Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 4 Xây dựng & chọn lựa chiến lược

CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG & CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC NỘI DUNG I. Chiến lược công ty II. Quy trình hoạch định chiến lược 1. Giai đoạn thu thập, phân tích dữ liệu 2. Giai đoạn kết hợp Một số phương pháp và công cụ phục vụ cho hoạch định chiến lược công ty 3. Giai đoạn quyết định Phân tích môi trường bên ngoài Thiết lập mục tiêu dài hạn Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược Phân tích môi trường bên trong Đánh giá và lựa chọn các chiến lược Thực hiện các chiến lược Thực hiện các chiến lược chức năng Đo lường đánh giá việc thực hiện chiến lược Chiến lược kinh doanh toàn cầu Thực hiện chiến lượcHoạch định chiến lược Đánh giá chiến lược Mô hình quản trị chiến lược toàn diện I. CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 1. Khái niệm 2. Chiến lược phát triển tập trung 3. Chiến lược phát triển hội nhập 4. Chiến lược đa dạng hóa 5. Chiến lược suy giảm 6. Năm chiến lược thông dụng của Michael Porter. KHÁI NIỆM Chiến lược cấp công ty (còn gọi là chiến lược tổng thể, chiến lược chung) có phạm vi trên toàn bộ công ty, nhằm giải quyết các vấn đề lớn:
Chọn lựa ngành hàng và lĩnh vực kinh doanh
Chọn lựa sản phẩm và thị trường chủ yếu
Phân bổ và sử dụng nguồn tài nguyên
Tái cấu trúc doanh nghiệp KHÁI NIỆM Sự khác biệt giữa chiến lược công ty và chiến lược SBU
Chiến lược công ty làm cơ sở để xây dựng và triển khai chiến lược SBU và chức năng
Chiến lươc SBU giải quyết vấn đề cạnh tranh và phương thức cạnh tranh trong một thị trường hay ngành hàng ra sao để tạo ra lợi thế và nâng cao năng lực cạnh tranh trước đối thủ trong ngành KHÁI NIỆM Qui mô nhỏ Nguồn lực kém Thị trưòng hẹp Qui mô khá lớn Nguồn lực tăng Thị trưòng rộng Qui mô lớn Nguồn lực mạnh Thị trường rộng Chiến lược phát Triển tập trung Chiến lược phát triển hội nhập Chiến lược đa dạng hoá Chiến lược suy thoái Xu hướng ứng dụng chiến lược CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG Khái niệm Công ty tập trung vào một lãnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh cho doanh nghiệp. CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG
Có 3 mức chiến lược :
Tập trung xâm nhập thị trường
Tập trung phát triển thị trường
Tập trung phát triển sản phẩm CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG Chiến lược phát triển tập trung theo hướng xâm nhập thị trường Là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách mở rộng qui mô, thị phần ở những thị trường hiện tại với những sản phẩm hiện tại
Doanh nghiệp không cần đầu tư mới
Tận dụng những ưu thế thị trường
Sử dụng tối đa công cụ marketing Xâm nhập thị trường bao gồm việc - Tăng cường số lượng nhân viên bán hàng - Tăng chi phí quảng cáo - Đưa ra các vật dụng khuyến mãi Ví dụ: Neiman Marcus (NM) đưa ra sản phẩm NM Daily để thu hút khách hàng có thu nhập khiêm tốn và thuê một giám đốc điều hành truyền thông xã hội để đăng tải các thông tin qua Twitter và bài viết qua mạng xã hội CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG Chiến lược phát triển tập trung theo hướng phát triển thị trường Là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách phát triển những thị trường mới trên cơ sở những sản phẩm hiện tại của mình.
Về mặt tương đối sản phẩm hiện tại ở thị trường mới được xem là sản phẩm mới
Doanh nghiệp tăng qui mô thị trường và phải gia tăng khả năng quản lý Ví dụ: Hawaiian Airline bắt đầu đưa ra các chuyến bay từ Hawaii tới Seoul và Tokyo, thay vì chỉ bay khứ hồi tới thị trường nội địa Mỹ CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG Chiến lược phát triển tập trung theo hướng phát triển sản phẩm Là loại chiến lược doanh nghiệp tìm cách cải tiến hay đưa ra các sản phẩm mới cho những thị trường hiện tại của mình
Đòi hỏi chi phí đầu tư cao
Khả năng nghiên cứu và thương mại hoá sản phẩm phải được củng cố và nâng cao Ví dụ: Apple giới thiệu iphone 7 mới CL PHÁT TRIỂN TẬP TRUNG Ưu điểm
Tập trung nguồn lực
Quản lý không quá phức tạp
Tận dụng lợi thế về kinh nghiệm Khuyết điểm
Phụ thuộc thị trường
Khó khai thác cơ hội mới
Khó tối đa hoá lợi nhuận CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Khái niệm Là loại chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách đầu tư để kiểm soát đối thủ, nhà phân phối, nhà cung ứng
Chiến lược này tạo ra mức độ phát triển ổn định cho doanh nghiệp
Duy trì khả năng cạnh tranh CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Có các loại chiến lược phát triển hội nhập sau Hội nhập về phía trước Hội nhập về phía sau Hội nhập ngang Các loại hội nhập trên có tính đến mức độ hội nhập toàn phần hay hội nhập từng phần CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Chiến lược hội nhập về phiá trước
Là chiến lươc mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát các hoạt động phía đầu ra của mình, nhằm bảo đảm ổn định đầu ra.
Chiến lược hội nhập về phiá trước có thể gặp khó khăn nếu doanh nghiệp không có tính chuyên nghiệp cao. CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Chiến lược hội nhập về phiá trước
Nhiều doanh nghiệp hiện nay đang tăng cường theo đuổi chiến lược này bằng cách tự thiết lập website để bán trực tiếp cho NTD.
Công cụ hiệu quả cho chiến lược này là nhượng quyền thương mại . Ví dụ: Starbucks ký một thỏa thuận với Green Mountain Coffe Roasters để công ty này bán các gói cafe và trà Starbucks Tazo tại các cửa hàng đồ uống của họ CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Chiến lược hội nhập về phiá sau
Là chiến lược mà công ty tìm cách đầu tư và kiểm soát những hoạt động đầu vào của mình (như kiểm soát cung ứng nguyên vật liệu...)
Loại chiến lược này đòi hỏi chi phí đầu tư cao và dễ gặp nguy hiểm khi công nghệ hay thị trường thay đổi nhanh CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Chiến lược hội nhập về phiá sau
Chiến lược này phù hợp khi nhà cung ứng của công ty không đáng tin cậy, đưa ra mức chi phí cao, không đáp ứng nhu cầu của công ty Ví dụ: Dell Inc. mua lại công ty an ninh mạng (phòng chống virus tin học) Secure Works Inc. CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Chiến lược hội nhập ngang
Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh tranh hay sát nhập, liên kết để khống chế thị trường.
Hội nhập ngang có thể hội nhập theo thị trường hay hội nhập theo công nghệ CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Chiến lược hội nhập ngang
Sáp nhập, mua lại, chiếm hữu giữa các đối thủ tạo thuận lợi cho việc tăng tính kinh tế về quy mô và tăng cường việc chuyển giao nguồn lực và năng lực. Công ty dược phẩm Sanofi Aventis của Pháp mua lại công ty dược phẩm từ công nghệ sinh học Genzyme của Mỹ CL PHÁT TRIỂN HỘI NHẬP Ưu điểm
Chủ động trong sản xuất kinh doanh
Thu lại được một phần lợi nhuận
Qui mô tăng dần một cách ổn định Khuyết điểm
Tính chuyên nghiệp hoá bị ảnh hưởng
Đầu tư ban đầu lớn
Dễ bị lệ thuộc công nghệ CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ Khái niệm Là loại chiến lược mà doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản phẩm/thị trường hay đầu tư phát triển những ngành hàng mới Có 3 loại đa dạng hoá
Đa dạng hoá đồng tâm
Đa dạng hoá hàng ngang
Đa dạng hoá kết khối (hỗn hợp) CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ Đa dạng hoá đồng tâm Là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách phát triển những sản phẩm hay dãy sản phẩm có liên quan chặt chẽ về công nghệ hay thị trường. Amazon.com bắt đầu cho phép khách hàng trả 79USD/năm cho dịch vụ Amazon Prime, dịch vụ này cho khách hàng xem trực tuyến 5.000 bộ phim và chương trình truyền hình mỗi năm CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ Đa dạng hoá hàng ngang DN đầu tư vào các lãnh vực mới, thậm chí xa lạ với ngành hàng truyền thống của mình. Nhiều ngân hàng hiện sở hữu nhiều tài sản, thông qua các khoản nợ dẫn tới tình trạng các ngân hàng này miễn cưỡng phải kinh doanh bất động sản hoặc đầu tư vào ngành quản lý tài sản. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ Đa dạng hoá hỗn hợp Kết hợp giữa đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá hàng ngang. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ Ưu điểm
Khai thác hiệu quả nguồn lực
Tăng qui mô
Tăng tính an toàn trong kinh doanh Khuyết
Đòi hỏi trình độ quản lý cao
Dễ rơi vào tình trạng phát triển quá nhanh đánh mất tính ưu việt đặc thù CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM Chiến lược thu hẹp qui mô: nhóm các hoạt động lại để cắt giảm chi phí và tài sản, nhằm đảo ngược tình thế doanh thu và lợi nhuận sụt giảm Chiến lược loại bỏ: bán đi một đơn vị kinh doanh hay một phần của doanh nghiệp Chiến lược thanh lý: bán tất cả tài sản của công ty theo từng phần, để thu hồi lại phần giá trị vật chất. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM CHIẾN LƯỢC THU HẸP 1. Khi doanh nghiệp phát triển quá nhanh, quá rộng cần tổ chức lại 2. Khi doanh nghiệp tái cấu trúc lại hoạt động do áp lực cạnh tranh 3. Khi doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả trên thị trường 4. Khi doanh nghiệp cải tổ hệ thống quản lý nhân sự Borders đóng cửa 200 trong 488 siêu thị của họ, sa thải 6.000 trong số 19.500 nhân viên CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM CHIẾN LƯỢC LOẠI BỎ 1. Khi doanh nghiệp cần tập trung nguồn lực cho những lãnh vực hay thị trường chính 2. Khi doanh nghiệp không thành công ở một thị trường hay ngành hàng của mình 3. Khi một SBU của doanh nghiệp tỏ ra quá khác biệt so với các SBU còn lại của doanh nghiệp 4. Khi doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi chính sách chống độc quyền của chính phủ Mariott bán đi mảng kinh doanh tài sản cho thuê dạng chia sẻ theo thời gian, tạo ra một doanh nghiệp độc lập lớn nhất thế giới về lĩnh vực này, với 71 bất động sản với 33.000 phòng CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM CHIẾN LƯỢC THANH LÝ KHI DOANH NGHIỆP KHÔNG CÒN CON ĐƯỜNG NÀO KHÁC, CẦN TỐI THIỂU HOÁ THIỆT HẠI Blockbuster Inc. thoát khỏi bị thanh lý vào tháng 3 năm 2011. Theo Fred R. David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản Stt Chiến lược Định nghĩa Ví dụ 1 Kết hợp về phía trước Tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà phân phối và bán lẻ 2 Kết hợp về phía sau Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà cung cấp 3 Kết hợp theo chiều ngang Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh 4 Thâm nhập thị trường Tìm kiếm thị phần tăng lên cho các SP hiện tại và các DV trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn 5 Phát triển thị trường Đưa các SP & DV hiện thời vào thị trường mới 6 Phát triển SP Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các SP/DV hiện có 7 Đa dạng hoạt động đồng tâm Thêm vào các SP/DV mới nhưng có liên hệ với nhau 8 Đa dạng hóa hoạt động kết khối Thêm vào những SP/DV mới không có sự liên thông 9 Đa dạng hoạt động theo chiều ngang Thêm vào những SP/DV liên hệ theo khách hàng hiện có 10 Liên doanh Hai hay nhiều bơn các công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác 11 Thu hẹp hoạt động Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang bị sụt giảm 12 Cắt bỏ bớt hoạt động Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty 13 Thanh lý Bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình 14 Tổng hợp Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc BÀI TẬP ĐÂY LÀ CHIẾN LƯỢC GÌ? APPLE bắt đầu bán sản phẩm ipad và iphone thông qua 2.000 cửa hàng của mạng không dây verizon và 2.200 cửa hàng của mạng AT&T Có trụ sở tại Đức, Adidas lên kế hoạch tăng thêm 2.500 cửa hàng tại Trung quốc khi công ty mở rộng hệ thống phân phối của họ tại 500 thành phố hiện tại lên 1.400 thành phố. Walmart tuyên bố trong vòng 5 năm, công ty sẽ tăng lượng thực phẩm mua từ các nông trại địa phương trong nước Mỹ lên gấp đôi Nesetle đang đào tạo hàng ngàn nông dân trong vòng 10 năm tới và cung cấp cho họ các cây con mới. Southwest Airline vừa trả 1,4 tỷ đô để mua lại AirTran. Unilever mua lại Alberto Culver, một công ty chyên về sản phẩm chăm sóc tóc của Mỹ, và trở thành đối thủ trực tiếp với P & G UPS thay đổi câu khẩu hiệu dễ nhớ của họ “What can Brown do for you?” bằng khẩu hiệu “We heart Logistics, các quảng cáo truyền bá khẩu hiệu này được cho chạy khắp nơi trên thế giới. Bia Guinness đẩy mạnh chiến dịch quảng cáo lấy chủ đề thể thao, mời cựu tuyển thủ Jerome Bettis hiện diện. Ford đang giới thiệu 8 phương tiện mới vào thị trường Aán độ, Ford cũng bắt đầu xuất khẩu xe hơi nhỏ Figo từ Aán độ tới 50 thị trường mới. Trụ sở tại Thụy điển, Volvo đang xây dựng 3 nhà máy lắp ráp tại Trung quốc và tăng số lượng phương tiên của họ tại đây từ 24.000 lên 30.000 xe trong vòng 3 năm tới. Để cạnh tranh với ipad và apple và máy tính bảng, Acer đã tung ra thị trường máy tính bảng chạy phần mềm Microsoft Window với màn hình 10,1 inch, điện thoại thông minh màn hình 4,8 inch, chạy hệ điều hành Android. Holiday Inn, đóng cửa 700 khách sạn cũ, lỗi thời, tiêu tốn 1 tỷ đô nâng cấp 3.400 khách sạn. Đưa thêm vào hệ thống 1.100 khách sạn mới, Caterpillar đã vươn ra ngoài hoạt động cốt lõi của mình, vốn là thiết bị máy móc dùng cho xây dựng và hầm mỏ, bằng cách mua lại một công ty sản xuất động cơ đầu máy xe lửa và một công ty sản xuất thiết bị máy phát điện  Intel Corp chuyên về cung cấp vi xử lý cho máy tính cá nhân, mua lại công ty chuyên về phần mềm an ninh nổi tiếng, và một công ty về bán vi xử lý cho các modem dùng dây cáp Tyson Foods mở một nhà máy sản xuất dầu diesel và xăng máy bay từ mỡ gà, bò và các phế phẩm từ mỡ được thải ra từ nhà máy chế biến thịt của họ Deustche Bank mở một casino trị giá 4 tỷ đô với 3.000 phòng 1. General Electric bán mảng kinh doanh NBC Universal cho Comcast với giá 6,5 tỷ đô 2. Vision Airline thêm hơn 40 thành phố mới vào danh mục điểm đến của họ 3. JC Penny đóng cửa rất nhiều cửa hàng, điểm tiêu thụ, trung tâm chăm sóc khách hàng và danh mục kinh doanh của mình 4. Citigroup bán công ty âm nhạc EMI Group của họ. 5. Nestle S.A mua lại CM&D Pharma Ltd, động thái đầu tiên của Nestle để bán thực phẩm hướng đến đối tượng là bệnh nhân 6. Caterpillar gần đây mua lại Bucyrus International, một nhà sản xuất thiết bị khai thác mỏ khác 7. Limited Brands đã mở chi nhánh Victoria’s Secret đầu tiên của họ tại Canada 8. Walmart mở 40 siêu thị mới tại Canada 9. Bốn nhà quảng cáo lớn (theo thứ tự) trong suốt thời gian diễn ra sự kiện Super Bowl XLV là Anhueser-Busch, Pepsico, General Motor và Paramount Pictures, mỗi công ty có ít nhất 5 quảng cáo, mỗi quảng cáo kéo dài 30s 10. Chuỗi cửa hàng thực phẩm Super Value Inc. đang đóng cửa các cửa hàng hoạt động không hiệu quả và sa thải nhân viên 11. General Motor gia nhập ngành kinh doanh giải trí bằng việc sản xuất dòng sản phẩm tivi Inside the Vault 12. Caesars Entertainment mở khách sạn không có Casino đầu tiên của họ tại Châu á. 13. AOL sa thải 20% nhân viên của họ vào giữa năm 2011 14. Walmart mở 40 cửa hàng Express mới với chi phí 1,2 triệu đô, mỗi cửa hàng đều có hiệu thuốc, khu vực bán thực phẩm, 75 chỗ đậu xe, và 3 đến 4 quầy tính tiền. 15. Dell Inc., chi 1 tỷ đô để chuyển sự tập trung của mình vào mảng máy tính qua việc cung cấp các dịch vụ điện toán đám mây 16. Siemen bán đơn vị kinh doanh đèn Osram, thu về 6.6 tỷ đô trong năm 2010. NĂM CHIẾN LƯỢC THÔNG DỤNG CỦA MICHAEL PORTER Loại hình 1: Dẫn đầu chi phí – chi phí thấp Loại hình 2: Dẫn đầu chi phí – giá trị phù hợp nhất Loại hình 3: Khác biệt hóa Loại hình 4: Tập trung – Chi phí thấp Loại hình 5: Tập trung – Giá trị tốt nhất nhất CÁC CHIẾN LƯỢC THÔNG DỤNG Loại hình 1 Loại hình 2 Loại hình 3 Loại hình 3 Loại hình 4Loại hình 5 Dẫn đầu chi phí Khác biệt hóa Tập trung lớn Nhỏ QUY MÔ THỊ TRƯỜNG Dẫn đầu về chi phí: sản phẩm chuẩn hóa với mức chi phí thấp trên mỗi đơn vị sản phẩm Loại hình 1: Chiến lược chi phí thấp nhằm đưa sản phẩm dịch vụ tới số đông người tiêu dùng với mức giá thấp nhất trên thị trường Loại hình 1: Chiến lược giá trị phù hợp nhất nhằm đưa sản phẩm dịch vụ có giá trị tốt nhất với mức giá mà số đông NTD chấp nhận Loại hình 3: Khác biệt hóa nhắm tới việc sản xuất sản phẩm dịch vụ mang tính độc đáo nhất trong ngành, khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá. Loại hình 4: Chiến lược tập trung chi phí thấp, cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một số ít đối tượng khách hàng với mức giá thấp nhất trên thị trường Loại hình 5: Chiến lược tập trung giá trị tốt nhất, đưa sản phẩm dịch vụ có giá trị tốt nhất so với mức giá mà số ít đối tượng khách hàng chấp nhận II. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1. Quy trình xây dựng chiến lược 2. Các công cụ xây dựng chiến lược: SWOT, SPACE, BCG, IE, Ma trận chiến lược chính. 3. Công cụ lựa chọn chiến lược: QSPM Quy trình xây dựng chiến lược Quy trình xây dự ng chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận nguy cơ, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh (TOWS) Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động (SPACE) Ma trận bên trong – bên ngoài (IE) Ma trận chiến lược chính Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Thu thập và xử lý thông tin Phân tích môi trường bên ngoài, xác định các cơ hội và nguy cơ, xây dựng ma trận EFE. Phân tích môi trường bên trong, xác định các điểm mạnh và điểm yếu, xây dựng ma trận IFE. Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh (CFE). TẦM NHÌN & SỨ MẠNG Mong muốn và tham vọng của lãnh đạo -Trong hiện tại ? -Trong tương lai? Chúng ta là ai hôm nay? Chúng ta muốn gì? Chúng ta là ai trong tương lai? XÁC ĐỊNH & GIỚI HẠN PHẠM VI THÔNG TIN CẦN THU THẬP VỀ: - Môi trường bên trong. - Môi trường bên ngoài. THU THẬP & XỬ LÝ THÔNG TIN TỔ CHỨC KÊNH THU THẬP VÀ XỬ LÝ Kênh nội bộ: Các phòng/ban, các chuyên gia. Các báo cáo tài chính, báo cáo kinh doanh. Kênh bên ngoài: Chính phủ, bộ, các ban ngành, tham tán thương mại, lãnh sự quán, Sách, báo, internet, Các báo cáo của dối thủ cạnh tranh. Các công ty cung cấp thông tin. Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Giai đoạn kết hợp của quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện trên cơ sở áp dụng một số trong năm công cụ sau: Ma trận TOWS (ma trận SWOT) Ma trận SPACE Ma trận BCG Ma trận IE Ma trận chiến lược chính MA TRẬN SWOT  S : STRENGTHS (ĐIỂM MẠNH)  W : WEAKNESSES (ĐIỂM YẾU)  O : OPPORTUNITIES (CƠ HỘI)  T : THREATS (ĐE DỌA) Phân tích SWOT là phương pháp phân tích kịch bản trên cơ sở phân tích các yếu tố chiến lược liên quan nhằm xây dựng các kịch bản chiến lược có thể có. Để chiến lược công ty đạt kết quả tốt: Phù hợp với thế mạnh và điểm yếu nguồn lực công ty Hướng tới nắm bắt được cơ hội thương trường tốt nhất và dựng lên hàng rào phòng thủ chống lại các nguy cơ bên ngoài xâm hại tới lợi ích công ty. MA TRẬN SWOT Các bước để xây dựng ma trận SWOT Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O−2, O3,.) Liệt kê các nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2, T3,) Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của công ty (S1, S2, S3,.) Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của công ty (W1, W2, W3,) Các bước để xây dựng ma trận SWOT Kết hợp điểm mạnh với các cơ hội hình thành các chiến lược (SO) Kết hợp điểm yếu với các cơ hội hình thành các chiến lược (WO) Kết hợp điểm mạnh với các đe dọa hình thành các chiến lược (ST) Kết hợp điểm yếu với các đe dọa hình thành các chiến lược (WT) Yếu tố quan trọng bên trong Yếu tố quan trọng bên ngoài Chiến lược tổng hợp Vốn luân chuyển thừa (Điểm mạnh bên trong) Mức tăng trưởng cao của ngành (Cơ hội bên ngoài) Mua một công ty trong ngành Công suất không đủ (Điểm yếu bên trong) Sự rút ra ngoài của một số đối thủ cạnh tranh lớn của nước ngoài (Cơ hội bên ngoài) Thực hiện kết hợp theo chiều ngang bằng cách mua các phương tiện hoạt động (máy móc thiết bị) của đối thủ. Ví dụ: vận dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược có thể lựa chọn Mạnh mẽ về hoạt động R&D (Điểm mạnh bên trong) Số người tiêu dùng trong độ tuổi thanh thiếu niên suy giảm (Mối đe dọa bên ngoài) Phát triển những sản phẩm mới phục vụ cho những người tiêu dùng thành đạt/đã trưởng thành O 1 2 3 . T 1 2 3 . S 1 2 . S/O S/T W 1 2 W/O W/T MA TRẬN SWOT Các cơ hội (O) 1.Tiểm năng thị trường trong nước 2.Các biện pháp kích cầu của CP làm tăng tiêu dùng dân cư 3.Chủ trương đô thị hóa, hiện đại hoá nông thôn 4.Ngành khai thác chế biến dầu khí VN đang phát triển 5.Thị trường Lào,CPC còn tiềm năng Các mối đe dọa (T) 1.Cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt 2.Thu nhập của người tiêu dùng còn thấp Các điểm mạnh (S) 1.Thương hiệu Rinnai nổi tiếng từ nhiều năm 2.Công nghệ hiện đại 3.Hoạt động Marketing tốt 4.Tài chính công ty lành mạnh 5.Thị phần lớn nhất tại Việt Nam SO Chiến lược thâm nhập thi trường (ở phân khúc thấp) ST Chiến lược phát triển sản phẩm mới Chiến lược kết hợp về phía trước (hỗ trợ các nhà phân phối lẻ) Các điểm yếu (W) 1.Tỷ lệ nội địa hoá NVL của Rinai tại Việt Nam còn thấp 2.Mức độ khai thác công suất thiết bị còn thấp 3. Giá sản phẩm khá cao 3.Chiến lược KD bị lệ thuộc vào tập đoàn R WO Chiến lược phát triển thị trường (mở rộng thị trường về nông thôn, vùng sâu, vùng xa) WT Chiến lược kết hợp về phía sau (Kết hợp với nhà cung ứng, gia tăng tỷ lệ nội địa của sản phẩm) MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY RINNAI Mục đích của ma trận SWOT Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các yếu tố (S, W, O, T) để đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải là công cụ để chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất => Không phải tất cả các chiến lược được tìm ra nhờ ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện. Đánh giá phương pháp phân tích SWOT Khởi nguồn từ Philip Selznick Jr, giáo sư tại University of California, trong tác phẩm “Foundations of the Theory of Organizations” (1948), đã đề xuất ý tưởng kết hợp giữa các yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên ngoài trong phân tích quản trị. Ý tưởng đó sau này được Learned và Andrews tại Harvard Business School phát triển thành phương pháp phân tích SWOT. Phương pháp phân tích này lần đầu tiên được công ty tư vấn McKinsey & Company phổ biến, và dần được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu. Cho đến tận bây giờ phân tích SWOT vẫn được coi là một phương pháp chuẩn mực, là cơ sở để xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp cải tiến hoạt động cho các tổ chức/doanh nghiệp. Bên cạnh những ưu điểm, phương pháp phân tích SWOT cũng có những hạn chế nhất định. Đánh giá phương pháp phân tích SWOT Phân tích