Bài giảng Quản trị học - Chương 6 Lãnh đạo

LÃNH ĐẠO Mục tiêu bài học Phân biệt mối quan hệ giữa quản lý và lãnh đạo1 Các lý thuyết lãnh đạo2 3 Lãnh đạo trong môi trường biến động4 Vai trò của lãnh đạo Lãnh đạo chính thức Lãnh đạo Phi chính thức  Làm đúng việc  Chỉ đạo công việc hàng ngày  Hướng nội  Mối quan tâm=hiệu quả  Quan tâm đến đội ngũ nhân viên  Nhu cầu/khả năng của lao động  Biểu hiện mục đích/mục tiêu  Quản lý nguồn lực  Ứng dụng công nghệ  Duy trì sự ổn định  Quản lý nhóm  Làm việc đúng  Chỉ đạo công việc chung  Hướng ngoại  Mối quan tân=Hiệu lực  Quan tâm đến các bên  Nhu cầu/đáp ứng khách hàng  Biểu hiện nhiệm vụ/tầm nhìn  Có được nhiều nguồn lực  Đảm bảo công nghệ  Luôn đổi mới  Kết hợp các nhóm Đặc điểm Hành vi Tình huống Great man theories Bẩm sinh Bổ sung— Lý thuyết đặc điểm tập trung vào đặc tính của con người. 5 đặc điểm quan trọng: Intelligence (hiểu biết), self- confidence (tự tin), determination (quyết tâm), integrity (liêm chính [trung thục và đạo đức), and sociability (xã hội). Intelligence is the most important Lãnh đạo hiệu quả nhất là dựa vào hành vi của nhà lãnh đạo leader behavior. Lý thuyết hành vi Nghiên cứu của đại học Michigan Identified 2 leadership behaviors Công việc là trung tâm Nhân viên là trung tâm Người lao động tuân thủ những thủ tục cụ thể khi làm việc Lãnh đạo trao quyền quyết định và tạo môi trường trợ giúp để công nhân hoàn thành công việc Dựa vào sự ép buộc, phần thưởng và luật để thúc đẩy hành động của nhân viên Quan tâm đến sự tiến bộ và thành tựu của nhân viên Lãnh đạo ít quan tâm đến nhân viên Được cho là tạo điều kiện cho nhân viên phát triển Chú trọng đến công việc: Chú trọng đến con người: Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Fiedler Biến tình huống • Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (good and poor) – Liên quan đến sự tin tưởng, niềm tin và sự tôn trọng của những nhân viên cấp dưới vào lãnh đạo • Cấu trúc nhiệm vụ (high and low) – Rõ ràng: Người lao động biết phải làm gì – Goal-path multiplicity: Các vấn đề trong công việc có thể giải quyết bằng nhiều thủ tục – Có khả năng kiểm tra: Tính đúng đắn của công việc được kiểm chứng qua quyền lực thủ tục và thông tin phản hồi – Quyết định có chất lượng : Thường là có hơn 1 quyết định đúng cho 1 vấn đề • Vị thế của lãnh đạo (strong and weak) – Nhân tố tình huống để xác định xem quyền hận của lãnh đạo trong giải quyết vấn đề đến đâu Biến đặc điểm  Mối quan hệ-động lực (High LPC) Hiệu quả khi tình huống có sự yêu thích vừa phải (less research support)  Nhiệm vụ-độc lực (Low LPC - Least Preferred Co- workers Scale) Hiệu quả khi tình huống quá được yêu thích hoặc không (research supports well) G G G G P P P P H H L L H H L L S W S W S W S W Office manager (8 subordinates) Registered nurse (supervisory) Project engineer - 5 persons Task motivated Relationship motivated Task motivated Summary of Fiedler’s situation variables and their preferred leadership styles Mô hình lãnh đạo theo tình huống của Hersey & Blanchard Đàm phát Tạo động lực Giải quyế xung đột Truyền thông Quá trình gửi và nhận những thông tin mang ý nghĩa Hình thành các sức mạnh trực tiếp và gián tiếp để khuyến khích người lao động tiến hành các hoạt động để hoàn thành công việc Nỗ lực ban đầu: Quyết tâm của họ đối với công việc ra sao? Định hướng nỗ lực: Ở chỗ nào thì họ nỗ lực? Kiên định với nỗ lực: Thời gian mà họ nỗ lực là bao lâu? Khả năng (Skills, knowledge...) Hạn chế tình huống (Tools, policies, resources) Quá trình tạo ra sự đồng thuận trong quyết định khi hai bền có những lợi ích khác nhau Quá trình bắt đầu khi một bên nhận thấy có tác động tiêu cực đến hoạt động của mình từ bên kia Cấp trên Nhà quản trịĐồng cấp Đồng cấp Cấp dưới LKH đàm phán Tìm kiếm sự bằng lòng Thực thi Kết quả • Tránh né: Vấn đề nhỏ, thời gian, nguồn lực hạn chế • Dàn xếp; Giữ không khí hài hòa, Sử dụng thiện chí để đạt được thứ lớn hơn • Quyết liệt: Khẩn cấp,khi mà một bên rút lui, ngăn chặn người khác sử dụng lợi thế • Thỏa hiện: bước cuối, khi mà mỗi bên có được lợi một ít còn hơn là không được gì • Cộng tác: Cho những vấn đề quan trong và không quan tâm đến thời gian, nơi mà trợ giúp tổ chức tồn tại và khi mà giải pháp 2 bên đều được là khả thi