Bài giảng Quản trị chiến lược - Vũ Hoàng Nam

Quản trị Chiến lược Vũ Hoàng Nam, PhD 6Nội dung Chương 1 Nguồn gốc của chiến lược Quản trị chiến lược Các giai đoạn của quản trị chiến lược Các cấp quản trị chiến lược Chiến lược trong kinh doanh Ví dụ quản trị chiến lược 7Nguồn gốc của chiến lược ❖ Khởi nghĩa ở Athen do Keisthenes lãnh đạo ▪ 508–7 BC ▪ Thành lập 10 nhóm bộ lạc, mỗi bộ lạc bầu một người đứng đầu, gọi là strategos ▪ 10 strategoi lập thành một hội đồng kiểm soát 8Nguồn gốc của chiến lược ❖ Strategos ▪ Stratos: “quân đội”, chính xác hơn là “dàn quân trên mặt trận” • Có thể hiểu là lãnh đạo (to lead) ▪ Chiến thắng không chỉ phụ thuộc vào lãnh đạo cá nhân mà hơn nữa là sự phối hợp của các đội quân cùng chiến đấu trên một mặt trận. ▪ Xenophon (430–354 BC): A strategos “must be ingenious, energetic, carefull, full of staminia and presense of mind, loving and tough, straghtforward and crafty, alert and deceptive, ready to gamble everything and wishing to have everything” ▪ Xây dựng chiến lược và trực tiếp lãnh đạo thực hiện ❖ Tại sao? ▪ Adlai Stevenson: We can see our future clearly and wisely only when we know the path that leads to present. 9Chiến lược trong kinh doanh ❖ Khái niệm ▪ Xác định các mục đích, mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chuỗi hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó (Chandler, 1962) ▪ Cách thức tích hợp các mục tiêu chính yếu, chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể chặt chẽ (Quinn, 1980) ▪ Định hướng và phạm vi dài hạn của một tổ chức nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua xác định nguồn lực của tổ chức trong mội trường luôn thay đổi nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong đợi của các nhóm hữu quan (Johnson & Scholes, 1999) 10 Chiến lược trong kinh doanh ❖ Phân biệt chiến lược trong lĩnh vực quân sự và trong lĩnh vực kinh doanh ▪ Đối thủ ▪ Phương tiện ▪ Mục đích ▪ Các nhóm đối tượng khác có liên quan ▪ 11 Chiến lược trong kinh doanh ❖ Các khía cạnh của chiến lược trong kinh doanh ▪ Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp ▪ Đưa ra chương trình hành động tổng quát ▪ Lựa chọn phương án hành động và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu 12 Chiến lược trong kinh doanh ❖ Đặc trưng ▪ Xác định mục tiêu cơ bản cần đạt được trong từng thời kỳ ▪ Phác thảo phương hướng hành động của doanh nghiệp ▪ Xây dựng trên cơ sở lợi thế cạnh tranh, sử dụng phối hợp các nguồn lực để giành ưu thế trong cạnh tranh ▪ Phản ánh quá trình liên tục • Xây dựng  thực hiện  đánh giá và điều chỉnh ▪ Tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh 13 Chiến lược trong kinh doanh ❖ Vai trò ▪ Định hướng hoạt động kinh doanh ▪ Nắm bắt và tận dụng cơ hội kinh doanh / chủ động đối phó với nguy cơ trên thương trường ▪ Nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực ▪ 14 Quản trị chiến lược ❖ Khái niệm ▪ Tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp ▪ Tập hợp các quyết định và hành động dến đến hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức ▪ Quá trình nghiên cứu môi trường, hoạch định mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu ▪ Quản trị chiến lược 15 Nguồn: https://www.mckinseyquarterly.com/wrapper.aspx?ar=2620&story=true&url=http%3a%2f%2fwww.mckinseyquarterly.com% 2fEnduring_Ideas_The_strategic_control_map_2620%3fpagenum%3d1%23interactive&pgn=frameworks_SCM 16 Quản trị chiến lược ❖ Tại sao cần quản trị chiến lược? ▪ Collins, J và Porras, J. (1997), Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, 1st edition, HarperCollins Publishers. Bản dịch tiếng Việt của Nguyễn Dương Hiếu, Xây dựng để trường tồn: Các thói quen thành công của những tập đoàn vĩ đại và hàng đầu thế giới, NXB Trẻ, 2008 17 Quản trị chiến lược ❖ Thuật ngữ ▪ Nhà quản trị chiến lược: cá nhân chịu trách nhiệm cao nhất về sự thành công của doanh nghiệp (chủ tịch HĐQT, TGĐ) • Tầm nhìn chiến