SWOT mới chỉ là công cụ chủ yếu để thực hiện giai đoạn 2 của quá trình hoạch định chiến lược. SWOT mới chỉ giúp đưa ra những phác họa có tính gợi ý về các chiến lược của doanh nghiệp – các phương án chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ chưa đưa ra được chiến lược cuối cùng cho doanh nghiệp. Đánh giá phương pháp phân tích SWOT Phân tích SWOT, đặc biệt là phần kết hợp các yếu tố bên trong với yếu tố bên ngoài để hình thành chiến lược, vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, đòi hỏi nhà quản trị chiến lược phải có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và k hả năng phán đoán tốt thì mới có thể đưa ra những kết hợp đúng đắn, khoa học. Đánh giá phương pháp phân tích SWOT Trong một số trường hợp để hoạch định chiến lược mà chỉ sử dụng đơn nhất ma trận SWOT thì chưa đủ, mà cần sử dụng thêm một số công cụ khác, như: ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính, Đánh giá phương pháp phân tích SWOT Bài tập  Hãy xác định S,W,O,T và kết hợp các yếu tố này lại và đề xuất chiến lược: 1. Tài chính mạnh 2. Sức hấp dẫn của ngành kinh doanh mới 3. Sự rút khỏi ngành của ĐTCT 4. Công suất không đủ 5. Kênh phân phối chưa rộng khắp 6. Sự phát triển mạnh của hệ thống siêu thị VN 7. Hoạt động NC và PT mạnh 8. Cơ cấu dân số ngày càng già, độ trẻ tuổi ít 9. Thị phần thấp 10. Nguy cơ xuất hiện ĐTCT mới gia nhập  Mục tiêu của Oral B là tăng thị phần từ 35% đến 50% vào năm 2015. Dựa trên sự phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của công ty dưới đây. Giả sử bạn là nhà quản trị của công ty. Hãy đề xuất một số phương án chiến lược cho công ty 1. Nhãn hiệu có uy tín trên thế giới 2. Năng lực của nhân viên còn hạn chế 3. Có sự phát triển mạnh của nhà phân phối Coop tại VN 4. Thị phần của công ty thấp 5. Tăng trưởng kinh tế VN cao, người dân chi tiêu cho tiêu dùng ngoài thực phẩm tăng 6. ĐTCT nhiều và có nhiều lợi thế hơn 7. Khách hàng trên thế giới tin tưởng đối với nhãn hiệu OralB 8. Dân số VN đông, cơ cấu trẻ 9. Nguồn vốn lớn 10. Ưu điểm của bàn chải tạo được lòng tin của NTD trên thế giới 11. Hệ thống PLVN được hoàn thiện dần theo hướng kích thích đầu tư và tiêu dùng 12. Thị trường VN và khu vực chưa bảo hòa với các sản phẩm chăm sóc răng miệng 13. Sự ra đời của công ty liên doanh Unilever và công ty PS 14. Mạng lưới phân phối của công ty chưa rộng khắp 15. Hệ thống Marketing của công ty rất mạnh 16. Sản phẩm cạnh tranh rất nhiều và có nhiều ưu điểm 17. Chủ trương và các biện pháp kích cầu của CPVN  DN chuyên sản xuất bút bi hình thành được các PACL trong ma trận SWOT như sau: 1. Hãy cho biết tên chiến lược của từng PA trên 2. Với mỗi PACL trên, hãy cho biết cần S, O, W, T nào? SWOT O T S SO PA1: Tung ra thị trường mới là vở học sinh ST PA2: Đầu tư sản xuất NVL thay thế nhập khẩu W WO PA3: Thiết lập các kênh bán sản phẩm mới thông qua các siêu thị WT PA4: Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị để tăng thị phần bút bi và vị thế cạnh tranh Trong thời kỳ khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, để chuẩn bị cho giai đoạn hậu khủng hoảng, một doanh nghiệp chuyên gia công xuất khẩu hàng may mặc đã đề ra các phương án chiến lược trong ma trận SWOT như sau: SO: - PA1: Tung ra thị trường nội địa sản phẩm mới – may đo các bộ đồ vest nam nữ, chất lượng cao. ST: - PA2: đầu tư sản xuất nguyên phụ liệu để thay thế hàng nhập khẩu. WO: - PA3: Đẩy mạnh hoạt động marketing để tăng thị phần và vị thế cạnh tranh. WT: - PA4: Tuyển chọn, đào tạo thêm thợ giỏi để có đủ khả năng cạnh tranh và chiến thắng những nhà đầu tư nước ngoài sẽ đổ bộ vào Việt Nam thời kỳ “hậu khủng hoảng”. Hãy cho biết:  PA1 là loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến lược này doanh nghiệp cần có những điểm mạnh nào và những cơ hội nào từ môi trường bên ngoài?  PA2 là loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến lược này doanh nghiệp cần khắc phục những điểm yếu nào và cần có những cơ hội nào từ môi trường bên ngoài?  PA3 là loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến lược này doanh nghiệp cần có những điểm mạnh nào và cần vượt qua những nguy cơ nào từ môi trường bên ngoài?  PA4 là loại chiến lược gì? Để thiết lập phương án chiến lược này doanh nghiệp cần khắc phục những điểm yếu nào và cần vượt qua những thách thức nào từ môi trường bên ngoài? MA TRẬN BCG
Do công ty tư vấn Boston Consulting Group xây dựng và phát triển.
