Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 6: Các vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược

Học phần: 3 tín chỉ Đối tượng: Chính quy Chương 6.Các vấn đề quản trị cơ bản trong thực thi chiến lược Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/20171 DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU NỘI DUNG 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược2 6.1. KN, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL 6.2. Qtrị các mục tiêu ngắn hạn & các chính sách 6.3. Qui hoạch các nguồn lực để thực thi CL 6.4. Cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược 6.5. Xây dựng văn hoá DN trong thực thi chiến lược 6.6. Lãnh đạo chiến lược DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.1.1. Khái niệm và nội dung của thực thi chiến lược 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược3  Khái niệm: Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược.  Nội dung: Các vấn đề quản trị Thực thi chiến lược Phân bổ các nguồn lực Thay đổi cấu trúc tổ chức Phát triển lãnh đạo chiến lược Phát huy văn hóa DN Xây dựng các chính sách Thiết lập các mục tiêu hàng năm DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.1.2. Phân biệt hoạch định và thực thi CL 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược4 Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược - Định vị các lực lượng trước khi hđộng - Quản lý các lực lượng khi hành động - Quá trình tư duy - Quá trình tác nghiệp - Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích tốt - Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng lãnh đạo đặc biệt - Đòi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân - Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, nhiều bộ phận - Các khái niệm, công cụ của hoạch định CL tương đối như nhau giữa các tổ chức có qui mô và loại hình hđộng khác nhau - Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất lớn giữa các qui mô và loại hình hoạt động của tổ chức Nhà quản lý cấp Chức năng Các CL gia Chuyền đổi trách nhiệm DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.1.3. Quản trị các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi CL 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược5 Mô hình 7S của McKinsey: Mục tiêu cao cả Cấu trúc Hệ thống Phong cách Cán bộ Kỹ năng Chiến lược DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.2.1. Khái niệm và yêu cầu của Mục tiêu ngắn hạn 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược6  Khái niệm: Là những mục tiêu < = 1 năm  Nguyên tắc: SMART  Yêu cầu: ▪ Sự nhất quán logic. ▪ Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.2.2. Sự thống nhất giữa các mục tiêu chiến lược ngắn hạn và dài hạn 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược7  Khái niệm: Là những mục tiêu < = 1 năm  Nguyên tắc: SMART  Yêu cầu: ▪ Sự nhất quán logic. ▪ Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.2.3. Quản trị các chính sách 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược8  Khái niệm: những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn (hoặc ràng buộc) về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược.  Yêu cầu: ▪ Phải cụ thể và có tính ổn định. ▪ Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.2.4. Một số chính sách trong thực thi chiến lược 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược9 Chính sách Marketing Chính sách Tài chính Chính sách Nhân sự Chính sách R&D DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược10 X e m lạ i M a rk e tin g c ă n b ả n C h ín h s á ch M a rk et in g Chính sách phân đoạn thị trường Chính sách định vị sản phẩm Chính sách sản phẩm Chính sách giá Chính sách phân phối Chính sách xúc tiến thương mại DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược11 C h ín h s á ch R & D Phát triển sản phẩm Hoàn thiện sản phẩm hiện có Phát triển sản phẩm mới hoàn toàn Đổi mới quy trình DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược12 C h ín h s á ch N h â n s ự Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL Chế độ đãi ngộ thống nhất Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ CL DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược13 