Bài giảng Quan hệ kênh với các biến số trong marketing - mix

Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 1 CHƯƠNG 6: QUAN HỆ KÊNH VỚI CÁC BIẾN SỐ TRONG MARKETING-MIX Mục tiêu của chương:  Nhận thức được tầm quan trọng của các vấn đề về sản phẩm, giá cả, truyền thông cổ động trong quản trị kênh marketing.  Nhận diện mối tương quan giữa quản trị sản phẩm và quản trị kênh.  Hiểu được vai trò của nhà quản trị trong việc ảnh hưởng đến chiến lược định giá của hãng và 8 chỉ dẫn nền tảng cho việc phát triển chiến lược định giá hiệu quả trong kênh.  Xem xét hỗ trợ của nhà bán lẻ (thành viên kênh) là một trong số những công cụ chính về chính sách truyền thông cổ động của nhà sản xuất.  Xem xét chính sách truyền thông cổ động thông qua các thành viên kênh như là một hình thức chính của chiến lược kênh để bán sản phẩm.  Giải thích bằng cách nào việc hệ thống hóa thông tin làm gia tăng hiệu quả trong kênh.  Định nghĩa quản trị hậu cần và ứng dụng các khái niệm vào quản trị kênh.  Mô tả làm cách nào thông tin và quản trị hậu cần tương tác trong quản trị kênh.  Giải thích cách thức quản trị chuỗi cung ứng và quản trị hậu cần góp phần xây dựng mối quan hệ trong kênh.  Nhận định các yếu tố đầu vào và đầu ra chính yếu trong hệ thống hậu cần.  Thiết lập mối liên hệ giữa năm trung gian hậu cầu với sự thỏa mãn khách hàng. I. VẤN ĐỀ SẢN PHẨM TRONG QUẢN TRỊ KÊNH MARKETING Trong chương trước, chúng ta đã thảo luận về vấn đề khuyến khích các thành viên, vấn đề này được xem như một thành phần cơ bản của quản trị kênh. Nhưng quản trị kênh, việc quản lý kênh hiện tại để đảm bảo sự hợp tác của các kênh thành viên trong việc đạt mục tiêu phân phối của hãng, lại không chỉ liên quan để vấn đề thúc đẩy đó. Ngay cả một chương trình khuyến khích được hoạch định toàn diện và cẩn thận thì cũng chưa thể đảm bảo cho hãng sẽ tạo ra sự hợp tác hiệu quả cao từ đội ngũ các thành viên kênh. Hơn nữa, các nhà quản lý kênh mong muốn đạt được hiệu quả kênh bằng cách sử dụng các yếu tố marketing - mix để tạo điều kiện thuận lợi cho vấn đề điều hành quản lý kênh. Trong phần này, các biến số marketing - mix được xem như những nguồn tài nguyên: Tài nguyên sử dụng sẽ tác động như thế nào đến hiệu suất của các thành viên theo hướng tăng hay kìm hãm hoạt động của họ. Các nhà quản lý kênh phải tìm hiểu xem các biến số của marketing - mix có ảnh hưởng, liên quan như thế nào đến biến số kênh và sử dụng đặc điểm nào trong số đó trong quản trị kênh. Có rất nhiều đặc điểm chung giữa quản trị sản phẩm và quản trị kênh. Mặc dù, nó không liên quan đến tất cả trong phần này nhưng chúng ta sẽ thảo luận một số ví dụ để có cái nhìn tổng quan về một số mối quan hệ căn bản. Mục đích trong phần này không chỉ giới hạn về đặc điểm chung tồn tại giữa quản trị sản phẩm và giá trị kênh mà còn phát triển nhận thức của nhà quản lý kênh để xem xét việc ra quyết định sản phẩm sẽ tác động đến các quyết định quản trị kênh như thế nào. Những ví dụ và những thảo luận sau sẽ bàn xung quanh 3 vấn đề chính của quản trị sản phẩm: (1) Hoạch định và phát triển sản phẩm mới (2) Chu kỳ sống của sản phẩm (3) Quản trị chiến lược sản phẩm Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 2 1. Hoạch định phát triển sản phẩm mới và quản trị kênh Sự phát triển sản phẩm mới là một thử thách mà các nhà sản xuất phải đối diện cả trong thị trường tiêu dùng lẫn thị trường công nghiệp. Công nghệ mới, thị hiếu tiêu dùng thay đổi, các yếu tố cạnh tranh đều góp phần tạo nên nhu cầu giới thiệu sản phẩm mới. Để đạt được thành công khi giới thiệu sản phẩm mới, điều đó còn phụ thuộc vào nhiều nhân tố như sự cải tiến chiến lược sản phẩm, giá cả, bản chất của nhu cầu khách hàng, các yếu tố cạnh tranh, sự phối hợp về thời gian và các yếu tố khác. Một trong những yếu tố khác này là mức độ hỗ trợ mà các trung gian kênh nhận được. Nếu không có sự hợp tác tư các thành viên kênh thì nhà sản xuất sẽ vấp phải những khó khăn hơn nhiều để đạt được sự chấp nhận của thị trường về sản phẩm mới. Vì vậy, nhà quản lý kênh nên tập trung vào phân tích cấu trúc kênh có thể được áp dụng trong hoạch định và phát triển sản phẩm mới theo hướng tối đa hoá sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên để đạt mục tiêu kinh doanh của Công ty. Có 5 vấn đề cơ bản của quản trị sản phẩm liên quan đến quản trị kênh. (1) Hình thức tham gia của các trung gian vào hoạch định sản phẩm mới. (2) Hoạt động nào cần tiến hành để sản phẩm được các thành viên chấp nhận (3) Sự phù hợp của sản phẩm mới với các dạng sản phẩm khác của các nhà phân phối (4) Đào tạo, hướng dẫn cần thiết cho các thành viên kênh để tiến hành xúc tiến bán sản phẩm mới hiệu quả. (5) Các trở ngại nảy sinh từ các thành viên kênh a. Khuyến khích các thành viên tham gia hoạch định sản phẩm mới - Quản trị kênh: Một cách để tăng sự chấp nhận của các thành viên kênh đối với sản phẩm mới, là có được sự tham gia của họ và việc hoạch định sản phẩm mới có thể dưới hình thức đưa ra ý tưởng trong giai đoạn hình thành ý tưởng sản phẩm mới hoặc bằng mọi cách thu thập những thông tin phản hồi trong suốt giai đoạn thử nghiệm thị trường. Ví dụ: Công ty Back & Decker rất thành công trong sử dụng ý tưởng sản phẩm dao cạo râu mới từ những trung gian của mình, đó là những nhà quản lý cấp cao cũng là thành viên của hội đồng tư vấn phân phối. Công ty áp dụng kỹ thuật mới có thể làm lưỡi dao chuyển động về phía sau và thông qua vách bằng thạch cao có thể tạo lực để thực hiện cắt một cách hoàn hảo. Sự tham gia của các thành viên kênh vào việc hoạch định sản phảm mới không nhất thiết phải liên quan đến sản phẩm cơ bản hoặc ngay cả những đặc điểm sản phẩm nhỏ nhất của sản phẩm. Thực tế, sự tham gia đôi lúc chỉ cần nhắm vào các hoạt động đơn giản như thay đổi kích thước của sản phẩm hoặc vào việc thay đổi bao gói, như vậy cũng đã tăng sự hợp tác của các thành viên. Tuy nhiên, một số nhà sản xuất rất nhạy cảm về hoạch định sản phẩm mới của mình nên chỉ tiết lộ cho các thành viên trong "phút chót" trước khi sản phẩm được giới thiệu vì phải dè chừng đối thủ cạnh tranh. Nhưng nếu không cần thiết phải giữ bí mật, nhà sản xuất nên khuyến khích sự tham gia của các thành viên vào hoạch định và phát triển sản phẩm mới. Các thành viên này sẽ hỗ trợ nhiệt tình góp phần phát triển chiến lược sản phẩm mới này. b. Khuyến khích các thành viên chấp nhận sản phẩm mới - Quản trị kênh: Một sản phẩm mới muốn thành công dĩ nhiên phải được người tiêu dùng chấp nhận. Tuy nhiên, thành công này tuỳ thuộc vào việc chấp nhận sản phẩm mới của thành viên kênh bởi lẻ thông qua họ thì hàng hoá mới đến tay người tiêu dùng. Khi muốn hàng hoá được sự chấp nhận từ người Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 3 tiêu dùng hay các trung gian thì nhà sản xuất phải thoả mãn nhu cầu của họ. Tuy nhiên, mong muốn của người tiêu dùng và các trung gian lại khác nhau. Người tiêu dùng quan tâm liệu sản phẩm có tốt, có hiệu quả không so với các sản phẩm trước trong khi nhà sản xuất chỉ quan tâm đến làm thế nào để tiêu thụ chung, liệu có dễ dàng dự trữ và trưng bày chúng hay không và quan trọng nhất là liệu có khả năng sinh lời không? - Khả năng bán được sản phẩm: Đây là nhân tố then chốt trong nhận thức của thành viên kênh. Các trung gian chấp nhận sản phẩm mới khi họ tin rằng họ có thể bán sản phẩm hoặc không phải lo lắng khi vận chuyển chúng về bán. - Việc trưng bày và lưu kho: Đây là vấn đề ngày càng trở nên quan trọng vì việc xuất hiện sản phẩm mới càng chiếm không gian trưng bày. Vấn đề đặt ra liệu có thể bán được không trong khi nó phải chịu chi phí trưng bày và lưu kho tăng dần theo thời gian. - Tỷ lệ tăng nhanh số lượng sản phẩm mới: tỷ lệ thành công của các sản phẩm mới thường rất thấp đã gây khó khăn cho các trung gian. Người ta không thể suy đoán sản phẩm nào sẽ thành công để đồng ý chấp nhận phân phối cho các nhà sản xuất. Vì vậy nhà sản xuất phải thúc đẩy khuyến khích dưới nhiều hình thức để các trung gian chấp nhận phân phối cho dòng sản phẩm mới của mình. c. Tạo sự phù hợp với tập hợp sản phẩm của các thành viên kênh: Tất cả các sản phẩm mà trung gian phân phối gọi là tập hợp sản phẩm. Tập hợp sản phẩm của các trung gian tương ứng với danh mục sản phẩm của nhà sản xuất. Do đó, khi nhà sản xuất phát triển một sản phẩm mới nghĩa là bổ sung thêm vào danh mục sản phẩm của mình. Vấn đề là phải tìm hiểu xem liệu các trung gian nhận thấy sản phẩm mới này có thích hợp để bổ sung vào tập hợp sản phẩm của họ hay không. Nếu các trung gian băn khoăn về vấn đề này có thể vì sợ thiếu kinh nghiệm trong quản lý bán sản phẩm như vậy thì các nhà quản lý kênh phải tìm cách dập tắt sự hoài nghi đó trước khi giới thiệu sản phẩm. d. Đào tạo và hướng dẫn các thành viên những thông tin về sản phẩm mới: Không có gì bất ngờ khi các thành viên kênh muôn có những lớp đào tạo và hướng dẫn từ phía nhà sản xuất để xúc tiến bán sản phẩm thành công hơn. Hình thức và mức độ đào tạo đặc biệt dĩ nhiên sẽ phụ thuộc vào đặc điểm ngành kinh doanh liên quan, tính phức tạp về kỹ thuật của sản phẩm. Một khi hiểu rõ tính năng, cách sử dụng, công dụng của sản phẩm thì các trung gian có thể lập chương trình bán hàng năng động và hiệu quả hơn khi sản phẩm được trưng bày tại cửa hàng của họ. e. Đảm bảo sản phẩm mới không gây rắc rối: Không thành viên nào thích phân phối sản phẩm mới khi biết nó sẽ gây phiền toái cho họ. Rắc rối có thể nảy sinh trong việc dự trữ hay ngay khi bán sản phẩm cho người tiêu dùng: Chẳng hạn, hướng dẫn sử dụng rất khó đọc buộc nhân viên bán hàng phải giới thiệu nhiều với khách hàng, hay bao gió sản phẩm quá cồng kềnh không cần thiết khiến nhà phân phối gặp khó khăn trong vận chuyển, lưu kho. Nếu các nhà sản xuất phát hiện trước những trở ngại này trước khi tung sản phẩm ra họ có thể điều chỉnh những khiếm khuyết của sản phẩm tránh sự bực mình của các trung gian qua đó làm tăng sự hợp tác kinh doanh trong lâu dài. Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 4 2. Chu kỳ sống của sản phẩm và quản trị kênh Doanh số bán Giới thiệu Tăng trưởng Bảo hoà Suy thoái 1. Đảm bảo số thành viên kênh đủ hiện diện tại các thị trường mục tiêu 2. Đảm bảo cung cấp đủ hàng hoá cho các thành viên 1. Tương tự như trong giai đoạn trước nhưng nhấn mạnh đảm bảo lượng dự trữ cho các thành viên kênh 2. Quan sát hiệu quả của các sản phẩm cạnh tranh trên phương diện hỗ trợ cho các thành viên kênh 1. Đặc biệt khuyến khích các thành viên kênh nhằm làm giảm tác động cạnh tranh 2. Điều tra khả năng thay đổi cấu trúc kênh có thể kéo dài giai đoạn này và khuyến khích giai đoạn tăng trưởng mới nếu có thể. 1. Lợi nhuận của các thành viên kênh giảm dần 2. Điều tra tác động loại bỏ sản phẩm cho các thành viên kênh. Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 5 a. Quản trị kênh trong giai đoạn giới thiệu Trong suốt giai đoạn giới thiệu sản phẩm, nỗ lực khuyếch trương là rất cần thiết cho việc giới thiệu sản phẩm. Điều này khiến nhà sản xuất bỏ ra chi phí lớn cho quảng cáo và cổ động nhưng nếu khuyếch trương lớn đến đâu mà không có hàng hoá tại điểm bán thì mọi nỗ lực bằng 0. Vì vậy, điều bắt buộc đối với nhà quản lý kênh là phải cung cấp đủ sản phẩm cho các thành viên kênh tiến hành bao phủ các thị trường mục tiêu. Đây không phải là nhiệm vụ đơn giản mà đòi hỏi việc lập kế hoạch và sự hợp tác từ các nhà sản xuất lẫn các trung gian. Trường hợp Nabisco Foods đã tung sản phẩm mới Sanck Well's vào năm 1992. Devil's Côkié Caké là một trong những trung gian của Nabisco Foods và họ chỉ được cung cấp một lượng nhỏ hàng hoá trước khi sản phẩm được giới thiệu không bao lâu. Người quản lý siêu thị này đã không có đủ hàng hoá để đáp ứng cho khách hàng. Những chuyến hàng nhỏ chở từ Nabisco Foods chỉ bán trong vài giờ. Các trung gian tỏ ra không hài lòng vì cạn dự trữ diễn ra liên tục. Điều này sẽ ảnh hưởng đến thành công của sản phẩm trong tương lai một khi nhà sản xuất không chuẩn bị số lượng hàng hoá cung cấp và các hoạt động xúc tiến bán sản phẩm trên thị trường. b. Quản trị kênh trong giai đoạn tăng trưởng Khi sản phẩm chuyển sang giai đoạn tăng trưởng, tốc độ tăng trưởng của thị trường tăng lên nhanh chóng. Để giữ vững sự tăng trưởng đó, các nhà quản lý kênh phải đối diện với 2 thử thách lớn trong quản trị kênh: - Đảm bảo tính sẵn sàng của sản phẩm cho các thành viên kênh - Giám sát các hoạt động quản lý của thành viên kênh đối với các sản phẩm cạnh tranh và chú ý đến các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể nhảy vào kênh. Đầu tiên, việc đảm bảo tính sẵn sàng của sản phẩm trên thị trường trở nên khó khăn khi sản phẩm chuyển sang giai đoạn này. Tuy nhiên, việc thực hiện công việc này không quyết định đến sự thành bại trong chấp nhận sản phẩm của thị trường. Để tiến hành hoạt động này, nhà quản lý kênh cần theo dõi dòng sản phẩm di chuyển thông qua kênh có thể dựa vào các báo cáo của các trung gian cũng như các báo cáo riêng các nhà sản xuất tự làm lấy: chẳng hạn như các tài liệu phân tích doanh số, báo cáo của lực lượng bán hàng, số liệu ước tính của phòng marketing. Thử thách thứ hai là theo dõi hành vi của thành viên kênh đối với sản phẩm cạnh tranh khác bám sát tình hình xem liệu các thành viên có sự hỗ trợ nào khác từ các sản phẩm cạnh tranh khác ngoài sản phẩm của mình. Nhà sản xuất phải tăng sự hỗ trợ cho các thành viên kênh để kéo dài thời gian tăng trưởng của sản phẩm đồng thời có thể loại bỏ ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh khác đến thành viên kênh. Đây là giai đoạn nhu cầu tăng trưởng mạnh nên sẽ thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh đến thành viên quản lý kênh phải dự đoán trước những hoạt động cạnh tranh có thể xảy ra ảnh hưởng đến kênh và kế hoạch định trước chiến lược cho giai đoạn tiếp theo để triển khai các chương trình hỗ trợ thành viên kênh tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Nói tóm lại, trong mỗi giai đoạn của chu kì sống, mỗi quyết định quản trị phải xem xét các yêu cầu cạnh tranh của mỗi giai đoạn tới. Vì vậy một quyết định thiết lập chính sách nhãn hiệu dẫn đầu trong suốt thời kỳ tăng trưởng có thể sẽ tránh được chính sách cạnh tranh giá cả gay gắt sau này hoặc một chính sách "bảo vệ" các cửa hàng bán lẻ trên thị trường trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm có thể tạo điều kiện thuận lợi cho thiết lập điểm cổ động của nhà sản xuất trong giai đoạn tăng trưởng và cho những kì sau. c. Quản trị kênh trong giai đoạn bảo hoà Tốc độ tăng trưởng chậm lại hoặc chững lại là dấu hiệu ở giai đoạn bão hoà. Điều này tạo ra hai khuynh hướng chiến lược trong quản trị kênh: Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 6 - Nhà quản lý kênh phải đảm bảo rằng các thành viên kênh còn mong muốn phân phối sản phẩm của mình. - Tiến hành thay đổi cấu trúc kênh, đặc biệt thay đổi các dạng trung gian để ngăn chặn giai đoạn suy thoái hoặc tạo ra một giai đoạn tăng trưởng mới. Trong giai đoạn này, các thành viên kênh có thể giảm hoặc ngừng hẳn việc đặt hàng. Họ lo sợ sẽ không bán được hàng khi giai đoạn suy thoái lại gần. Để làm giảm tính hấp tấp trong hoạt động của các thành viên kênh, nhà quản lý kênh sẽ thực hiện một số hình thức để củng cố niềm tin cho cac trung gian, làm cho sản phẩm vẫn hấp dẫn với họ. Chiến thuật thực tế nhất là tăng lợi nhuận tiềm năng lên và giảm bớt gánh nặng rủi ro cho các trung gian thông qua chính sách giá khuyến khích, hỗ trợ quảng cáo, trang bị bao gói đặc biệt.. Thay đổi cấu trúc kênh, một chiến lược dài hạn và toàn diện hơn cả trong giai đoạn này, đặc biệt trong một số trường hợp, nó lại tạo ra một giai đoạn phát triển mới cho sản phẩm. Một số công ty lớn đã thành công khi điều chỉnh kênh phù hợp để kéo dài giai đoạn này trong nhiều thập kỷ. d. Quản trị kênh trong giai đoạn suy thoái Giai đoạn này thường là giai đoạn kết thúc chu kỳ sống của một sản phẩm. Khi bước sang giai đoạn này, nhà quản lý kênh nên tập trung vào hai biện pháp kênh sau: - Nhà sản xuất rút lui khỏi thị trường để tránh hiện tượng xói mòn lợi nhuận. - Việc loại bỏ sản phẩm có gây nên phản ứng tiêu cực từ các thành viên kênh hay không? Tuy đang trong giai đoạn này nhưng vẫn có một số trung gian còn muốn phân phối sản phẩm cho nhà sản xuất (phần lớn với khối lượng nhỏ trong khi các trung gian phân phối khối lượng lớn đã loại bỏ sản phẩm rồi). Việc cung cấp khối lượng hàng hoá nhỏ cho các trung gian trong giai đoạn này sẽ làm tăng chi phí quản lý, quay lại ảnh hưởng đến lợi nhuận. Tuy nhiên, một số trường hợp thì nên kéo dài tình trạng này bởi lẽ việc loại bỏ một sản phẩm trong dòng sản phẩm của mình sẽ gây nên những phản ứng tiêu cực từ các thành viên kênh. Việc bán sản phẩm đôi lúc nhờ sự hỗ trợ của cả dòng sản phẩm. Loại bỏ một sản phẩm trong dòng có thể làm khách hàng chuyên mua các sản phẩm sinh lợi còn lại trong dòng sang dòng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh khác. Do đó, có khi duy trì một sản phẩm không sinh lợi trong dòng sản phẩm của mình để giữ tổng doanh số bán cao (hay như cũ) là việc nên làm. 3. Quản trị chiến lược sản phẩm - Quản trị kênh: Quản trị chiến lược dòng sản phẩm là thử thách mà tất cả các nhà sản xuất phải đối diện. Chiến lược sản phẩm có thành công hay không tuỳ thuộc vào nhiều nhân tố như chất lượng, sự cải tiến kỹ thuật, khả năng tài chính, sự sẵn sàng hỗ trợ cần thiết để tiến hành chiến lược sản phẩm và một số yếu tố khác. Một trong những nhân tố khác này là sự tham gia của các thành viên kênh trong việc thực hiện chiến lược sản phẩm. Hầu hết các nhà sản xuất không tự bán trực tiếp sản phẩm cho khách hàng cuối cùng, họ thường sử dụng các trung gian để thực hiện chiến lược sản phẩm. Vì vậy chiến lược sản phẩm của nhà sản xuất có thành công hay không tuỳ thuộc vào kết quả thực hiện chiến lược của các trung gian. Chúng ta sẽ bàn luận những điểm chung giữa quản trị kênh và quản trị chiến lược sản phẩm. a. Phân biệt hoá sản phẩm - Quản trị kênh: Phân biệt hoá sản phẩm là chiến lược được sử dụng rộng rãi nhất. Thực tế, phân biệt hoá sản phẩm là việc nhà sản xuất cố gắng tạo một sản phẩm hoặc tạo một hình ảnh sản phẩm khác biệt với Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 7 sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và làm cho khách hàng muốn có sản phẩm cho dù giá cả có thể cao hơn. Phân biệt hoá sản phẩm không nhất thiết dựa trên sự khác nhau về "vật chất". Nó có thể là đặt một tên khác biệt cho sản phẩm, bao gói khác biệt sử dụng hình thức quảng cáo khác biệt, bán chúng qua các cửa hàng khác biệt hoặc kết hợp những yếu tố này với nhau. Yếu tố then chốt để tạo ra một sản phẩm khác biệt là phải làm cho khách hàng nhận ra đặc điểm khác biệt của sản phẩm. Một khi khách hàng nhận ra đặc điểm khác biệt giữa các sản phẩm thì việc khác nhau về "vật chất" hay không giữa các sản phẩm là không quan trọng. Vì vậy, khi khách hàng không nhận ra sự khác biệt thì cho dù sự thật là sản phẩm có sự khác biệt về "Chất" vẫn không được xem là sản phẩm khác biệt trong tâm trí của khách hàng. Nhiệm vụ tạo ra sự khác biệt không chỉ dành cho nhà sản xuất mà còn cho cả các thành viên kênh. Chẳng hạn: Loại cửa hàng sử dụng để bán sản phẩm, cách thức trưng bày sản phẩm, dự trữ và cung cấp dịch vụ có thể tạo ra sự khác biệt. Sử dụng những hình thức này phải có sự kết hợp cả nhà sản xuất lẫn các trung gian trong kênh thì mới có thể tạo ra sự khác biệt được. Nhãn hiệu sô-côla Godiva, một sản phẩm của Campell Soup là một trong những nhãn hiệu có tiếng trên thị trường. Công ty bán với giá $32/1 pound. Với lợi thế về nhãn hiệu, Godiva còn tạo sự khác biệt về bao gói sản phẩm và cách trưng bày độc đáo tại các cửa hàng kẹo và cửa hàng bách hoá tổng hợp. Khách hàng nhìn nhận Godiva là hình ảnh sản phẩm có chiến lược hảo hạng mà bất kể nó đã được sản xuất như thế nào, có chú ý liệu chất lượng của Godiva được duy trì liên tục hay không. Có hai vấn đề quản trị kênh trong chiến lược phân biệt hoá sản phẩm. Chiến lược phân biệt hoá sản phẩm bị chi phối bởi hai yếu tố: - Thứ 1: Ai sẽ bán sản phẩm? Các nhà quản lý kênh cố gắng lựa chọn các thành viên kênh phù hợp với hình ảnh sản phẩm đồng thời có thể giúp họ phát triển hoạt động xúc tiến bán. - Thứ 2: Sản phẩm được bán tại cấp độ bán lẻ như thế nào? Các nhà quản lý kênh cần cung cấp cho các trung gian bán lẻ những hình thức hỗ trợ cần thiết để giới thiệu, cổ động sản phẩm. b. Định vị sản phẩm: Định vị sản phẩm cũng là một chiến lược sử dụng rộng rãi khác. Đó là việc nhà sản xuất cố gắng làm cho khách hàng chấp nhận dùng sản phẩm theo một cách cụ thể so với các sản phẩm cạnh tranh khác. Nếu định vị thành công, người tiêu dùng nhìn nhận đây là sản phẩm thay thế các sản phẩm mà khách hàng hiện đang sử dụng. Chẳng hạn, Sourcer Perter, nhà sản xuất nước khoáng của Pháp đã định vị sản phẩm của mình trên thị trương Mỹ như là một loại nước uống thay thế các loại nước uống giải khát có gaz khác. Hay 7-up cố gắng định vị sản phẩm của hãng như một loại nước giải khát thay thế cho nước nhạt coca. Chiến lược định vị có thành công hay không phụ thuộc vào nhiều nhân tố: Loại cửa hàng bán sản phẩm, cách cổ động và trưng bày sản phẩm như thế nào. Quản trị kênh có hai vấn đề liên quan đến chiến lược định vị: - Thứ 1: Sản phẩm được trưng bày và bán ở đâu trước khi chiến lược định vị được thực hiện. - Thứ 2: Hình thức nào dùng để hỗ trợ các trung gian bán lẻ trước khi người ta nỗ lực thực hiện chiến lược định vị sản phẩm cho nhà sản xuất. Các nhà quản lý có thể đưa ra các hình thức hỗ trợ như hợp tác quảng cáo quảng cáo, hỗ trợ tài chính, xúc tiến bán... để làm tăng sự hưởng ứng của các thành viên kênh trong việc thực hiện chiến lược định vị này. Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 8 c. Thu hẹp/Mở rộng sản phẩm - Quản trị kênh: Không lúc này thì lúc khác, nhà sản xuất cần thiết phải mở rộng hoặc thu hẹp dòng sản phẩm của mình. Thực tế, người ta thường tiến hành cả hai: Vừa bổ sung thêm vừa loại bỏ một vài sản phẩm bước vào giai đoạn cuối của chu kỳ sống sản phẩm. Những chiến lược mở rộng hay thu hẹp dòng sản phẩm gây ra những vấn đề có liên quan đến thành viên kênh bởi rất khó tìm được dòng sản phẩm hoàn chỉnh có thể đáp ứng mong muốn cho tất cả các thành viên trong kênh. Khi mở rộng dòng sản phẩm, một số thành viên phàn nàn về sự gia tăng khối lượng hàng hoá kéo theo sự gia tăng chi phí và tính phức tạp trong việc bán hàng. Và khi thu hẹp dòng sản phẩm, các thành viên khác lại thắc mắc tạo sao lại cắt bỏ trong khi vẫn còn nhu cầu sử dụng sản phẩm đó. Theo quyết định quản trị kênh, việc bổ sung hay loại bỏ sản phẩm phải có sự cân đối giữa việc làm hài lòng các thành viên kênh với việc hỗ trợ cấu trúc lại dòng sản phẩm hợp lý hơn cho nhà sản xuất hai vấn đề quản trị kênh có liên quan đến thu hẹp và mở rộng dòng sản phẩm là: - Các nhà sản xuất chủ động lựa chọn dòng sản phẩm như thế nào và tự thực hiện thay đổi theo cách mà họ cho là tốt nhất nhưng sẽ lợi hơn nhiều nếu nhà sản xuất biết tìm kiếm ý kiến từ các thành viên kênh về việc loại bỏ hay bổ sung sản phẩm của mình. - Nhà sản xuất phải tìm cách giải thích ngọn ngành chiến lược thu hẹp/mở rộng dòng sản phẩm. Có thể các trung gian này sẽ chưa hoàn toàn thoả mãn với lòi giải thích đó nhưng dẫu sao cung gạt bỏ đi những nhầm lẫn, khó hiểu, thắc mắc về sự thay đổi như vậy. Nhà sản xuất nên thông báo cho các thành viên để họ có đủ thời gian chuẩn bị cho sự thay đổi này. d. Chiến lược "trade up" và trade down" - Quản trị kênh: "Trade up" và "Trade down" là hai hình thức cụ thể, đặc biệt của chiến lược mở rộng/thu hẹp dòng sản phẩm. "Trade up" là chiến lược bổ sung một sản phẩm có giá trị cao hơn vào dòng sản phẩm hiện tại. Ngược lại, "trade down" là chiến lược bổ sung một loại sản phẩm có giá trị thấp hơn vào dòng sản phẩm hiện tại. "Trade up" là chiến lược mà các nhà sản xuất sử dụng nhằm hướng đến thoả mãn nhu cầu cao hơn của một số khách hàng trên thị trường trong khi "Trade down" lại hướng vào nhu cầu thấp hơn (nhu cầu đại trà) của số đông người tiêu dùng trên thị trường. "Trade up" và "Trade down" là hai chiến lược có tính rủi ro cao. Nhà sản xuất phải đối mặt với những vấn đề khó khăn sau: - Sự am hiểu về thi trường mới chưa sâu. - Phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh mới. - Xuất hiện những vấn đề mới với các thành viên hiện tại trong kênh hoặc với các thành viên mới trong kênh. Có hai vấn đề quản lý kênh liên quan đến chiến lược này: - Thứ 1: Liệu các thành viên trong kênh hiện tại có đủ khả năng bao phủ phân đoạn thị trường có nhu cầu đỉnh cao (high - end market) hay phân đoạn thị trường có nhu cầu đại trà (low - end market) mà hai chiến lược trên nhằm đến. Nếu các trung gian hiện tại không có khả năng đó thì nhà quản lý kênh buộc phải bổ sung thêm