Tài liệu Bài giảng Quản trị học - Chương 6: Chức năng lãnh đạo: Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 1
6 - 1B
iê
n
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
Chương 6
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
6 - 2B
iê
n
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG
Sinh viên cần học để:
Giải thích được sự khác nhau giữa người quản lý và
người lãnh đạo
Mô tả các thuyết lãnh đạo tính cách và hành vi
Giải thích mô hình ngẫu nhiên của Fiedler
So sánh các mô hình lãnh đạo của Hersey- Blanchard và
mô hình lãnh đạo tham gia.
Tổng kết mô hình lãnh đạo đường hướng tới mục tiêu
Giải thích các cơ sở quyền lực của rmột người lãnh đạo
6 - 3B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
LÃNH ĐẠO
Sự khác biệt giữa Người lãnh đạo và Người quản
lý
Người quản lý (managers) được
bổ nhiệm cho một vị trí.
Khả năng gây ảnh hưởng của
họ dựa trên...
7 trang |
Chia sẻ: putihuynh11 | Lượt xem: 1091 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài giảng Quản trị học - Chương 6: Chức năng lãnh đạo, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 1
6 - 1B
iê
n
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
Chương 6
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
6 - 2B
iê
n
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG
Sinh viên cần học để:
Giải thích được sự khác nhau giữa người quản lý và
người lãnh đạo
Mô tả các thuyết lãnh đạo tính cách và hành vi
Giải thích mô hình ngẫu nhiên của Fiedler
So sánh các mô hình lãnh đạo của Hersey- Blanchard và
mô hình lãnh đạo tham gia.
Tổng kết mô hình lãnh đạo đường hướng tới mục tiêu
Giải thích các cơ sở quyền lực của rmột người lãnh đạo
6 - 3B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
LÃNH ĐẠO
Sự khác biệt giữa Người lãnh đạo và Người quản
lý
Người quản lý (managers) được
bổ nhiệm cho một vị trí.
Khả năng gây ảnh hưởng của
họ dựa trên quyền hạn chính
thức có được từ vị trí đó.
Người lãnh đạo (leaders) có thể
do bổ nhiệm, hoặc là người nổi
bật lên từ một nhóm làm việc.
Người lãnh đạo có khả năng
ảnh hưởng đến người khác
không chỉ nhờ những quy định
của quyền hạn chính thức.
Mọi người quản lý có nên là người lãnh đạo hay
không?
Và ngược lại, mọi người lãnh đạo có nên là người
quản lý hay không?
6 - 4B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
LÃNH ĐẠO
Lý tưởng nhất thì mọi người quản lý đều nên là người lãnh đạo.
Tuy nhiên, không phải người lãnh đạo nào cũng có khả năng và kỹ
năng cần thiết để trở thành người quản lý hiệu quả.
Thực tế là: một người có thể ảnh hưởng đến người khác không có
nghĩa là anh ta/cô ta cũng có thể lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra.
Trong môn học này, giả sử rằng mọi người quản lý đều là người lãnh
đạo, chúng ta sẽ nghiên cứu sự lãnh đạo từ góc độ quản lý.
Do vậy,
Người lãnh đạo
là người có ảnh hưởng tới người khác đồng thời có quyền lực
quản lý.
Lãnh đạo
là quá trình gây ảnh hưởng đến một nhóm nhằm đạt được các
mục tiêu.
6 - 5B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN
Thuyết tính cách
Những nghiên cứu về lãnh đạo trong những năm 1920s và 1930s
tập trung cơ bản vào các tính cách của người lãnh đạo.
Tính cách người lãnh đạo – là những đặc điểm có thể phân biệt
người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo.
Có thể được dùng làm cơ sở để lựa chọn những người “đúng đắn” đảm
nhiệm các vị trí lãnh đạo chính thức.
Một vài đặc điểm: vóc dáng, vẻ bề ngoài, giai cấp xã hội, sự ổn định về tình
cảm, nói năng lưu loát, và sự gần gũi.
Các kết quả nghiên cứu chứng minh rằng, không thể xác định được
một tập hợp các đặc điểm luôn luôn giúp phân biệt một người lãnh
đạo và một người không phải là lãnh đạo.
Chỉ có thể tìm ra được những đặc tính gắn liền một cách phù hợp
với phong cách lãnh đạo.
Những diễn giải chỉ dựa trên các đặc điểm tính cách bỏ qua sử tương tác của
những người lãnh đạo, các nhóm làm việc của họ và các yếu tố tình huống.
Sở hữu các đặc điểm thích hợp mới chỉ là cở sở ban đầu để một cá nhân có
thể trở thành một người lãnh đạo hiệu quả.
6 - 6B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
Biểu 6.1: 6 đặc điểm tính cách liên quan đến lãnh đạo
1. Nỗ lực. Người lãnh đạo thể hiện những nỗ lực cao nhất. Họ có ước vọng
thành đạt to lớn, là người tham vọng, có nhiều năng lượng, kiên trì không mệt
mỏi với các hoạt động của mình, và luôn thể hiện sự chủ động
2. Khát khao lãnh đạo. Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt được gây ảnh
hưởng và lãnh đạo những người khác. Họ chứng tỏ sự sẵn sàng nhận trách
nhiệm
3. Trung thực và liêm chính. Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin cậy giữa
chính họ với những người đi theo bằng sự chân thật hoặc không lừa lọc, và
qua việc thể hiện sự nhất quán giữa lời nói và việc làm.
4. Tự tin. Những người đi theo tìm kiếm ở người lãnh đạo sự tự tin. Do vậy,
người lãnh đạo cần phải thể hiện sự tự tin đó nhằm thuyết phục những người
đi theo về sự đúng đắn của các mục tiêu và quyết định của mình.
5. Thông minh. Người lãnh đạo cần phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp và
phân tích một khối lượng lớn thông tin, và họ cũng phải có khả năng đưa ra
triển vọng, giải quyết vấn đề và các quyết định điều chỉnh.
6. Kiến thức phù hợp. Người lãnh đạo hiệu quả có kiến thức sâu về công ty,
ngành và các vấn đề kỹ thuật. Kiến thức chuyên sâu cho phép người lãnh đạo
đưa ra các quyết định có chất lượng và hiểu được những hàm ý của các quyết
định đó.
Nguồn: S.A. Kirkpatrick and E.A. Locke, “Leadership: Do Traits Really Matter?” Academy of Management Executive, May 1991, pp.48-60.
Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 2
6 - 7B
iê
n
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
Các thuyết lãnh đạo hành vi (Behavioral Theories)
Biết người lãnh đạo hiệu quả thường làm gì có thể đưa ra
những cơ sở cho việc đào tạo người lãnh đạo.
Nghiên cứu của trường Đại học Iowa - Kurt Lewin
3 phong cách lãnh đạo
Độc đoán (autocratic) – người lãnh đạo có xu hướng tập trung quyền lực, chỉ
ra phương pháp làm việc, ra các quyết định đơn phương, và hạn chế sự tham
gia của nhân viên.
Dân chủ (democratic) – người lãnh đạo có xu hướng lôi kéo nhân viên tham
gia quá trình ra quyết định, ủy quyền, khích lệ sự tham gia trong việc quyết
định phương thức làm việc và mục tiêu, và sử dụng sự đánh giá phản hồi như
một cơ hội để huấn luyện nhân viên.
Tự do (laissez-faire) – người lãnh đạo trao cho nhóm sự tự do tuyệt đối trong
việc ra quyết định và hoàn thành công việc theo cách thức mà nhóm cảm thấy
phù hợp nhất.
Những kết quả nghiên cứu sau này cho thấy: Không có phong cách
lãnh đạo nào đem lại kết quả công việc cao trong mọi tình huống.
Tuy nhiên, sự hài lòng của nhân viên luôn cao hơn với phong cách lãnh đạo
dân chủ 6 - 8Biê
n
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)
Các nghiên cứu tại Bang Ohio – xác định 2 nhóm hành vi của lãnh
đạo
Xây dựng cơ cấu (initiating structure) –một người lãnh đạo có thể xác định và
thiết lập vai trò của mình và vai trò của các thành viên trong nhóm nhằm đạt
được mục tiêu. Theo đó, người lãnh đạo
phân công công việc cụ thể cho thành viên trong nhóm
mong muốn công nhân duy trì các tiêu chuẩn công việc đã được xác định rõ ràng
chú trọng vào thời hạn hoàn thành.
Quan tâm (consideration) – một người lãnh đạo có mối quan hệ công việc
được đặc trưng bởi sự tin tưởng hoàn toàn, sự tôn trọng các ý kiến của thuộc
cấp và quan tâm đến tình cảm của họ.
Người lãnh đạo giúp nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân, thân thiện và dễ tiếp
cận, đối xử công bằng với mọi thành viên trong nhóm.
Thể hiện sự quan tâm của mình tới sự thoải mái, khỏe mạnh, và thỏa mãn với công
việc của nhân viên.
Những người lãnh đạo chú trọng đến cả 2 nhóm hành vi này sẽ đạt được cả kết
quả công việc lẫn sự hài lòng của nhân viên cao hơn so với những người chỉ chí
trọng đến 1 trong 2 phong cách.