C h ín h s á ch t à i ch ín h Huy động vốn cần thiết Dự toán ngân sách tài chính Chính sách thu mua Lãi suất cổ phần Chính sách tiền mặt DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.3.1. Nguyên tắc quy hoạch nguồn lực 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược14 • nguồn lực nên được phân bổ thế nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau trong tổ chức?Cấp độ công ty • nguồn lực nên được bố trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được thực hiện tốt nhất? Cấp độ kinh doanh DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.3.1. Nguyên tắc quy hoạch nguồn lực 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược15 Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực Phạm vi của chỉ dẫn trung tâm Thấp Thấp Cao Cao Công thức Mặc cả tự do Những ưu tiên bắt buộc Cạnh tranh tự do DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược TH1: Có ít sự thay đổi trong nguồn lực • Phân bổ nguồn lực theo công thức; hoặc • Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng • Khu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực có thể được ép buộc từ cấp cao • Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm • Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao • Tái phân bổ nguồn lực thông qua tự do cạnh tranh • Tái phân bổ nguồn lực thông qua đấu thầu có ràng buộc TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung • Phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí. • Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ phận • Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ. 16 6.3.1. Nguyên tắc quy hoạch nguồn lực DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược17 6.3.1. Nguyên tắc quy hoạch nguồn lực Nhận dạng nguồn lực - Các đòi hỏi nguồn lực chi tiết - Định dạng nguồn lực Phù hợp với các nguồn lực sẵn có - Những nguồn lực mới - Thay đổi nguồn lực cũ - Định hình lại các nguồn lực Phù hợp giữa các nguồn lực với nhau - Nhất quán với nhau - Liên kết với nhau DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.3.2. Tiến hành triển khai qui hoạch nguồn lực 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược18  Xác định những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu  Vạch ra các ưu tiên  Kiểm định những giả định  Lập ngân sách và hoạch định tài chính  Triển khai nguồn nhân lực  Phân tích mạng DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.4.1. Khái niệm, đặc điểm cơ bản của cấu trúc tổ chức 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược19 Khái niệm: • Ctrúc tổ chức của DN là tập hợp các cnăng & qhệ mang tính chính thức xđịnh các nvụ mà mỗi 1 đvị của DN phải hoàn thành, đồng thời cả các pthức hợp tác giữa các đvị này Đặc điểm • Tính chuyên môn hóa (Specialisation) : cách thức + mức độ phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị. • Tính hợp tác hóa (Coordination) : một hay nhiều phương thức phối hợp hoạt động giữa các đơn vị. • Tính hợp thức hóa (Formalisation) : mức độ chính xác trong quy định chức năng, nhiệm vụ & mối liên hệ giữa các đơn vị. DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.4.2. Vai trò của cấu trúc tổ chức 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược20 Vai trò: (A.Chandler) • Cấu trúc tổ chức ràng buộc cách thức các mục tiêu và các chính sách được thiết lập. • Cấu trúc ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia Mối quan hệ chiến lược – cấu trúc • Cấu trúc tổ chức đi theo sau CL hoặc theo sau sự lựa chọn CL của DN • Cấu trúc tổ chức có thể ảnh hưởng đến các hoạt động CL hiện tại; CL trong tương lai Chiến lược mới được thiết lập Các vấn đề quản trị mới xuất hiện Thành tích của DN sụt giảm Thành tích của DN được cải thiện Một cấu trúc mới được thiết lập DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.4.