Dựa trên yếu tố : Phần phân chia thị trường của DN và Suất tăng trưởng thị trường
Ý nghĩa -Phân tích danh mục vốn đầu tư -Aùp dụng phương án chiến lược nào cho từng SBU Phần phân chia thị trường (RMS): - Nếu doanh nghiệp là người dẫn đầu thị trường: So với đối thủ đứng thứ 2 - Nếu doanh nghiệp không là người dẫn đầu thị trường: So với người đứng đầu thị trường. Bảng 1 SBU DS bán (USD) Số ĐTCT DS bán top 3 (USD) TTTT (MGR) A 0.5 8 0.7; 0.6; 0.5 15% B 1.9 22 1.9; 1.4; 1.0 8% C 1.8 14 1.8; 1.2; 1.0 17% D 3.2 5 3.2; 1.8; 0.7 4% E 0.5 10 2.5; 1.8; 1.7 4% Suất tăng trưởng thị trường  - Suất tăng trưởng trung bình là 10% ∑ DS bán (t) – ∑ DS bán (t-1) MGR(%) = x100% ∑ DS bán (t-1) Bảng 2 SBU Tình hình hđ DS bán của các DN dẫn đầu DS bán toàn ngành DS LN 1 2 3 2008 2009 A 600 12 600 500 400 4000 4500 B 200 4 300 200 250 3000 4500 C 700 24 400 300 450 5000 6875 D 150 9 300 350 400 2000 2200 Phần phân chia thị trườngcao Thấp 0.10.20.30.40.511.52410 1 2 3 Su ất tă n g tr ưở n g củ a th ịt rư ờn g Thấp cao 20% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 4 5 6 7 8 MA TRẬN BCG Question mark: Các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) nằm trong ô này thường mới được thành lập trong ngành có mức tăng trưởng (MGR) cao, nhưng có thị phần (RMS) và doanh số nhỏ. Tổ chức phải cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các SBU này để tăng RMS. MA TRẬN BCG  Stars: Các SBU nằm ở ô này dẫn đầu thị trường về RMS ở ngành có MGR cao, nhưng thường có sự cạnh tranh gay gắt => tổ chức vẫn phải đầu tư vốn cao. Theo thời gian nếu các SBU này giữ được RMS, ngành dần đi vào ổn định => ô Cash Cows. MA TRẬN BCG Cash cows: Các SBU nằm trong ô này là nguồn cung cấp tài chính cho tổ chức nên được gọi là Cash cows, nếu các SBU này không giữ được vị trí dẫn đầu về RMS thì sẽ chuyển sang ô Dogs. MA TRẬN BCG Dogs: Các SBU nằm trong ô này có rất ít khả năng sinh lời và gây ra nhiều khó khăn cho tổ chức. Nếu sản phẩm của các SBU này có sự cải tiến về chất lượng, các SBU này có thể chuyển sang ô Question marks hay ô Cash cows nhưng đòi hỏi phải đầu tư vốn lớn => Phải cân nhắc kỹ. MA TRẬN BCG Question Mark, Star: Chiến lược phát triển tập trung, chiến lược phát triển hội nhập Cash cow: Chiến lược đa dạng hóa Dog: Chiến lược suy giảm Một DN có các SBU được cho trong bảng số liệu dưới đây. Trong năm 2009, tốc độ tăng trưởng bình quân của các ngành là 15%, ngành tăng trưởng thấp nhất là 6%, cao nhất là 65%. Hãy lập ma trận BCG, trên cơ sở đó đề xuất các chiến lược đầu tư trong tương lại cho các SBU trên  (xem bảng 2) Một DN có 4 SBU. Tình hình sản xuất kinh doanh của các đơn vị được phản ánh trong bảng số liệu sau. Dùng ma trận BCG để phân tích danh mục vốn đầu tư cho DN này và đưa ra những định hướng chiến lược phát triển và ưu tiên phân bổ nguồn lực cho từng SBU của DN SBU Slg SX (cái) Slg tiêu thị (cái) Giá bán (USD/ sp) Giá thành (USD/ sp) RMS MGR (%) A5 3500 3200 150 119 1.6 8 B 4000 3000 210 172 0.2 11 C 2800 2250 409 335 0.9 18 D 6000 5600 140 121 1.7 16 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (Ma trận Space) Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix – Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động) cho thấy một công ty nên lựa chọn chiến lược: Tấn công Thận trọng Phòng thủ Cạnh tranh Các trục của ma trận Space có ý nghĩa như sau: FS (Financial Strengths): Sức mạnh tài chính của công ty. CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh của công ty. ES (Enviroment Stability): Sự ổn định của môi trường.  IS (Internal Strengths): Sức mạnh của ngành Ma trận Space FS +6 Thận trọng +5 Tấn công +4 +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2 -3 Phòng thủ -4 Cạnh tranh -5 -6 ES Ma trận Space Các bước xây dựng ma trận SPACE Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Bước 2: Aán định các giá trị từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FS và IS. Aán định các giá trị từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho mỗi yếu tố ES và CA. Các bước xây dựng ma trận SPACE Bước 3: Tính điểm số trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho các yếu tố rồi chia cho số yếu tố được lựa chọn để thể hiện FS. Tương tự, áp dụng để tính điểm trung bình cho các yếu tố IS, ES, CA. Bước 4: Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES, CA trên các trục thích hợp của ma trận SPACE. Các bước xây dựng ma trận SPACE Bước 5: Cộng 2 điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X. Cộng 2 điểm số trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên trục Y. Xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY. Bước 6: Vẽ vector có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Vector này đưa ra loại chiến lược cho tổ chức: Tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hay thận trọng. Chiến lược tấn công. Khi vector có hướng nằm ở góc tư tấn công thì tổ chức đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong của nó, nhằm: - Tận dụng các cơ hội; - Khắc phục những điểm yếu; - Tránh được những mối đe dọa => Các chiến lược có tính khả thi: Chiến lược phát triển tập trung Chiến lược phát triển hội nhập Chiến lược đa dạng hóa Chiến lược thận trọng Khi vector có hướng nằm ở góc tư Thận trọng cho thấy tổ chức nên hoạt động với những khả năng cơ bản của mình và không nên quá liều lĩnh. Các chiến lược có tính khả thi: Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm Đa dạng hóa đồng tâm Chiến lược phòng thủ Khi vector có hướng nằm ở góc tư phòng thủ thì tổ chức nên tập trung khắc phục những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài. Các chiến lược phòng thủ. Hạn chế chi tiêu, cắt giảm hoạt động. Loại bỏ bớt Thanh lý Chiến lược cạnh tranh Khi vector có hướng nằm ở góc tư cạnh tranh => tổ chức nên áp dụng các chiến lược cạnh tranh: Chiến lược phát triển tập trung Chiến lược phát triển hội nhập Ma trận SPACE cho một ngân hàng Sức mạnh tài chính (FS) ĐIỂM Tỷ lệ vốn ban đầu 1 Lợi nhuận trên tài sản 1 Lợi nhuận ròng của ngân hàng 3 Doanh thu của ngân hàng 5 Tổng 9 Sức mạnh ngành (IS) Bãi bỏ quy định về cung cấp khu vực địa lý và sản phẩm tự do 4 Bãi bỏ qui định làm tăng cạnh tranh 2 Luật cho phép thâu tóm ngân hàng 4 Tổng 10 Ma trận SPACE cho một ngân hàng Sự ổn định của môi trường (ES) ĐIỂM Các nước kém phát triển đang trải qua lạm phát cao và bát ổn chính trị -4 Các ngân hàng có dấu hiệu phụ thuộc 1 số ngành có dấu hiệu trì trệ -5 Bãi bỏ quy định ngân hàng -4 Tổng cộng -13 Lợi thế cạnh tranh (CA) Ngân hàng cung cấp dịch vụ mạnh -2 Các ngân hàng ngày càng mạnh -5 Ngân hàng có khách hàng lớn -2 -9 Kết luận: - FS trung bình 9:4 = 2,25 - IS trung bình 10:3 = 3,33 - CA trung bình - 9:3 = -3 - ES trung bình -13:3 = - 3,33 - Tọa độ vector định hướng trục x: IS + CA = - 3,33 + (-3) = + 0,33 - Trục y: FS + ES + 2,25 +(-3,33) = - 2,08 - NGÂN HÀNG THEO ĐUỔI CL CẠNH TRANH MA TRẬN YẾU TỐ BÊN TRONG – BÊN NGOÀI (IE)
Được phát triển từ ma trận (GE) do công ty tư vấn Mc. Kinsey xây dựng, ứng dụng thành công ở công ty General Electric.