Tuy vậy, không phải lúc nào việc chú trọng cả 2 nhóm hành vi này đều hiệu quả. Các
yếu tố tình huống vẫn cần được xét đến
6 - 9B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)
Các nghiên cứu tại Đại học Michigan- cũng có mục
tiêu: xác định các đặc điểm hành vi của người lãnh đạo
liên quan đến tính hiệu quả của công việc
Định hướng nhân viên (employee oriented) – người lãnh đạo
chú trọng vào các mối quan hệ giữa các cá nhân. Những người
lãnh đạo này
hướng sự quan tâm đến các nhu cầu của thuộc cấp
chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên
đem lại năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên cao
Định hướng sản xuất (production oriented) – người lãnh đạo có
xu hướng chú trọng đến các khía cạnh kỹ thuật và nhiệm vụ của
công việc, quan tâm đến việc hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm,
và xem nhân viên như phương tiện đệ đạt được mục đích đó.
Ứng dụng phong cách lãnh đạo này thường mang đến năng suất lao động
và sự thỏa mãn của nhân viên thấp.
6 - 10B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)
Sơ đồ lưới Quản lý, Robert Blake & Jane Mouton - là
ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo là bộ khung
tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau
Các nhóm hành vi lãnh đạo là
quan tâm đối với con người (concern for people): được thể
hiện trên trục tung
quan tâm đối với sản xuất (concern for production): được
thể hiện trên trục hoành
Đánh giá việc sử dụng những hành vi của người lãnh
đạo
1= thấp, 9 = cao
6 - 11B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
Sơ đồ lưới quản lý của R. Blake & J.Mouton
987654321
9,11,11
2
3
4
5,55
6
7
8
9,91,99
Quan tâm đối với sản xuất
Q
u
an
tâ
m
đ
ối
vớ
ic
on
n
g
ườ
i
Phong cách an
phận
Phong cách câu
lạc bộ
Phong cách
đồng đội
Phong cách phục
tùng mệnh lệnh
Phong cách
trung dung
Nguồn: Blake, R.R, Mouton, J.S, et al. Breakthrough in Organization Development. Nov-Dec 1964, pp.136.
6 - 12B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)
Sơ đồ lưới quản lý (tiếp)
5 phong cách quản lý:
Phong cách an phận - impoverished (1,1) – người lãnh đạo chỉ có
những nỗ lực tối thiểu để đạt đến mục tiêu và duy trì mối quan hệ giứac
các thành viên trong tổ chức
Phong cách lãnh đạo “bần cùng hóa” này thể hiện một nhà lãnh đạo
có thái độ bất mãn
Không quan tâm đến nhiệm vụ và những người đang làm việc dưới
quyền ông ta.
Chỉ cố gắng ở mức tối thiểu để giữ cho công việc được hoạt động
bình thường.
Phong cách phục tùng mệnh lệnh – task management (9,1) – người
lãnh đạo nhằm tới sự hiệu suất trong hoạt động, là kết quả của việc bố
trí các điều kiện làm việc sao cho sự can thiệp của con người là thấp
nhất.
Chú trọng vào công việc
Thờ ơ với các mối quan hệ cá nhân
Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 3
6 - 13B
iê
n
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)
Sơ đồ lưới quản lý (tiếp)
Phong cách trung dung - middle-of-the-road (5,5) – Đạt được kết quả
vừa phải qua việc cân bằng các quan tâm công việc và con người.
Phong cách câu lạc bộ - country club (1,9) – thể hiện mức độ quan tâm
rất cao đối với các nhu cầu của con người và tạo ra một môi trường làm
việc thoải mái, thuận tiện.
Nhân viên tự biết phải làm gì với sự giám sát tối thiểu.
Phong cách đồng đội - team management (9,9) – thể hiện mức độ quan
tâm cao đối với cả con người và công việc.
Người lãnh đạo đề ra các mục tiêu cho nhóm, với mức độ quan
trọng tương xứng giữa trách nhiệm cá nhân và các mối quan hệ con
người.
Các mối quan hệ này dựa trên cơ sở mục tiêu của nhóm và điều đó
làm nảy sinh tinh thần hợp tác, sự tin tưởng và tôn trọng giữa mọi
người.
Do đó, phong cách này vừa tạo hiệu quả cao, vừa đem lại sự thỏa
mãn công việc cho nhân viên.
6 - 14B
iê
n
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
CÁC THUYẾT LÃNH ĐẠO ĐẦU TIÊN (Tiếp)
Các thuyết lãnh đạo hành vi (tiếp)
Sơ đồ lưới quản lý (tiếp)
Người lãnh đạo cần linh hoạt trong việc áp dụng các phong
cách quản lý sao cho phù hợp với từng tình huống cụ thể.