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức Quy mô = Khối lượng công việc + thông tin đòi hỏi sự chuyên môn hóa + chuẩn hóa trình tự xử lý cao hơn. Công nghệ = Tập hợp các quy trình biến đổi trong DN Môi trường: mã hoá các dữ liệu thu thập môi trường  các thông tin cần thiết cho việc ra quyết định. • Tiềm năng của thị trường • Tính phức tạp • Rủi ro 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược21 DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.5.4. Thiết lập cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược22 Cấu trúc chức năng Cấu trúc bộ phận và ctrúc theo SBU Cấu trúc Ma trận Cấu trúc toàn cầu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU a. Cấu trúc chức năng  Khái niệm: Cấu trúc chức năng được hình thành trên cơ sở tập hợp (phân tách) các hoạt động của DN theo chức năng KD.  Mô hình: 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược23 R&D Mua Sản xuất Hành chínhKinh doanh Giám đốc Tổ chức theo chức năng kinh doanh = Tập hợp (phân tách) theo chiều ngang chuỗi giá trị của DN thành các đơn vị chức năng chuyên môn hóa khác nhau trên cơ sở các kỹ năng đặc biệt của từng đơn vị, được hoàn chỉnh bằng các bộ phận hỗ trợ DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU Ưu điểm: • Đơn giản, ít tốn kém • Hiệu quả, mức độ chuyên môn hóa cao Nhược điểm: • Tập trung tránh nhiệm cho lãnh đạo. • Khả năng thích nghi kém với các thay đổi của môi trường. • Giảm các cơ hội nghề nghiệp 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược24 a. Cấu trúc chức năng (tiếp) Cấu trúc chức năng DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU b. Cấu trúc bộ phận và ctrúc theo SBU  Khái Niệm Cấu trúc bộ phận: Là cấu trúc được hthành trên cơ sở kiểm soát hoạt động và cạnh tranh của DN kdoanh đồng thời nhiều SP/DV trên các phân đoạn thị trường khác nhau theo 4 cách chủ yếu: Sản phẩm/dịch vụ  Vùng địa lý  Phân loại KH  Qui trình thực hiện  Mô hình cấu trúc bộ phận theo sản phẩm 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược25 Giám Đốc Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C Sản phẩm D DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU HTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU b. Cấu trúc bộ phận và c.trúc theo SBU  Khái Niệm Cấu trúc theo SBU: là cấu trúc được hình thành trên cơ sở nhóm các bộ phận tương tự vào trong những SBU và uỷ thác điều hành SBU cho 1 nhà quản lý chính - người sẽ chịu trách nhiệm b.cáo trực tiếp lên CEO.  Việc nhóm các bộ phận có thể được thực hiện theo 1 số đặc tính chung:  cùng cạnh tranh trong 1 ngành,  cùng sử dụng 1 công nghệ sản xuất,  cùng hướng tới 1 phân loại khách hàng, ...  Mô hình cấu trúc theo SBU: 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược26 Giám đốc SBU A SBU B SBU C SBU D DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU Ưu điểm • Tập trung vào Sp/thị trường cụ thể  tiếp cận có hiệu quả hơn • Thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường và KH • Quyền qđịnh được chuyển cho các nhà quản trị Bộ phận hoặc SBU  nhà quản trị cấp cao tập trung hơn vào chiến lược dài hạn Nhược điểm • Tăng chi phí quản lý cố định và chi phí nhân viên • Nhiều cấp bậc quản lý  thông tin có thể bị chậm lại và bị bóp méo • Nhà quản trị Bộ phận hoặc SBU phải chịu trách nhiệm  có xu hướng chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn, ko quan tâm tới hđộng có ý nghĩa dài hạn 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược27 b. Cấu trúc bộ phận và c.trúc theo SBU Cấu trúc bộ phận và c.trúc theo SBU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU c. Cấu trúc Ma trận  Khái niệm: Cấu trúc ma trận là sự kết hợp 2 tuyến của quyền lực trong DN: Chiều dọc: từ các nhà quản trị theo chức năng Chiều ngang: từ các nhà quản trị theo chương trình, dự án...  Cấu trúc ma trận được ứng dụng khi DN phải đối mặt với những tình huống mà các đvị thành viên cần cả tài năng chuyên môn của từng chức năng + sự hợp tác giữa các chức năng khác nhau  Mô hình: 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược28 Giám Đốc Nhân sựTC - KTMarketingSản xuất Sản xuất 1 Sản xuất 2 Sản xuất 3 Sản xuất 4 TC-KT 1 TC-KT 2 TC-KT 3 TC-KT 4 Dự án A Dự án B Dự án C Dự án D Marketing 1 Marketing 2 Marketing 3 Marketing 4 Nhân sự 1 Nhân sự 2 Nhân sự 3 Nhân sự 4 DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược29 c. Cấu trúc Ma trận Ưu điểm: • Thực hiện hiệu quả đồng thời nhiều nhiệm vụ khác nhau. • Kết hợp theo chiều dọc • Kết hợp theo chiều ngang • Vai trò năng động của từng thành viên ở mọi cấp quản