thành viên hoặc thiết kế lại cấu trúc kênh cho phù hợp. Creative Plaything, một nhà sản xuất đồ chơi giá trị cao, nay giới thiệu q loại sản phẩm có giá trị thấp. Hãng này nhận ra rằng các thành viên kênh hiện tại, chủ yếu là các cửa hàng đồ chơi Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 9 nhỏ độc lập đã không đủ khả năng bao phủ các phân đoạn thị trường có nhu cầu đại trà mà chiến lược giá thấp của công ty nhắm đến. Vì vậy, công ty đã vội vã chuyển sang một kênh phân phối mới: Chuyển hàng hoá qua các siêu thị, cửa hàng bách hoá, cửa hàng tổng hợp để có thể đáp ứng nhu cầu hàng loạt của thị trường. Ban quản trị của hãng nhận ra đáng lẽ họ phải nghĩ đến vấn đề này sớm hơn trước khi tiến hành hoạch định chiến lược sản phẩm. - Thứ hai: Các chiến lược "Trade up" và Trade down" này càng được sử dụng khéo léo hơn khiến các thành viên nghi ngờ về khả năng thành công hay khả năng sản xuất ở nhà sản xuất. Chính vì vậy, công việc của nhà quản lý kênh là tạo ra niềm tin cho các thành viên kênh qua đó làm tăng sự hưởng ứng hợp tác của các trung gian để thực hiện thành công chiến lực này. e. Chiến lược nhãn hiệu sản phẩm - Quản trị kênh: Hầu hết các nhà sản xuất đều có quan điểm riêng về quyết định lựa chọn chiến lược sản phẩm. Họ có thể bán sản phẩm dưới nhiều hình thức nhãn hiệu: - Dưới nhãn hiệu của mình - Dưới họ nhãn hiệu của mình - Dưới nhãn hiệu của các trung gian tầm cỡ lớn - Dưới cả nhãn hiệu của mình và các trung gian lớn. Khi kinh doanh dưới cả nhãn hiệu của các trung gian thì nhiều vấn đề quản lý kênh khó khăn nảy sinh: đó là sự cạnh tranh trực tiếp giữa nhà sản xuất và các thành viên kênh. Chẳng hạn, một nhà sản xuất rượu có tiếng bán sản phẩm của mình dưới hai nhãn hiệu, các trung gian của hãng là dãy cửa hàng quy mô lớn ở New York, các cửa hàng tiến hành trưng bày một loại sản phẩm mang nhãn hiệu của nhà sản xuất, một loại sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của mình. Thoạt đầu, mặc dầu hai nhãn hiệu được sản xuất từ một nơi nhưng nhãn hiệu riêng của các trung gian là ít hơn nhãn hiệu của nhà sản xuất. Nhưng dần dần, khách hàng quen của cửa hàng nhận ra hai loại rượu này là như nhau nên người ta mua nhiều sản phẩm nhãn hiệu riêng của các trung gian hơn của nhà sản xuất. Thực vậy chỉ trong mùa Giáng sinh, khi nhu cầu mua rượu làm quà biếu tăng lên cao, báo cáo doanh số cho thấy nhãn hiệu của nhà sản xuất dường như bị loại bỏ. Việc chấp nhận nhãn hiêu riêng của trung gian đã tạo nên những hậu quả nghiêm trọng, đặc biệt trong dài hạn đến danh tiếng của nhà sản xuất. Vì vậy, nhà sản xuất cần lưu ý đến một số vấn đề quản trị kênh. Nhà sản xuất có thể tiến hành chiến lược nhãn hiệu song song này nhưng phải thực hiện một số chính sách quản lý kênh như sau: - Thứ 1: Không bán 2 nhãn hiệu cho cùng 1 thanh viên kênh để tránh cạnh tranh trực tiếp. - Thứ 2: Bán 2 nhãn hiệu ở các khu vực địa lý khác nhau nhằm tránh tình trạng cạnh tranh trên cùng một phân đoạn thị trường. - Thứ 3: Tạo sự khác biệt về "chất" giữa 2 loại nhãn hiệu thì sự cạnh tranh đó sẽ tối thiểu hoá. f. Chiến lược cung cấp dụng vụ - Quản trị kênh: Nhiều sản phẩm, cả sản phẩm tiêu dùng lẫn sản phẩm công nghiệp, đều đòi hỏi dịch vụ sau khi bán. Nhà sản xuất có thể sử dụng một số hình thức dịch vụ như: các trung tâm dịch vụ riêng của hãng ở tại các cửa hàng của thành viên kênh, các trung tâm dịch vụ uỷ quyền, hoặc một số dạng kết hợp của các hình thức trên. Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 10 Thực tế, vấn đề này không được các nhà sản xuất coi trọng. Một số nhà sản xuất cho rằng đây là công việc thứ yếu chỉ đề cập khi việc hoạch định chiến lược sản phẩm cũng như phản ánh nhược điểm của quản trị kênh vì trách nhiệm của kênh marketing không chỉ cung cấp sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng là đủ mà cần quan tâm đến dịch vụ cần thiết nữa. Vì vậy, chiến lược cung cấp dịch vụ được đánh giá là tốt khi nhà sản xuất xem vấn đề này là vấn đề chiến lược trong quản trị sản phẩm. Nếu cung cấp dịch vụ thực hiện thông qua các thành viên kênh thì nhà sản xuất cần khuyến khích họ tham gia hợp tác, nhiệt tình hưởng ứng chiến lược. Có như vậy chiến lược sản phẩm tổng quát mới có thể thành công được. II. VẤN ĐỀ GIÁ CẢ TRONG QUẢN TRỊ KÊNH Các nghiên cứu marketing chỉ ra rằng quyết định giá cả ảnh hưởng rất nhiều đến quyết định chiến lược của các biến số khác. Tuy nhiên, trong các tài liệu marketing in ấn, người ta lại ít chú ý đến vấn đề giá cả, chủ yếu chỉ tập trung vào mối quan hệ giữa chiến lược giá và thị trường mục tiêu. Mối quan hệ giữa giá cả và quản trị kênh ít được chú ý. Nhưng có rất nhiều vấn đề chung trong mối quan hệ này, một số trong các vấn đề đó sẽ được nghiên cứu trong phần này. 1. Cấu trúc giá trong kênh Tất cả các trung gian có mặt ở các cấp trong kênh đều muốn một phần trong giá bán để trang trải chi phí hoạt động và có thêm được một phần lợi nhuận mong muốn. Có thể minh hoạ cấu trúc giá trong kênh phân phối dây đàn với mức giá ấn định cuối cùng là $10: CPSX/1 dây = $2,5 $0,9 Phần thu được từ việc bán cho nhà bán buôn % chiết khấu = 66% Chi phí mua 1 dây đàn tại cấp bán buôn = $3,4 $1,6 Phần thu được từ việc bán cho nhà bán lẻ % Chiết khấu = 50% Chi phí mua 1 dây đàn tại cấp bán lẻ = $5 $2,5 Phần thu được từ việc bán cho khách hàng % chiết khấu = 25% Giá sàn/một dây đàn = $7,5 Nhà bán buôn Nhà sản xuất Nhà bán lẻ Khách hàng Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 11 Nhà bán lẻ có thể bán với giá 7,5 USD khi gặp tình hình cạnh tranh gay gắt nhưng giá thực tế bán là 10 USD. Ta có thể chuyển số liệu này qua để thấy % phần thu được trên giá bán và trên chi phí: % CHIẾT KHẤU GIÁ BÁN CHI PHÍ KHOẢN THU KHOẢN THU/GIÁ BÁN KHOẢN THU/CHI PHÍ Nhà sản xuất 3,4 2,5 0,9 26,5% 36% Nhà bán buôn 66% 5,0 3,4 1,6 32% 47,10% Nhà bán lẻ 50% 7,5 5,0 2,5 33% 50% Khách hàng 25% 10,0 7,5 Có 4 yếu tố được xem xét khi đưa ra quyết định giá: Các lĩnh vực chính cần xem xét khi đưa ra quyết định về giá Chi phí bên trong Thị trường mục tiêu Tình hình cạnh tranh Vấn đề kênh Nhà quản lý kênh phải tập trung xem xét kênh và thúc đẩy sự hợp tác của các thành viên trong quyết định giá Ngoài 3 yếu tố: Chi phí, thị trường, cạnh tranh ảnh hưởng đến quyết định giá, trước khi đưa quyết định giá, nhà quản lý kênh phải xem xét liệu sự thay đổi giá này có phù hợp, có thoả mãn đối với thành viên kênh hay tạo ra sự phản ứng, chống đối từ phía họ. Điều này đặc biệt ảnh hưởng đến hành vi các thành viên độc lập trong kênh, thành phần mà nhà sản xuất khó kiểm soát nhất. Thấy được sự ảnh hưởng như vậy, cho nên nhiệm vụ của nhà quản lý kênh là tìm hiểu quan điểm, nhu cầu của các thành viên kênh và dự doán những phản ứng của họ có thể xảy ra đối với chính sách giá mới. Ví dụ chính sách cắt giảm có thể gây ra những phản ứng từ các thành viên trong kênh: - Họ hy vọng với chính sách này có thể làm tăng doanh số bán và lợi nhuận. - Họ lo ngại chính sách này sẽ tác động xấu đến hình ảnh chất lượng. - Họ không bằng lòng nếu chính sách này có thể làm giảm lợi nhuận hiện tại - Họ phàn nàn chính sách này làm giảm giá trị tồn kho đang dự trữ. Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 12 - Họ cảm thấy bị đe doạ vì theo sau chính sách này đối thủ cạnh tranh có thể cắt giảm giá liên tục. - Họ cho rằng chính sách này làm công việc kinh doanh trở nên mất ổn định. Vấn đề là các thành viên trong kênh phản ứng khác nhau trước quyết định của nhà sản xuất: một số thì hưởng ứng, số khác thì không bằng lòng. Vì vậy, thông qua hội đồng tư vấn phân phối hay các cuộc kiểm tra kênh hoặc dựa vào những thông tin phản hồi từ kênh, nhà quản lý kênh phải nhạy bén với các vấn đề nảy sinh từ các thành viên kênh. Nhà quản lý kênh nên tạo ra sự thống nhất giữa các thành viên kênh để cùng thực hiện thành công chính sách giá mới nhưng tốt hơn hết, họ nên nghiên cứu kỹ các thành viên kênh của mình, dự đoán trước những hoạt động có thể xảy ra. 2. Những nguyên tắc chỉ đạo định giá trong kênh Oxenfeldt đã đưa ra 8 nguyên tắc chỉ đạo để phát triển chiến lược định giá trong kênh, 8 nguyên tắc này là sự mô tả tổng quát làm cách nào để hình thành một chiến lược định giá có thể giúp tăng cường sự hợp tác của các thành viên và tối thiểu những mâu thuẫn trong kênh,hiển nhiên là không thể đảm bảo tất cả các tình huống trong thực tế đều áp dụng được. Đây chỉ là khung cơ bản và những tiêu chuẩn cho các quyết định giá trong kênh. (1) Mỗi thành viên kênh đều phải có được 1 phần thu trong tổng chi phí (2) Tỷ lệ thu được từ tổng chi phí phải khác nhau tuỳ theo chức năng phân phối của từng thành viên. (3) Ở tất cả các cấp trong kênh, mức giá phải phù hợp với giá của các nhãn hiệu cạnh tranh khác. (4) Những hợp đồng phân phối khác nhau thì có sự hỗ trợ tài chính khác nhau. (5) Có sự thoả thuận về chiết khấu và những thay đổi trong chiết khấu (6) Các trung gian mong muốn sự chiết khấu khác nhau giữa các sản phẩm trong dòng những mức chênh lệch nên xoay quanh mức thay đổi trên thị trường. (7) Cấu trúc giá nên duy trì ở điểm giá hợp lý (8) Cấu trúc giá của nhà sản xuất phản ánh được sự thay đổi về tính hấp dẫn của sản phẩm. a. Khoản thu từ kinh doanh: Rõ ràng, thành viên mong muốn khoản thu này đủ trang trải chi phí khi kinh doanh sản phẩm này. Một khi khoản thu của họ không đủ trả chi phí và tạo 1 khoản lợi nhuận nhỏ thì tự động sẽ tìm hiểu nhà sản xuất khác hoặc sẽ phát triển nhãn hiệu riêng của mình. Vì vậy, nhà quản lý kênh xem xét những quan điểm của các thành viên về cấu trúc giá để quyết định. Mức chiết khấu thích hợp của nhà sản xuất sẽ làm tăng sự hợp tác của các thành viên kênh. b. Chiết khấu tương ứng với từng thành viên: Thông thường, mức chiết khấu ở cấp độ bán buôn, bán lẻ khác nhau. Một số nhà sản xuất đặt mức chiết khấu theo cảm tính, số khác dựa trên chi phí tính toán. Nhà sản xuất thường đặt một số câu hỏi để xác định các thành viên trung gian có đặc điểm như thế nào vào mỗi hoạt động phân phối: - Thành viên có dự trữ hàng hoá không? Nhiều hay ít? - Thành viên trao đổi với nhà sản xuất khối lượng nhỏ hay lớn? - Thành viên có cung cấp dịch vụ sửa chữa hay không? Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 13 - Thành viên có mở rộng chính sách tín dụng cho khách hàng không? - Thành viên có vận chuyển hàng hoá không? - Thành viên có đào tạo lực lượng bán hàng không? Khi nhà sản xuất đưa ra mức chiết khấu không hợp lý giữa các cấp độ có thể dẫn đến những bất đồng, mâu thuẫn về lợi ích ảnh hưởng đến quan hệ hợp tác kinh doanh, người bán lẻ không nỗ lực trong hoạt động xúc tiến bán sản phẩm, đôi lúc có ý định loại bỏ sản phẩm. Vì vậy nhà quản lý kênh thường xuyên kiểm tra cấu trúc chiết khấu trong kênh đến có những điều chỉnh kịp thời tránh những mâu thuẫn lợi ích trong kênh. c. Nhãn hiệu cạnh tranh: Các trung gian thường so sánh lợi nhuận đơn vị thu được giữa các nhãn hiệu khác nhau. Khi lợi nhuận đơn vị của nhà sản xuất nhỏ hơn đối thủ cạnh tranh thì các trung gian sẽ giảm nỗ lực bán cho nhà sản xuất và tăng nỗ lực bán cho nhãn hiệu cạnh tranh. Các nhà quản lý kênh phải xem xét các mức lợi nhuận mà trung gian nhận được từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình. Sự chênh lệch lợi nhuận này phải nằm trong giới hạn cho phép bởi lẻ mức lợi nhuận có thể hợp lý đối với trung gian này nhưng lại không tối ưu đối với trung gian kia. Vì vậy không nhất thiết phải đưa ra cùng một mức lợi nhuận của hàng tất cả các thành viên kênh. Chẳng hạn, với nhãn hiệu Sony vốn nổi tiếng, là sản phẩm chiến lược cao, thông qua cổ động đại trà có thể kéo khách hàng đặt hàng qua các trung gian. Và chỉ cần thêm một ít hoạt động xúc tiến nhỏ ở từng địa phương, nhà sản xuất vẫn có thể bán với doanh số cao. Với chiến lược kéo như vậy có thể xác định mức chiết khấu nhỏ cho các trung gian là hợp lý. Ngược lại nếu trong chiến lược đẩy, các trung gian phải bỏ ra nhiều chi phí và công sức để xúc tiến bán sản phẩm thì mức cửa hàng thấp lại không hợp lý. Do đó, nhà quản lý kênh nên xác định mức chiết khấu khác nhau giữa họ và đối thủ cạnh tranh tương ứng với chức năng hoạt động của các thành viên trong kênh. d. Hợp đồng phân phối: Khi những nhiệm vụ trong hợp đồng phân phối thay đổi thì mức chiết khấu cũng phải thay đổi theo. Chẳng hạn, nhà bán lẻ bỏ chức năng dự trữ hàng hoá thì họ sẽ không có sự hỗ trợ tài chính của nhà sản xuất hoặc khi