Bài giảng Quản trị đa văn hóa

8/16/2017 1 QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA TRUỒNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ BỘ MÔN QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP TMQT Giới thiệu học phần - Số tín chỉ: 3 (36,9) - Đối tượng nghiên cứu - Mục đích của học phần - Phương pháp nghiên cứu - Nội dung học phần Chương 1: Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa – 15t Chương 2: Văn hóa doanh nghiệp – 9t Chương 3: Giao tiếp và đàm phán thương mại quốc tế qua các nền văn hóa – 6t Chương 4: Phong cách lãnh đạo qua các nền văn hóa – 6t 2 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.1. Khái quát chung về văn hóa 1.1.1. Khái niệm về văn hóa Hiểu theo nghĩa hẹp Văn hóa là hệ tư tưởng, các hệ hống và các thể chế đi cùng với nó như văn học, nghệ thuật, khoa học, triết học, đạo đức học Hiểu theo nghĩa rộng “Văn hóa là một chỉnh thể phức hợp bao gồm các kiến thức, niềm tin, nghệ thuật, đạo đức, phong tục, và các năng lực, thói quen khác mà một con người đại được với tư cách là một thành viên trong xã hội”. Edward Tylor, 1971 3 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.1. Khái quát chung về văn hóa 1.1.1. Khái niệm về văn hóa Hiểu theo nghĩa rộng “Văn hóa là tổng thể sống động các hoạt động sáng tạo của các cá nhân và các cộng đồng trong quá khứ, hiện tại qua các thế kỷ hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các giá trị, các truyền thống và cách thể hiện, đó là những yếu tố xác định đặc tính riêng có của mỗi dân tộc”. UNESCO, 1986 “Văn hóa là tổng thể nói chung những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử”. (Từ điển tiếng Việt) 4 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.1. Khái quát chung về văn hóa 1.1.1. Khái niệm về văn hóa “Văn hóa nên được đề cập đến như là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ thuật, cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin” UNESCO, 2001 5 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA
Văn hóa là cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi, là cái vẫn thiếu khi người ta đã học tất cả - Edouard Herriot.
Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu của đời sống và đòi hỏi sinh tồn - Hồ Chí Minh. 6 DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 2 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.1. Khái quát chung về văn hóa 1.1.2.Đặc điểm của văn hóa
Văn hóa là kết quả do con người sáng tạo ra
Văn hóa có thể học hỏi được
Văn hóa mang tính cộng đồng
Văn hóa mang tính dân tộc
Văn hóa có tính chủ quan
Văn hóa có tính khách quan
Văn hóa có tính kế thừa
Văn hóa luôn có sự biến động để thích ứng
Văn hóa có sự tương đồng mà khác biệt 7 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.1. Khái quát chung về văn hóa 1.1.3.Các yếu tố cấu thành văn hóa 8 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2. Các khía cạnh văn hóa 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede - Khoảng cách quyền lực - Chủ nghĩa cá nhân/ tập thể - Nam tính/ Nữ tính - Né tránh bất trắc - Hướng tương lai - Đam mê/ Kiềm chế 9 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Khoảng cách quyền lực (Power Distance) Khoảng cách quyền lực thể hiện mức độ mà ở đó quyền lực trong xã hội được phân phối một cách bất bình đẳng, các thành viên trong xã hội đó chấp nhận và coi đây là điều hiển nhiên. Người dân ở các quốc gia có điểm số khoảng cách quyền lực cao chấp nhận cơ chế mệnh lệnh theo cấp bậc, ở đó mỗi người có một vị trí riêng của mình và họ chấp nhận điều đó mà không đòi hỏi gì. Trong khi đó ở những quốc gia có điểm số khoảng cách quyền lực thấp, người dân hướng tới sự bình đẳng trong phân phối quyền lực. 1 0 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Khoảng cách quyền lực (Power Distance) 11 Khoảng cách quyền lực thấp Khoảng cách quyền lực cao - Những dấu hiệu của đặc quyền và địa vị cần được xóa bỏ - Bố mẹ đối xử với con cái một cách bình đẳng - Không phải cứ là người lớn tuổi hơn là sẽ nhận được sự kính trọng và nể sợ từ người khác - Phương pháp giáo dục lấy người học làm trung tâm. - Hệ thống cấp bậc được hiểu là sự khác nhau về vai trò trong tổ chức, và được thiết lập để đem lại sự thuận tiện - Những dấu hiệu của đặc quyền và địa vị cần được tôn trọng và thể hiện - Bố mẹ thường dạy con cái phải biết nghe lời - Phải dành sự kính trọng và thậm chí là kính nể đối với người lớn tuổi hơn - Phương pháp giáo dục lấy người dạy làm trung tâm - Hệ thống cấp bậc đồng nghĩa với tồn tại sự bất bình đẳng Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Khoảng cách quyền lực (Power Distance) 12 Khoảng cách quyền lực thấp Khoảng cách quyền lực cao - Người chủ lý tưởng là người có tính dân chủ - Việc tham vấn cấp dưới là điều bình thường - Ít xảy ra tham nhũng; các vụ bê bối thường chấm dứt sự nghiệp chính trị - Sự phân phối thu nhập trong xã hội thường khá bình đẳng - Tôn giáo nhấn mạnh vào sự bình đẳng giữa các tín đồ - Người chủ lý tưởng là người độc đoán nhưng tốt bụng - Cấp dưới thường được yêu cầu phải làm gì - Thường xảy ra tham nhũng; các vụ bê bối thườngđược che đậy - Sự phân phối thu nhập trong xã hội thường rất bất bình đẳng - Tôn giáo thường gắn liền với thứ bậc tôn ti trong giới tu hành DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 3 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Chủ nghĩa cá nhân ( Idividualist) Chủ nghĩa cá nhân có thể được xác định bằng một xã hội có sự gắn kết tương đối lỏng lẻo, theo đó các cá nhân thường có xu hướng quan tâm đến bản thân và gia đình họ hơn là xung quanh. Còm với chủ nghĩa tập thể thì sự gắn kết giữa trong xã hội thường chặt chẽ hơn, trong đó các cá nhân thường có sự gắn bó với họ hàng và là thành viên của một nhóm lớn hơn mà ở đó đòi hỏi sự trung thành một cách tự nguyện. Vị trí trong xã hội theo chiều văn hóa này được phản ánh qua cách mà con người tự đánh giá bản thân bằng “tôi” hay “chúng ta”. 13 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Chủ nghĩa cá nhân (Idividualist) 14 Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa tập thể - Mọi người thường chỉ quan tâm đến bản thân và gia đình của mình - Trong nhận thức đề cao cái “tôi” - Có quyền được riêng tư - Được quyền thể hiện suy nghĩ cá nhân - Đóng góp ý kiến cá nhân: mỗi người có quyền biểu quyết riêng - Con người được sinh và được che chở trong gia đình, họ hàng hoặc một nhóm nào đó, đổi lại là sự trung thành - Trong nhận thức đề cao “chúng ta” - Nhấn mạnh vào sự liên hệ/phụ thuộc - Thể hiện ý kiến phải duy trì được sự hòa hợp - Các ý kiến và kết quả phiếu bầu thường được thảo luận và quyết định trước trong nhóm Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Chủ nghĩa cá nhân (Idividualist) 15 Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa tập thể - Mỗi khi vượt quá giới hạn các quy tắc chuẩn mực, con người thường có cảm giác tội lỗi - Trong ngôn ngữ sử dụng thì đại từ nhân xưng “tôi” là không thể thiếu được - Mục đích của việc giáo dục là biết được cách thức để học hỏi - Việc hoàn thành nhiệm vụ được có ý nghĩa quan trọng và được đề cao hơn so với xây dựng các mối quan hệ - Mỗi khi vượt quá giới hạn các quy tắc chuẩn mực con người thường ít thấy cảm giác gì khác biệt - Trong ngôn ngữ giao tiếp thì “cái tôi” thường tránh sử dụng đến - Mục đich của giáo dục là hướng dẫn cụ thể con người cách thức làm từng việc thế nào - Xây dựng các mối quan hệ có ý nghĩa và được đề cao hơn so với hoàn thành nhiệm vụ Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Né tránh bất trắc (Uncertainty Avoidance) Khía cạnh né tránh sự bất trắc đề cập đến mức độ mà ở đó con người cảm thấy không thoải mái với những điều không chắc chắn hay mơ hồ. Vấn đề cơ bản đặt ra với mỗi quốc gia là liệu nên kiểm soát tương lai của mình hay cứ để nó diễn ra tự nhiên. Các quốc gia có điểm số cao ở khía cạnh này thường duy trì niềm tin và hành vi mang tính cố chấp, ngại thay đổi. Trong khi các quốc gia có điểm số thấp thường có thái độ dễ chịu hơn và họ coi những gì xảy ra trong thực tế có ý nghĩa hơn là các nguyên tắc cứng nhắc. 16 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Né tránh bất trắc (Uncertainty Avoidance) 17 Mức độ né tránh bất trắc thấp Mức độ né tránh bất chấp cao - Con người coi sự bất trắc được coi là điều vốn có trong cuộc sống và mỗi ngày điều này có thể xảy đến - Thanh thản, ít bị căng thẳng, tự chủ, ít lo âu - Thường đạt điểm số cao về sức khỏe và hạnh phúc cá nhân - Khoan dung với những người hoặc ý tưởng khác lạ/sai lạc: những điều mới lạ hay khác biệt thường tạo ra sự tò mò - Thoải mái với những sự mập mờ hay lộn xộn - Con người coi sự bất trắc trong cuộc sống được coi là mối đe dọa cần phải chống lại - Mức độ căng thẳng cao, dễ xúc động, hay suy nghĩ và lo âu - Thường đạt điểm số thấp hơn về sức khỏe và hạnh phúc cá nhân - Ít khi chấp nhận với những người hoặc ý tưởng khác lạ bởi họ coi những điều gì khác lạ thường gây nguy hiểm - Đòi hỏi sự rõ ràng và có trật tự Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Né tránh bất trắc (Uncertainty Avoidance) 18 Mức độ né tránh bất trắc thấp Mức độ né tránh bất chấp cao - Giáo viên có thể nói “tôi không biết” với những câu hỏi mà người học đặt ra - Thay đổi việc làm không phải là điều gì quá lớn, có thể chuyển nếu thấy không phù hợp - Không thích các luật lệ - dù các quy định thành văn hay bất thành văn - Hòa hợp về tín ngưỡng, chính trị, tư tưởng - Về tôn giáo, triết lý và khoa học: thuyết tương đối và theo chủ nghĩa kinh nghiệm - Giáo viên dường như có tất cả các câu trả lời mà người học đặt ra - Mong muốn sự ổn