lý. Nhược điểm: • Phức tạp trong xây dựng + hoạt động • Chi phí quản trị lớn (Nhu cầu kép) Cấu trúc ma trận hiệu quả đòi hỏi sự hiểu biết + chấp nhận của tất cả các thành viên trong DN (vai trò, trách nhiệm, truyền thống,) Cấu trúc Ma trận DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU d. Cấu trúc toàn cầu Khái niệm: • Là cấu trúc được hthành trên cơ sở DN xâm nhập vào t.trường nước ngoài, đòi hỏi xây dựng các đvị tổ chức chuyên môn mới, có sự phối hợp hđộng với phần còn lại của DN Các loại cấu trúc toàn cầu: • Mô hình Mẹ / Con : DN vừa & nhỏ với mong muốn của lãnh đạo DN là kiểm soát tuyệt đối các hoạt động ở nước ngoài. • Mô hình bộ phận quốc tế chuyên trách: DN vừa & lớn với đặc điểm là doanh số KD trên thị trường nội địa chiếm tỷ trọng vượt trội so với các hoạt động ở các thị trường nước ngoài. • Mô hình toàn cầu: DN lớn hoặc các tập đoàn 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược30 DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU Mô hình mẹ - con  TH sử dụng: Khi 1 DN vừa & nhỏ hoạt động đơn ngành (sxuất 1 loại SP chủ đạo hoặc 1 dòng SP có đặc tính gần giồng nhau) bắt đầu phát triển các hđộng XK qua các chi nhánh tại nhiều QG khác nhau  Sự phối hợp hđộng của các chi nhánh ở nước ngoài được tiến hành chủ yếu giữa chủ tịch Cty Mẹ với Đại diện của các chi nhánh.  Các vấn đề tác nghiệp được thực hiện thông qua bộ phận phụ trách XK, hđộng bổ trợ về mặt hậu cần. 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược31 Tổng Giám Đốc Ban Giám Đốc Chi nhánh Quốc gia A Ban Giám Đốc Chi nhánh Quốc gia B Sản Xuất Kinh doanh Tài chính Xuất khẩu Mô hình Mẹ / Con trên cơ sở chức năng DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU D TM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU Mô hình bộ phận chuyên trách quốc tế  TH sử dụng: Sử dụng khi khối lượng các chi nhánh đã tăng lên đáng kể, nảy sinh nhu cầu tương tác trực tiếp giữa các chi nhánh tại nước ngoài với các đvị ở trong nước 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược32 Nhân sựSản xuất Marketing Tài chính CEO Domestic Division Paint Domestic Division Tools Bộ phận quốc tế Domestic Division Furniture Domestic Division Hardware Japan Australia Italy Vận hành văn phòng Marketing Các quan hệ với chính phủ DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU D TM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU c. Mô hình toàn cầu TH sử dụng: • Khi sự phát triển ở quy mô đa quốc gia của DN ảnh hưởng đến bộ phận chuyên trách quốc tế DN cần định vị lại các hđộng nội địa trên cùng 1 bình diện với các hđộng tiến hành ở các quốc gia khác. 3 loại hình cấu trúc toàn cầu: • Toàn cầu theo chức năng: DN hoạt động chủ yếu trong 1 lĩnh vực duy nhất, cấu trúc cơ bản của DN vẫn là cấu trúc chức năng và mỗi chức năng lại có thể được toàn cầu hoá 1 cách độc lập với các chức năng khác • Toàn cầu theo sản phẩm: khi DN đã đa dạng hoá, mỗi bộ phận tương ứng với 1 lvực hđộng cụ thể có xu hướng toàn cầu hoá tuỳ theo CL phát triển SP và thị trường. • Toàn cầu theo khu vực: khi DN phải thích nghi với các điều kiện đặc thù của từng quốc gia hay khu vực địa lý 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược33 DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU Tổng hợp các loại hình cấu trúc ở Cty đa quốc gia 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược34 Loại hình cấu trúc Sử dụng Đặc điểm Mẹ / Con Các DN nhỏ và vừa Đa dạng hoá ở quy mô rất thấp, khối lượng hoạt động kinh doanh ở nước ngoài rât ít Bộ phận chuyên trách quốc tế Rất thường xuyên ở các DN lớn và vừa Đa dạng hoá thấp, khối lượng hoạt động kinh doanh ở nước ngoài thấp. Cấu trúc toàn cầu theo sản phẩm Khá thường xuyên ở các Cty lớn Đa dạng hoá ở quy mô lớn, khôi lượng hoạt động kinh doanh ở nứoc ngoài vừa phải. Cấu trúc toàn cầu theo vùng địa lý Khá thường xuyên ở các Cty lớn, tập đoàn Đ a d ạ n g h o á t h ấ p , k h ố i l ư ợ n g h o ạ t đ ộ n g k i n h d o a n h ở n ư ớ c n g o à i r ấ t l ớ n . C ấ u t r ú c t o à n c ầ u t h e o c h ứ c n ă n g H i ế m c h ỉ c ó ở 1 v à i C t y l ớ n . Đ a d ạ n g h o á r ấ t k é m , h o ạ t đ ộ n g k i n h d o a n h ở n ư ớ c n g o à i r ấ t l ớ n c h i ế m t ỷ t r ọ n g đ a s ố . DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.5.1. KN & vai trò VHDN trong TTCL  Khái niệm: Văn hóa DN là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ & học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của DN.  