lược • Mẫn cảm đối với những thay đổi • Khả năng lãnh đạo • ▪ Tầm nhìn: Hình dung về doanh nghiệp trong tương lai, hình thành từ xác định giá trị cốt lõi, mục đích hoạt động và mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp 18 Quản trị chiến lược ▪ Cơ hội: Điều kiện bên ngoài thuận lợi để đạt mục tiêu dài hạn ▪ Nguy cơ: Điều kiện bên ngoài cản trở quá trình đạt mục tiêu dài hạn ▪ Điểm mạnh: Đặc điểm bên trong thuận lợi cho quá trình đạt mục tiêu dài hạn ▪ Điểm yếu: Đặc điểm bên trong cản trở quá trình đạt được mục tiêu dài hạn ▪ Phân biệt một số khái niệm • Chiến lược: định hướng hoạt động • Chính sách: triển khai áp dụng cụ thể • Kế hoạch: chương trình hành động cụ thể Quản trị chiến lược ▪ Các nhóm hữu quan (Freeman, 1984): 16 nhóm 19 1. Owners 2. Employees 3. Unions 4. Customers 5. Consumer advocates 6. Competitors 7. Suppliers 8. Media 9. Environmentalists 10.Governments 11.Local community organizations 12.Political groups 13.Financial community 14.Trade associations 15.Activist groups 16.Special interest groups 20 Quản trị chiến lược ❖Mô hình ▪ Mô hình I/O ▪ Mô hình dựa trên nguồn lực ▪ Kết hợp 21 Mô hình I/O ❖ 1960s đến 1980s ▪ Môi trường bên ngoài là nhân tố quyết định trong lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp. ▪ Sự khác biệt trong hoạt động của các doanh nghiệp là do các đặc trưng cấu trúc của ngành. 22 Mô hình I/O ❖ Giả thiết ▪ Môi trường bên ngoài tạo ra áp lực và các ràng buộc đối với chiến lược hướng đến hiệu quả cao hơn mức trung bình. ▪ Các doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành hoặc trong một phân đoạn ngành kiểm soát các nguồn lực như nhau và theo đuổi các chiến lược như nhau. ▪ Các nguồn lực có thể dịch chuyển giữa các doanh nghiệp; do đó, mọi sự khác biệt về nguồn lực chỉ tồn tại trong ngắn hạn. ▪ Những nhà quản trị chiến lược áp dụng cách thức tư duy thực dụng và cam kết hành động vì lợi ích tốt nhất của doanh nghiệp, thể hiện thông qua việc tối đa hóa lợi nhuận. 23 Mô hình I/O ❖Quá trình quản trị chiến lược ▪ Nghiên cứu môi trường bên ngoài, đặc biệt là môi trường ngành. ▪ Lựa chọn ngành có tiềm năng hiệu quả trên mức bình quân; ▪ Xác định chiến lược thích hợp với ngành được lựa chọn nhằm đạt hiệu quả trên mức bình quân; ▪ Xây dựng và tìm kiếm các loại tài sản và kỹ năng cần thiết cho thực hiện chiến lược; ▪ Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp (các loại tài sản và kỹ năng) để triển khai chiến lược. 24 Mô hình dựa trên nguồn lực ❖Mỗi doanh nghiệp là một tập hợp của các nguồn lực riêng và năng lực riêng. ▪ Nguồn lực là các loại đầu vào cho quá trình sản xuất của doanh nghiệp, ví dụ máy móc thiết bị, kỹ năng của nhân viên, phát minh, tài chính, và các nhà quản lý tài giỏi. ▪ Năng lực là khả năng của các nguồn lực được sử dụng kết hợp để hoàn thành một nhiệm vụ hoặc một hoạt động. ▪ Năng lực cốt lõi là năng lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp so với đối thủ. 25 Mô hình dựa trên nguồn lực ❖ Giả thiết ▪ Nguồn lực và năng lực không thể chuyển dịch dễ dàng giữa các doanh nghiệp. • Do đó, tính riêng có của nguồn lực và năng lực là cơ sở của chiến lược của doanh nghiệp và khả năng đạt được hiệu quả trên mức bình quân. ▪ Sự khác biệt về nguồn lực và khả năng phát triển năng lực riêng của doanh nghiệp phụ thuộc vào cách thức doanh nghiệp kết hợp và sử dụng các nguồn lực. 26 Mô hình dựa trên nguồn lực ❖Quá trình quản trị chiến lược ▪ Xác định nguồn lực của doanh nghiệp và nghiên cứu các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ; ▪ Xác định năng lực của doanh nghiệp: • Năng lực nào cho phép doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ cạnh tranh? ▪ Xác định các nguồn lực và năng lực từ góc độ lợi thế cạnh tranh; ▪ Xác định ngành kinh doanh hấp dẫn; ▪ Lựa chọn chiến lược cho phép doanh nghiệp khai thác tốt nhất các nguồn lực và năng lực để tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài. 