định, vẫn chấp nhận ở lại làm việc chỗ cũ dù có không thích - Chấp nhận các nguyên tắc, luật lệ đặt ra - Xung đột và ít khoan dung về những khác biệt trong tín ngưỡng, chính trị, tư tưởng - Về tôn giáo, triết lý và khoa học: có niềm tin vào kết quả sau cùng và các lý thuyết mang tính nền tảng hay tổng quát DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 4 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Nam tính (Masculinity) Tính nam trong khía cạnh này được thể hiện là một xã hội mà những giá trị được đề cao thường là thành tích đạt được, chủ nghĩa anh hùng, sự quyết đoán, và những của cải vật chất mà con người có được thể hiện cho sự thành công. Nhìn chung những xã hội này có tính cạnh tranh cao hơn. Ở chiều ngược lại, tính nữ, thể hiện một xã hội có xu hướng ưa thích sự hợp tác, đề cao tính khiêm nhường, biết quan tâm tới những người nghèo khổ và chăm lo cho chất lượng cuộc sống, những xã hội như vậy có xu hướng thiên về sự đồng lòng. 19 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Nam tính (Masculinity) 20 Nam tính Nữ tính - Sự khác biệt về cảm xúc và vai trò xã hội giữa các giới tính là rất lớn - Nam giới nên quyết đoán và giàu tham vọng trong khi nữ giới thì không nên - Thường đề cao công việc hơn cuộc sống và gia đình - Ngưỡng mộ/khâm phục đối với sức mạnh - Người cha thường dạy con cái thực tế, người mẹ thường dạy con cái về tình cảm - Sự khác biệt về cảm xúc và vai trò xã hội giữa các giới tính là tương đối nhỏ - Cả nam giới và nữ giới đều nhã nhặn, nhẹ nhàng và chu đáo - Chú trọng sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống - Cảm thông với sự yếu đuối - Các các ông bố và các bà mẹ đều giải quyết các vấn đề liên quan đến thực tế và cảm xúc Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Nam tính (Masculinity) 21 Nam tính Nữ tính - Con gái được khóc còn con trai phải mạnh mẽ và biết chiến đấu. - Người cha quyết định số lượng con trong gia đình - Phụ nữ ít khi được tham gia vào các cuộc bầu cử chính trị - Tôn giáo đề cao vai trò của chúa và các vị thần - Có thái độ đạo đức đối với hoạt động tình dục; họ coi tình dục là phương thức thể hiện - Cả nam và nữ đều có thể khóc và không nên gây hấn hoặc đánh nhau - Các bà mẹ được quyết định nên có mấy con - Nhiều phụ nữ tham gia các cuộc bầu cử chính trị - Tôn giáo tập trung vào con người và đề cao tính nhân văn -Có thái độ thực dụng về hoạt động tình dục; họ coi tình dục là phương thức gắn kết Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Hướng tương lai (Long-term orientation) Xã hội theo hướng tương lai (hướng dài hạn) thường tìm kiếm kết quả cuối cùng. Người dân tin rằng sự thật phục thuộc nhiều vào tình huống, ngữ cảnh và thời gian. Họ cho thấy khả năng điều chỉnh truyền thống để phù hợp với những điều kiện thay đổi, và thường có xu hướng tiết kiệm cho tương lai, sống tằn tiện và kiên trì phấn đấu để đạt được kết quả. Trong khi đó xã hội với các định hướng ngắn hạn thường quan tâm nhiều đến sự thật trong hiện tại. Họ thường thể hiện sự tôn trọng truyền thống, ít có xu hướng tiết kiệm cho tương lai, và thường chỉ quan tâm đến kết quả tức thời. 22 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Hướng tương lai (Long-term orientation) 23 Định hướng dài hạn Định hướng ngắn hạn - Hầu hết các sự kiện quan trọng trong đời đều xảy ra trong tương lai - Quan niệm người giỏi là người có thể thích nghi với mọi tình huống - Cái gì tốt hay xấu đều tùy thuộc vào hoàn cảnh - Các giá trị truyền thống có thể được điều chỉnh để thích nghi với điều kiện thực tế - Cuộc sống gia đình được dẫn dắt bằng cách chia sẻ nhiệm vụ - Hầu hết các sự kiện quan trọng trong đời đều diễn ra trong quá khứ hoặc hiện tại - Quan niệm người giỏi là người luôn thể hiện được sự kiên quyết và ổn định - Có những nguyên tắc hay chỉ dẫn chung về cái gì tốt hoặc xấu - Giá trị truyền thống là bất khả xâm phạm - Cuộc sống gia đình được dẫn dắt bằng các mệnh lệnh Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Hướng tương lai (Long-term orientation) 24 Định hướng dài hạn Định hướng ngắn hạn - Tiết kiệm và kiên nhẫn là những mục tiêu quan trọng - Tiết kiệm quy mô lớn để phục vụ đầu tư - Người học/sinh viên cho rằng thành công là do nỗ lực và thất bại là do thiếu nỗ lực -Tăng trưởng kinh tế nhanh ở các quốc gia đạt được mức độ thịnh vượng cao - Có xu hướng tự hào về quốc gia của mình - Tiêu dùng và chi tiêu xã hội được khuyến khích - Người học/ sinh viên cho rằng thành công hay thất bại là do may mắn -Kinh tế chậm hoặc kém phát triển ở các quốc gia nghèo DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 5 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Indulgence versus restraint (IVR ) – Sự đam mê và kiềm chế Sự đam mê đề cập một xã hội mà ở đó cho phép sự hài lòng đối với các xu hướng cơ bản và tự nhiên liên quan đến tận hưởng và vui thú với cuộc sống. Sự kiềm chế đề cập đến xã hội mà ở đó sự hài lòng đối với các nhu cầu dường như bị hạn chế (triệt tiêu) và bị quy định bởi các quy tắc xã hội chặt chẽ 25 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Indulgence versus restraint (IVR ) – Sự đam mê và kiềm chế 26 Sự đam mê Sự kiềm chế -Tỷ lệ người tuyên bố mình hạnh phúc cao hơn -- Tự do ngôn luận có ý nghĩa quan trọng - Thời gian nghỉ ngơi có ý nghĩa quan trọng - Có nhiều khả năng ghi nhớ các cảm xúc tích cực hơn - Số lượng người cực kỳ hạnh phúc ít hơn - Tự do ngôn luận không phải là vấn đề quan tâm chính yếu - Thời gian nghỉ ngơi có ý nghĩa quan trọng thấp hơn -Ít có khả năng ghi nhớ các cảm xúc tích cực Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
Indulgence versus restraint (IVR ) – Sự đam mê và kiềm chế 27 Sự đam mê Sự kiềm chế - Ở các quốc gia người dân có trình độ, tỷ lệ sinh cao hơn - Có nhiều người chủ động tham gia vào các hoạt động thể thao hơn - Ở các nước đầy đủ lương thực, tỷ lệ người dân béo phì cao hơn - Ở các quốc gia giàu có, các nguyên tắc về tình dục thường thoáng hơn -Việc duy trì luật lệ trong phạm vi cả nước không phải là ưu tiên hàng đầu - Ở các quốc gia người dân có trình độ, tỷ lệ sinh thấp - Lượng người tham gia vào các hoạt động thể thao ít hơn - Ở các quốc gia đầy đủ lương thực, tỷ lệ người dân béo phì thấp hơn - Ở các quốc gia giàu có, các nguyên tắc về tình dục chặt chẽ hơn - Có tỷ lệ cảnh sát trên 100,000 dân cao hơn Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2. Các khía cạnh văn hóa 1.2.2. Các khía cạnh văn hóa theo Trompenaars 28 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.2. Các khía cạnh văn hóa theo Trompenaars
Tính phổ quát so với tính đặc thù (Universalism Versus Particularism)
Chủ nghĩa cá nhân so với chủ nghĩa tập thể (Individualism Versus Communitarianism) 29 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.2. Các khía cạnh văn hóa theo Trompenaars
Trung lập với xúc cảm (Neutral Versus Emotional)
Cụ thể so với khuếch tán (Specific Versus Diffuse) 30 DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T M DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 6 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.2. Các khía cạnh văn hóa theo Trompenaars
Thành tựu đạt được so với sự gán ghép (Achievement Versus Ascription)
Thái độ đối với thời gian – tuần tự so với đồng bộ (Sequential Time Versus Synchronous Time) 31 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2.2. Các khía cạnh văn hóa theo Trompenaars
Thái độ với môi trường sống (Internal Direction Versus Outer Direction) 32 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2. Các khía cạnh văn hóa 1.2.3. Các khía cạnh văn hóa theo dự án GLOBE
Né tránh sự bất trắc (Uncertainty avoidance)
Khoảng cách quyền lực (Power distance)
Chủ nghĩa tập thể cấp định chế (Institutional collectivism)
Chủ nghĩa tập thể cấp nhóm (In-group collectivism)
Sự bình đẳng về giới tính (Gender egalitarianism)
Tính quyết đoán (Assertiveness)
Định hướng tương lai (Future orientation)
Định hướng hoạt động (Performance orientation)
Định hướng con người (Human orientation) 33 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.2. Các khía cạnh văn hóa 1.2.3. Các khía cạnh văn hóa theo dự án GLOBE 34 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.3. Khác biệt văn hóa của một số quốc gia trên thế giới 1.3.1. Một số quốc gia ở khu vực châu Á 1.3.1.1. Nhật Bản 35 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.3. Khác biệt văn hóa của một số quốc gia trên thế giới 1.3.1. Một số quốc gia ở khu vực châu Á 1.3.1.2 Trung Quốc 36 DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _ MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 7 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.3. Khác biệt văn hóa của một số quốc gia trên thế giới 1.3.1. Một số quốc gia ở khu vực châu Á Việt Nam 37 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.3. Khác biệt văn hóa của một số quốc gia trên thế giới 1.3.2. Một số quốc gia ở khu vực châu Âu 1.3.2.1Đức 38 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.3. Khác biệt văn hóa của một số quốc gia trên thế giới 1.3.2. Một số quốc gia ở khu vực châu Âu 1.3.2.2 Anh quốc 39 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.3. Khác biệt văn hóa của một số quốc gia trên thế giới 1.3.2. Một số quốc gia ở khu vực châu Âu 1.3.2.3 Italy 40 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.3. Khác biệt văn hóa của một số quốc gia trên thế giới 1.3.3. Một số quốc gia ở khu vực châu Mỹ 1.3.3.1 Hoa Kỳ 41 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.3. Khác biệt văn hóa của một số quốc gia trên thế giới 1.3.3. Một số quốc gia ở khu vực châu Mỹ 1.3.3.2 Brazil 42 DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 8 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA 1.4. Quản trị đa văn hóa 1.4.1. Khác biệt văn hóa Khác biệt văn hóa có thể hiểu là việc giữa hai hay nhiều nền văn hóa có những giá trị khác nhau, thậm chí trái ngược nhau tạo nên những nét riêng làm cho có thể phân định được các nền văn hóa. Hay nói cách khác, khác biệt về văn hóa là sự khác biệt về văn hóa giữa hai hay nhiều quốc gia Ví dụ về khác biệt văn hóa Vì sao có sự khác biệt văn hóa 43 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4. Quản trị đa văn hóa 1.4.2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến nhà quản trị Khi chuyển sang sống và làm việc ở một nền văn hóa mới, nhà quản trị có thể gặp phải hiện tượng “sốc văn hóa” với 4 giai đoạn cơ bản: Thời kỳ trăng mật  thời kỳ khủng hoảng  thời kỳ phục hồi  thời kỳ tái trăng mật 44 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4. Quản trị đa văn hóa 1.4.2.Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến nhà quản trị 45 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4. Quản trị đa văn hóa 1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp 1.4.3.1 Quan niệm đối với thời gian (thời gian đơn tuyến và thời gian đa tuyến) - Nền văn hóa đơn tuyến: thời gian được trải dài, con người tập trung vào làm từng việc một theo kế hoạch đã lên trước, và họ không thích rời xa kế hoạch đã định sẵn của mình. - Nền văn hóa với quan niệm thời gian đa tuyến: con người thường tập trung vào nhiều nhiệm vụ/công việc cùng một lúc và ít bị lệ thuộc vào các thông tin chi tiết khi thực hiện các công việc này. 46 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4.3.1 Quan niệm đối với thời gian 47 Các nền văn hóa đơn tuyến Các nền văn hóa đa tuyến Hoạch định Thường xác định từng nhiệm vụ cũng như xây dựng lịch trình thực hiện cụ thể Công việc thường hướng tới các mối quan hệ Tổ chức Phương thức tổ chức thường được xác định rõ và tập trung vào từng nhiệm vụ cụ thể Phương thức tổ chức không quá đi sâu cụ thể vàchi tiết, thường hướng tới sự tổng thể và con người Nhân sự Mối quan tâm thường dành nhiều cho những nhiệm vụ trước mắt cần đáp ứng theo yêu cầu và hoàn thành ngay lập tức Dành sự quan tâm lâu dài, chú trọng tới việc xây dựng những mối quan hệ theo thời gian Lãnh đạo Tập trung vào việc thực hiện tuần tự các công việc theo kế hoạch đã đề ra, quản lý và điều tiết các dòng thông tin chi tiết Việc chỉ đạo thường linh hoạt, đưa ra các quyết định dựa trên tình hình thực tế, dành ưu tiên cho yếu tố con người, dựa nhiều vào việc chia sẻ thông tin và tri thức tiềm năng Kiểm soát Thường sử dụng hệ thống kiểm soát phụ thuộc nhiều vào thông tin chi tiết và những hạn định cụ thể về thời gian Thường sử dụng hệ thống kiểm soát linh hoạt. Việc kiểm soát không chỉ dựa vào thông tin được cung cấp mà còn dựa vào giao tiếp giữa người với người Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4. Quản trị đa văn hóa 1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp 1.4.3.2Định hướng thời gian (quá khứ, tương lai, và hiện tại) Nền văn hóa quan tâm đến quá khứ: thường đánh giá cao và tôn trọng các giá trị truyền thống trong văn hóa của mình Nền văn hóa hướng tương lai: doanh nghiệp thường dành sự quan tâm tới lợi nhuận trong dài hạn, những kế hoạch và kỳ vọng trong dài hạn 48 DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 9 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4.3.1 Quan niệm đối với thời gian 49 Hướng quá khứ Hướng tương lai Hoạch định Chú trọng tới việc tiếp nối các truyền thống của doanh nghiệp, đồng thời xây dựng những khung thời gian cụ thể trong trường hợp kế hoạch nhằm thực hiện sự thay đổi Chú trọng tới các kế hoạch và những kết quả đạt được trong dài hạn Tổ chức Các quyết định mà tổ chức/doanh nghiệp đưa ra thường dựa vào thực tế tập quán xã hội đó. Những kết quả đã đạt được và những sự kiện diễn ra trong quá khứ cũng góp phần định hướng quá trình tổ chức các hoạt động. Công việc và các nguồn lực được phân bổ và điều phối nhằm đáp ứng được những mục tiêu dài hạn và những kế hoạch trong tương lai Nhân sự Nhà quản lý thường chậm trong việc điều chỉnh các tiêu chuẩn liên quan đến việc lựa chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên Nhà quản lý lựa chọn và đào tạo đội ngũ nhân viên nhằm đáp ứng những mục tiêu kinh doanh trong dài hạn Lãnh đạo Thường xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp hướng theo việc tiếp nối những giá trị và danh tiếng vốn có của doanh nghiệp Thường xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp hướng theo những mục tiêu và lợi ích cần đạt được trong dài hạn Kiểm soát Thường xây dựng thước đo hiệu quả công việc dựa trên những mục tiêu Thường xây dựng thước đo hiệu quả công việc dựa trên những mục tiêu dài hạn Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4. Quản trị đa văn hóa 1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp 1.4.3.3. Quyền lực (hệ thống cấp bậc và bình đẳng) Với hệ thống cấp bậc: nhân viên thường làm theo những gì mà người quản lý vạch ra và phân công cho Với hệ thống bình đẳng: người quản lý cũng tham gia vào quá trình thực hiện các công việc chứ không đơn thuần thể hiện vai trò định hướng và thường tham vấn đội ngũ nhân viên khi ra các quyết định quan trọng 50 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4.3.3 Quyền lực (hệ thống cấp bậc và bình đẳng) 51 Hệ thống cấp bậc Hệ thống bình đẳng Hoạch định Việc hoạch định thường mang tính chuyên quyền và gia trường khi những người quản lý thường đưa ra các quyết định cá nhân mà không cần trao đổi với nhân viên dưới quyền Đội ngũ nhân viên tùy theo nhiệm vụ và chức năng của mình có thể tham gia vào công đoạn xây dựng kế hoạch. Tổ chức Cấu trúc tổ chức thường theo dạng kiểm soát chặt chẽ. Quyền lực và trách nhiệm theo dạng tập trung. Cấu trúc tổ chức hướng tới khuyến khích sự tự chủ của mỗi cá nhân. Quyền lực và trách nhiệm theo dạng phân quyền được chia sẻ tới các cấp thấp hơn trong tổ chức. Nhân sự Nhân viên có xu hướng mong muốn nhận được sự hướng dẫn, dìu dắt và đề cử thăng tiến từ người quản lý Mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý thường không quá khắt khe bởi những quy định liên quan đến cách ứng xử (phù hợp/không phù hợp) hoặc bởi những quy định cứng nhắc. Lãnh đạo Người lãnh đạo thường hành xử theo cách thể hiện vai trò quan trọng của mình trong tổ chức. Nhân viên quen và thậm chí thấy thoải mái với người giám sát trực tiếp mình Quản lý thường theo phong cách mở và chủ động trao đổi ý kiến với đội ngũ nhân viên dưới quyền. Nhân viên không có cảm giác lo sợ khi có vấn đề bất đồng với người quản lý. Kiểm soát Nhân viên thích việc giám sát cá nhân từ người quản lý trực tiếp hơn là hệ thống kiểm soát chung Nhân viên thường thích làm việc trực tiếp với người quản lý để cùng thực thi, giám sát, điều chỉnh hiệu suất công việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4. Quản trị đa văn hóa 1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp 1.4.3.4 Tính cạnh tranh Có những nền văn hóa ở đó người quản lý khuyến khích tính cạnh tranh giữa đội ngũ nhân viên để phát huy tinh thần trách nhiệm và tính sáng tạo. Song có những nền văn hóa, người quản lý khuyến khích sự hợp tác và chú trọng tạo môi trường làm việc hòa hợp và thuận lợi cho đội ngũ nhân viên 52 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4.3.4 Tính cạnh tranh 53 Cạnh tranh Cùng hợp tác Hoạch định Trọng tâm hướng vào tốc độ hoàn thành và hiệu quả công việc theo kế hoạch Chú trọng vào duy trì các mối quan hệ trong quá trình thực thi kế hoạch Tổ chức Thành tích cá nhân được khuyến khích trong quá thực thi công việc. Vai trò lãnh đạo của người quản lý khá nổi bật. Hướng tới việc hợp tác nhóm, duy trì môi trường làm việc tích cực với những kế hoạch linh hoạt đảm bảo sự thuận tiện. Người quản lý sẽ hỗ trợ cho công việc được triển khai một cách thông suốt Nhân sự Dựa trên năng lực cá nhân, mỗi nhân viên thường được lựa chọn để thực thi những phần việc độc lập Dựa trên năng lực, các cá nhân sẽ được lựa chọn để làm việc hiệu quả cùng nhau trong các nhóm Lãnh đạo Vai trò của người quản lý là theo dõi, khen thưởng kịp thời những kết quả mà nhân viên đạt được. Vai trò của người quản lý là tạo điều kiện thuận lợi đểmối quan hệ giữa đội ngũ nhân viên phát triển Kiểm soát Các hệ thống đánh giá chủ yếu dựa trên hiệu quả công việc được coi trọng Tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá thành công đó là kết quả thực thi nhiệm vụ được giao; tuy nhiên, còn có những tiêu chuẩn khác được xem xét đến bao gồm đánh giá hiệu quả hợp tác/làm việc nhóm Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4. Quản trị đa văn hóa 1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp 1.4.3.5 Hoạt động (action: doing or being – làm gì hoặc là gì) Nhiều công ty được xếp vào nhóm “doing cultures” khi họ thường chú trọng vào thực hiện các công việc với những khung thời gian và thang đo lường hiệu quả đã được định rõ. Trong khi đó, với “being cultures”, tầm quan trọng được đặt vào tầm nhìn tương lai mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được. 54 DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 10 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4.3.5 Hoạt động (action: doing or being – làm gì hoặc là gì) 55 Doing cultures Being cultures Hoạch định Các kế hoạch được xây dựng với các tiêu chí đánh giá hiệu quả cụ thể, cùng với đó là tuần tự các bước cần thực hiện Các kế hoạch chú tâm đến tầm nhìn và mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp hướng tới Tổ chức Xây dựng các tài liệu cụ thể hướng dẫn triển khai các phần việc, trong đó trách nhiệm liên quan đến từng công việc được nêu rõ Việc tổ chức thực hiện không phụ thuộc nhiều vào các bước hành động cụ thể mà thường dựa vào tầm nhìn chung và sự tin tưởng cá nhân Nhân sự Việc đánh giá chất lượng nhân viên chủ yếu dựa trên năng lực hoàn thành nhiệm vụ của người đó Khả năng phát triển sự nghiệp không chỉ dựa trên hiệu quả công việc mà còn dựa vào một số chỉ tiêu khác như năng lực cá nhân, các mối quan hệ xã hội Lãnh đạo Người quản lý hiệu quả là người có được những kỹ năng và năng lực cần thiết Người quản lý hiệu quả là người có được triết lý sống giá trị và phong cách phù hợp Kiểm soát Việc kiểm soát không chỉ tập trung vào việc hoàn thành nhiệm vụ, mà còn vào cách thực hiện nhiệm vụ đó. Việc quản lý quá trình thực thi được thực hiện một cách có hệ thống Việc kiểm soát không quá nặng về hiệu suất mà tập trung nhiều vào hiệu quả cuối cùng và khả năng thích ứng. Các công cụ đánh giá quá trình thực thi nhiệm vụ ít mang tính hệ thống hơn. Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4. Quản trị đa văn hóa 1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp 1.4.3.6 Không gian (riêng tư hay chung) Khác biệt văn hóa trong quản trị còn được thể hiện ở ý niệm về không gian, ở đó một số nền văn hóa coi trọng sự riêng tư của mỗi cá nhân trong môi trường làm việc chung, trong khi một số nền văn hóa khác lại ngược lại. 56 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4.2.6 Không gian (riêng tư hay chung) 57 Riêng tư Chung/công cộng Hoạch định Thường sử dụng phương thức lên kế hoạch mang tính cá nhân và có thệ thống Các kế hoạch được xây dựng dựa trên quyết định nhóm Tổ chức Phương thức tổ chức thường hướng trọng tâm vào các nhiệm vụ cần thực hiện Phương thức tổ chức thường hướng trọng tâm vào các mối quan hệ Nhân sự Thông tin về cách thức tuyển dụng nhân sự thường được công bố rõ ràng Thông tin về cách thức tuyển dụng nhân sự không thực sự rõ ràng Lãnh đạo Người quản lý và nhân viên thường không cùng làm việc chung trong một phòng Vị trí và kích thước nơi làm việc của một người trong văn phòng không nhất thiết phản ánh/thể hiện vị trí của người đó trong công ty Kiểm soát Do người quản lý và nhân viên dưới quyền không làm việc chung trong một phòng nên cần có những phương thức đánh giá hiệu quả công việc một cách rõ ràng Người quản lý có thể sử dụng nhiều phương thức không chính thống để đánh giá hiệu quả công việc Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4. Quản trị đa văn hóa 1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp 1.4.3.7 Giao tiếp Các nền văn hóa “ngữ cảnh cao” hay “ngữ cảnh thấp” cũng ảnh hưởng đến cách thức làm việc của nhà quản trị 58 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4. Quản trị đa văn hóa 1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp 1.4.3.7 Giao tiếp 59 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4.3.7 Giao tiếp 60 Ngữ cảnh thấp Ngữ cảnh cao Hoạch định Kế hoạch thường được xây dựng một cách rõ ràng, chi tiết, dựa trên thông tin và số liệu cụ thể Kế hoạch thường không rõ ràng và chi tiết bằng Tổ chức Việc hướng dẫn thực thi các nhiệm vụ được nêu rõ: các chỉ dẫn được thể hiện bằng lời nói hoặc ngôn ngữ viết Nội dung mô tả công việc và trách nhiệm liên quan ko thật rõ ràng và trong nhiều trường hợp cách hiểu tùy thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể Nhân sự Hợp đồng với người lao động được xây dựng chi tiết, cùng với đó việc đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được thể hiện rõ ràng Những tiêu chuẩn, phương thức tuyển dụng, lựa chọn nhân sự, chi trả tiền lương hay đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên không thật rõ ràng. Lãnh đạo Người quản lý vạch rõ những mục tiêu cụ thể và yêu cầu nhân viên thực thi công việc để đạt được mục tiêu này. Trao đổi thông tin giữa quản lý với nhân viên được thể hiện rõ ràng và tránh cá nhân hóa các khác biệt về quan điểm trong công việc Khi điều hành hoạt động, người quản lý thường dành nhiều sự quan tâm tới những mối quan hệ và sự phối hợp nhóm. Mọi xung đột (nếu có) đều cần được giải tỏa trước khi công việc được tiến hành Kiểm soát Việc kiểm soát thường hướng theo nhiệm vụ được giao, theo đó các quy trình giám sát được áp dụng nhằm đảm bảo đạt được những mục tiêu đã đề ra Việc kiểm soát thường hướng theo qúa trình thực hiện. Các thông tin liên quan đến các khía cạnh của việc kiểm soát đều gắn với ngữ cảnh văn hóa cụ thể DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 11 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4. Quản trị đa văn hóa 1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị trong doanh nghiệp 1.4.2.8 Cấu trúc tổ chức Chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị trong việc tổ chức và phân bổ quyền lực đến từng thành viên hay đến các nhóm trong doanh nghiệp 61 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.4.3.8 Cấu trúc tổ chức 62 Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa tập thể Hoạch định Những người tham gia vào quá trình lập kế hoạch thường chủ động đưa ra ý kiến và quan điểm riêng của mình Kế hoạch được phát triển trong khuôn khổ những giá trị chung nhằm đánh giá và lý giải cho các hoạt động trong tổ chức Tổ chức Cấu trúc tổ chức nhấn mạnh đến vai trò của cá nhân trong việc những nhiệm vụ được giao cũng như trong việc phân bổ nguồn lực Cấu trúc tổ chức nhấn mạnh đến vai trò của nhóm; các nhóm được phân bổ nguồn lực phù hợp để thực hiện nhiệm vụ liên quan Nhân sự Thường các tổ chức không có nghĩa vụ chịu trách nhiệm cho việc phát triển sự nghiệp của nhân viên Việc thăng tiến chủ yếu dựa trên thâm niên. Người quản lý được đánh giá dựa trên mức độ phù hợp của người đó với những tiêu chuẩn do tổ chức hay nhóm đề ra Lãnh đạo Người lãnh đạo mong muốn nhân viên phải đáp ứng được yêu cầu/trách nhiệm với công việc và biết bảo vệ những quyền lợi của mình. Hoạt động quản trị đòi hỏi phải quản lý các cá nhân Người lãnh đạo trông đợi sự trung thành, đổi lại họ sẽ bảo vệ nhân viên của mình. Các quyết định được đưa ra dựa trên ý kiến chung của nhóm hay từ trên xuống, với sự kiểm soát của người lãnh đạo Kiểm soát Việc kiểm soát thường dựa trên trình độ và ưu điểm của các cá nhân. Chính việc sự tự trọng khiến con người tránh việc lệch chuẩn Dưới áp lực của nhóm, việc lệch chuẩn thường không được khuyến khích Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.5. Chiến lược quản trị đa văn hóa 1.5.1. Quản trị đa văn hóa là gì? “Quản trị đa văn hóa giúp nhận thức được sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia để từ đó lý giải về khác biệt đối với cách hành xử của mỗi cá nhân trong các tổ chức ở các quốc gia trên thế giới. Nhờ đó chúng ta có thể thấy được đâu là cách thức để làm việc hiệu quả trong các tổ chức có sự tham gia của các nhân viên và khách hàng đến từ các nền văn hóa khác nhau. Quản trị đa văn hóa miêu tả cách hành xử của các tổ chức khi hoạt động ở các quốc gia và các nền văn hóa khác nhau; so sánh những cách ứng xử giữa các quốc gia và các nền văn hóa với nhau; và hướng tới việc cố gắng hiểu và nâng cao hiệu quả hợp tác giữa những người là đồng nghiệp, các nhà quản lý, khách hàng, các nhà cung ứng, và các đối tác liên kết đến từ các quốc gia và các nền văn hóa khác nhau”. Nancy Adler (2008) 63 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.5. Chiến lược quản trị đa văn hóa 1.5.1. Ý nghĩa của quản trị đa văn hóa
Hiểu rõ hơn về các nền văn hóa ở các quốc gia và sự khác biệt về văn hóa có ảnh hưởng như thế nào đến thực tiễn hoạt động quản trị;
Nhận diện những điểm tương đồng cũng như khác biệt giữa các nền văn hóa trong các tổ chức hay các doanh nghiệp khác nhau;
Nâng cao hiệu quả công tác quản trị ở cấp độ khu vực và toàn cầu trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay. 64 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.5. Chiến lược quản trị đa văn hóa 1.5.2. Phân loại các chiến lược quản trị theo cách định hướng về văn hóa
Vị chủng (ethnocentric),
Đa tâm (polycentric),
Khu vực tâm (regiocentric),
Địa tâm (geocentric). 65 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.5. Chiến lược quản trị đa văn hóa 1.5.2. Phân loại các chiến lược quản trị theo cách định hướng về văn hóa
Vị chủng (ethnocentric):hay còn gọi là chủng nghĩa duy chủng tộc, chủ nghĩa duy dân tộc, là sự đánh giá các nền văn hóa khác bằng tiêu chuẩn của chính mình, hay coi các giá trị văn hóa của mình là chuẩn mực để đánh giá các nền văn hóa khác.
thường được áp dụng khi công ty mẹ mới thành lập các chi nhánh/công ty con ở nước ngoài, nơi mà các yêu cầu cần thiết liên quan đến kỹ thuật, nhân sự chưa đáp ứng được yêu cầu 66 DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 12 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.5. Chiến lược quản trị đa văn hóa 1.5.2. Phân loại các chiến lược quản trị theo cách định hướng về văn hóa
Đa tâm (polycentric): thay vì nhìn nhận sự vật hiện tượng xung quanh qua lăng kính của nền văn hóa của mình, con người sẽ tìm hiểu, tiếp cận và đánh giá văn hóa khác dựa theo quan điểm của nước sở tại.
thường các MNCs sẽ sử dụng người bản địa làm quản lý các chi nhánh/công ty con ở nước ngoài, lúc này công ty mẹ chỉ đóng vai trò phối hợp và hỗ trợ cho hoạt động của các chi nhánh 67 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.5. Chiến lược quản trị đa văn hóa 1.5.2. Phân loại các chiến lược quản trị theo cách định hướng về văn hóa