Mô hình này chỉ giúp khái quát hóa các phong cách lãnh đạo
Chưa trình bày được những thông tin mới trong việc làm rõ các
tình huống phức tạp của phong cách lãnh đạo khi chỉ có rất ít
các dẫn chứng khẳng định phong cách quản lý “9, 9” là phong
cách đem lại hiệu quả cao nhất trong mọi tình huống.
6 - 15B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG
Các giả định cơ bản
Hiệu quả của người lãnh đạo phụ thuộc vào tình
huống
Khi xem xét phải tách biệt được từng yếu tố tình
huống
6 - 16B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):
Kết quả hoạt động của nhóm có hiệu quả hay không tùy
thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình
huống.
Mỗi phong cách lãnh đạo chỉ phù hợp với một tình huống
nhất định.
Do vậy, cần xác định các phong cách lãnh đạo và các tình
huống, sau đó tìm ra những kết hợp thích đáng giữa
phong cách và tình huống.
Fiedler sử dụng Phiếu điều tra Đồng nghiệp ít được ưa
thích nhất (Least- Preferred Coworker - LPC) để đánh
giá các phong cách làm việc với thuộc cấp của người
lãnh đạo
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG
6 - 17B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler):
16 cặp tính từ đối ngược: hài lòng – không hài lòng; buồn tẻ -
thú vị; thân thiện – không thân thiện; nhiệt tình – lạnh lùng
1 = xấu nhất; 8 = tốt nhất
Chỉ số LPC cao – Người lãnh đạo nhận được sự đánh giá
cao của những người thuộc cấp
Người lãnh đạo định hướng quan hệ (relationship oriented)
Mối quan hệ cá nhân tốt với đồng nghiệp,
Chỉ số LPC thấp - Người lãnh đạo nhận được sự đánh giá
tiêu cực từ những người thuộc cấp
Người lãnh đạo định hướng nhiệm vụ (task oriented)
Quan tâm đầu tiên đến năng suất và hoàn thành công việc
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG
6 - 18B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Mô hình Fiedler (tiếp)
Mô hình giả định rằng phong cách của người lãnh đạo
luôn giống nhau và không thể thay đổi trong những tình
huống khác nhau
3 yếu tố tình huống có thể tạo thành 8 tình huống có mức
độ thuận lợi khác nhau đối với người lãnh đạo
Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên – mức độ tin tưởng, tin
cậy, và tôn trọng của nhân viên đối với người lãnh đạo (tốt-xấu)
Cấu trúc nhiệm vụ - mức độ các phần việc được quy chuẩn và
quy trình hóa (rõ ràng-không rõ ràng)
Quyền lực chính thức – mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo
có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như:
tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương (mạnh-yếu)
Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 4
6 - 19B
iê
n
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
Kết quả của Mô hình Fiedler
Tốt
Xấu
K
ết
qu
ả
cô
ng
vi
ệc
Định hướng
quan hệ
Định hướng
nhiệm vụ
Các tiêu chí
Quan hệ lãnh đạo-
nhân viên
Cấu trúc nhiệm vụ
Quyền lực
chính thức
I II III IV V VI VII VIII
Tốt Tốt Tốt Tốt Xấu Xấu Xấu Xấu
Rõ Rõ Không Không Rõ Rõ Không Không
ràng ràng rõ ràng rõ ràng ràng ràng rõ ràng rõ ràng
Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu
Thuận lợi Không thuận lợiTrung bình
6 - 20B
iê
n
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Mô hình Fiedler (tiếp)
Kết quả của mô hình này chỉ ra rằng (1200 nhóm):
Những lãnh đạo định hướng nhiệm vụ sẽ đạt được hiệu quả cao trong các
tình huống rất thuận lợi và rất không thuận lợi đối với họ
Những lãnh đạo định hướng quan hệ phù hợp với các tình huống sự thuận
lợi chỉ ở mức độ trung bình.
Gợi ý để cải thiện phong cách lãnh đạo:
Bố trí người lãnh đạo vào những tình huống phù hợp với phong cách của họ
Thay đổi tình huống để phù hợp với người lãnh đạo
Sửa đổi cấu trúc công việc cho rõ ràng hơn
Làm cho quyền lực chính thức mạnh hơn
Kết quả này được kiểm nghiệm ở một số lượng đáng kể các tình huống
thực tiễn
Tuy nhiên, giả định người lãnh đạo không thể thay đổi phong cách lãnh
đạo là không thực tế.