27 Kết hợp ❖ Cả môi trường bên ngoài và các loại tài sản của doanh nghiệp đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. ❖ Hai mô hình bổ sung cho nhau; ▪ Mô hình I/O nhấn mạnh nhân tố bên ngoài; ▪ Mô hình dựa trên nguồn lực nhấn mạnh nhân tố bên trong. ❖ Tầm nhìn (vision) và sứ mệnh (mission) được hình thành dựa trên nhận thức của doanh nghiệp về môi trường bên ngoài và bên trong ▪ Collins and Porras (1996), Building Your Company's Vision, Harvard Business Review, Sep. 1 28 Các giai đoạn quản trị chiến lược Hoạch định Thực thi Đánh giá điều chỉnh Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược Đánh giá môi trường và nội bộ Lựa chọn chiến lược Đưa ra quyết định quản trị Triển khai thực hiện quyết định quản trị trong các lĩnh vực Rà soát lại cơ sở xây dựng chiến lược Đánh giá mức độ thực hiện Điều chỉnh cần thiết 29 Chiến lược doanh nghiệp – Mục tiêu tổng quát – Định hướng chính sách cho các ngành kinh doanh Chiến lược kinh doanh – Mục tiêu cụ thể của ngành – Cách thức cạnh tranh cụ thể Các cấp quản trị chiến lược Doanh nghiệp SBU SBU SBU Chiến lược chức năng – Mục tiêu cụ thể của chức năng – Cách thức thực hiện mục tiêu chức năng Nhân sựTài chính Sản xuất Marketing 30 Ví dụ quản trị chiến lược ❖ Hãng SONY ❖ Người sáng lập: Masaru Ibuka, kỹ sư điện tử ▪ 1945: lập cửa hàng sửa chữa máy thu thanh ở Tokyo ▪ 1946: cùng với Akio Morita thành lập Công ty Kỹ thuật Viễn thông Tokyo, năm 1958 đổi tên thành Công ty Sony ❖ Kinh doanh thành công trong nhiều lĩnh vực: thiết bị điện tử, thiết bị thông tin liên lạc, âm nhạc, trò chơi điện tử, hóa chất ❖ Giá trị tài sản của SONY: hơn 230 tỷ USD (2009) ❖ Tổng số lao động: hơn 180 nghìn (3/2008) ❖ Tại sao SONY thành công? 31 Ví dụ quản trị chiến lược ❖ Nhật Bản ▪ Nghèo tài nguyên ▪ Thua trận trong chiến tranh thế giới 2 ▪ Nhưng đã trở thành nền kinh tế lớn trên thế giới ▪ Thành công của Nhật Bản được lý giải từ nhiều góc độ: • Quan hệ chính trị, quân sự và kinh tế • Cơ cấu nền kinh tế • Truyền thống kinh doanh của các tập đoàn Nhật Bản • Phong cách quản trị Nhật Bản 32 Ví dụ quản trị chiến lược ❖ SONY ở thời điểm khởi đầu ▪ Trí tuệ và bí quyết kỹ thuật ▪ Nhiệt tình làm việc của đội ngũ kỹ sư • Tất cả làm việc đến tận khuya, ra về qua cửa thoát hiểm và bị cảnh sát bắt về đồn ❖ Đột phá: mua công nghệ bán dẫn của Bell Lab (1950) ▪ Ứng dụng vào sản xuất máy thu thanh bán dẫn, trong khi người Mỹ tập trung ứng dụng vào quân sự ❖ Năng lực cốt lõi ▪ Giảm thiểu kích cỡ sản phẩm 33 Ví dụ quản trị chiến lược ❖Một số mốc thành công của SONY ▪ Những năm 1950: máy thu thanh bán dẫn mini • Thiết bị sành điệu của giới trẻ Mỹ • “Sony không phải là người đi đầu, nhưng máy thu thanh bán dẫn của Sony lại thành công nhất” (TS. Michael Brian, Trường Đại học Arizona, Hoa Kỳ) • 1955: tiêu thụ 100 nghìn chiếc  1968: 5 triệu chiếc • Thay đổi hình ảnh chất lượng sản phẩm của Nhật Bản ▪ 1979: thương hiệu Walkman (máy nghe nhạc mini đầu tiên trên thế giới) ▪ 1984: dòng Discman, máy nghe nhạc sử dụng đĩa CD ▪ 1985: máy quay phim cầm tay 34 Ví dụ quản trị chiến lược ❖ Giá trị cốt lõi ▪ Nâng cao hình ảnh quốc gia và văn hóa của Nhật Bản ▪ Luôn luôn đi tiên phong; thực hiện những điều không thể ❖Mục đích ▪ Trải nghiệm sự sáng tạo và ứng dụng công nghệ vì lợi ích và giải trí của cộng đồng ❖Mục tiêu chiến lược ▪ Trở thành hãng được biết đến chủ yếu là vì thay đổi hình ảnh của Nhật Bản về chất lượng thấp kém của sản phẩm 35 Ví dụ quản trị chiến lược ❖ Tầm nhìn của SONY ▪ Hình dung về tương lai của SONY • Chúng tôi sẽ tạo ra những sản phẩm phổ biến trên toàn thế giới Chúng tôi sẽ là hãng Nhật Bản đầu tiên có mặt và phân phối trực tiếp trên đất Mỹ Chúng tôi sẽ thành công với những sự đổi mới mà các hãng Mỹ đã thất bại, chẳng hạn như máy thu thanh bán dẫn 50 năm sau, Sony sẽ trở nên nổi tiếng thế giới “Sản xuất tại Nhật Bản” sẽ có nghĩa là chất lượng cao, chứ không phải là kém phẩm chất.