ Các hệ thống trả thưởng ƒ Chia sẻ lợi ích • Nhóm nhân viên cùng chia bất kỳ khoản tiết kiệm nào có được do những nỗ lực của họ nhằm giảm chi 43 phí hoặc tăng năng suất ƒ Chia sẻ sở hữu • nhân viên sở hữu cổ phần của công ty