6 - 21B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Thuyết lãnh đạo tình huống (SLT) của Hersey và Blanchard
Phong cách lãnh đạo thích hợp phù thuộc vào mức độ sẵn
sàng của nhân viên.
Sự sẵn sàng (readiness) – mức độ nhân viên có khả năng và
sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể.
Việc chú trọng vào nhân viên phản ánh một thực tế rằng:
nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh
đạo.
Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn
phụ thuộc vào những hành động của các nhân viên
SLT vẫn dựa trên 2 nhóm hành vi lãnh đạo:
Các hành vi nhiệm vụ (cao – thấp)
Các hành vi quan hệ (cao – thấp)
6 - 22B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard
4 phong cách lãnh đạo được kết hợp từ 2 nhóm hành vi
Điều hành trực tiếp – người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá
nhân và truyền đạt cách thức nhân viên thực hiện công việc của mình
Nhân viên vừa không đủ năng lực, vừa không đủ tự tin
Kèm cặp - người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ
Nhân viên chưa có đủ khả năng, nhưng sẵn sàng thực hiện những
nhiệm vụ cần thiết
Tham gia – cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia quá trình
ra quyết định
Nhân viên có khả năng, nhưng không sẵn sàng thực hiện công
việc
Ủy quyền – người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ tối
thiểu
Nhân viên có đủ khả năng và sẵn sàng thực hiện công việc
6 - 23B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
Mô hình lãnh đạo tình huống của Hersey và
Blanchard
Hành vi nhiệm vụ
H
àn
h
vi
q
ua
n
hệ
CaoThấp
Cao
Chú trọng nhiều vào nhiệm
vụ, ít vào quan hệ
Chú trọng ít vào nhiệm vụ, ít
vào quan hệ
Chú trọng nhiều vào nhiệm
vụ, nhiều vào quan hệ
Chú trọng ít vào nhiệm vụ,
nhiều vào quan hệ
Trực
tiếp
K
èm
cặpTh
am
gi
a
Ủ
y
qu
yề
n
S4
S3
S1
S2
Không
có khả
năng và
không
sẵn
sàng
Không
có khả
năng và
sẵn sàng
Có khả
năng và
không
sẵn
sàng
Có khả
năng và
Sẵn
sàng
R2 R1R3R4
ThấpTrung bìnhCao
Mức độ sẵn sàng của Nhân viên
6 - 24B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey và Blanchard
Ưu điểm: Mô hình này khá hữu dụng:
Các nhà lãnh đạo cần linh hoạt trong việc lựa chọn phong cách lãnh đạo.
Người lãnh đạo phải luôn luôn theo dõi mức độ trưởng thành của cấp dưới
để xác định mức độ kết hợp giữa hành vi điều hành trực tiếp và hành vi hỗ
trợ thích hợp.
Nếu phong cách của nhà lãnh đạo phù hợp thì nó có thể giúp nhân viên gia
tăng mức trưởng thành của họ.
Do đó, khi nhà lãnh đạo thúc đẩy cấp dưới hướng tới mức trưởng thành càng
cao thì phong cách lãnh đạo của công ty càng cần được phát triển theo
hướng có mức độ ủy quyền ngày càng cao hơn.
Nhược điểm
Giả thiết của mô hình là các nhóm dường như chỉ bao gồm những nhân viên
có cùng mức độ trưởng thành. Thực tế, trong một tập thể, mức độ trưởng
thành của các nhân viên là khác nhau. Vậy có một phong cách lãnh đạo phù
hợp cho mọi đối tượng không?
Công việc thay đổi, công việc đơn giản và công việc phức tạp v.v. đồng thời,
mô hình cũng không phân biệt giữa những nguyên nhân dẫn đến sự chưa
trưởng thành của nhân viên (do thiếu động lực hay do thiếu năng lực, hoặc
do cả 2 nguyên nhân).
Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 5
6 - 25B
iê
n
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Mô hình Lãnh đạo-Tham gia
Victor Vroom và Yetton - liên hệ hành vi lãnh
đạo và sự tham gia với quá trình ra quyết định
Mô hình đưa ra một chuỗi các quy tắc liên tiếp
cần tuân theo để xác định hình thức và mức độ
tham gia trong quá trình ra quyết định
Lựa chọn các quy tắc quyết định tình huống
Mô hình được xem như một hướng dẫn hữu hiệu
giúp những người quản lý chọn phong cách lãnh
đạo thích hợp với tình huống
6 - 26B
iê
n
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp)
5 Phong cách lãnh đạo
Quyết định – lãnh đạo tự ra quyết định, sau đó tuyên bố hoặc
truyền đạt lại cho nhóm.