Khu vực tâm (regiocentric): Tương tự như định hướng đa tâm. Các MNCs theo định hướng khu vực tâm thường tuyển dụng những người bản địa hoặc đến từ quốc gia thứ ba vào vị trí quản lý các chi nhánh ở nước ngoài 68 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.5. Chiến lược quản trị đa văn hóa 1.5.2. Phân loại các chiến lược quản trị theo cách định hướng về văn hóa
Địa tâm (geocentric): đề cập đến quản điểm toàn cầu theo đó doanh nghiệp tiến hành kinh doanh ở mọi thị trường mà không cần quan tâm tới các biên giới quốc gia.
thường được áp dụng khi các MNCs mong muốn tạo ra sự hợp nhất hay là sự gắn kết trong mạng lưới các công ty con/chi nhánh của mình ở nước ngoài và từ đó hình thành nên văn hóa doanh nghiệp mang tính toàn cầu 69 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa 1.5. Chiến lược quản trị đa văn hóa 1.5.3 Phân loại chiến lược theo cách thức quản trị sự khác biệt về văn hóa
Bỏ qua/phớt lờ sự khác về văn hóa
Giảm thiểu sự khác biệt về văn hóa
Quản trị sự khác biệt về văn hóa 70 CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 7 1 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm và đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa tổ chức (organisational culture) “Văn hóa của một tổ chức là biểu hiện của một hình thái đặc thù về chuẩn mực, giá trị, niềm tin, cách hành động đặc trưng cho cách thức một nhóm người hay nhiều người phối hợp với nhau khi làm một việc gì đó. Tính đặc thù của một tổ chức có nguồn gốc sâu xa từ lịch sử phát triển của tổ chức, từ những nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành phong cách của tổ chức như những quyết định quan trọng trước kia, phong cách, quan điểm của những người lãnh đạo cũ. Chúng được thể hiện thông qua những phong tục, tập quán và quan niệm mà mỗi thành viên đều coi trọng, cũng như thông qua những quyết định chiến lược của một tổ chức” Eldridge E.T và Crombie A.D (1972) CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 7 2 “Văn hóa tổ chức là lối tư duy và lối làm việc đã thành thói quen và truyền thống, nó được chia sẻ ở mức độ ít hay nhiều giữa tất cả các thành viên trong tổ chức; những điều đó thành viên mới phải học và ít nhất phải chấp nhận một phần để hòa đồng với các thành viên và tổ chức”. Shwartz và David (1981) 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm và đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 13 CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 7 3 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm và đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp Văn hóa của một tổ chức là toàn bộ các yếu tố của văn hóa được chủ thể (một tổ chức) tiến hành chọn lọc, tạo ra và sử dụng trong toàn bộ quá trình hoạt động, từ đó xây dựng nên bản sắc riêng có của một tổ chức CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 7 4 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm và đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp (Corporate culture) Dobson, P. và Walters, M. cho rằng “Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp” Tổ chức Lao động quốc tế (International Labour Organization – ILO) thì định nghĩa “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết” CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 7 5 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm và đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp Edgar Schein cho rằng “Văn hóa doanh nghiệp hay văn hóa công ty là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý với các môi trường xung quanh”. CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 7 6 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm và đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp Kết luận: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá trình hình thành, tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp; trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra” CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 7 7 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm và đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp  Tính tổng thể  Tính lịch sử  Tính nghi thức  Tính cộng đồng  Có sự thích ứng CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 7 8 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.2. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới sự phát triển của doanh nghiệp Ảnh hưởng tích cực - Góp phần tạo nên đặc trưng riêng của doanh nghiệp. - Góp phần tạo nên hệ thống kiểm soát trong nội bộ doanh nghiệp - Góp phần tạo nên chất kết dính tập thể - Khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo. DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 14 CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 79 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.2. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới sự phát triển của doanh nghiệp Ảnh hưởng tiêu cực - Giá trị niềm tin của doanh nghiệp có tính tiêu cực - Môi trường văn hóa doanh nghiệp không lành mạnh - Doanh nghiệp có văn hóa quá mạnh CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 80 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.3. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 81 Tầng thứ nhất: Những quy trình và cấu trúc hữu hình của tổ chức 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.3. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 82 Tầng thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (các chiến lược, mục tiêu, triết lý của tổ chức). 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.3. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 83 Tầng thứ ba: Những quan niệm chung (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong tổ chức). 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.3. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 84 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 15 CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 85 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp - Người đứng đầu/chủ doanh nghiệp CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 86 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp - Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 87 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp - Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 88 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp - Loại hình sở hữu của doanh nghiệp CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 89 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp - Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 90 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp - Văn hóa quốc gia hay văn hóa vùng miền DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 16 CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 91 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.5 Mối quan hệ giữa văn hóa quốc gia với văn hóa doanh nghiệp  Văn hóa quốc gia có ảnh hưởng sâu sắc đến từng cá nhân là thành viên của doanh nghiệp  Văn hóa quốc gia góp phần giúp hình thành nên bản sắc văn hóa riêng, đặc thù cho văn hóa doanh nghiệp CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 92 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.6 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp  Bước 1: Nghiên cứu tìm hiểu môi trường để hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp  Bước 2: Xác định giá trị cốt lõi làm cơ sở thành công cho DN  Bước 3: Xây dựng tầm nhìn của doanh nghiệp  Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi  Bước 5: tìm kiếm những giải pháp nhằm thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị văn hóa hiện có với văn hóa tương lai đã hoạch định. CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 93 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.6 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp  Bước 6: Xác định vai trò của người lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa của doanh nghiệp.  Bước 7: Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết nêu rõ các hành động cụ thể, mục tiêu cần đạt được, mốc thời gian hoàn thành và chuyển tới các cá nhân hay đơn vị trong doanh nghiệp.  Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn thể cán bộ quản lý cũng như đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp để cùng chia sẻ; CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 94 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.6 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp  Bước 9: khích lệ, động viên các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn không phải là dễ đòi hỏi người lãnh đạo phải có được kế sách và giải pháp hiệu quả.  Bước 10: Thể chế, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa.  Bước 11: Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới để kịp thời điều chỉnh phù hợp với thực tế. CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 95 2.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp Trompenaars xác định có các loại hình văn hóa doanh nghiệp gồm: - Mô hình văn hóa gia đình (Family); - Mô hình văn hóa tháp Eiffel (Eiffel Tower); - Mô hình văn hóa tên lửa được định hướng (Guided Missle); - Mô hình văn hóa lò ấp trứng (Incubator). CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 96 2.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp Nguồn: Trompenaars (1994) DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 17 CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 97 2.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp 2.2.1. Mô hình văn hóa gia đình
Là mô hình hệ thống thứ bậc và chăm sóc cá nhân.
Người lãnh đạo trong doanh nghiệp là hình ảnh của nhân vật người cha quyền lực, người chịu trách nhiệm về sự thịnh vượng của tất cả các thành viên, là người biết điều gì phù hợp và tốt nhất cho các thành viên.
Ai Cập, Italia, Tây Ban Nha, Bắc Triều Tiên, Nhật Bản, Thổ Nhĩ Kỳ, Pakistan, Trung Quốc, Hồng Kong và Singapore. CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 98 2.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp 2.2.2 Mô hình văn hóa tháp Eiffel - Eiffel Tower
Là mô hình văn hóa tập trung vào hệ thống thứ bậc trong tổ chức và công việc của từng thành viên.
Thứ bậc cao thấp giữa các vị trí trong doanh nghiệp được phân chia một cách rõ ràng và gắn liền với trách nhiệm của từng người
Đức, Pháp, Úc, Nigeria CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 99 2.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp 2.2.3 Mô hình văn hóa tên lửa được định hướng – Guided Missle
Mục tiêu là ưu tiên hàng đầu.
Vai trò của các thành viên nhận nhiệm vụ không được xác định rõ ngay từ đầu. CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 10 0 2.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp 2.2.4 Mô hình văn hóa lò ấp trứng - Incubator
cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện của mỗi cá nhân
Đội ngũ nhân viên sẽ đi theo người lãnh đạo có năng lực công việc làm họ ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 10 1 2.3 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở một số quốc gia 2.3.1 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Mỹ - Cơ cấu tổ chức hướng tới sự linh hoạt thông qua liên kết với đối tác bên ngoài - Chú trọng tới năng lực, thành tích, tinh thần trách nhiệm cá nhân - Tôn trọng các quy định, tuân thủ mệnh lệnh - CEO chịu trách nhiệm rất lớn với thành công hay thất bại của DN - Doanh nghiệp thường coi người lao động là chi phí khả biến  mức độ trung thành có xu hướng giảm đi 102 Nguồn: Steers et al., 2010 DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 18 CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 10 3 2.3 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở một số quốc gia 2.3.2 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Nhật Bản - Nhiều doanh nghiệp đơn lẻ (kaisha) kết hợp với nhau tạo thành các keiretsu (dọc - tate hoặc ngang - yoko) - Lãnh đạo của các công ty chủ chốt trong keiretsu mới được tham gia vào hội đồng chủ tịch và cùng quyết định các quyết sách lớn - Có ý thức nhóm cao trong môi trường công việc - Doanh nghiệp thường coi người lao động là chi phí cố định  hướng tới sự trung thành 10 4 Nguồn: Steers et al., 2010 10 5 Mạng lưới Keiretsu của công ty Kirin Holdings (thành viên của Mitshubishi) Nguồn: Steers et al., 2010 10 6 Cơ cấu tổ chức điển hình của một Keiretsu theo chiều dọc của Nhật Bản Nguồn: Steers et al., 2010 CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 10 7 2.3 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở một số quốc gia 2.3.3 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Trung Quốc - Các công ty Trung Quốc thường được gọi là gong-si - Nhiều trong số các doanh nghiệp hiện nay là công ty gia đình  văn hóa chịu nhiều ảnh hưởng từ người sáng lập hay lãnh đạo - Cấu trúc tổ chức các công ty tư nhân có xu hướng đơn giản - Trong hoạt động kinh doanh đề cao các mối quan hệ cá nhân - Đội ngũ doanh nhân kế cận trẻ năng động có sự tiếp thu văn hóa doanh nghiệp từ các nước phương Tây 10 8 Cơ cấu tổ chức điển hình của một doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc Nguồn: Steers et al., 2010 DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 19 CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 10 9 2.3 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở một số quốc gia 2.3.3 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Đức - Hai dạng cơ bản là công ty hợp danh (GmbH) và công ty đại chúng (AG) - Áp dụng chính sách đồng quyết định  khuyến khích người lao động cùng tham gia vào quá trình ra các quyết định - Thông thường người lao động có hội đồng đại diện riêng của mình ở các xí nghiệp và nhà máy để bảo vệ quyền lợi - Người quản lý được đánh giá cao và cất nhắc dựa trên năng lực và trình độ chứ không phải tuổi tác 11 0 Cơ cấu tổ chức điển hình của công ty Đức Nguồn: Steers et al., 2010 3.1 Khái quát về lãnh đạo 3.1.1 Khái niệm về lãnh đạo Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động của một nhóm để thực hiện mục tiêu chung (Hamphill và Coons, 1957) Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến khích một của một người nào đó để làm cho cấp dưới đóng góp công sức của mình cho sự thành công của tổ chức (House và các tác giả, 1999) 1 1 1 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.1 Khái quát về lãnh đạo 3.1.1 Khái niệm về lãnh đạo 1 1 2 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức 3.1 Khái quát về lãnh đạo 3.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Có quan điểm cho rằng lãnh đạo và quản lý có sự khác biệt định tính và loại trừ lẫn nhau một người không thể vừa đóng vai trò lãnh đạo lại vừa thực hiện quản lý Quan điểm khác cho rằng lãnh đạo và quản lý có sự khác biệt về vai trò cũng như quy trình thực hiện, song không cần phân tách giữa lãnh đạo và quản lý thành các nhóm người khác nhau. 1 1 3 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.1 Khái quát về lãnh đạo 3.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Quản lý là thực hiện các chức năng cơ bản như xây dựng kế hoạch, tổ chức, điều phối và kiểm soát các hoạt động để đạt được mục tiêu của tổ chức  quan tâm nhiều hơn đến các mục tiêu ngắn hạn và hiệu quả cụ thể. Lãnh đạo có cái nhìn tổng quát hơn, hướng đến những mục tiêu dài hạn, chú trọng vào các vấn đề trao đổi và giao tiếp với cấp dưới, thúc đẩy, tạo động lực và thu hút người lao động cùng thực hiện những mục tiêu đề ra 1 1 4 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 20 3.1 Khái quát về lãnh đạo 3.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 1 1 5 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.1 Khái quát về lãnh đạo 3.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý Theo Kotter (1990) thì vai trò lãnh đạo và quản lý phụ thuộc vào tình huống cụ thể. Với doanh nghiệp - đang được mở rộng và có độ phức tạp cao thì chú trọng nhiều hơn đến quản lý - có môi trường bên ngoài tổ chức có nhiều biến động và không chắc chắn thì cần nhấn mạnh hơn đến lãnh đạo - có quy mô lớn và hoạt động trong môi trường nhiều biến động thì vai trò của cả quản lý và lãnh đạo đều rất quan trọng 1 1 6 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.2 Các phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo có thể hiểu là cách thức điển hình mà một người quản lý thực hiện chức năng và đối xử với nhân viên của mình. Các phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ ảnh hưởng đến mức độ sử dụng quyền lực của nhà quản lý và mức độ tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định. 1 1 7 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, và tự do
Phong cách độc đoán 1 1 8 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA Người lãnh đạo triệt để sử dụng quyền lực hay uy tín chức vụ của mình để tác động đến người dưới quyền. Quyền lực tập trung vào tay người lãnh đạo, bằng ý chí của mình, anh/cô ta sẽ trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, và tự do
Phong cách độc đoán - Thiên về sử dụng mệnh lệnh - Luôn đòi hỏi cấp dưới phải phục tùng - Thường dựa vào năng lực và kinh nghiệm cá nhân để tự ra các quyết định và yêu cầu cấp dưới phải thực hiện theo 1 1 9 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, và tự do
Phong cách dân chủ 12 0 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA Nhà quản trị biết phân chia quyền lực quản lý của mình, biết khích lệ và tranh thủ ý kiên cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định chung của tập thể  do được tin tưởng và chia sẻ trách nhiệm nên đội ngũ nhân viên sẽ tự giác và chủ động hơn trong công việc để đạt hiệu suất cao hơn DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 21 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, và tự do