Văn hóa DN chi phối cách thức các thành viên trong DN và các bên liên quan đến DN (Stakeholders). Văn hóa hình thành / ảnh hưởng thái độ của con người trong tổ chức. 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược35 DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.6.1. KN & vai trò VHDN trong TTCL Vai trò: Văn hóa ảnh hưởng đến khả năng lãnh đạo CL của DN. Văn hóa phản ánh nhiệm vụ kinh doanh chiến lược của DN. Chiến lược phải phù hợp với văn hóa và ngược lại. 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược36 DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU Phân loại văn hóa DN 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược37 Văn hóa mạnh và yếu Văn hóa kém hiệu quả Văn hóa thích ứng Văn hóa doanh nghiệp DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU VH mạnh/yếu VH yếu: tồn tại bên trong nhiều VH nhỏ, có ít các tiêu chuẩn, giá trị và thói quen chung, truyền thống kinh nghiệm. VH mạnh: VHM trước hết phải là một tổng thể có kết cấu thống nhất và mạnh mẽ, bao gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau. 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược38 DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU • VH thống trị tư tưởng: các nhà quản trị tiến hành các quyết định theo hướng thống trị duy nhất. • Loại VH làm DN luôn phải đối mặt với sự biến đổi nhưng bản thân VH lại khó biến đổi thích ứng. • VH đề cao các nhà QT nắm rõ về công tác quản lý hơn là các nhà QT hiểu về sứ mạng, tầm nhìn, các chiến lược, khả năng cạnh tranh, • Dạng khép kín, không chịu tiếp thu học hỏi các chuẩn mực và phương pháp khác bên ngoài tổ chức VH kém hiệu quả 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược39 DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU D TM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU VH thích ứng • Các thành viên chia sẻ những cảm nghĩ riêng để tổ chức có thể giải quyết bất cứ mối đe doạ nào, dễ dàng tiếp thu và chấp nhận các tình huống nguy hiểm, sự thử nghiệm mới, sự đổi mới, thay đổi các chiến lược và thói quen nếu như cần thiết nhằm đáp ứng quyền lợi của các bên liên quan (stakeholder) 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược40 DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.6.2. Xây dựng VHDN thích ứng với yêu cầu TTCL Văn hóa hiện diện ở bất kỳ DN nào, tuy nhiên một DN muốn phát triển từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hóa có bản sắc riêng, thể hiện sự khác biệt vượt trội. Văn hóa mạnh (VHM) 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược41 DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.6.2. Xây dựng VHDN thích ứng với yêu cầu TTCL Văn hóa mạnh là một tổng thể thống nhất: VHM là 1 khối thống nhất gồm 2 mối quan hệ bên trong và bên ngoài có tác động qua lại với nhau. Bên trong: duy trì kỷ luật; thống nhất quan điểm/ tư tưởng/ hành động; chuẩn hóa mọi hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh, từ đó xây dựng giáo lý của tổ chức và kiên trì thực hiện nhằm tiến tới một định hướng rõ ràng. (Cứng rắn) Bên ngoài: mối quan hệ với khách hàng và đối tác; hệ thống dịch vụ, chăm sóc khách hàng hoàn hảo, (Mềm dẻo) 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược42 DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU Những đòi hỏi khi xây dựng Văn hóa mạnh • VHDN được đặc trưng trước hết với tầm nhìn/sứ mạng của DN. Doanh nghiệp phải duy trì các tư tưởng cốt lõi của mình (tầm nhìn/sứ mạng), đồng thời cũng không được phép thỏa mãn với hiện tại. Tư duy VHM : • Kết cấu vững chắc • Tiện lợi khi sử dụng • Phù hợp thẩm mỹ Cấu trúc VHM: tuân thủ 3 nguyên tắc sau: 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược43 DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU Những đòi hỏi khi xây dựng Văn hóa mạnh • Các giá trị tinh thần • Các nhân vật hình mẫu • Các tập tục, lễ nghi • Giao tiếp –Truyền đạt Môi trường VHM : phong phú và nhiều bản sắc, giá trị nhằm gắn kết các cá nhân trong 1 tổ chức; được hình thành từ bốn thành phần sau: • Thực hiện các nhiệm vụ khó khăn (Bất khả thi). • Tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo nhân sự thích hợp. • Ủng hộ sự tự chủ cao nhất cho mỗi nhân viên, thúc đẩy mọi người luôn hành động và thử nghiệm • Xdựng, bồi dưỡng lớp qtrị viên kế cận, lđạo nguồn từ trong lòng DN. Chuẩn mực hành động: Những hđộng nổi trội, đặc thù cần có để duy trì tầm nhìn, thúc đẩy sự tiến bộ ko ngừng trong DN. 