Tham vấn cá nhân - lãnh đạo ra quyết định sau khi tiếp nhận
những thông tin từ từng thành viên của nhóm
Tham vấn nhóm - lãnh đạo ra quyết định sau khi tiếp nhận
thông tin phản hồi từ các thành viên của nhóm qua các buổi
họp.
Điều tiết – lãnh đạo, đóng vai trò như người điều tiết, xác định
các trục trặc và những ranh giới cho quá trình ra quyết định sau
khi trình bày trước cả nhóm.
Ủy quyền – lãnh đạo cho phép nhân viên trong nhóm ra quyết
định trong những giới hạn quy định
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
6 - 27B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
Mô hình Lãnh đạo-Tham gia (tiếp)
Các biến ngẫu nhiên tạo ra các tình huống ảnh hưởng đến
phong cách lãnh đạo
Mức độ quan trọng của quyết định (Cao – Thấp)
Mức độ quan trọng của sự cam kết (cam kết của nhân viên và
lãnh đạo với những quyết định đề ra) (Cao – Thấp)
Chuyên môn của lãnh đạo (Cao – Thấp)
Khả năng thu hút sự cam kết (Cao – Thấp)
Hỗ trợ của nhóm (Cao – Thấp)
Chuyên môn của các thành viên (Cao – Thấp)
Năng lực đồng đội (Cao – Thấp)
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
6 - 28B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
Quyết định-----T
Điều tiếtT
Ủy quyềnC
--T
Quyết định---C
-C
T
Quyết định
--T
-T Tham vấn (Cá nhân)
T
Điều tiếtC
C
C
-T
----C
T
--T
-T Tham vấn (Cá nhân)
T
Điều tiếtC
C
C
T
--T
-T Tham vấn (Cá nhân)
T
Điều tiếtC
C
C
C
T
--T
-T Tham vấn (Nhóm)
T
Ủy quyềnC
C
C
T
Quyết định---C
C
C
C
V
Ấ
N
Đ
Ề
C
Ầ
N
G
IẢ
I Q
U
Y
Ế
T
N
ăng
lực
hiện
đại
C
huyên
m
ôn
của
các
nhân
viên
trong
nhóm
H
ỗ
trợ
nhóm
K
hả
năng
thu
hútsự
cam
kết
C
huyên
m
ôn
của
lãnh
đạo
M
ức
độ
quan
trọng
của
cam
kết
M
ức
độ
quan
trọng
của
quyết
định
6 - 29B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Mô hình Lãnh đạo- Tham gia (tiếp)
Để sử dụng mô hình này, người lãnh đạo đi từ trái sang phải xác
định xem các biến ngẫu nhiên ở mức độ cao hay thấp.
Sau khi xác định tất cả các biến này cho mọi tình huống, phong
cách lãnh đạo hiệu quả nhất được xác định ở cột ngoài cùng bên
phải.
Mô hình lãnh đạo – tham gia của Vroom chỉ ra cho các nhà lãnh
đạo thấy rằng: tùy theo nhu cầu của mỗi tình huống mà chọn lựa
phong cách lãnh đạo phù hợp. Tuy nhiên, trước khi chọn một
phong cách lãnh đạo, nhà lãnh đạo phải đánh giá tình huống đó.
Nhưng thực tế là có nhiều nhà lãnh đạo không có những kỹ năng lãnh đạo
cốt yếu để điều chỉnh hành vi của họ phù hợp với tình huống cụ thể.
6 - 30B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Mô hình đường dẫn- mục tiêu
Robert House – công việc của người quản lý là hỗ trợ nhân viên
trong quá trình đạt được mục tiêu của họ, và đưa ra những định
hướng hoặc hỗ trợ để đảm bảo rằng những mục tiêu này cũng
tương thích với các mục tiêu chung của nhóm hoặc tổ chức
Đường dẫn - mục tiêu: lãnh đạo làm sáng tỏ hướng đi cho nhân
viên đạt được các mục tiêu của mình và làm cho lộ trình xuyên
suốt trở nên thuận lợi hơn bằng cách tối giản các rào cản và hiểm
nguy.
Hành vi của người lãnh đạo sẽ là:
Chấp nhận được đối với nhân viên: nhân viên xem hành vi của lãnh đạo
đem lại cho họ sự thỏa mãn ngay lập tức hoặc lâu dài
Động cơ thúc đẩy đối với nhân viên:
Hành vi lãnh đạo làm cho sự thỏa mãn các nhu cầu của thuộc cấp phụ thuộc vào
việc kết quả công việc hiệu quả
Đem đến những hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ, và những phần thưởng cần thiết
để công việc được hiệu quả.
Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 6
6 - 31B
iê
n
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Mô hình đường dẫn đến mục tiêu (tiếp)
4 phong cách lãnh đạo
Điều hành trực tiếp – lãnh đạo mô tả các nhiệm vụ, lên lịch
trình thực hiện, và cung cấp những hướng dẫn để thực hiện
nhiệm vụ
Hỗ trợ - người lãnh đạo thân thiện và thể hiện sự quan tâm đối
với nhân viên
Tham gia – lãnh đạo dựa vào những gợi ý của thuộc cấp khi ra
quyết định
Định hướng thành tích – người lãnh đạo xây dựng những mục
tiêu thách thức và kỳ vọng nhân viên của mình thực hiện với nỗ
lực cao nhất, dựa vào sự tin tưởng đối với họ.
Mô hình giả định rằng người lãnh đạo có thể thực hiện
bất cứ hoặc mọi hành vi lãnh đạo, tùy theo tình huống
6 - 32B
iê
n
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Mô hình đường dẫn đến mục tiêu (tiếp)
2 nhóm biến tình huống
Môi trường làm việc – nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên
Cấu trúc công việc
Hệ thống quyền lực chính thức
Nhóm làm việc
Xác định kiểu hành vi lãnh đạo cần thiết nếu muốn tối đa hóa các kết quả
công việc của nhân viên
Cá nhân – đặc điểm của nhân viên
Tầm kiểm soát: kết quả đạt được do hành vi của mình quyết định, hay do yếu tố
bên ngoài
Kinh nghiệm
Khả năng nhận thức
Quyết định cách thức nhân viên diễn giải môi trường và hành vi của lãnh đạo
Hành vi lãnh đạo sẽ không hiệu quả khi:
Nó không cần thiết đối với cấu trúc môi trường
Nó không phù hợp với các đặc điểm của nhân viên
6 - 33B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
Thuyết lãnh đạo đường dẫn đến mục tiêu
Các biến tình huống
môi trường làm việc
• Cấu trúc công việc
• Hệ thống quyền lực chính thức
• Nhóm làm việcHành vi
Lãnh đạo
• Điều hành trực tiếp
• Hỗ trợ
• Tham gia
• Định hướng thành tích
Kết quả
• Hiệu quả thực hiện
• Sự thỏa mãn của
nhân viên
Các biến tình huống về
đặc điểm nhân viên
• Tầm kiểm soát
• Kinh nghiệm
• Khả năng nhận thức
6 - 34B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Mô hình đường dẫn đến mục tiêu (tiếp)
Một số giả thuyết của mô hình:
Trong tình huống công việc không rõ ràng hoặc căng thẳng, áp dụng phong
cách lãnh đạo điều hành trực tiếp sẽ mang đến sự hài lòng của nhân viên cao
hơn trường hợp công việc có cấu trúc rõ ràng, bố trí tốt.
Phong cách lãnh đạo điều hành trực tiếp có thể bị xem là không phù hợp đối
với những nhân viên có khả năng nhận thức hoặc có kinh nghiệm đáng kể.
Mối quan hệ quyền lực chính thức càng rõ ràng, càng chặt chẽ, người lãnh
đạo càng nên thể hiện các hành vi hỗ trợ và càng nên ít chú trọng các hành
vi chỉ thị.
Phong cách lãnh đạo trực tiếp sẽ phát huy tác dụng khi trong nhóm làm việc
xuất hiện mâu thuẫn nghiêm trọng
Nhân viên có đặc tính tự tin vào bản thân sẽ hài lòng hơn với phong cách
lãnh đạo tham gia.
Nhân viên cho rằng những thành tựu họ đạt được nằm ngoài tầm kiểm soát
của họ sẽ hài lòng hơn với phong cách lãnh đạo trực tiếp.
Phong cách lãnh đạo hướng tới thành tích sẽ làm tăng kỳ vọng của nhân viên
rằng: sự cố gắng luôn đem lại kết quả cao khi công việc có cấu trúc không rõ
ràng.
6 - 35B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG (Tiếp)
Tổng kết:
Mỗi phương pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm.
Mỗi doanh nghiệp, mỗi tổ chức đều có tính đặc thù, do đó mỗi
người lãnh đạo, quản lý phải dày công nghiên cứu lựa chọn
phương pháp nào phù hợp nhất.
Không có phương pháp lãnh đạo nào có thể áp dụng cho mọi loại
hình, mọi đối tượng.
Sự phối hợp tốt cần:
Bắt đầu từ những quan điểm, thái độ và công tác lập kế hoạch đúng đắn.