nhà bán lẻ không cung cấp dịch vụ cho khách hàng thì mức chiết khấu sẽ giảm đi. e. Thoả thuận chiết khấu: Thông thường, nhà sản xuất và các trung gian thoả thuận mức chiết khấu hợp lý ở một số sản phẩm. Đôi lúc những thoả thuận này gây trở ngại cho nhà sản xuất trong việc điều chỉnh mức chiết khấu quy ước. Khi hạ mức chiết khấu, nhà quản lý kênh phải giải thích cho các thành viên về sự thay đổi này, có thể không thuyết phục họ quay trở ngược lại ủng hộ quyết định này nhưng ít ra cũng phải truyền đạt lý thực hiện thoả đáng để các trung gian xoá bỏ ý định sẽ giảm nỗ lực xúc tiến bán sản phẩm. Điều này gây bất lợi cho các nhà sản xuất. f. Mức chiết khấu khác nhau giữa các sản phẩm trong dòng: Mức chiết khấu khác nhau giữa các sản phẩm trong dòng là chuyện bình thường. Tuy nhiên, trong dòng có một sản phẩm được xem như một sản phẩm cổ động của nhà sản xuất được thiết lập ở Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 14 cấp bán lẻ hoặc nó hoạt động với chức năng "mở cửa" cho lực lượng bán của các nhà bán buôn. Sản phẩm này có mức chiết khấu thấp nhưng lại mang giá trị cổ động, xúc tiến bán rất cao. Các nhà quản lý kênh thường cố gắng ảnh hưởng đến giá cả trong dòng sản phẩm và sử dụng sản phẩm có chiết khấu thấp cho mục đích cổ động bất kỳ khi nào có thể. g. Điểm giá: Điểm giá là giá riêng biệt, thường ở cấp bán lẻ khi khách hàng trở thành "bạn hàng". Nói cách khác, khách hàng đến mua sản phẩm thì mong muốn sự sẵn sàng của sản phẩm và mức giá như bình thường. Chẳng hạn thanh kẹo 5 cent là một điểm giá mà tất cả các nhà sản xuất kẹo bán trên thị trường đại trà. Nhưng sau đó, nó cứ tăng 10 rồi 25, 35 và cuối cùng là 65 cent vào năm 1994. Chính sự lạm phát cao đã làm khách hàng quên đi điểm giá này. Nếu như có thể, nhà sản xuất nên duy trì ở điểm giá như cũ hoặc thay đổi nhưng chênh lệch ít có thể không gây phản ứng từ phía nhà sản xuất. h. Sự thay đổi đặc điểm sản phẩm - Sự thay đổi cấu trúc giá: Khi nhà sản xuất yết giá cho những mặt hàng khác nhau trong dòng thì phải chú ý sự khác nhau về giá với sự khác nhau về đặc điểm sản phẩm. Nếu sự khác nhau về đặc điểm sản phẩm khó nhận ra hoặc khó chứng minh được trong khi giá cả của chúng khác nhau thì các thành viên kênh sẽ gặp khó khăn khi bán hàng. Họ phải tìm ra đặc điểm khác nhau giữa các sản phẩm mới có thể thuyết phục khách hàng chính vì lẽ đó mà giá cả khác nhau. Nhà quản lý kênh nên hướng dẫn và giải thích rõ cho các trung gian đặc điểm sản phẩm của mình để các trung gian dễ dàng hơn trong việc thực hiện chức năng phân phối của mình. 3. Các vấn đề khác trong định giá Ngoài 8 nguyên tắc trên có liên quan đến quyết định giá trong kênh còn có những vấn đề khác liên quan đến quyết định giá trong kênh 4 trong số những vấn đề đó sẽ được thảo luận ở mục này: a. Tiến hành việc định giá trong kênh: Chiến lược định giá đòi hòi sự hỗ trợ hợp tác từ các thành viên kênh. Trong ý nghĩa của mình, các thành viên kênh luôn muốn làm theo những gì họ nghĩ, đặc biệt khi liên quan đến định giá. Các thành viên có thể yêu cầu được biết sản phẩm được sản xuất như thế nào, sẽ cổ động ra sao, phân phối theo cách nào khi chuẩn bị tự đánh giá. Họ nghĩ rằng họ biết rõ nên tự động thiết lập chính sách giá riêng theo ý mình. Một khi họ độc lập như vậy thì khả năng kiểm soát việc định giá trong kênh của nhà sản xuất là rất kém. Theo quan điểm của các nhà sản xuất, muốn chính sách giá có hiệu quả nhất đòi hỏi phải có sự kiểm soát giá chặt chẽ trong kênh. Chẳng hạn, một nhà sản xuất muốn sử dụng chính sách giá để giữ vững hình ảnh do đó không muốn các thành viên kênh giảm giá. Hoặc một nhà sản xuất tin rằng chính sách giá ổn định là nguồn lợi dài hạn cho cả nhà sản xuất lẫn các trung gian vì giảm giá có thể dẫn đến "chiến tranh giá cả" và sẽ gây khó khăn cho họ. Một số nhà sản xuất cố gắng gây ảnh hương đến thành viên kênh để họ tuân theo chính sách giá của mình (trong một số trường hợp nó xâm phạm đến luật chống độc quyền). Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 15 Ví dụ: Công ty Strile Rite đã phải trả 7,2 triệu USD vì đã xâm phạm đến luật chống độc quyền. Họ bị kiện là đã cưỡng chế các nhà bán lẻ phân phối 6 kiểu giày điền kinh nữ với giá đề nghị từ 20 đến 45 USD/1 đôi. Vì vậy, các nhà sản xuất nên khéo léo tránh bị quy cho là cưỡng chế các thành viên khác để tìm cách kiểm soát giá trong kênh. Một số nguyên tắc kiểm soát giá đã được đưa ra: - Thứ 1: Bất kỳ sự cưỡng chế nào áp dụng để kiểm soát việc định giá của các thành viên kênh nên loại bỏ ngay lập tức, điều này không những làm tăng khả năng chống đối với các trung gian mà còn xâm phạm đến luật chống độc quyền nữa. - Thứ 2: Nếu việc kiểm soát giá như vậy quyết định đến doanh nghiệp trong đại hạn thì mới áp dụng các chiến thật "tình cảm" để điều khiển các thành viên theo ý muốn của mình. b. Thay đổi chính sách giá Việc định giá đã tác động mạnh đến thành viên kênh thì việc thay đổi chính sách giá càng tác động đến thái độ của các thành viên kênh. Dù muốn hay không thì nhà sản xuất có lúc phải đối mặt với việc thay đổi giá như phải chịu sức ép tăng chi phí, các nhân tố cạnh tranh hoặc các yếu tố môi trường khác nằm ngoài sự kiểm soát của nhà sản xuất. Thông thường, nhà sản xuất đều không lấy gì làm dễ chịu khi nghe có sự thay đổi trong chính sách giá hoặc điều kiện bán thậm chí có phản chống đối khi chính sách giá thay đổi dẫn đến ảnh hưởng đến sự hình thành giá và các điều kiện bán có liên quan. Nhà quản lý kênh phải tìm cách kìm chế phản ứng xấu của các trung gian bằng cách tránh thực hiện chính sách một cách đột ngột, thực hiện từ từ để các thành viên kênh không thấy sự thay đổi quá lớn mà quay lại gây sức ép đối với nhà sản xuất. c. Tăng giá trong kênh Việc tăng giá trong kênh là điều không thể tránh khỏi, nhất là trong giai đoạn tỷ lệ lạm phát có xu hướng tăng. Chi phí sản xuất và phân phối tăng dần dần chuyển được người tiêu dùng cuối cùng với gia bán tăng. Tuy nhiên, đôi lúc việc tăng giá không thể chuyển tự động qua kênh đến người tiêu dùng cuối cùng. Điều này làm cho các thành viên bắt đầu lo lắng vì như vậy sẽ làm giảm lơi nhuận và trở thành vấn đề rắc rối với họ. Ví dụ ngành ôtô Nhật Bản, trong những năm 90 giá ôtô vài lần chỉ trong vòng một năm là kết quả của việc đồng Yên lên giá so với USD. Càng nhiều lần tăng giá liên tiếp các trung gian nhận thấy càng khó khăn hơn khi chuyển hoàn toàn giá mới đến khách hàng. Đứng trước tình hình gia tăng như vậy, khách hàng dè dặt hơn dẫn đến các trung gian muốn đạt được lợi nhuận mục tiêu càng khó khăn hơn. Một số chiến lược và biện pháp thay thế có thể sử dụng để tăng giá: - Thứ 1: Trước khi tiến hành tăng giá nhà sản xuất nên đưa ra ý kiến về sự phát triển dài hạn hay ngắn hạn gây nên sự tăng giá. Có những trường hợp duy trì giá trong ngắn hạn sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của nha sản xuất nhưng lại tốt hơn trong dài hạn, chẳng hạn tạo sự ủng hộ và gắn bó của đội ngũ thành viên kênh. Một số nhà sản xuất ôtô Nhật Bản đã giữ vững gia trong khi chi phí đầu vào tăng thêm thực hiện giá trị đồng Yên tăng so với ngoại tệ. Việc giữ giá làm tăng khó khăn thêm nhưng nó không ảnh hưởng nghiêm trọng đến lợi nhuận trong dài hạn. - Thứ 2: Nếu việc tăng giá là không tránh khỏi, nhà sản xuất nên làm bất kỳ điều gì có thể làm giảm tác động tiêu cực đến thành viên kênh. Ví dụ nhà sản xuất ôtô đã thực hiện các biện pháp Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 16 hỗ trợ tài chính cho các trung gian như cho vay với lãi suất thấp, điều kiện thanh toán thuận lợi hơn hay khuyến khích các thành viên kênh mua hàng trước khi giá tăng. - Thứ 3: Nhà sản xuất sử dụng các biến số marketing - mix khác để làm giảm tác động tiêu cực của giá, đặc biệt là chiến lược sản phẩm: thay đổi một số đặc điểm của sản phẩm và giải thích giá cả tăng là thực hiện sự thay đổi về "chất" của sản phẩm hoặc tăng thêm một số dịch vụ kèm theo. d. Sử dụng giá khuyến khích Chiến lược giá thường được các nhà sản xuất sử dụng như một công cụ cổ động. Một số hình thức được sử dụng như: chiết khấu theo mùa, chiết khấu theo số lượng, giảm giá thưởng, số lượng "2" nhưng giá chỉ "1" và nhiều dạng khác. Mục đích od của giá cổ động như vậy là tăng doanh số bán và thị phần. Không phải bất kỳ hình thức giá khuyến khích nào cũng được tán thành nhiệt tình của các trung gian, chẳng hạn với hình thức phiếu thưởng, các trung gian phàn nàn với nhà sản xuất về sự rắc rối trong việc quản lý thu nhập, thực hiện "thưởng" cho khách hàng và họ e rằng mình không đủ sức đảm bảo việc thực hiện ý định của nhà sản xuất. Nhà sản xuất cũng nên xem xét phản ứng của các thành viên kênh bởi vì có thể không đồng nhất - Việc giảm giá luôn luôn là hấp dẫn đối với người tiêu dùng nhưng đôi khi lại làm cho nhà bán lẻ lo ngại vì sẽ làm giảm lợi nhuận, tăng rủi ro bởi dự trữ hàng hoá nhiều hơn. Vì vậy, nhà quản lý kênh phải tìm hiểu kỹ để có sự hỗ trợ tương ứng tránh tình huống dẫn đén nỗ lực phân phối của các trung gian không phát huy hết. III. VẤN ĐỀ TRUYỀN THÔNG CỔ ĐỘNG TRONG QUẢN TRỊ KÊNH Hai phần trước, chúng ta đã đề cập hai biến số đầu tiên của marketing - mix: chiến lược sản phẩm và chiến lược giá về những vấn đề liên quan đến quản trị kênh. Trong chương này chúng ta tập trung quay sang thành phần thứ ba của marketing - mix là cổ động về các vấn đề liên quan đến quản trị kênh. Chiến lược cổ động được định nghĩa là một chương trình thông tin bổ sung được tổ chức nhằm truyền thông về công ty và sản phẩm của nó cho khách hàng tiềm năng nhằm xúc tiến bán mạnh mẽ qua đó đóng góp vào lợi nhuận dài của công ty. Một số công cụ chính để nhà sản xuất tiến hành chiến lược cổ động - Quảng cáo - Bán hàng trực tiếp - Hỗ trợ thành viên kênh - Truyền thông - Khuyến mãi Thông thường các thành viên kênh khá độc lập với nhà sản xuất nên mức độ kiểm soát ở nhà sản xuất giảm đi. Các nhà sản xuất không bán trực tiếp hàng hoá cho khách hàng mà thông qua hệ thống kênh nên chiến lược cổ động của nhà sản xuất có hiệu quả hay không tuỳ thuộc vào sự hợp tác chặt chẽ hay không từ phía các trung gian. Một số nhà sản xuất áp dụng hình thức cổ động thông qua quảng cáo tại thị trường mục tiêu "kéo" khách hàng yêu cầu sản phẩm thông qua kênh và vì thế gián tiếp đảm bảo sự hợp tác của các Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 17 thành viên kênh. Tóm lại, hình thức này được gọi là chiến lược "kéo" được hình thành dựa trên khả năng tạo nhu cầu mạnh mẻ về sản phẩm của nhà sản xuất buộc các trung gian tự động đẩy mạnh bán sản phẩm cho công ty vì điều này cũng phục vụ cho lợi ích bản thân của các trung gian. Tuy nhiên, trong dài hạn thì chiến lược "kéo" này không đủ mạn để đảm bảo sự nỗ lực, xúc tiến của các trung gian. Hơn nữa các nhà sản xuất cần làm việc trực tiếp với các thành viên để phát triển mối quan hệ kênh này. Cách tiếp cận cổ động thông qua kênh như vậy gọi chiến lược "đẩy". Với chiến lược này cả nhà sản xuất và các trung gian đều tham gia trực tiếp vào hoạt động xúc tiến. Chúng ta thường hiểu lầm khi cho rằng nhà sản xuất sử dụng chiến lược này để áp đặt các chương trình, chính sách buộc các trung gian thực hiện. Thực tế, chiến lược "đẩy" là một trong những hoạt động nỗ lực hợp tác của cả hai bên trong phát triển và thực hiện chiến lược cổ động. Nhà sản xuất không đẩy hết trách nhiệm xúc tiến sản phẩm cho các trung gian mà tìm kiếm sự hợp tác tham gia để chiến lược tiến hành hiệu quả hơn. Chiến lược này càng thành công thì cả hai bên càng có lợi. Sơ đồ sau chỉ ra cách tiếp cận "đẩy và kéo" trong chiến lược cổ động. Chiến lược kéo Chiến lược đẩy Nhà sản xuất Nhà sản xuất Thành viên kênh Thành viên kênh Khách hàng cuối cùng Khách hàng cuối cùng  : Chỉ hiệu quả của dòng  : Hiệu quả của dòng là đồng thời : Dòng cổ động : Dòng thương lượng : Dòng sản phẩm Tuy là hai cách tiếp cận có mâu thuẫn nhau nhưng trên thực tế chúng được kết hợp với nhau rất thành công. 3 2  1 Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 18 Tuy nhiên, thực hiện quy mô này quyền lực của nhà bán buôn, nhà bán lẻ ngày càng mạnh lên cho nên xu hướng chung là hơi nghiêng về chiến lược đẩy. Thêm vào đó, số lượng sản phẩm mới xuất hiện rất nhiều trong khi không gian để trưng bày giới thiệu sản phẩm không nhiều (trong 1 năm lĩnh vực tạp hoá có 12000 sản phẩm mới xuất hiện nhưng không trống trưng bày chỉ tăng 5% để phục vụ cho số đó). Điều này khiến cho các nhà sản xuất sử dụng chiến lược đẩy và bỏ ra nhiều khoản chi tiêu lớn để tạo sự hấp dẫn với các nhà bán lẻ. Trong phần này, chúng ta sẽ thảo luận các chiến lược cổ động khác nhau chủ yếu là theo cách tiếp cận đẩy. Sự thành công của chiến lược này phản ánh bởi mức độ hợp tác mà các nhà quản lý kênh có thể đảm bảo tự sự thực hiện chiến lược của các thành viên kênh. 1. Chiến lược cổ động và sự hợp tác của các thành viên trong kênh Phần lớn các chiến lược cổ động đòi hỏi sự hợp tác của các trung gian. Một số cách tiếp xúc đưa ra một số hình thức hỗ trợ các thành viên kênh nhằm đạt được sự hợp tác ở họ. Kopp và Greyser đã nghiên cứu 9 nhà sản xuất hàng tiêu dùng dẫn đầu tại Mỹ. Họ chỉ ra vai trò lực lượng bán hàng trong khuyến khích sự hỗ trợ mạnh cực đại hoá của các trung gian trong chiến lược đẩy của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu, thì lực lượng bán hàng là đội ngũ chuyên gia về nhu cầu thương mại về hành vi tiêu dùng của khách hàng. Những thông tin phản hồi chính xác và kịp thời từ họ được xem như một thành phần quan trọng trong việc hoạch định chiến lược cổ động. Kopp và Greyser khẳng định rằng nếu tận dụng tối đa việc sử dụng lực lượng bán hàng sẽ đảm bảo sự tham gia mạnh mẽ hơn tại các cấp trong kênh. Một nghiên cứu của Curhan và Kopp (nơi nghiên cứu là các siêu thị của các cửa hàng tạp phẩm) về những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến quyết định hưởng ứng từ phía các trung gian đến hoạt động khuyến trương của nhà sản xuất. - Tầm quan trọng của mặt hàng - Tính mềm dẻo của chương trình cổ động - Hỗ trợ từ nhà sản xuất - Danh tiến của nhà sản xuất - Tốc độ tăng doanh số khi thực hiện tốt cổ động - Khả năng sinh lời của mặt hàng - Các khoản chiết khấu tương ứng Nói chung khi tiến hành tìm kiếm sự hỗ trợ từ các trung gian, dù trong lĩnh vực kinh doanh nào hay dù cho đặc điểm cấu trúc kênh ra sao thì nhà quản lý kênh nên chú ý: - Các chiến lược đẩy đặc biệt và thường xuyên thì không khuyến khích sự hưởng ứng của các thành viên kênh hơn mức căn bản. - Chiến lược đẩy được xem như là một bộ phận của chiến lược quản trị kênh hơn là được xem như những hoạt động chiến thuật nhằm kêu gọi sự hưởng ứn của các thành viên kênh để bán được nhiều sản phẩm hơn. - Khi biết các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định hưởng ứng kênh có các trung gian thì nhà sản xuất nên nghiên cứu kỹ nhu cầu của họ trước khi tiến hành chiến lược đẩy. - Theo dõi sự hưởng ứng của các thành viên kênh đối với chiến lược đẩy mạnh điều chỉnh kịp thời nâng cao hiệu quả cổ động. Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 19 - Những thành viên kênh có quy mô và sức mạnh tài chính lớn có thể gây ra những vấn đề mâu thuẫn trong kênh vì mục tiêu và lợi ích của họ đôi lúc phân kì, không có điểm chung. 2. Các chiến lược đẩy a. Hợp tác quảng cáo: Một trong những hình thức phổ biến của hỗ trợ xúc tiến bán từ nhà sản xuất đối với các thành viên kênh là hợp tác quảng cáo. Mặc dầu khác nhau giữa các ngành, một trong những điểm chung nhất là sự chia sẽ chi phí 50 - 50 dựa trên tỷ lệ % mỗi lần giao dịch giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ. Ví dụ lần trao đổi giao dịch giá trị 100000 USD giữa nhà sản xuất và một thành viên kênh, thì khoản tiền hỗ trợ cho thành viên kênh là 3.000 USD nếu tỷ lệ % cho phép tối đa 3% giá trị giao dịch. Có nghĩa rằng thành viên kênh cũng phải bỏ ra một nửa chi phí hoạch định là 3.000 USD. Các nhà sản xuất thường muốn sự kiểm soát toàn phần hoặc ít nhất cũng một phần trong chiến dịch hợp tác quảng cáo. Nhà sản xuất thường đề nghị hình thức quảng cáo hoặc thậm chí là hoàn tất luôn các mục quảng cáo trên báo, tạp chí hoặc phương tiện thông tin đại chúng. Theo nhà sản xuất, hiệu quả của hợp tác quảng cáo tuỳ thuộc rất lớn vào sự hỗ trợ hợp tác từ các thành viên kênh, đặc biệt là các trung gian đảm bảo một số yêu cầu: - Có đủ dự trữ hàng hoá quảng cáo - Có đủ điểm trưng bày - Cung cấp hình thức bán hàng trực tiếp nếu cần. Chương trình hợp tác này sẽ hiệu quả đối với các nhà sản xuất nếu họ kiểm soát chặt chẽ các hoạt động triển khai của một số thành viên kênh tránh tình trạng lạm dụng tài chính hoặc thiếu sự nỗ lực từ phía các thành viên kênh đồng thời phát hiện những khó khăn mà các trung gian gặp phải để có sự hỗ trợ cần thiết làm vững chắc mối quan hệ trong dài hạn. b. Trợ cấp tài chính: Nhà sản xuất tiến hành trợ cấp tài chính bằng cách chi trả tiền mặt trực tiếp hoặc chi theo % mỗi lần trao đổi hoặc theo từng mặt hàng cụ thể. Hình thức này dùng để khuyến khích các nhà bán lẻ mua nhiều sản phẩm, tạo không gian nổi bật cho sản phẩm, tạo vị trí thuận lợi trong tầm mắt hay điều kiện mua sắm của khách hàng. Mức hỗ trợ này ngày càng tăng và được sử dụng rộng rãi hơn trong những năm gần đây. Hiện nay, tỷ lệ chi là khoảng 10 đến 155 giá trị mỗi lần giao dịch tăng nhiều lần so với 4% những năm 70. c. Các phương tiện hỗ trợ bán và trưng bày: Số lượng mặt hàng ngày càng tăng trong khi không gian trưng bày thì có hạn đã khiến các nhà sản xuất tranh nhau để có được không gian và điều kiện bán thuận lợi hơn cả nhằm tạo ấn tượng cho khách hàng vừa có thể tạo lợi thế cạnh tranh hơn các nhãn hiệu khác. Nhà sản xuất có thể cung cấp các phương tiện như xe đẩy, tủ đựng hàng hoá, giỏ xách có in logo và hình ảnh sản phẩm của công ty ở tất cả các cửa hàng ở cấp bán lẻ nhằm nhắc nhở và duy trì hình ảnh của công ty đối với người tiêu dùng. Tuy nhiên, nhà sản xuất phải cố gắng thu thập những thông tin phản hồi về việc sử dụng các phương tiện hỗ trợ hay điểm trưng bày liệu có đúng theo mong muốn của nhà sản xuất hay không, Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 20 liệu có đúng như thoả thuận hay không. Chính vì vậy, công việc ở các nhà quản lý kênh là giành thời gian chỉ ra lợi ích các phương tiện này cho các trung gian đồng thời cũng kết hợp những hình thức hỗ trợ khác để tăng sự hợp tác của các thành viên kênh. d. Cổ động tại chỗ: Cổ động tại chỗ là sự kiện diễn ra trong thời gian ngắn được thiết kế để tăng hình ảnh của sản phẩm và lợi ích của người tiêu dùng. Một ví dụ có thể minh hoạt cho hình thức này là: việc viếng thăm của đại diện hãng mỹ phẩm và chăm sóc tóc Revlon và Vidal Sasson tại các thẩm mỹ viện và viện chăm sóc tóc. Vấn đề đặt ra là liệu các thành viên kênh có thấy được lợi ích tiêm tàng này hay chỉ quan tâm đến lợi ích trước mắt là doanh số, lợi nhuận. Nhà quản lý kênh phải chỉ cho các trung gian này thấy được lợi ích trong tương lai để tăng sự hưởng ứng nhiệt tình trong hoạt động này. e. Chương trình khuyến khích: Các chương trình này thường được tài trợ bởi các nhà sản xuất nhằm thúc đẩy nỗ lực bán hàng của các trung gian đối với nhãn hiệu sản phẩm của công ty. Các nhà sản xuất có thể dùng các giải thưởng để khuyến khích lực lượng bán hàng của các thành viên kênh như tiền mặt, vật dụng, kỳ nghỉ... Nhà quản lý kênh nên chuẩn bị chương trình khuyến khích kỹ lưỡng nhằm tránh gây mâu thuẫn trong kênh và tăng động cơ cho các trung gian. f. Khuyến mãi đặc biệt: Các hình thức được sử dụng như chiết khấu (Theo số lượng, đặc biệt mua 1 tặng 1), phiếu thưởng, bốc thăm, xổ số... Nó tạo doanh số lớn nhưng lâu dài làm giảm lòng tin của khách hàng đối với sản phẩm của hãng. Ngoài ra, sự xuất hiện nhiều sản phẩm mới trên thị trường nên nhà sản xuất phải cung cấp nhiều hình thức khuyến khích hơn để có không gian trưng bày tương đối tốt tại cửa hàng của các thành viên, nhưng quy mô và quyền lực ngày càng lớn của các trung gian dẫn đến tạo áp lực, đặt yêu cầu về những thoả thuận mua bán, khuyến mãi đặc biệt với nhà sản xuất. 3. Các chiến lược “hoà nhã hơn” trong kênh Sáu chiến lược đẩy trên là nhằm khuyến khích các thành viên kênh nỗ lực xúc tiến bán sản phẩm cụ thể của nhà sản xuất hơn đối thủ cạnh tranh. Chiến lược như vậy thường không tinh vi, dễ bị đối thủ cạnh tranh nhận biết. Một số chiến lược cổ động khác cũng có mục đích cuối cùng như trên nhưng hình thức bên ngoài không lộ rõ ý định của hãng, nó "tinh vi và nguỵ biện" hơn nhiều, còn được gọi là chiến lược đẩy "hoà nhã hơn" mang tính chuyên gia hơn. Một trong những hình thức quan trọng nhất trong chiến lược trên là: - Chương trình đào tạo - Cấp hạn ngạch - Lực lượng tuyên truyền Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 21 - Trưng bày thương mại a. Chương trình đào tạo, huấn luyện: Chương trình nhằm vào cải tiến hiệu suất hoạt động của lực lượng bán hàng trong kênh, đây là một trong những chiến lược hiệu quả nhất để hình thành quan hệ hỗ trợ xúc tiến bán của các thành viên kênh. Chương trình này thường được nhà sản xuất tài trợ. Vì vậy để tiến hành hiệu quả hơn chương trình này phải được hoạch định kỹ, cẩn thận để đáp ứng nhu cầu cụ thể của các trung gian được thực hiện theo cách mà nhà sản xuất mong muốn. Tuy nhiên, các cấp độ trong kênh đòi hỏi chương trình đạo tạo hướng dấn không hoàn toàn giống nhau. - ở cấp bán sỉ: chương trình nhắm đến 3 yếu tố chính + Cung cấp những kiến thức về sản phẩm + Hướng dẫn kỹ năng bán + Hướng dẫn kỹ năng thuyết phục khách hàng Mục đích bao trùm của chương trình này tạo cho lực lượng bán hàng ở các cấp kỹ năng lắng nghe, kỹ năng tạo bầu không khí thân mật, kỹ năng thu thập thông tin phản hồi, kỹ năng giao tiếp với những khách hàng khó tính, kỹ năng bảo vệ hình ảnh của sản phẩm... - ở cấp bán lẻ: Chương trình nhấn mạnh vào 2 yếu tố đầu tại cấp bán buôn + Cung cấp kiến thức về sản phẩm + Hướng dẫn kỹ năng bán Ở cấp bán lẻ thì các thành viên kênh mong muốn có sự trợ giúp bán hàng trực tiếp hơn vì một số hình thức bán lẻ là tự phục vụ thực hiện vậy ít đòi hỏi kỹ năng tư vấn. b. Chỉ định hạn ngạch: Nhà sản xuất sẽ thưởng cho các trung gian khi doanh số của họ vượt hạn ngạch chỉ định của nhà sản xuất. Việc chỉ định này tạo ra nỗ lực từ phía thành viên kênh và đây cũng là hình thức được sử dụng rộng rãi trong ngành kinh doanh xe ôtô. Nhà quản lý kênh nên chú ý thực hiện hình thức này theo cách thức thích hợp, theo đặc điểm của sản phẩm. Nếu nhà sản xuất tiến hành hoạt động như một hình thức cưỡng chế thì nó tạo ra mâu thuẫn trong kênh. Lúc này nó không đóng vai trò thúc đẩy mà là áp đặt đối với các thành viên. Ngoài ra nhà quản lý kênh nên tìm hiểu xem đặc điểm sản phẩm trong dòng các trung gian đang kinh doanh, nó đóng vai trò gì trong hoạt động bán của các thành viên, liệu có đáng để các thành viên chú ý đến chỉ định hạn ngạch này không. c. Lực lượng tuyên truyền: Lực lượng tuyên truyền là đại diện của nhà sản xuất đến tư vấn cho các trung gian kinh doanh nhãn hiệu của nhà sản xuất thuận lợi và dễ dàng hơn. Trách nhiệm của họ là hỗ trợ các thành viên trong kênh. Trong thị trường tiêu dùng, lực lượng này thực hiện một số hoạt động sau: - Kiểm tra hàng dự trữ ở các cấp độ bán buôn, bán lẻ. - Thông tin về sản phẩm mới. - Giúp sắp xếp các điểm trưng bày Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 22 - Trả lời những thắc mắc của các trung gian và tư vấn cho họ - Nhận đơn hàng Trong thị trường công nghiệp, lực lượng này là một công cụ đắt giá thực hiện một số hoạt động: - Đào tạo nhân viên của các trung gian - Tiến hành thu thập những đơn đặt hàng đầu tiên của sản phẩm mới - Cung cấp kỹ thuật bán hàng - Giúp đỡ lực lượng bán hàng tiếp cận với công việc xúc tiến bán Tuy lực lượng bán hàng là hình thức cổ động hữu dụng nhưng nhà quản lý kênh nên giám sát chặt chẽ hoạt động của họ tránh trường hợp họ lấn áp vai trò của các trung gian. Điều này có thể gây ra mâu thuẫn trong kênh. Ngoài ra, nhà quản lý kênh phải chú ý đến chi phí của lực lượng này vì lẽ lực lượng tuyên truyền này ngoài việc trả lương hậu hĩnh còn phải tốn nhiều chi phí cho các khoá đào tạo chuyên môn đặc biệt, những kỹ năng nghiệp vụ cho họ.'' d. Triển lãm thương mại: Thông qua triển lãm thương mại này, nhà sản xuất có thể đạt được sự tác động và sự thừa nhận rộng rãi của công chúng nói chung, các thành phần trong lĩnh vực kinh doanh nói riêng, đặc biệt đối với sản phẩm mới. Sự có mặt của nhà sản xuất có thể thông báo cho các thành viên về khả năng cung cấp khối lượng lớn sản phẩm, các chính sách, chương trình xúc tiến của công ty. Ngoài ra, nó cũng tạo cơ hội có thêm cơ hội làm ăn mới với các đối tác, nhà sản xuất cũng có thể sử dụng hình thức này để gia tăng uy thế cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành hay gia tăng sức mạnh kinh doanh đối với các thành viên hiện tại và các thành viên kênh tiềm năng. IV. HỆ THỐNG HỖ TRỢ THÔNG TIN VÀ HẬU CẦN QUAN HỆ 1. Định nghĩa, vai trò của quản trị hậu cần, vai trò của thông tin trong quản trị hậu cần Trong cả hệ thống liên kết dọc và ngang, nguồn thông tin được hệ thống hóa đóng góp vào hiệu quả của dòng dịch chuyển hàng hóa và dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Tiến trình thông lệ này bắt đầu từ dịch vụ khách hàng và các bộ phận mở rộng cho tiến trình, bộ phận dự trữ, và tiến trình các nguồn lực nhắm đến phân phối thỏa mãn khách hàng. Mọi cách thức trong đó các nguồn lực được phân bổ, lưu trữ và được đẩy vào sản xuất trong một hệ thống các hoạt động gọi là hậu cần. Quản trị hậu cần là một tiến trình hệ thống hóa thông tin để các luồng hàng hóa và dịch vụ đạt hiệu quả cao với mức chi phí tối ưu nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Mỗi thành viên trong chuỗi cung ứng phải bao gồm các hoạt động hậu cần. Các mảng hậu cầu bắt đầu từ mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất, nhưng các hoạt động hậu cần hiệu quả cần làm thông qua kênh marketing. Marketing quan hệ là hình mẫu cho sự cấp thiết của tiến trình tương tác nhằm đạt được sự thỏa mãn khách hàng bằng cách duy trì một sự trao đổi thông tin với tất cả các thành viên khác trong hãng và trong kênh. Ủy ban về quản trị hậu cần định nghĩa quản trị hậu cần như là: “Tiến trình hoạch định, thi hành và kiểm tra các luồng dịch chuyển và tồn kho về nguyên vật liệu, tồn kho hoạt động, thành phẩm, và thông tin đạt hiệu quả cao với mức chi phí tối ưu từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng.” Định nghĩa này liên quan đến ba chủ đề chính trong quản trị hậu cần. Đó là: - Nguồn thông tin chỉ dẫn dòng hàng hóa và dịch vụ. Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 23 - Việc kiểm soát qua kênh marketing có thể đạt được dựa vào tính hiệu quả và tối ưu chi phí. - Trong các kênh marketing, các nguồn lực được phân bổ thông qua một hệ thống hợp nhất về công nghệ, thông tin, và giao tiếp. Để minh họa, chúng ta hãy xem Sega, một đại gia về trò chơi trong máy tính. Cách đây không lâu, Sega phải đối mặt trước áp lực thị trường quá tải từ các nhà bán lẻ. Các chuỗi cửa hàng bán lẻ than phiền về việc phân phối sản phẩm chậm chạp, các lỗi trong vận chuyển, và sức mua tăng quá mức. Nhận thức sự bất mãn của khách hàng bán lẻ đang tăng lên, Sega đã giới thiệu trên Sega Express, một hệ thống hậu cần định hướng khách hàng thay thế cho hệ thống nhà kho lỗi thời dựa vào các đơn đặt hàng truyền thống. Hệ thống công nghệ tích hợp này và thông tin cho phép Sega đạt được tính hiệu quả và mức kiểm soát cao hơn qua các chi phí phân phối. Sega sử dụng công nghệ truyền tin tinh vi để thu thập dữ liệu tức thời từ khách hàng. Các đầu mối truyền tin chuyển những tính toán về tồn kho ở từng khu vực giữa Sega và các nhà bán lẻ. Ngay lập tức sau đó Sega có thể theo dõi doanh số bán sản phẩm và phản ứng kịp thời. Bằng cách sử dụng những mã vạch gắn trên nhãn hiệu để kiểm soát vị trí và thời gian của dòng phân phối vật chất, Sega có thể nối kết kế hoạch sản xuất với sản lượng bán ra của nhà bán lẻ. Kết quả là, Sega đáp ứng phân phối 24/24 và đạt hơn 99% độ chính xác về vận chuyển. Quả là đáng ngạc nhiên khi Sega có thể vận chuyển hơn 1000 lần đơn đặt hàng mỗi tuần so với hệ thống trước đây!  Tầm quan trọng của công tác hậu cần Như một số nhà chiến lược đã ghi nhận rằng, “ Hậu cần đã trở thành trung tâm cho chiến lược sản phẩm bởi vì, rõ ràng rằng, sản phẩm không phải luôn là vật mang đặc điểm chính xác về nhu cầu, mà chúng là những vật là tập hợp con của dịch vụ.” Điều này giải thích tại sao các tiến trình quản trị hậu cần có thể tăng thêm giá trị cho khách hàng. Nhà sản xuất, nhà bán sỉ, và nhà bán lẻ thường phân biệt chính họ nhờ vào những gì mà họ cung cấp trong các cụm dịch vụ đó. Các cụm dịch vụ bao gồm hóa đơn thanh toán, dự đoán nhu cầu, quay vòng sản phẩm, quản trị tồn kho, bao gói, vận chuyển, nhà kho và các chức năng tồn kho. Nhiều xu hướng môi trường đã đóng góp vào tầm quan trọng đang tăng lên của quản trị hậu cần. Chẳng hạn, tính toàn cầu hóa về sản phẩm mới và các hãng tiềm lực về công nghệ để mở rộng độ bao phủ của thị trường với các phương tiện phân phối đạt hiệu quả ở mức chi phí tối ưu. Ngày nay nhiều hàng hóa không chỉ được sản xuất cho tiêu thụ ở vùng hay ở địa phương mà còn cho tiêu thụ toàn cầu. Tuy nhiên, một hãng không cần vượt qua ranh giới Mỹ mới chứng minh tầm quan trọng của hậu cần. Theo ước tính, các chi tiêu cho hậu cần đạt quá 10% GDP của Mỹ. Các hãng trong nước tiêu xài hơn 600 tỉ USD mỗi năm cho công tác hậu cần, bao gồm công tác vận chuyển, lưu kho và quản trị tồn kho. Việc đầu tư hậu cần cũng bao gồm đất đai, lao động, và các chi tiêu tài chính ước tính lên đến hàng trăm tỉ đôla. Gần như 50 cents cho mỗi đôla được chi vào hàng hóa Mỹ là được phân bổ hướng đến các hoạt động marketing sau khi sản xuất. Với lượng tiền chi tiêu vào hậu cần cho trước, các thành viên trong kênh phải ý thức đo lường việc thự hiện hậu cần. 2. Đo lường việc thực hiện công tác hậu cần: Thực hiện hậu cần là một phần then chốt trong thành công của một tổ chức. Thật không may, không một biện pháp đo lường giản đơn nào là sẵn có để đánh giá tính hiệu quả của một chương trình hậu cần cho hãng. Việc đo lường mức độ thành công của một hãng là khả năng thu lợi nhuận. Nhưng việc tách biệt các chi phí và những luân chuyển gắn với hàng hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 24 đến nơi tiêu thụ quả thật là một khó khăn rất lớn. Các thành viên khác nhau chịu mức chi phí khác nhau, tùy thuộc vào các chức năng mà họ đảm nhiệm và các dịch vụ mà hãng cung cấp. Một công cụ đo lường khác là chỉ số chất lượng dịch vụ (SQI), là một sự đo lường tổ hợp các khả năng dịch vụ của một hãng, bao gồm việc thực hiện đúng lúc, thời gian chuyển đổi, các tỉ suất, chi phí thất thoát hay thiệt hại về hàng hóa, và những điều tương tự như thế. Chỉ số SQI cung cấp một cách thức để tính toán chi phí/ thu nhập khi đo lường mức độ thành công của hậu cần. Ví dụ, Unisys gần đây muốn giảm nhà cung ứng vận chuyển. Để làm điều đó, hãng đã sử dụng công cụ SQI để đánh giá chất lượng dịch vụ của nhà cung cấp. Kết quả cho phép Unisys giảm số nhà cung cấp vận chuyển từ gần 1.500 xuống còn đúng 400 nhà cung cấp. Unisys tin một nhà cung cấp nhỏ hơn sẽ cho phép hãng phát triển các quan hệ mạnh hơn với những nhà cung ứng vận chuyển tốt nhất trong ngành. Các phương pháp đo lường khác đang nổi lên như những công cụ cho việc đánh giá công tác hậu cần. Mỗi một công cụ chia sẻ một mục tiêu chung: đáp ứng nhanh khách hàng. Việc đáp ứng nhanh khách hàng phản ánh khả năng của một thành viên kênh thích nghi với các nhu cầu đang thay đổi của đối tác. Đáp ứng nhanh khách hàng có nghĩa là nắm bắt nhận thức khách hàng về chất lượng hậu cần do một hãng cung ứng. Như Malcolm Baldrige Quality Award tuyên bố sứ mệnh của họ “chất lượng được đánh giá bởi khách hàng”.Cam kết này ám chỉ rằng bất kì chiến lược hậu cần nào cũng nên bắt đầu với một sự thấu hiểu về các yêu cầu dịch vụ của khách hàng. Bốn thủ tục giúp hãng nhận định nhu cầu khách hàng là:  Kiểm tra sổ sách (rà soát) từ bên ngoài: Một sự rà soát bên ngoài nhận định các biến dịch vụ trong đó các khách hàng định giá nhiều nhất. Các rà soát bên ngoài liên quan đến những khảo sát hay những cuộc phỏng vấn cá nhân về khách hàng hiện tại của hãng. Các khách hàng phải cho phép cung cấp thông tin một cách tự do. Điều này mang lại một sự đảm bảo lớn hơn. Tiếp đến các khách hàng nên đánh giá cách thức trong đó những nhà buôn chính trên thị trường cung cấp mỗi biến dịch vụ cho khách hàng.  Rà soát từ bên trong. Ngược lại, một sự rà soát từ bên trong là một sự đánh giá sâu sắc về việc làm thế nào các hãng tin rằng các hoạt động thực tại về hậu cần làm thỏa mãn các biến dịch vụ quan trọng. Những rà soát nội bộ nhận định trong mối tương quan giữa thực tế hậu cần hiện tại và những mong đợi về chất lượng dịch vụ của khách hàng.  Những đánh giá nhận thức của khách hàng. Một khi rà soát nội bộ đã hoàn tất, một hãng nên hỏi khách hàng làm cách nào để hãng thực hiện tốt về mỗi chiều trong số những chiều chất lượng dịch vụ then chốt. Điều này cung cấp một sự phản hồi của khách hàng chuyên biệt về chất lượng dịch vụ. Những đánh giá về lợi thế cạnh tranh. Ở đây, một hãng tự đánh giá trong mối tương quan với đối thủ cạnh tranh. Bằng cách xác định điểm yếu trong cạnh tranh với thực tế hậu cần của người bán, hãng có thể tập trung vào việc hoàn thiện bản đồ hậu cần này. 3. Quản trị chuỗi cung ứng và quản trị hậu cần trong quan hệ kênh a. Mô hình hậu cần quan hệ: Nguồn thông tin và hậu cần được tổng hợp hóa như thế nào trong kênh? Bạn biết rằng nguồn thông tin được hệ thống hóa sẽ làm dễ cho luồng hàng hóa và dịch vụ đạt hiệu quả thông qua kênh marketing. Không có những luồng thông tin này thì các chức năng hậu cần không thể được thực hiện. Mô hình hậu cần quan hệ (RLM), được minh họa ở hình 11.2, cho thấy cách thức tiến trình này làm việc. RLM có năm cấu thành sau:  Thông tin được hệ thống hóa. Trong cấu trúc rộng lớn hơn về các mục tiêu hậu cần, nguồn thông tin được hệ thống hóa xoay quanh Mô hình hậu cần quan hệ. Mô hình này Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 25 bao gồm truyền thông của hãng, thị trường, và dữ liệu ngành giữa các đối tác trao đổi. Như chúng ta đã biết, thông tin này cổ động cho dòng sản phẩm hiệu quả từ nhà sản xuất cho đến người tiêu dùng cuối cùng. Hậu cần quan hệ đòi hỏi rằng các thành viên kênh đạt được các mức độ phối hợp cao với mỗi thành viên khác. Sự phối hợp này đạt được thông qua trao đổi thông tin.  Các đầu vào của hậu cần. Nguồn đầu vào của hậu cần gồm các đầu tư về nhân lực và vốn trong dòng hàng hóa và dịch vụ thông qua kênh marketing. Tùy thuộc vào các hoạt động hậu cần mà các nguồn đầu vào này sẽ khác nhau giữa các thành viên trong kênh. Hậu cần quan hệ đòi hỏi thành viên trong kênh cam kết các nguồn lực từ khi bắt đầu quan hệ trao đổi.  Các mục tiêu hậu cần. Công việc trong toàn bộ hệ thống hậu cần được định hướng bởi các mục tiêu hậu cần. Khi một khuynh hướng hậu cần quan hệ phổ biến trong kênh thì các thành viên chia sẻ những mục tiêu chung hay những mục tiêu bổ trợ như bao phủ thị trường và sự thỏa mãn khách hàng. Sau đó các đầu ra sẽ đạt được nhiều hơn dưới nhận thức của tất cả các thành viên.  Điều phối hậu cần. Điều phối hậu cần là những hoạt động trong đó các thành viên phải thực hiện để đảm bảo dòng hàng hóa và dịch vụ được suông sẻ, đạt hiệu quả với mức chi phí hợp lý thông qua kênh marketing. Điều phối hậu cần là cần thiết để chuyển đổi các nguyên liệu thành những thành phẩm. Tất cả các hoạt động này đều hướng đến bản chất của quan hệ trao đổi giữa các thành viên.  Đầu ra hậu cần. Các đầu ra hậu cần là những kết quả- lợi thế cạnh tranh, hiệu quả, và sự hài long của khách hàng- trực tiếp sinh ra từ quá trình thực hiện của các thành viên kênh. Trong hậu cần quan hệ, các đầu ra nên được công bằng cho mỗi thành viên. Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 26 BIỂU 11.2 Chúng ta đã sẵn sàng thảo luận về các mục tiêu hậu cần và nguồn thông tin được hệ thống hóa. Tóm lại, chúng ta sẽ mô tả chi tiết ba thành tố chính về mô hình hậu cần quan hệ và vị trí của chúng trong mô hình. Tuy nhiên, trước tiên chúng ta nên nhìn mô hình quan hệ kênh một cách gần gũi hơn bằng việc tập trung vào hai chủ đề chính: quản trị chuỗi cung ứng và việc thực hiện mềm dẻo. b. Quản trị chuỗi cung ứng Các thành tố của mô hình hậu cần quan hệ RLM không hoạt động tách biệt lẫn nhau. Hơn thế, chúng được tổ chức một cách có hệ thống để tạo ra giá trị ở tưng cấp độ trong hệ thống hậu cần, với mục tiêu cuối cùng nhằm tối đa hóa các đầu ra hậu cần và tối thiểu hóa đầu vào hậu cần. Trong hệ thống quản trị chuỗi cung ứng, mỗi điều phối hậu cần được thực hiện dường như nhằm giảm thiểu CÁC MỤC TIÊU HẬU CẦN THÔNG TIN ĐƯỢC HỆ THỐNG HOÁ CÁC ĐẦU VÀO CỦA HẬU CẦN -Nguồn tự nhiên -Nguồn nhân lực -Nguồn tài chính TRUNG GIAN HẬU CẦN - Quản trị tồn kho. - Vận chuyển. - Dự trữ tồn kho và xử lý nguyên liệu. - Mua sắm. - Đóng gói. CÁC ĐẦU RA CỦA HẬU CẦN - Các lợi thế cạnh tranh - Hiệu quả - Sự hài lòng của khách hàng. Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 27 chi phí trong khi vẫn đem đến sự hài lòng cho khách hàng. Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là tập trung vào các quan hệ trao đổi hợp tác để tạo ra giá trị ròng lớn nhất cho khách hàng. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng dựa trên sự tích hợp kênh. Sự tích hợp kênh bao gồm việc hệ thống hóa thông tin để giảm nhu cầu tồn kho của nhà cung cấp và nhà bán lẻ. Tất cả các thành viên đều được hưởng lợi từ tích hợp kênh này. Các nhà sản xuất thường chắc chắn hơn về các nguồn đầu vào cần phải có để mà lịch trình sản xuất của họ có thể hoạt động theo đúng thời gian dự kiến. Các nhà bán sỉ có thể cắt giảm chi phí vận chuyển và lưu giữ. Và nhà bán lẻ thì sẽ thay thế những hàng hóa nào mà họ bán được, do đó sẽ giảm thiểu nhu cầu về tồn kho ở cấp bán lẻ. Lúc đó quản trị chuỗi cung ứng có thể giúp giảm thiểu việc hết hàng tồn kho- cuối cùng gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Quản trị chuỗi cung ứng chú trọng vào nhu cầu phát triển trao đổi quan hệ (liên tục) hơn là trao đổi chuyển đổi (một lần). Quản trị chuỗi cung ứng đạt hiệu quả thường hướng đến các nỗ lực hợp tác ra khỏi ranh giới truyền thống trong thiết lập kênh. Những nỗ lực hợp tác này bao gồm cả việc nghiên cứu thị trường, xây dựng sản phẩm và toàn bộ các thiết kế hệ thống. Trong quản trị chuỗi cung ứng, để quan hệ người nhà bán lẻ- người bán và nhà bán lẻ- nhà sản xuất trở nên tốt hơn thì các đối tác phải nghĩ rộng hơn về khái niệm phân phối và duy trì tồn kho. Tuy nhiên, nhiều thành viên kênh đã không xem trọng khuynh hướng quản trị này như là một chiến lược hậu cần. Có lẽ điều này là bởi mức đầu tư ban đầu cao khi thực hiện quản trị chuỗi cung ứng. Hoặc là, những e ngại này là kết quả từ việc thiếu sự huấn luyện cho các thành viên kênh. Một vấn đề khác nữa là sự bất cẩn trong quan hệ của nhiều thành viên trong việc hoạch định và các hệ thống hỗ trợ quyết định.  Quản trị chuỗi cung ứng và sự thực thi mềm dẻo Phân phối mềm dẻo khái quát về những gì việc cung ứng sản phẩm đến người tiêu dùng mà không gặp phải trở ngại nào xuyên suốt hệ thống hậu cần. Một hàm ý của khái niệm hậu cần quan hệ là mỗi chức năng hậu cần đều tác động đến tính mềm dẻo của hệ thống hậu cần đang hoạt động. Hay nói cách khác, mỗi trung gian hậu cần có thể làm cản trở dòng hàng hóa hay dịch vụ. Thật không may rằng các thành viên thường ít kiểm soát những điều kiện làm ảnh hưởng đến độ mềm dẻo trong phân phối. Loại trừ các thảm hoạ thiên nhiên, phân phối mềm dẻo có thể đạt được tốt nhất thông qua tích hợp các chức năng trong kênh. Hãng điện tử lớn nhất của Nhật là Sony, có chương trình phân phối mềm dẻo mang tên SOMO (bán hàng theo nhu cầu riêng biệt). Chương trình SOM dựa trên các quan hệ được thiết lập giữa nhà phân phối và nhà bán lẻ. Thành công của chương trình phụ vào: Dự đoán tồn kho Quản trị tất cả các dòng sản phẩm Phân phối linh hoạt Sản xuất đúng lúc Kết nối liên chức năng Sony đã có được sự nổi danh như vậy nhờ vào sự hỗ trợ của các nhà bán lẻ thông qua công tác hoạch định, thực thi và kiểm soát đạt hiệu quả. Hiệu quả của chương trình SOMO hay của bất kì hệ thống tích hợp chuỗi cung ứng nào đều phụ thuộc vào cách thức mỗi thành tố của mô hình được hoạch định, thực hiện và được kiểm soát trong kênh. 4. Các yếu tố đầu vào chính yếu trong hệ thống hậu cần Các chức năng hậu cần không thể tách biệt khỏi các thành viên kênh. Chẳng hạn, J.C.Jenney không chỉ là một đại gia về bán lẻ mà còn là một công ty khổng lồ về quản trị hậu cần. Khách hàng Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 28 của Penney mong muốn nhiều giá trị hơn, chất lượng tốt hơn, với mức giá thấp. Do vậy, những yêu cầu của Penney tương tự như những mong muốn từ các nhà cung cấp dịch vụ hãng. Khả năng phân phối giá trị khách hàng lớn hơn cũng phụ thuộc phần lớn vào các đầu vào hậu cần mà hãng nhận được từ nhà cung cấp và các trung gian khác. Các đầu vào hậu cần bao gồm ba loại nguồn lực chính: nguồn tự nhiên, nhân lực và tài chính. Các nguồn tự nhiên bao gồm đất đai, dụng cụ, và nguyên liệu được sử dụng vào tiến trình ban đầu ở từng phần của sản phẩm. Loại đầu vào thứ hai là nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là các bộ phận lao động có trong sản xuất, phân phối, và/hoặc marketing về nguyên liệu, tồn kho trong tiến trình hay thành phẩm. Khái niệm nguồn nhân lực nói đến các kĩ năng hiểu biết, và năng lượng phân phối mà một thành viên có được để tương tác trong hệ thống hậu cần. Cuối cùng, các nguồn lực tài chính là nguồn đầu vào then chốt. Các hãng thiếu nguồn lực tài chính sẽ thất bại về hậu cần bởi họ không thể đầu tư các công nghệ mới để tiết kiệm dài hạn. Sony đã đầu tư hàng triệu đôla trong công nghệ mới về phần mềm và phần cứng để thực hiện kế hoạch phân phối mềm dẻo theo chương trình SOMO. Đôi khi các nguồn lực tài chính tạo khích lệ cho các hợp đồng đối tác chiến lược trong các chức năng hậu cần. 5. Các điều phối hậu cần và mối quan hệ giữa năm điều phối hậu cần với sự thoả mãn khách hàng a. Quản trị tồn kho Tồn kho, là một tài sản hữu hình. Tồn kho có thể có các hình thức khác nhau, phụ thuộc vào vị trí của nó trong hệ thống phân phối. Đối với nhà sản xuất, tồn kho có thể đảm bảo dưới hình thức của nguyên liệu, vật liệu dở dang hay là vật liệu sau chế biến. Ở cấp độ bán sỉ, đó là những bộ phận, hay/ và những sản phẩm được tồn kho trong kho hay trên dòng luân chuyển. Đối với nhà bán lẻ, hàng hóa trên quầy kệ được gọi là tồn kho. Cuối cùng, đối với khách hàng, tồn kho bán lẻ thể hiện một cơ hội lựa chọn sản phẩm hay để xây dựng tồn kho nội địa. Việc cạnh tranh mạnh mẽ ở một cấp độ kênh càng nâng cao tầm quan trọng của việc tạo ra các sản phẩm sẵn có bất cứ khi nào và nơi đâu khách hàng muốn. Các chi phí để đảm bảo sự chọn lựa của khách hàng là cao, tuy nhiên, các chi phí để bỏ mất cơ hội như vậy, có thể sẽ cao hơn rất nhiều. Chi phí lưu giữ tồn kho là những phí tổn gắn liền với việc lưu giữ và tồn kho. Các chi phí này, là những đầu tư về tài chính, sẽ tính đến lợi ích về đầu tư, sự đảm bảo, sự thất thoát hay thiệt hại về sản phẩm, và tồn kho. Mỗi một đôla được đầu tư vào tồn kho đại diện cho các chi phí cơ hội đối với hãng. Các chi phí lưu giữ tồn kho thực hiện cùng với các nguồn lực đầu tư sẵn có như trang thiết bị, đất đai, hay nghiên cứu và phát triển. Chi phí này có thể bù đắp được. Quả vậy, chúng chiếm hơn 20% tổng chi phí của nhà sản xuất, và hơn 50% tổng chi phí của nhà bán lẻ và nhà bán sỉ. Những nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ đang cô gắng giảm thấp các chi phí lưu giữ tồn kho. Quản trị tồn kho liên quan đến việc tối thiểu hóa các chi phí lưu giữ tồn kho trong khi vẫn duy trì mức tồn kho đủ để làm thỏa mãn tất cả các nhu cần tiềm năng của khách hàng. Đây quả là một hành động rất khó khăn. Tồn kho vượt trội có thể dẫn đến chi phí đầu tư cao. Nhưng nếu mức tồn kho không đủ thì có thể xảy ra các chi phí cơ hội cao theo dạng mất khách hàng. Bởi vì nhu cầu là không chắc chắn, các thành viên thường sử dụng phương pháp benchmark hay hình thức dự đoán dựa vào dữ liệu doanh số bán trong quá khứ để thiết lập mức tồn kho. Các nhà quản trị tồn kho dựa vào tiêu chí cơ bản về hạn chế chi phí: số lượng đặt hàng tối ưu (EOQ). EOQ giúp giảm thiểu đầu tư vào các chi phi tồn kho và các chi phí trong tiến trình đặt lệnh. Chi phí lưu giữ tồn kho tỉ lệ thuận với các mức độ tồn kho. Tại thời điểm đó, khi quy mô đặt hàng tăng lên, thì chi phí đặt hàng trung bình giảm xuống. Các nhà quản trị tồn kho tìm kiếm một điểm cân bằng- điểm mà tại đó tổng chi phí lưu giữ tồn kho và chi phí tiến trình đặt hàng là thấp Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 29 nhất. Thật không may, các công thức EOQ không thể tính đến nhu cầu khách hàng và số lần phân phối thiếu chắc chắn. Một số công cụ quản trị tồn kho mới cho phép cung cấp cho các thành viên một bức tranh chính xác hơn. Các công cụ này bao gồm sự liên thay đổi về dữ liệu điện tử, sản xuất đúng thời điểm và hậu cần phản ứng nhanh. EDI ( trao đổi dữ liệu điện tử). Chúng ta đã nhấn mạnh đến tầm quan trọng của trao đổi thong tin ở tất cả các cấp độ trong hệ thống hậu cần. EDI là một công nghệ làm dễ dàng cho việc trao đổi thông tin giữa các thành viên. EDI liên quan đến việc truyền tin giữa nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Việc truyền dữ liệu này gồm các dữ liệu về bán hàng, đặt lệnh mua, hoá đơn, về xử lý vận chuyển, và thông tin phản hồi về sản phẩm. Việc sử dụng EDI nhắm đến các mục tiêu quản trị tồn kho hướng đến viễn cảnh về chuỗi cung ứng. Khi hệ thống tồn kho không làm việc suông sẻ, các đối tác giao dịch phải chịu nhiều khó khăn trong chuỗi cung ứng. Bởi vì hàng hoá trở nên sẵn sàng đáp ứng nhu cầu, các xung đột tiềm ẩn về chi phí lưu giữ tồn kho có thể bị loại trừ nhờ nào hệ thống EDI. EDI đang ảnh hưởng đến thực tiễn marketing. Chúng ta hãy xem tác động của EDI đến dịch vụ chăm sóc sức khoẻ như thế nào. Bốn nhà cung ứng chính cho bệnh viện đang làm việc cùng nhau để phát triển một hệ thống EDI được chuẩn hoá nhằm giảm thiểu các công việc bàn giấy liên quan đến việc mua nguồn cung cho bệnh viện. Kết quả là các bệnh viện tiêu tốn 30-40$ chi phí tiến trình cho mỗi lệnh đặt hàng. EDI đã giúp giảm thiểu chi phí này xuống còn một nửa. Những thay đổi này mang lại một tiết kiệm lớn cho tất cả hệ thống chăm sóc sức khoẻ công cộng. Sản xuất Just-in-time. Các công nghệ hỗ trợ và xúc tiến trao đổi thông tin giữa các thành viên cũng đang đóng góp vào một cuộc cách mạng của tiến trình sản xuất. Lịch trình sản xuất được gắn kết với các hoạt động tại mỗi điểm giao dịch, thường ở cấp bán lẻ. Công nghệ này được gọi là công nghệ Just-in- time. Bằng cách thực hiện truyền tin nhanh chóng về doanh số bán và dữ liệu hậu cần khác giữa các bộ phận trong kênh đang hoạt động ở các cấp khác nhau trong hệ thống phân phối, JIT đã giới hạn được nhu cầu tồn kho vượt mức. JIT cũng giảm thiểu quy mô tồn kho an toàn, tồn kho dự trữ để đáp ứng nhu cầu khó lường trước. Tồn kho an toàn là một sự đầu tư tài chính không hữu ích. Bởi lý do này, nó dẫn đến chi phí cơ hội cao. Sản xuất JIT đòi hỏi có sự hội nhập và niềm tin giữa nhà sản xuất, nhà cung cấp, và nhà bán lẻ.Quan hệ kênh thành công giữa Procter&Gamble và Wal-Mart đã được cập ở trước la một điển hình. Mối quan hệ này được phát triển mạnh bởi sự sẵn lòng của Wal-Mart khi chia sẻ với Procter & Gamble về chủng loại sản phẩm đang bán và dữ liệu doanh số bán từng chủng loại. Các nhà sản xuất như Kodak, Levis Strauss, GE và NIke cũng tham gia vào mối quan hệ JIT với các nhà bán lẻ như là Kmart, Wal-Mart, Target và Food Locker. Hậu cần phản ứng nhanh( QR): Hệ thống tồn kho hợp lý sử dụng EDI để tự động bổ sung tồn kho khi hàng được bán. Những công nghệ này xử lý mỗi đơn vị dự trữ tồn kho (SKU) được bán ra, và ngay lập tức chuyển thông tin này đến nhà cung cấp và nhà sản xuất. Hệ thống QR cũng tạo ra sự thoả mãn cho khách hàng bằng việc giảm thiểu việc hết hàng tồn kho. Một mức cam kết cao giữa các thành viên trong kênh phải tồn tại thông qua kênh hậu cần QR. Các nhà sản xuất và nhà cung cấp phải chia sẻ trách nhiệm cho một EDI thiếu hợp tác. b. Vận chuyển Sự dịch chuyển hàng hoá từ nơi này đến nơi khác gọi là vận chuyển. Vận chuyển là yếu tố then chốt ở bất kỳ hệ thống hậu cần nào. Nó chiếm giữ một chi phí hậu cần của phần lớn các công ty. Khi các sản phẩm dở dang và thành phẩm được vận chuyển hay ở trong các kho chứa, việc quản trị vận chuyển hiệu quả sẽ giảm thiểu được chi phí liên quan đến lượng tồn kho nhàn rỗi. Một vài nhân tố khó kiểm soát tác động đến chức năng vận chuyển đúng thời điểm. Thời tiết, các quy định của chính phủ, nguồn nhiên liệu sẵn có cũng như chi phí sẽ tác động đến sự lựa chọn Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 30 phương tiện vận chuyển của các thành viên khác nhau. Dù vậy, nhiều nhân tố là có thể kiểm soát được để cải tiến phân phối vật chất thông qua hệ thống hậu cần. Theo đó, một vài vấn đề nảy sinh khi hoạch định công tác vận chuyển hàng hoá. Những vấn đề đó là: thành viên trong kênh nên sử dụng phương tiện vận chuyển của mình hay là thuê ngoài? Mẫu vận chuyển nào là thích hợp nhất đối với sản phẩm của doanh nghiệp? Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ tác động như thế nào đến độ tin cậy của phân phối? Lĩnh vực vận chuyển sẽ trở nên phức tạp và các câu hỏi đặt ra thì thật khó trả lời. Ngày nay, nhiều thành viên trong kênh thuê các phương tiện vận chuyển và người quản lý để vận chuyển hàng hoá và dịch vụ thông qua hệ thống hậu cần. Những loại quyết định mà họ làm khi lựa chọn phương tiện vận chuyển là:  Quyết định về sản phẩm: Những thuộc tính vật chất của sản phẩm xác định phương tiện vận chuyển của nó. Khi Coors vận chuyển loại bia AI, yếu tố bảo quản ở điều kiện đông lạnh cần được xem xét. Sản phẩm sắp hết hạn cũng tạo ra một thách thức mới. Cũng như việc Pizza Hut vận chuyển phomat đến các quốc gia gần xích đạo như Malaysia? Vấn đề này cực kỳ quan trọng bởi vì phomat được xem là nhân tố chính chiếm phần lớn chi phí khi sản xuất Pizza.  Quyết định về địa điểm: Nơi nào mà sản phẩm được bán sẽ tác động đến cách thức vận chuyển sản phẩm. Đôi khi một số phương tiện vận chuyển là thích hợp hơn một số khác, điều đó phụ thuộc vào địa điểm của thị trường mục tiêu, môi trường khí hậu, môi trường chính trị và văn hoá.  Quyết định mua: Khối lượng đơn đặt hàng, phân phối đều đặn và tính sẵn sàng tác động đến việc vận chuyển khi nào, ở đâu và như thế nào. Chẳng hạn, chúng ta hãy xem ngày nay nhiều công ty sử dụng trung gian AE, FedEx và các trung gian chuyên chở khác để giải quyết vấn đề hết hàng tồn khẩn cấp. Một số sản phẩm đòi hỏi vận chuyển suốt đêm, đặc biệt khi phân phối ra khỏi ranh giới quốc gia.  Quyết định giá: Chi phí vận chuyển ảnh hưởng đến giá bán của sản phẩm. Khách hàng sẽ sẵn sàng chịu mức phí vận chuyển bao nhiêu ? Nếu việc vận chuyển làm gia tăng chi phí hàng hoá quá nhiều thì sản phẩm không thể cạnh tranh với giá cả thị trường . Nhiều xu hướng đang ảnh hưởng đến hàng hoá dịch vụ được vận chuyển như thế nào. Từ một viễn cảnh hậu cần quan hệ, xu hướng quan trọng nhất là sự gia tăng sự hợp tác trong việc vận chuyển. Trước đây, người lái xe tải, thuyền trưởng, và những người thực hiện công việc vận chuyển có xu hướng hoạt động như là các đối thủ cạnh tranh. Tự thân họ nhìn thấy cần cạnh tranh cho cùng một đối tượng khách hàng. Nhưng những dịch vụ vận tải phát triển đến mức mà ở đó những dịch vụ họ cung cấp là chuyên môn hoá cao. Sự chuyên môn hoá đã cung cấp nhiều công ty vận tải cơ hội để phát triển các mối quan hệ lâu dài để cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng . Đặc điểm là phương tiện vận chuyển sẽ ít hơn và phân phối đạt hiệu quả về chi phí nhiều hơn. Ví dụ như, sự liên kết giữa đường sắt và vận chuyển bằng xe tải đã mang lại kết quả trong các hợp đồng vận chuyển đa phương tiện. Phương thức vận chuyển đa phương tiện xuất hiện khi có nhiều hơn một phương thức vận chuyển được sử dụng để vận chuyển hàng hoá. Một xu hướng khác trong vận chuyển là sử dụng trung gian hậu cần thứ ba. Bởi tính phức tạp của công cụ vận chuyển, ngày nay chức năng vận chuyển là một kĩ năng chuyên biệt mang lại. Nhờ vậy các công ty có thể chú trọng nhiều hơn vào việc cải tiến tiến trình sản xuất, phát triển sản phẩm, hay là các chức năng marketing khác. Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 31 c. Xếp dỡ lưu giữ hàng Công việc xếp dở lưu trữ hàng hoá liên quan đến dự trữ hàng hoá vật chất hoặc tồn kho nguyên vật liệu thô, sản phẩm dở dang, hay thành phẩm. Những nỗ lực của thành viên kênh để tối thiểu hoá hàng tồn đã không làm giảm tính quan trọng của nó. Công việc này mang lại có ba chức năng cơ bản: di chuyển, dự trữ và truyền thông tin. Vận chuyển : Chức năng hoạt động đầu tiên là vận chuyển, làm cho dòng hàng hoá và dịch vụ được thông suốt thông qua hoạt động nhận, chuyển đổi , và phân loại nhắm đến thoả mãn các đơn đạt hàng của khách hàng. Chức năng vận chuyển bắt đầu với việc tiếp nhận đơn đặt hàng của các khách hàng. Nó bao gồm sự bốc dỡ hàng hoá của nguyên liệu thô hoặc sản phẩm và chuyển giao đến kho hoặc khu vực vận chuyển. Trong suốt tiến trình này, hàng hoá được nhóm gộp lại theo loại, hay lô hàng nhằm đáp ứng nhu cầu chuyên biệt của khách hàng . Cuối cùng, hàng hoá được đóng gói và vận chuyển lên tàu và đưa đến khách hàng . Chức năng vận chuyển là giai đoạn ban đầu trong lưu giữ vật liệu. Lưu giữ vật liệu liên quan đến việc quản lý vật chất những nguyên liệu thô , sản phẩm dở dang và thành phẩm trong kho hàng hoặc nhà máy sản xuất. Việc lưu giữ vật liệu làm tiêu tốn chi phí giao dịch cho hãng. Mỗi khi nguyên liệu hoặc hàng hoá được vận chuyển, thành viên kênh phải chịu chi phí. Những chi phí này có thể bao gồm cả việc thất thoát hay thiệt hại về hàng hóa, trì hoãn sản xuất và sự không hài lòng của khách hàng. Nhưng việc lưu giữ vật liệu qua xử lý không cung cấp bất kì giá trị hữu hình nào cho chính sản phẩm. Do đó, mục tiêu cho chức năng vận chuyển là tối thiểu hoá những nguyên liệu xử lý, khoảng cách vận chuyển và hàng hoá trong tiến trình. Dự trữ hàng hoá : Chức năng thứ hai của kho hàng là dự trữ hàng hoá, dự trữ những nguyên liệu thô hay sản phẩm. Dự trữ hàng hoá được phân chia theo loại tạm thời và loại lâu dài. Dự trữ tạm thời dành cho việc lưu giữ với số lượng lớn hay là các trung tâm phân phối. Dự trữ tạm thời bao gồm dự trữ nguyên liệu hoặc sản phẩm đủ để đảm bảo tồn kho bổ sung như yêu cầu . Dự trữ tạm thời là tồn kho với mục tiêu cắt giảm chi phí cho phương thức sản xuất JIT và QR. Tuy nhiên, một số nguyên liệu hoặc sản phẩm đòi hỏi có thêm thời gian . Trong nhiều trường hợp, dự trữ lâu dài là rất cần thiết. Dự trữ lâu dài cung cấp một phần đệm hoặc tồn kho an toàn để đảm bảo rằng nguyên liệu dư thừa hoặc sản phẩm là sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Có nhiều lý do để dự trữ lâu dài được sử dụng. Đầu tiên do tính mùa vụ hoặc nhu cầu thất thường về nguyên liệu và sản phẩm. Bên cạnh đó , nhiều nguyên liệu hoặc sản phẩm có thể có tiến trình xử lý dài – điều này đặc biệt đúng với các loại nông sản thu hoạch chỉ một hoặc hai lần/ năm. Cuối cùng, loại dự trữ này được sử dụng cho việc mua trước. Việc mua hàng trước, biểu thị cho sức mua tăng lên về vật liệu hoặc sản phẩm trước khi chúng thật sự cần đến để tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí thị trường thấp nhất. Việc mua hàng trước có thể đầy nguy hiểm bởi tính biến động của giá thị trường. Ở đây, các thành viên phải cân nhắc giữa chi phí tồn kho với chi phí tiềm ẩn của mức giá thị trường đang tăng. Trao đổi thông tin. Chức năng thứ ba nữa là sự trao đổi thông tin. Đúng như toàn thể hệ thống hậu cần, nguồn thông tin chính xác và kịp thời sẽ làm cho việc lưu giữ vật liệu được suông sẻ. Có nhiều loại thông tin tác động đến việc lưu giữ vật liệu bao gồm: mức tồn kho và địa điểm tồn kho, các yêu cầu khách hàng, chi phí vận chuyển, và diện tích không gian sử dụng. Ba chức năng của xếp dở lưu giữ hàng thể hiện nhiều thách thức đối với các nhà quản lý hậu cần. Đầu tiên, các nhà quản lý khâu hậu cần phải quyết định vị trí và số lượng các kho hàng thuận tiện cho việc đáp ứng yêu cầu khách hàng. Trong những năm 1990, đã có một sự xu hướng chung về sự thống nhất chức năng xếp dở lưu giữ hàng với chức năng phân phối. Khuynh hướng thống nhất này phát triển thông qua việc bãi bỏ quy định về vận chuyển và tăng cường công nghệ thông tin. Tuy Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 32 nhiên, ngày nay đã xuất hiện trở lại thị trường dựa trên việc lưu giữ hàng hóa và gia tăng số lượng địa điểm để cung cấp vận chuyển thường xuyên hơn, với lô hàng nhỏ hơn, và bổ sung thêm hàng hóa được liên tục hơn. Sự thay đổi trở lại xu hướng thị trường dựa vào việc xếp dỡ lưu kho là do các yêu cầu dịch vụ của khách hàng. Chức năng của kho hàng đã có sự thay đổi từ quan điểm truyền thống tập trung vào lưu trữ sản phẩm đến mục tiêu làm thuận tiện cho việc luân chuyển sản phẩm. Ngày nay, việc xếp dở lưu giữ kho tập trung vào làm lưu thông dòng chảy hàng hóa và dịch vụ. Theo cách này, công tác xếp dở lưu kho được xem là mất xích giữa việc quản lý tồn kho với vận chuyển . d. Mua hàng Mua hàng là một hoạt động hậu cần liên tục gắn kết từng thành viên trong hệ thống. Sự trao đổi là không thể xảy ra mà không có công tác mua hàng. Và trên tất cả, lệnh đặt mua sẽ khởi đầu tiến trình hậu cần. Việc tăng cường sử dụng các tổ chức thu mua tập trung sẽ thúc đẩy nhà cung cấp và người mua xích lại gần nhau- hỗ trợ cho các nguyên tắc quan hệ dựa trên nền tảng CRM. Việc mua hàng bao gồm việc dự đoán nhu cầu vật liệu hay sản phẩm, lựa chọn nhà cung cấp và tiến trình đặt lệnh. Các bên trong quan hệ trao đổi đều liên quan đến những nhiệm vụ này. Dự đoán trước nhu cầu là bước đi đầu tiên trong việc mua hàng. Dự đoán nhu cầu hàng hóa là một tiến trình phức tạp khi đánh giá thị trường vĩ mô và vi mô để xác định những nguyên liệu hay hàng hóa nào là cần thiết vào thời điểm nào. Trong một môi trường hậu cần xu hướng tự động hoá về bổ sung lượng hàng, việc dự đoán trước nhu cầu nghĩa là các lịch trình sản xuất, lưu giữ nguyên vật liệu, các mức tồn kho và các điều phối viên vận chuyển phải xảy ra đồng thời. Quá trình này được gọi là hoạch định nhu cầu vật liệu (MRP). MRP cho phép rằng người ra quyết định mua hàng có thể quản lý nhiều hơn nữa nguyên vật liệu, các bộ phận và các dịch vụ. MRP thúc đẩy những người ra quyết định mua hàng làm chủ toàn bộ dây chuyền cung ứng. Lựa chọn người cung ứng cũng được hiểu là việc cung cấp hàng, cũng trải qua sự thay đổi mạnh mẽ nhất trong môi trường mua hàng. Trước đây, nhiều nhà cung ứng đã từng cắt giảm nguồn lực khan hiếm và khả năng hết hàng tồn kho. Tuy nhiên, bạn hãy nhớ rằng xu hướng mới là chỉ chọn một vài nhà cung cấp then chốt có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của một thành viên. Khuynh hướng hướng đến một số rất ít nhà cung cấp làm gia tăng tầm quan trọng của vai trò người ra quyết định mua hàng trong hệ thống hậu cần. Xu hướng xây dựng những mối quan hệ ít hơn nhưng bền chặt hơn với những nhà cung cấp sẽ ảnh hưởng đến các phương tiện qua đó sản phẩm và dịch vụ được phân phối đi. Việc mua hàng làm gắn kết giữa người mua và người bán trong mỗi cấp độ kênh. Đối với một trung gian hậu cần, việc mua hàng bao gồm hai mục tiêu đồng thời: giảm thiểu hoá chi phí sản phẩm và giao dịch trong khi tối đa hoá chất lượng sản phẩm và giao dịch. Mặc dù hai mục tiêu này tưởng như có thể trái ngược nhau, thực chất chúng không như vậy. Mỗi một kết quả đều có thể đạt được nhờ vào việc quản trị mối quan hệ tốt lên. e. Đóng gói Tầm quan trọng của việc đóng gói đối với quá trình cung cấp là đa chiều. Việc đóng gói liên hệ đến những vật liệu được sử dụng để bao bọc vật liệu hay sản phẩm trong quá trình lưu kho hay vận chuyển. Trong hậu cần, đóng gói liên quan đến việc bảo vệ sản phẩm. Việc đóng gói có thể làm tối ưu hoá hiệu quả và kết quả của hậu cần bằng cách (1) giảm thiểu các yêu cầu về trọng lượng và không gian cho việc lưu giữ và vận chuyển vật liệu, (2) đảm bảo chất lượng sản phẩm xuyên suốt hệ thống hậu cần và (3) bán sản phẩm. Trong marketing, đóng gói cũng liên quan đến công tác truyền thông cổ động. Quả thật, bao gói được mệnh danh là người bán hàng im lặng. Bao gói ảnh hưởng Chương 6- Quan hệ kênh với các biến số trong marketing-mix 33 đến nhận thức của người mua về sản phẩm thông qua việc nhận diện nhãn hiệu, màu sắc, dệt vải, và các dấu hiệu thị quan khác. Tầm quan trọng của việc đóng gói không nên hiểu sai lệch đi. Một số sản phẩm trở thành nổi tiếng là nhờ vào bao bì hàng hóa. Việc đóng gói hàng hóa đòi hỏi một cơ hội cuối cùng để bán hình ảnh tới những người mua. Việc đóng gói có thể làm thay đổi cách cư xử của người mua như: “Ai siết chặt được hộp kem đánh răng từ giữa thân?”, một câu hỏi thông dụng trong nhiều hộ gia đình. Ngày nay, việc đóng gói kem đánh răng đã làm thay đổi hành vi khách hàng một cách đáng chú ý. Những dòng sản phẩm kem đánh răng như Close_up, Colgate-đều thực hiện theo cách bóp dọc vào ống kem để tuôn chất đánh răng ra. Nó cung cấp một cách sử dụng hiệu quả hơn cho không gian bán của người bán lẻ. Việc đóng gói hàng hóa mang lại các vai trò khác trong hệ thống hậu cần: Kiện hàng: các sản phẩm phải được đóng kiện trước khi chúng được vận chuyển từ nơi này đến nơi khác. Kiện hàng có thể quan trọng nhất. Nhiều kiện hàng thức uống của hãng Cocacola được chuyển đến cho người uống dưới hình thức phân tán ra, sau đó chúng được pha chế hay ghép lại với nhau. Như vậy những đòi hỏi về trọng lượng và không gian được giảm bớt cũng như chi phí vận chu