Dựa trên 2 yếu tố : Tổng điểm có trọng số IFE và Tổng điểm có trọng số EFE 4 Tổng Điểm Cao có 3 trọng số TB EFE 2 Thấp 1 Tổng điểm có trọng số IFE Mạnh 3 trung bình 2 kém 1 1 2 4 3 5 8 6 7 9 Rút lui Tấn công NHÓM CHIẾN LƯỢC TẤN CÔNG 1. Chiến lược phát triển tập trung 2. Chiến lược phát triển hội nhập NHÓM CHIẾN LƯỢC PHÒNG THỦ 1. Thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm NHÓM CHIẾN LƯỢC RÚT LUI 1. Cắt giảm 2. Loại bỏ MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH (GS) VỊ THẾ CẠNH TRANH THẤP TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG NHANH VỊ THẾ CẠNH TRANH CAO GÓC II 1. CL Tập trung 2. Hội nhập nganh 3. Loại bỏ, thanh lý GÓC I 1. CL Tập trung 2. CL hội nhập 3. Đa dạng hóa ngang GÓC III 1. CL đa dạng hóa 2. CL suy giảm GOC IV 1. CL đa dạng hóa TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG CHẬM Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) 6 Bước lập ma trận QSPM Bước 1: Liệt kê các cơ hội (O) và đe dọa (T) chủ yếu từ bên ngoài, các điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) cơ bản bên trong. Các yếu tố này được lập từ ma trận EFE, IFE. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Bước 2:Phân trọng số cho mỗi yếu tố chủ yếu bên trong và bên ngoài Bước 3: Ghi lại các phương án chiến lược (được hoạch định từ giai đoạn 2) vào hàng trên cùng của ma trận Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attrativeness Score) : tương quan hấp dẫn của chiến lược đó với các chiến lược còn lại. - 0 – không ảnh hưởng. - 1 - không hấp dẫn - 2 - ít hấp dẫn - 3 – hấp dẫn - 4 – rất hấp dẫn. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách nhân trọng số với điểm hấp dẫn tương ứng cho từng yếu tố bên trong và bên ngoài. Tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế => Tổng số điểm càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược trong ma trận QSPM bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố. Chiến lược nào có tổng điểm hấp dẫn cao hơn thì sẽ hấp dẫn hơn. Ưu điểm: Có thể nghiên cứu đồng thời tất cả các cấp chiến lược và không hạn chế số lượng chiến lược cần đánh giá. Nghiên cứu đầy đủ các yếu tố bên ngoài và bên trong, có thể ứng dụng cho mọi tổ chức với quy mô khác nhau. Nhược điểm: Đòi hỏi phải có sự phán đoán trực giác dựa trên kinh nghiệm. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Câu hỏi ôn tập 1. Trình bày hiểu biết của anh/chị về chiến lược công ty. 2. Các giai đoạn hoạch định chiến lược? Trình bày vắn tắt nội dung của các giai đoạn ấy. 3. Giai đoạn nhập vào? Nội dung và các công cụ, phương pháp được sử dụng trong giai đoạn này. 4. Giai đoạn kết hợp? Nội dung và các công cụ, phương pháp được sử dụng trong giai đoạn này. 5. Giai đoạn quyết định? Nội dung và các công cụ, phương pháp được sử dụng trong giai đoạn này. 6. Ma trận SWOT? Bản chất, công dụng, ưu nhược điểm của ma trận này? Các bước để xây dựng ma trận SWOT? Cho ví dụ và phân tích? 7. Ma trận QSPM? Bản chất, công dụng, ưu nhược điểm của ma trận này? Các bước để xây dựng ma trận QSPM? Cho ví dụ và phân tích? 8. Ma trận SPACE? Bản chất, công dụng, ưu nhược điểm của ma trận này? Các bước để xây dựng ma trận SPACE? Cho ví dụ và phân tích? 9. Ma trận BCG? Bản chất, công dụng, ưu nhược điểm của ma trận này? Các bước để xây dựng ma trận BCG? Cho ví dụ và phân tích?