Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 5: Các loại hình chiến lược

Học phần: 3 tín chỉ Đối tượng: Chính quy Chương 5 Các loại hình chiến lược Bộ môn Quản trị chiến lược 8/7/20171 DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU NỘI DUNG 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược2 5.1. Chiến lược cấp công ty 5.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 5.3. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 5.1.1. Chiến lược đa dạng hóa 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược3  Nền tảng:  Thay đổi lĩnh vực h.động  Tìm kiếm năng lực cộng sinh  Công nghệ và thị trường Chiến lược Đa dạng hóa Đa dạng hóa Đồng tâm Đa dạng hóa Hàng ngang Đa dạng hóa Hàng dọc DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _ MU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU a. Đa dạng hóa đồng tâm 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược4  Khái Niệm: Là CL bổ sung các s/p & d/v mới nhưng có liên quan tới s/p & d/v hiện tại của DN  Các TH sử dụng: ▪ Cạnh tranh trong ngành không phát triển /phát triển chậm. ▪ Khi bổ sung các s/p mới nhưng có liên quan đến s/p đang kinh doanh sẽ nâng cao được DS bán của s/p hiện tại. ▪ Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao. ▪ Khi s/p mới có thể cân bằng sự lên xuống trong DT của DN. ▪ Khi s/p hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái. ▪ Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh. DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU b. Đa dạng hóa hàng ngang 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược5  Khái niệm: Là CL bổ sung thêm s/p & d/v mới cho các khách hàng hiện tại của DN.  Các TH sử dụng: ▪ DT từ các s/p hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các s/p mới và không liên quan. ▪ KD trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng. ▪ Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra s/p mới cho khách hàng hiện tại. ▪ Khi các s/p mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với s/p hiện tại. DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU c. Đa dạng hóa hàng dọc 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược6 Khái niệm: Là CL bổ sung thêm hoạt động KD mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN. Các TH sử dụng: ▪ Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước/Phía sau). ▪ Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh. ▪ Kiểm soát các công nghệ bổ sung ▪ Cắt giảm chi phí sản xuất. DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 5.1.2. Chiến lược tích hợp 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược7  Nền tảng: ▪ Giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh. ▪ Giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và/hoặc các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược tích hợp Tích hợp phía trước Tích hợp phía sau Tích hợp hàng ngang DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU a. Tích hợp phía trước 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược8  Khái niệm: Là CL giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối/nhà bán lẻ  Các TH sử dụng: ▪ Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của DN. ▪ Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những DN tích hợp phía trước. ▪ Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao. ▪ Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng. ▪ Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU b. Tích hợp phía sau 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược9  Khái niệm: Là CL giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho DN.  Các TH sử dụng: ▪ Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN. ▪ Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn. ▪ Số lượng Cty ở trong ngành phát triển nhanh chóng. ▪ Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào. ▪ Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định. ▪ Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao. ▪ DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU c. Tích hợp hàng ngang 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược10  Khái niệm: Là CL tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A, hợp tác, liên minh CL  Các TH sử dụng: ▪ DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của Chính Phủ về giảm cạnh tranh. ▪ DN kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng. ▪ Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu. ▪ Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới. ▪ Đối thủ cạnh tranh suy yếu DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 5.1.3. Chiến lược cường độ 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược11  Nền tảng: Là những CL đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN với các SP/DV hiện thời Phát triển Thị trường Chiến lược Cường độ Thâm nhập Thị trường Phát triển Sản phẩm DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU a. Thâm nhập thị trường 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược12  Khái niệm: Là CL gia tăng thị phần của các s/p & d/v hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing  Các TH sử dụng: ▪ Thị trường sp-dv hiện tại của DN chưa bão hòa. ▪ Tỷ lệ tiêu thụ của KH có khả năng gia tăng. ▪ Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn ngành đang gia tăng. ▪ Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing. ▪ Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu. DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU b. Phát triển thị trường 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược13  Khái niệm: Là CL giới thiệu các s/p & d/v hiện tại của DN vào các khu vực thị trường mới.  Các TH sử dụng: ▪ DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý. ▪ DN đạt được thành công trên thị trường hiện có. ▪ Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa. ▪ Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng. ▪ Khi DN có công suất nhàn rỗi. ▪ Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu. DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU c. Phát triển sản phẩm 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược14  Khái niệm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các s/p & d/v hiện tại.  Các TH sử dụng: ▪ S/p & d/v đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống. ▪ Ngành KD có đặc trưng CN-KT thay đổi nhanh chóng. ▪ Đối thủ đưa ra các SP nổi trội hơn với mức giá tương đương. ▪ DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao. ▪ DN có khả năng R&D mạnh. DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 5.1.4. Các chiến lược khác 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược15 a. Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU: ▪ Tước bớt: CL bán một phần hoạt động của DN. Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KD không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của DN. ▪ Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _ MU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 5.1.5. Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG) 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược16 Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động KD chiến lược của DN. Quy trình phân tích: 3 bước  Bước 1: Phân đoạn CL công ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng (về mặt Thị phần, quy mô)  Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG.  Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 5.1.5. Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG) 8/7/201717  Bước 1:  Phân đoạn CL công ty thành các SBU.  Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số: ➢Thị phần tương đối (TPTĐ) của SBU ➢Mức độ tăng trưởng của ngành 17 = Tốc độ tăng trưởng ngành Tổng doanh thu năm n Tổng doanh thu năm (n-1) = Thị phần tương đối SBU Thị phần tuyệt đối SBU công ty Thị phần tuyệt đối SBU của ĐTCT Thị phần tuyệt đối SBU công ty = Doanh thu của SBU Doanh thu SBU ngành DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược18  Bước2:  Xác định vị trí các SBU trên mô thức.  Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung của DN.  Có 4 loại: ➢ SBU–ngôi sao ➢ SBU-dấu chấm hỏi ➢ SBU-bò tiền ➢ SBU-chó 5.1.5. Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG) Mức thị phần tương đối trong ngành Cao Trung bình Thấp Star ✓Lợi nhuận cao ✓Nhcầu tài chính lớn Question Marks ✓Lợi nhuận thấp ✓Nhcầu tài chính lớn Cash Cows ✓Lợi nhuận cao ✓Ít nhu cầu tài chính Dogs ✓Lợi nhuận cao ✓Ít nhu cầu tài chính Cao Thấp Tr.bình Lợi nhuận Các nguồn lực tài chính Nhu cầu tài chính + - + - T ỷ lệ tă n g trư ở n g tro n g n g à n h (% ) T ỷ lệ tă n g trư ở n g tro n g n g à n h (% ) DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược19  Bước 3: Xây dựng định hướng CL cho từng loại SBU 5.1.5. Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)  Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào Question Marks và nuôi dưỡng Stars đang hình thành.  Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và chuyển Question Marks triển vọng thành Stars.  Bỏ Question Marks ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư  Để Dogs thoát khỏi ngành KD  Công ty cần chú ý XD 1 cấu trúc KD cân bằng Ngôi sao Dấu chấm hỏi Bò tiền Chó DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU NỘI DUNG 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược20  5.1. Các loại hình chiến lược cấp công ty 5.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát  5.3. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 5.2.1 Định nghĩa & Các loại CL cạnh tranh tổng quát 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược21  Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa.  Kết hợp với phạm vi hoạt động của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh tổng quát: ✓ CL chi phí thấp nhất ✓ CL khác biệt hóa ✓ CL tập trung hóa Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất Tập trung dựa vào khác biệt hóa Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Rộng Hẹp P H Ạ M V I C Ạ N H T R A N H NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH P H Ạ M V I C Ạ N H T R A N H DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 5.2.2 Chiến lược dẫn đạo về chi phí 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược22  Mục tiêu: Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán SP với gía thấp  Ví dụ: Ford, Dell, Viettel  Đặc điểm: dựa trên  Đường cong kinh nghiệm  Lợi thế kinh tế theo qui mô  Điều kiện: Thị phần lớn. Năng lực sản xuất và đầu tư lớn. Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ. Chính sách giá linh hoạt DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 5.2.2 CL dẫn đạo về chi phí (tiếp) 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược23  Ưu điểm:  Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp Tạo ra rào cản gia nhập  Rủi ro: Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn. Thay đổi về công nghệ Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng. DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _ MU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 5.2.3 Chiến lược khác biệt hóa 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược24  Mục tiêu: khác biệt hóa các sp/dv của cty so với các đối thủ cạnh tranh khác.  Ví dụ: Mercedes, Carings,  Điều kiện: Năng lực marketing và R&D mạnh. Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động. DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược25  Ưu điểm:  Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh.  Tạo ra sự trung thành của khách hàng.  Tạo ra rào cản gia nhập  Nhược điểm: Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanhcty khó đáp ứng Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn 5.2.3 Chiến lược khác biệt hóa (tiếp) DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược26  Mục tiêu: tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (Giá hoặc Khác biệt hóa sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn  Ví dụ: Ferrari, Lamborghini, Häagen-Dazs  Điều kiện:  Lựa chọn 1 loại SP  Lựa chọn 1 tập KH hoặc 1 vùng địa lý 5.2.4 Chiến lược tập trung DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược27  Ưu điểm: Tạo sức mạnh với KH vì cty là người cung cấp SP/dịch vụ độc đáo Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm năng Cho phép tiến gần với KH và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi Phát triển các năng lực có thế mạnh  Nhược điểm: Do sx với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí ctranh  chi phí cao Vị thế ctranh có thể mất đi do thay đổi cnghệ hoặc thị hiếu KH Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất 5.2.4 Chiến lược tập trung (tiếp) DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU NỘI DUNG 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược28  5.1. Các loại hình chiến lược cấp công ty  5.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát  5.3. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 5.3.1. Mô thức TOWS 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược29  Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL thế vị phù hợp. Cách phân tích: 8 bước  Bước 1: Liệt kê các cơ hội.  Bước 2: Liệt kê các thách thức.  Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.  Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.  Bước 5: Kết hợp các thế mạnh btrong với những cơ hội bên ngoài (SO).  Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).  Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bngoài (ST).  Bước 8: Kết hợp các điểm yếu btrong với các thách thức bngoài(WT) DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 5.3.1 Mô thức TOWS 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược30 STRENGTHS Các điểm mạnh WEAKNESSES Các điểm yếu OPPORTUNITIES Các cơ hội SO Strategies CL phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội WO Strategies CL hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội THREATS Các thứch thức ST Strategies CL phát huy điểm mạnh để hạn chế thách thức WT Strategies CL vượt qua (hạn chế) điểm yếu của DN và né tránh các thách thức DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 5.3.2. Mô thức QSPM 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược31 Nhân tố cơ bản Thang điểm Các lựa chọn chiến lược Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các nhân tố bên trong: Quản lý Marketing Tài chính/ Kế toán Sản xuất/ Điều hành Nghiên cứu và phát triển Hệ thống thông tin Các nhân tố bên ngoài Kinh tế Chính trị/Luật pháp/Chính phủ Xã hội/Văn hoá/Nhân khẩu Công nghệ Cạnh tranh Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty) 1 = yếu 2 = hơi yếu 3 = hơi mạnh 4 = mạnh nhất 1 = nghèo nàn 2 = trung bình 3 = khá 4 = tốt nhất DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU 8/7/2017Bộ môn Quản trị chiến lược32 Xin mời câu hỏi DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU DHTM _TMU