Phong cách dân chủ - Sử dụng các hình thức động viên khích lệ cấp dưới - Không đòi hỏi cấp dưới phải phục tùng các mệnh lệnh một cách máy móc - Biết cách khơi gợi và thu thập ý kiến từ đội ngũ nhân viên; biết cách thu hút, lôi cuốn nhân viên tham gia vào các hoạt động chung của tổ chức 1 2 1 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, và tự do
Phong cách tự do 12 2 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA Người lãnh đạo rất ít khi sử dụng quyền lực để tác động đến đội ngũ nhân viên dưới quyền, thậm chí để cho họ được tự do chủ động trong phần việc được giao và chỉ đóng vai trò hỗ trợ cung cấp thông tin  tạo sự chủ động cho nhân viên trong các phần việc được giao. 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, và tự do
Phong cách tự do - Người lãnh đạo đóng vai trò cung cấp thông tin - Ít sử dụng quyền lực để tác động lên đội ngũ nhân viên - Quyền lực được phân tán cho cấp dưới, trao quyền chủ động cũng như trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc bộ phận 12 3 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, và hợp tác
Phong cách độc tài 12 4 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, và hợp tác
Phong cách độc tài - Phong cách này lấy công việc làm trung tâm - Thông tin thường được truyền đạt một chiều từ người lãnh đạo xuống đội ngũ nhân viên - Người lãnh đạo thường quan tâm tới hiệu quả công việc hơn là mong muốn và nguyện vọng của nhân viên 12 5 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, và hợp tác
Phong cách gia trưởng 12 6 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 22 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, và hợp tác
Phong cách gia trưởng - Người lãnh đạo vừa hướng trọng tâm vào hiệu quả công việc, đồng thời bảo vệ/che chở cho đội ngũ nhân viên cấp dưới - Nếu người nhân viên tận tụy, chăm chỉ và hết lòng vì doanh nghiệp thì sẽ được đảm bảo về công việc, thu nhập, cũng như các khoản an sinh xã hội khác 12 7 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, và hợp tác
Phong cách hợp tác 12 8 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, và hợp tác
Phong cách hợp tác - Phong cách lãnh đạo này coi cả yếu tố công việc và con người đều là trung tâm - Người lãnh đạo giao quyền cho cấp dưới và khuyến khích họ phát huy tính chủ động và sáng tạo trong công việc - Người nhân viên được cấp trên tin tưởng giao quyền sẽ tự nhận thức được trách nhiệm của bản thân 12 9 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.3 Phong cách lãnh đạo ở một số quốc gia trên thế giới 3.3.1 Phong cách lãnh đạo ở Mỹ - Người Mỹ hướng tới sự bình đẳng trong xã hội cũng như trong phân phối quyền lực - Hướng tới các lợi ích trong ngắn hạn và thành công cá nhân là thước đo vị trí của mỗi người trong xã hội - Là nền văn hóa ngữ cảnh thấp (low context) nên việc truyền đạt thông tin giữa người lãnh đạo và cấp dưới thưởng thẳng thắn và trực tiếp 13 0 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.3 Phong cách lãnh đạo ở một số quốc gia trên thế giới 3.3.1 Phong cách lãnh đạo ở Mỹ - Phong cách lãnh đạo thường lấy công việc làm trọng tâm - Đề cao lợi ích cá nhân, người lãnh đạo thường tạo ra môi trường làm việc mang tính cạnh tranh lành mạnh để kích thích đội ngũ nhân viên phát huy hết khả năng - Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong các công ty Mỹ hoàn toàn là vì công việc 13 1 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.3 Phong cách lãnh đạo ở một số quốc gia trên thế giới 3.3.1 Phong cách lãnh đạo ở Nhật Bản - Điểm số về khoảng cách quyền lực cao nên đội ngũ nhân viên chấp nhận sự phân phối không đồng đều về quyền lực giữa các cấp bậc và vị trí trong doanh nghiệp - Người Nhật Bản thường đặt lợi ích tập thể đặt lên trên lợi ích cá nhân; đề cao sự đồng thuận, hợp tác, tính kiên nhẫn - Có xu hướng né tránh đối đầu, tranh cãi để duy trì sự hòa hợp của nhóm. Là nền văn hóa có ngữ cảnh cao (high context) nên thường dùng cách nói gián tiếp và ẩn ý 13 2 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 23 3.3 Phong cách lãnh đạo ở một số quốc gia trên thế giới 3.3.1 Phong cách lãnh đạo ở Nhật Bản - Phong cách lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm - Không áp dụng nhiều quy định và luật lệ mà chủ yếu dùng chuẩn mực văn hóa để quản lý đội ngũ nhân viên - Người lãnh đạo còn đóng vai trò là người chăm lo, bảo vệ lợi ích cho đội ngũ nhân viên dưới quyền; đổi lại, người nhân viên sẽ gắn bó trung thành và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp 13 3 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 3.3 Phong cách lãnh đạo ở một số quốc gia trên thế giới 3.3.1 Phong cách lãnh đạo ở Trung Quốc - Do khoảng cách quyền lực tương đối cao nên người dân chấp nhận sự không bình đẳng trong phân phối quyền lực giữa các vị trí trong xã hội cũng như trong doanh nghiệp - Phong cách lãnh đạo chủ yếu là phong cách gia trưởng - Ngày càng nhiều các doanh nghiệp tư nhân được thành lập dưới sự lãnh đạo của đội ngũ quản lý trẻ nên cách thức lãnh đạo có sự tiếp thu từ các nước phương Tây 13 4 Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.1 Giao tiếp và ảnh hưởng của văn hóa đến giao tiếp 4.1.1 Khái niệm và vai trò của giao tiếp Giao tiếp là một hoạt động tương tác để đạt được sự hiểu nhau hoặc sự thay đổi giữa hai hoặc nhiều người (Dwyer và Dyley, 1990) Giao tiếp là tổng thể của tất cả những thứ mà một người thực hiện khi anh ta muốn người khác hiểu và chia sẻ với những suy nghĩ của mình. Do đó giao tiếp bao gồm một chuỗi các hoạt động mang tính hệ thống và nối tiếp nhau như trò chuyện, lắng nghe, và thấu hiểu (Alien Louis A.) 1 3 5 Chương 4 GIAO TiẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.1 Giao tiếp và ảnh hưởng của văn hóa đến giao tiếp 4.1.1 Khái niệm và vai trò của giao tiếp 1 3 6 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA “Giao tiếp được coi là hình thức đặc trưng cho mối quan hệ giữa con người với con người mà qua đó nảy sinh sự tiếp xúc tâm lý và được biểu hiện qua quá trình trao đổi thông tin hai chiều, hiểu biết, ảnh hưởng và tác động qua lại lẫn nhau” 4.1 Giao tiếp và ảnh hưởng của văn hóa đến giao tiếp 4.1.1 Khái niệm và vai trò của giao tiếp Điều kiện của giao tiếp hoàn chỉnh gồm: - Trao đổi hai chiều - Có sự tham gia của ít nhất hai đối tượng trở lên - Thông tin phải được hai bên hiểu rõ 1 3 7 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.1 Giao tiếp và ảnh hưởng của văn hóa đến giao tiếp 4.1.1 Khái niệm và vai trò của giao tiếp Quá trình giao tiếp Nguồn: Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hường, 2009 1 3 8 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH M_ TM U DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 24 4.1 Giao tiếp và ảnh hưởng của văn hóa đến giao tiếp 4.1.1 Khái niệm và vai trò của giao tiếp
Vai trò của giao tiếp với mỗi cá nhân
Vai trò của giao tiếp trong hoat động của doanh nghiệp - Chức năng kiểm soát - Tạo động lực thúc đẩy đội ngũ nhân viên - Giúp đội ngũ nhân viên bày tỏ cảm xúc - Chia sẻ và cung cấp thông tin 1 3 9 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.1 Giao tiếp và ảnh hưởng của văn hóa đến giao tiếp 4.1.2 Phân loại giao tiếp
Căn cứ vào tính chất trực tiếp hay gián tiếp
Căn cứ vào mục đích của giao tiếp Giao tiếp chính thức và giao tiếp không chính thức 1 4 0 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.1 Giao tiếp và ảnh hưởng của văn hóa đến giao tiếp 4.1.2 Phân loại giao tiếp
Căn cứ vào hoạt động giao tiếp trong xã hội - Giao tiếp truyền thống - Giao tiếp chức năng - Giao tiếp tự do
Căn cứ vào hình thức thể hiện - Giao tiếp ngôn từ - Giao tiếp phi ngôn từ 1 4 1 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.1 Giao tiếp và ảnh hưởng của văn hóa đến giao tiếp 4.1.3 Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp Một số điểm khác biệt về văn hóa cần lưu ý trong giao tiếp: - Vai trò và vị trí của người đối diện - Không gian riêng tư - Ngôn ngữ cơ thể - Tôn giáo - Văn hóa ngữ cảnh cao và ngữ cảnh thấp 1 4 2 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.2 Đàm phán trong thương mại quốc tế và ảnh hưởng của văn hóa đến quá trình đàm phán 4.2.1Khái niệm và vai trò của đàm phán “Đàm phán thương mại quốc tế là một quá trình mà các bên đàm phán có trụ sở kinh doanh đặt ở các quốc gia khác nhau tiến hành thảo luận, thương lượng nhằm thống nhất các mối quan tâm chung và những quan điểm còn bất đồng để đi tới một hợp đồng thương mại” 14 3 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.2 Đàm phán trong TMQT và ảnh hưởng của văn hóa đến quá trình đàm phán 4.2.1Khái niệm và vai trò của đàm phán Đàm phán thương mại quốc tế giúp doanh nghiệp: - Giao dịch và ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa dịch vụ - Giải quyết tranh chấp phát sinh trong khi thực hiện hợp đồng - Đảm bảo hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp 14 4 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T M DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH M_ TM U DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 25 4.2 Đàm phán trong TMQT và ảnh hưởng của văn hóa đến quá trình đàm phán 4.2.2Phân loại đàm phán
Phân loại căn cứ vào hình thức đàm phán - Đàm phán trực tiếp - Đàm phán qua thư - Đàm phán qua điện thoại 14 5 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.2 Đàm phán trong TMQT và ảnh hưởng của văn hóa đến quá trình đàm phán 4.2.2Phân loại đàm phán
Phân loại căn cứ theo phương pháp tiếp cận - Phương pháp tiếp cận thắng thu - Phương pháp tiếp cận thắng thắng 14 6 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.2 Đàm phán trong TMQT và ảnh hưởng của văn hóa đến quá trình đàm phán 4.2.2Phân loại đàm phán
Phân loại căn cứ theo chiến lược đàm phán - Đàm phán kiểu cứng - Đàm phán kiểu mềm - Đàm phán kiểu nguyên tắc 14 7 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.2 Đàm phán trong TMQT và ảnh hưởng của văn hóa đến quá trình đàm phán 4.2.3Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến đàm phán Khác biệt văn hóa ở trên các cấp độ: - Khác biệt văn hóa quốc gia/dân tộc - Khác biệt văn hóa giữa các doanh nghiệp - Khác biệt văn hóa giữa các cá nhân tham gia các bên đàm phán  ảnh hưởng tới cách thức và kết quả đàm phán 14 8 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.2 Đàm phán trong TMQT và ảnh hưởng của văn hóa đến quá trình đàm phán 4.2.3Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến đàm phán Mục tiêu đàm phán: ký được hợp đồng hay xây dựng mối quan hệ Thái độ khi đàm phán: Thắng – Thua hay Thắng – Thắng Phong cách cá nhân: Nghi thức hay thân mật Giao tiếp: Trực tiếp hay gián tiếp/ Giao tiếp ngữ cảnh cao/ thấp Mức độ nhạy cảm với thời gian: Cao hay thấp Mức độ ảnh hưởng của cảm xúc: Cao hay thấp Dạng thức hợp đồng: Chung chung hay cụ thể Xây dựng hợp đồng: Từ dưới lên hay từ trên xuống Tổ chức nhóm đàm phán: Một người lãnh đạo hay sự nhất trí của tập thể Mức độ chấp nhận rủi ro: Cao hay thấp14 9 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.3 Kỹ thuật giao tiếp và đàm phán qua các nền văn hóa 4.3.1 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Nhật Bản
Văn hóa giao tiếp - Ngôn ngữ có sự mơ hồ và phụ thuộc nhiều vào ngữ cảnh - Ngôn ngữ thể hiện sự kính trọng với những người có thứ bậc cao hơn trong xã hội và thể hiện tính lịch sự - Có xu hướng né tránh đối đầu, phê phán, tranh cãi - Nghiêm túc và chăm chú khi lắng nghe người khác trình bày 15 0 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T M DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH M_ TM U DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _ MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 26 4.3 Kỹ thuật giao tiếp và đàm phán qua các nền văn hóa 4.3.1 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Nhật Bản
Cách ứng xử trong đàm phán - Tìm hiểu kỹ thông tin về đối tác trước khi đàm phán - Bên ngoài luôn thể hiện thái độ ôn hòa nhưng bên trong tính toán rất chi tiết nhằm khai thác điểm yếu của đối tác - Kết hợp giữa cả giao tiếp ngôn ngữ và phi ngôn ngữ trong đàm phán - Thường cố gắng nắm quyền chủ động trong đàm phán - Các quyết định thường mang tính tập thể 15 1 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.3 Kỹ thuật giao tiếp và đàm phán qua các nền văn hóa 4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Mỹ
Văn hóa giao tiếp - Thường sử dụng cách nói thẳng và trực tiếp đồng thời cũng mong muốn điều tương tự từ phía đối tác - Chủ nghĩa cá nhân cao nên quan tâm tới bản thân nhiều hơn và không ngại bày tỏ những điều cần nói - Có xu hướng tranh đấu và bảo vệ quan điểm cá nhân - Thích và đánh giá cao sự quyết đoán và mạnh mẽ của mỗi cá nhân khi tham gia quá trình giao tiếp 15 2 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.3 Kỹ thuật giao tiếp và đàm phán qua các nền văn hóa 4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Mỹ
Cách ứng xử trong đàm phán - Đề cao tính hiệu quả và thực dụng nên rất thẳng thắn trong quá trình đàm phán - Coi thời gian là tiền bạc nên luôn mong muốn đi thẳng vào vấn đề trọng tâm để đạt được sự đồng thuận - Thể hiện sự tự tin và thậm chí là hơi chút khuếch trương vì cho rằng đây là điều cần thiết để thể hiện năng lực cá nhân - Trong nhiều trường hợp các cá nhân có thẩm quyền có thể tự mình đưa ra các quyết định quan trọng 15 3 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.3 Kỹ thuật giao tiếp và đàm phán qua các nền văn hóa 4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Đức
Văn hóa giao tiếp - Trong giao tiếp thể hiện sự chân thật, thẳng thắn. Thường đi trực tiếp vào vấn đề cần trao đổi - Các ý kiến được đưa ra thường có tính lôgic, có sức nặng, và được suy nghĩ thấu đáo - Phân định rõ giao tiếp trong công việc và giao tiếp trong cuộc sống bên ngoài - Nghiêm túc và tập trung trong khi lắng nghe, đồng thời sẵn sàng học hỏi và tiếp thu những kiến thức mới 15 4 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.3 Kỹ thuật giao tiếp và đàm phán qua các nền văn hóa 4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Đức
Cách ứng xử trong đàm phán - Tác phong và trang phục rất chuyên nghiệp - Xây dựng rõ ràng các nội dung cần trao đổi trong đàm phán - Các lập luận thường mang tính logic và được chuẩn bị trước một cách kỹ lưỡng, dự tính sẵn các tình huống - Ít khi nhượng bộ một cách dễ dàng nhưng không quá bảo thủ - Nghiêm túc trong việc thực thi các kết quả đàm phán và đòi hỏi điều tương tự từ phía đối tác 15 5 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA 4.3 Kỹ thuật giao tiếp và đàm phán qua các nền văn hóa 4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Việt Nam
Văn hóa giao tiếp - Sử dụng cả giao tiếp ngôn ngữ và giao tiếp phi ngôn ngữ. Thể hiện và bộc lộ rõ cảm xúc cá nhân. - Có thói quen tìm hiểu, quan sát và đánh giá (chủ quan) về người đối diện - Là nền văn hóa có ngữ cảnh cao nên nội dung giao tiếp phụ thuộc nhiều vào hoàn cảnh thực tế - Tránh cách nói trực tiếp hoặc nói không trong giao tiếp 15 6 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T M DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH M_ TM U DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU 8/16/2017 27 4.3 Kỹ thuật giao tiếp và đàm phán qua các nền văn hóa 4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Việt Nam
Cách ứng xử trong đàm phán - Dẫn dắt lòng vòng và tránh nói không trong các vấn đề thảo luận - Không quá khắt khe và gấp gáp về mặt thời gian - Ảnh hưởng của chủ nghĩa tập thể cao nên các quyết định thường là quyết định của nhóm - Phương pháp đàm phán linh hoạt tùy thuộc vào tình hình và điều kiện thực tế 15 7 Chương 4 GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC NỀN VĂN HÓA DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T M DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU DH TM _T MU