Đội ngũ nhân viên có năng lực, hiểu biết lẫn nhau và sự kết hợp ổn định,
liên tục mọi hoạt động của các cấp bậc quản lý và toàn thể mọi người.
Tinh thần đồng đội tốt và tinh thần phục vụ cao không thể có được nếu
không được lãnh đạo tốt.
Cơ cấu tổ chức cũng có ảnh hưởng nhất định đến công tác lãnh đạo vì nó là
cái khung quy định các hệ thống chỉ huy các kênh thông tin, và các mối liên
hệ trong tổ chức.
6 - 36B
iên
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
SO SÁNH CÁC MÔ HÌNH
Để đạt hiệu quả cao,
nhà lãnh đạo cần
phân tích tình huống
bằng cách trả lời 8
câu hỏi ngẫu nhiên.
Sau đó lựa chọn một
trong 5 phong cách
tùy theo các câu trả
lời.
Nếu công việc thuộc
loại rõ ràng và đơn
giản, phong cách
lãnh đạo hỗ trợ hoặc
tham gia đem lại hiệu
quả cao nhất.
Nếu công việc thuộc
loại phức tạo và
không rõ ràng thì
phong cách lãnh đạo
định hướng vào
thành tích và điều
hành trực tiếp sẽ đem
lại hiệu quả cao.
Phong cách lãnh đạo
hiệu quả là phong
cách phù hợp với
mức độ trưởng thành
của cấp dưới.
Phong cách của nhà lãnh đạo
phù hợp với tình huống, hoặc
thay đổi tình huống cho phù
hợp với phong cách của nhà
lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo định
hướng vào nhiệm vụ đạ hiệu
quả cao trong những tình
huống thuận lợi nhất và ít
thuận lợi nhất.
Phong cách lãnh đạo định
hướng vào quan hệ đạt hiệu
quả cao trong những tình
huống thuận lợi vừa phải.
Ứng dụng
• Quyết định
• Tham vấn cá nhân
và nhóm
• Điều tiết
• Ủy quyền
•Định hướng vào
thành tích
•Điều hành trực tiếp
•Tham gia
•Hỗ trợ
•Điều hành trực tiếp
•Kèm cặp
•Hỗ trợ
•Ủy quyền
•Định hướng vào nhiệm vụ
•Định hướng vào quan hệ
Phong cách
lãnh đạo
• 8 câu hỏi chẩn đoán
tập trung vào thời
gian, chất lượng và
sự chấp nhận
• Đặc trưng của công
việc
• Đặc điểm của nhân
viên
• Mức độ trưởng
thành của cấp dưới
• Cấu trúc của công việc
• Mối quan hệ giữa lãnh đạo
và nhân viên
• Quyền lực chính thức của
nhà lãnh đạo
Các biến số
tình huống
chủ yếu
Ra quyết định của
Vroom-Yettor-Jago
Đường đến mục tiêu
của House
Tình huống của
Hersey-Blanchard
Ngẫu nhiên của FiedlerTiêu thức
Bài giảng môn Quản trị học
Biên soạn: TS Lê Hiếu Học - Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội 7
6 - 37B
iê
n
so
ạn
: T
S
Lê
H
iế
u
H
ọc
–
K
ho
a
K
T&
Q
L
–
Đ
H
BK
H
N
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Hãy giải thích tại sao một người có thể là người quản lý, nhưng không thể là
người lãnh đạo; có thể là người lãnh đạo nhưng không thể là người quản lý?
2. Những đặc điểm của người lãnh đạo là gì? Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo
cho thấy những kết quả gì về đặc điểm?
3. Hãy so sánh các kết quả nghiên của của Đại học Iowa, Bang Ohio, Đại học
Michigan và Sơ đồ lưới quản lý.
4. Những yếu tố tình huống trong mô hình ngẫu nhiên của Fiedler là gì?
5. Theo mô hình Fiedler, khi nào thì
1. Phong cách lãnh đạo định hướng nhiệm vụ hiệu quả hơn
2. Phong cách lãnh đạo định hướng quan hệ hiệu quả hơn
6. Mức độ sẵn sàng của nhân viên ảnh hưởng đến sự lựa chọn phong cách quản lý
theo thuyết lãnh đạo tình huống như thế nào?
7. Hãy trình bày mô hình lãnh đạo có sự tham gia.
8. Hãy giải thích ý nghĩa “đường dẫn” và “mục tiêu” trong thuyết đường dẫn đến
mục tiêu.
9. Thuyết đường dẫn đến mục tiêu giải thích phong cách lãnh đạo như thế nào?
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- chuong_6_chuc_nang_lanh_dao_6_slides_0881_1985405.pdf