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược44 DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.6.1. KN, vai trò và bản chất lãnh đạo CL 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược45 Khái niệm: Lãnh đạo CL là một hệ thống (1 quá trình) những tác động nhằm thúc đẩy những con người (hay 1 tập thể) tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của DN. Lãnh đạo CL là hệ thống các hành động trong hiện tại (chỉ dẫn, điều khiển, ra quyết định, động viên, điều chỉnh) để hiện thực hóa tương lai. DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.6.1. KN, vai trò và bản chất lãnh đạo CL 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược46 Vai trò Nhận dạng, khám phá và khai thác cơ hội cho DN Chấp nhận rủi ro Luôn hướng về sự đổi mới Lãnh đạo chiến lược trả lời cho 2 câu hỏi Làm gì ? Như thế nào ? Nguyên tắc Đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu CL. Nhà lãnh đạo phải đóng vai trò là “phương tiện” để đạt được nhu cầu và mong muốn của các thành viên. Làm việc theo chức trách và quyền hạn. Ủy nhiệm & ủy quyền. DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.6.2. Phát triển nguồn lực lãnh đạo CL 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược47 • giải quyết các nguồn lực hữu hình  tổ chức hoạt động qua việc giải quyết và kết hợp các nhân tố nguồn lực  thoả mãn nhu cầu khách hàng. Nhà quản trị • giải quyết các nguồn lực vô hình  các định hướng, mục tiêu và cách thức để đạt tới mục tiêu đó.Nhà lãnh đạo DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.7.2. Phát triển nguồn lực lãnh đạo CL 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược48 W.Bennis & B.Nanus (1985) : “Nhà quản trị là những người làm đúng theo sự việc, còn nhà lãnh đạo là những người làm những sự việc đúng. Sự khác biệt được tổng kết lại chính là sự đối lập trong các hành động về sứ mạng, óc phán đoán, tính hiệu lực so với các hành động điều khiển thói quen, năng suất” DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược49 Khía cạnh tác nghiệp và tâm lí lãnh đạo CL Tính bao quát Tôn trọng người khác Năng động Kiên nhẫn Can đảm Có kỹ năng xây dựng nhóm Có khả năng nhận ra các điển hình và xu thế phía trước Khả năng học hỏi kinh nghiệm Khả năng động viên người khác Có kỹ năng xây dựng nhóm DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 6.7.3. Khía cạnh tác nghiệp và tâm lí lãnh đạo CL 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược50 Phong cách lãnh đạo chiến lược Phong cách lãnh đạo CL Định hướng nhiệm vụ Định hướng con người DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược51 Nhà lãnh đạo mang định hướng nhiệm vụ: mang tính “độc đoán”, quan tâm nhiều đến tổ chức và quá trình hoạt động của tổ chức, ít (ko) để ý đến cảm nghĩ của những người xung quanh. Nhà lãnh đạo mang định hướng con người: là nhà lãnh đạo có tính “quan hệ con người”, quan tâm nhiều đến cảm nghĩ và trạng thái của nhân viên. Nhà lãnh đạo có cả 2 phong cách trên: là “lãnh đạo nhóm”, có sự quan tâm vừa phải (dung hoà) giữa nhiệm vụ và con người, đưa ra quyết định khi nhận được sự tán thành của người lao động Nhà lãnh đạo không thuộc 2 phong cách trên: gọi là tính “thờ ơ”, tức là hoàn toàn cho phép người lao động tự chủ trong mọi hành động DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược52 Nhà quản lý tự đưa ra và công bố quyết định Trình bày ý tưởng và đề nghị các câu hỏi Đưa ra vấn đề, tiếp nhận ý kiến và ra quyết định Cho phép người lao động tự quyết định theo giới hạn đặt trước Độc đoán Dân chủ DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược53 Xin mời câu hỏi DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU