Bài giảng Phương pháp đánh giá thực hiện công việc

ðÁNH GIÁ THỰC HIỆN CƠNG VIỆC I. Khái niệm và vai trị của đánh giá thực hiện cơng việc. II. Các phương pháp đánh giá tình hình thực hiện cơng việc. III. Các điểm cần lưu ý trong đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên. IV. Phỏng vấn đánh giá thực hiện cơng việc. I- Khái niệm và vai trị của đánh giá thực hiện cơng việc. Khái niệm: ðánh giá cơng việc thực hiện là đo lường kết quả cơng việc thực hiện so với chỉ tiêu đề ra. Vai trị của đánh giá thực hiện cơng việc: - ðánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên cung cấp các thơng tin cơ bản, dựa vào đĩ, các doanh nghiệp mới cĩ thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên. - Giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên cĩ cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến cơng việc cần thiết phải cĩ của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhân xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện cơng việc của mình. ðánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên, cung cấp các thơng tin này cho nhân viên. - Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sĩt trong việc thực hiện cơng việc của nhân viên. Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện cơng việc được tiến hành theo ba bước. 1. Xác định cơng việc. Xác định cơng việc cĩ nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên về : - Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì. - Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đĩ sẽ tiến hành đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên. 2. ðánh giá việc thực hiện cơng việc cĩ nghĩa là so sánh việc thực hiện cơng việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này cĩ thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện cơng việc khác nhau. 3. Cung cấp thơng tin phản hồi: Cĩ thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện cơng việc kết thúc hoặc cĩ thể thực hiện cơng việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện cơng việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của cơng việc. Các cơng việc rất đa dạng và phức tạp. ðánh giá tình hình thực hiện cơng việc của cơng nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, cĩ thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hồn thành của cơng nhân. ðánh giá tình hình thực hiện cơng việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khĩ chính xác và thường sử dụng những phương pháp cần thiết. II- Các phương pháp đánh giá tình hình thực hiện cơng việc. 1- ðánh giá bằng bảng điểm và đồ thị. ðây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện cơng việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của cơng việc như chất lượng, số lượng cơng việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện cơng việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của cơng việc. Sau đĩ tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên. - Họ tên nhân viên - Cơng việc - Bộ phận - Giai đoạn đánh giá từ …………đến………….. Các yếu tố ðiểm đánh giá Ghi chú Khối lượng cơng việc hồn thành Tốt Khá Trung bình Kém Chất lượng thực hiện cơng việc Tốt Khá Trung bình Kém Hành vi, tác phong trong cơng việc Tốt Khá Trung bình Kém Tổng hợp kết quả Tốt Khá Trung bình Kém Bảng đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên theo phương pháp cho điểm: 2- Xếp hạng luân phiên. Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả cơng việc ... Cách thực hiện: - Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá. - Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao nhất, lần lượt đến người kém nhất. 3- So sánh cặp. Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp xếp, cĩ hiệu quả cao hơn. ðối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu như số lượng và chất lượng cơng việc... Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên khác trong từng cặp. Ví dụ Theo kết quả so sánh trên, nhân viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất. 4- Phê bình lưu giữ. Theo phương pháp này cán bộ nhân sự lưu giữ lại một số vấn đề rắc rối, trục trặc liên quan đến tư cách thực hiện cơng việc của mỗi nhân viên, sau khoảng thời gian 6 tháng, cán bộ nhân sự gặp nhân viên để bàn về việc thực hiện cơng việc của nhân viên, nhắc lại các rắc rối hay trục trặc đĩ, và kiểm tra xem nhân viên cĩ tự giải quyết được các rắc rối trục trặc đĩ chưa. Ưu điểm của phương pháp này là nĩ yêu cầu các cán bộ nhân sự phải luơn luơn nhắc nhở đến các rắc rối, các trục trặc trong việc thực hiện cơng việc của nhân viên và từ đĩ cĩ biện pháp kiểm tra, nhắc nhở nhân viên, tìm cách loại trừ các sai sĩt của họ trong thực hiện cơng việc. 5- Phương pháp mẫu tường thuật. Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới quyền mơ tả, tường thuật lại việc thực hiện cơng việc của nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc cĩ thể vượt các tiêu chuẩn mẫu. Trong mẫu tường thuật cũng cĩ phần đánh giá sơ bộ thực hiện cơng việc của nhân viên về các mặt. Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung về thực hiện cơng việc. 6- Phương pháp phối hợp. Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của phương pháp mẫu tường thuật phê bình và cho điểm. Trình tự thực hiện như sau: 1. Xác định các điểm mấu chốt và rắc rối trong cơng việc . 2. Chia các điểm mấu chốt và rắc rối thành nhiều nhĩm nhỏ. Mỗi nhĩm là một đại lượng. 3. Với mỗi đại lượng cần được đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phân loại từ mức kém nhất đến mức tốt nhất. Ở mỗi mức cĩ minh họa giải thích bằng điểm mấu chốt hoặc rắc rối trong thực hiện cơng việc. Ưu điểm của phương pháp này là: Tiêu chuẩn đánh giá được chọn lọc chính xác, rõ ràng, dễ hiểu. Cung cấp thơng tin nhận xét, đánh giá về người thực hiện cơng việc nhanh chĩng. Các đại lượng đánh giá độc lập với nhau và phù hợp với thực tế. III- Các điểm cần lưu ý trong đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên. 1- Những lỗi thường mắc khi thực hiện đánh giá cơng việc. - Tiêu chuẩn khơng rõ ràng: Cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung bình, kém là gì. Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào loại xuất sắc. Những người khác nhau sẽ cĩ cách hiểu và áp dụng khác nhau về các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém. Nếu như khơng cĩ cách hướng dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn khơng rõ ràng, cùng một nhân viên cĩ thể được đánh giá ở mức khác nhau. ðiều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu quả của việc đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên. - Thiên kiến: Thể hiện khi đánh giá chung, việc thực hiện cơng việc của nhân viên, cán bộ nhân sự chỉ căn cứ trên một tiêu chuẩn nào đĩ hoặc một nét chính nào đĩ. - Xu hướng trung bình: Xu hướng đánh giá nhân viên về mức trung bình, khơng cĩ người xuất sắc, cũng khơng cĩ người quá kém. - Xu hướng cực đoan: Cán bộ nhân sự cĩ xu hướng đánh giá nhân viên theo cách quá cao hoặc quá thấp. Tất cả nhân viên đều được đánh giá tốt cả hoặc kém cả. - ðịnh kiến: Xu hướng để cho các yếu tố khác biệt về cá nhân như tuổi tác, màu da, giới tính ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện cơng việc. 2. Một số biện pháp cơ bản để đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên. Làm cho nhân viên tin tưởng vào việc đánh giá thực hiện cơng việc là cơng bằng và họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đánh giá là một biện pháp để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện cơng việc. ðể đạt được việc đánh giá là khách quan cán bộ nhân sự cần chú ý một số mặt sau đây: 1. Tiến hành đánh giá việc thực hiện cơng việc thường xuyên. Nêu ra được nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện cơng việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ cĩ cơ hội tìm hiểu về các thiếu sĩt của họ và họ sửa chữa để hồn thành nhiệm vụ của mình. 2. Cán bộ nhân sự cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến cơng việc của nhân viên được đánh giá. Giữa giám thị và nhân viên cần cĩ sự nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong cơng việc. 3. Cán bộ nhân sự cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào việc hoạch định cơng việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá. 4. ðào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên. Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên, cần đào tạo huấn luyện cán bộ nhân sự làm cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên. Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, người hướng dẫn sẽ giải thích các lỗi mà người đánh giá vừa mắc phải. Sau đĩ người hướng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và cĩ minh hoạ thêm về những sai lầm của người đánh giá vừa thực hiện. Trong quá trình đánh giá cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ chính xác của việc đánh giá thực hiện cơng việc như: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền lương trung bình trong đơn vị, các áp lực khác từ bên ngồi. Do đĩ việc đào tạo người đánh giá cĩ hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện cơng việc. IV- Phỏng vấn đánh giá thực hiện cơng việc. 1- Mục đích của phỏng vấn. Phỏng vấn đánh giá thực hiện cơng việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sĩt trong thực hiện cơng việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện cơng việc của nhân viên. Cĩ ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau. 1. Thoả mãn - thăng tiến. Việc thực hiện cơng việc của nhân viên thoả mãn, hay đáp ứng các nhu cầu tiêu chuẩn đặt ra thì nhân viên đĩ sẽ cĩ khả năng thực hiện thăng tiến. Mục đích của phỏng vấn là thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các kế hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hố, chuyên mơn cho nhân viên, tạo cho họ cĩ đủ khả năng để thực hiện những cơng việc, chức vụ và yêu cầu cao hơn. 2. Thoả mãn khơng thăng tiến: Nhằm duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện cơng việc của nhân viên. Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với các nhân viên đã hồn thành xuất sắc nhiệm vụ ở cương vị hiện nay nhưng họ khơng cĩ cơ hội thăng tiến do các nguyên nhân: - Nhân viên đã đạt được điểm hoặc mức cao nhất trong các cuộc thi. - Khơng cĩ chức vụ trống. - Do hạn chế về trình độ giáo dục đào tạo của nhân viên. - Bản thân nhân viên khơng cĩ nguyện vọng thăng tiến Vì việc thực hiện cơng việc của nhân viên đã thoả mãn các yêu cầu tiêu chuẩn cho nên người phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện cơng việc, thơng qua các hình thức khen thưởng thích hợp. 3. Khơng thoả mãn - điều chỉnh: Loại phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên khơng đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện cơng việc. Cĩ hai cách giải quyết: - Yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sĩt của họ trong thực hiện cơng việc. - Những nhân viên khơng cĩ khả năng điều chỉnh lại hoạt động của mình, khơng thể đạt được yêu cầu tiêu chuẩn thì phải chuyển họ sang thực hiện cơng việc khác, đơn giản nhất hoặc phải cho nghỉ việc. 2- Chuẩn bị phỏng vấn. Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trị đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng vấn. Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây: 1. Thu thập dữ liệu thơng tin cần thiết. Nghiên cứu bên mơ tả cơng việc của nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên lần gần nhất. 2. Chuẩn bị cho nhân viên: Thơng báo cho họ biết trước ít nhất là một tuần thời gian phỏng vấn. Phân tích các vấn đề, thu thập các thắc mắc phàn nàn của nhân viên liên quan đến việc thực hiện cơng việc người bị phỏng vấn, nên chú ý vào các cơng việc quan trọng nhất trong tồn bộ hoạt động của người bị phỏng vấn. Khi kết thúc phỏng vấn cần cám ơn nhân viên và tĩm tắt những nội dung chủ yếu cho họ biết được những điểm chính của họ. 3- Khuyến khích nhân viên nĩi nhiều trong phỏng vấn. Cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhân viên cĩ thể thay đổi hoạt động, cách làm việc của họ là để cho họ nĩi nhiều, sao cho họ cĩ thể nhận ra sự thiếu hụt và chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ. Những việc nên làm để khuyến khích nhân viên nĩi nhiều. - Im lặng nghe họ nĩi một cách chăm chú, khơng ngắt lời họ. - Sử dụng các câu hỏi thăm dị như: Ơng (hay bà) ? - ðặt câu hỏi vào dạng tình huống cần giải quyết : Giả sử ơng là lãnh đạo phịng sản xuất, ơng cĩ nghĩ là ở đây cịn nhiều lãng phí khơng? - Sử dụng các câu khuyến khích: Ơng cứ nĩi tiếp đi, rồi sao nữa... - Sử dụng các câu hỏi lựa chọn: Những vấn đề mà ơng khơng muốn làm cho cơng ty là gì ? - Nhắc lại câu trả lời cuối cùng của nhân viên và đặt thành câu hỏi. Ví dụ: Khi nhân viên nĩi:"Tơi khơng nghĩ là tơi làm xong cơng việc ". Phỏng vấn viên cĩ thể hỏi: " Ơng khơng nghĩ là ơng cĩ thể làm xong cơng việc, tại sao thế ? - Chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhân viên thơng qua những điều mà nhân viên nĩi. Ví dụ khi nhân viên tỏ ra ngại ngần với khả năng tăng tiến, phỏng vấn viên cần suy nghĩ, đặt vấn đề : Phải chăng họ cho rằng việc đánh giá thực hiện khơng cơng bằng. Những điều cần tránh: - Nĩi quá nhiều - Hỏi các câu hỏi chỉ để nhân viên trả lời "cĩ", "khơng" - Khuyên bảo nhân viên ; ví dụ: Ơng nên làm... Nếu tơi là ơng tơi sẽ. - Khơng nên nĩi ra những câu thơ bạo. - Khơng nên nhạo báng, bơng đùa nhân viên. - Khơng nên đi quá xa chủ đề. 4 - ðối xử với tính phịng ngự của nhân viên. Thường thường ai cũng dựng lên cho mình sự phịng ngự, hay tự bênh vực cho những yếu kém của mình. Khi bị phê bình là làm việc kém, nhân viên sẽ phản ứng lại bằng cách: - Phủ nhận khuyết điểm, tránh trả lời các câu hỏi liên quan. - Tức giận, phản bác lại một cách quyết liệt. Vì vậy vấn đề hiểu biết, biết cách tiếp xúc và xử lý với tính phịng ngự của nhân viên là một kỹ năng quan trong trong việc đánh giá thực hiện cơng việc. Sau đây là một số chỉ dẫn trong cách xử lý với tính phịng ngự của nhân viên. - Hãy suy nghĩ rằng tính phịng ngự là rất bình thường, khơng cĩ gì đặc biệt và khơng cần ngạc nhiên về nĩ. - Khơng bao giờ tấn cơng vào tính phịng ngự của nhân viên cố gắng chỉ phê bình vấn đề, sự kiện, khơng đề cập đến con người. - Hỗn hành động lại: ðơi khi trong thực tế, điều tốt nhất nên thực hiện là khơng làm gì cả. Giành một thời gian hiệu quả cho suy nghĩ và tìm ra giải pháp hợp lý. - Phát hiện ra những hạn chế của chính bạn. ðừng bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ giải quyết được tất cả mọi vấn đề, nhất là những vấn đề nhân sự và cũng đừng cố gắng tỏ ra bạn là một nhà tâm lý học đối với nhân viên. Ngẫm nghĩ và tơn trọng ý kiến của nhân viên trước khi nhận xét, đánh giá về họ. - Khi cần phê bình nhân viên, cần phải thực hiện theo cách nào sao cho vấn đề nhân viên duy trì được lịng tự trọng. Thơng thường nên thực hiện phê bình nhân viên riêng biệt, và phê bình giảm nhẹ mức độ, cĩ ví dụ cụ thể về tình huống phê bình, đồng thời cĩ hướng dẫn sửa chữa, điều chỉnh. Khơng lấy làm trị cười về những lỗi lầm của người khác. Thực hiện phê bình cĩ mục đích, khơng dựa theo định kiến cá nhân. 5- Hướng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện cơng việc của nhân viên. Một nghiên cứu cho thấy, nhân viên cĩ thoả mãn với cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện cơng việc khơng, thường phụ thuộc vào 3 vấn đề: - Khơng cảm thấy run sợ khi bị phỏng vấn. - Cĩ cơ hội để chuẩn bị ý tưởng,cảm xúc, thuần phục với chương trình phỏng vấn. - Gặp một nhà phỏng vấn giỏi. Tuy nhiên mục đích chính của cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện cơng việc khơng phải là làm cho nhân viên thấy thoả mãn hay hài lịng với cuộc phỏng vấn, mục đích chính của phỏng vấn là giúp nhân viên tiếp tục nâng cao kỹ năng thực hiện cơng việc. Do đĩ trách nhiệm của người phỏng vấn là phải: - Làm sáng tỏ những vấn đề cĩ liên quan đến cơng việc. - Xếp đặt các mục tiêu cần đạt được và lập thời gian biểu thực hiện, thơng qua kế hoạch hành động cụ thể. - Tìm hiểu nhân viên và tìm ra biện pháp khuyến khích họ thích hợp.