Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Chương 5: Cơ cấu tổ chức tại MNCs

Kinh doanh quốc tế 1 Chương 5: CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI MNCs Kinh doanh quốc tế Mục tiêu o Tìm hiểu cơ cấu tổ chức của các công ty kinh doanh toàn cầu o Mô tả các cơ cấu tổ chức quản lý o Xem xét mối tương quan giữa cơ cấu tổ chức và các chiến lược o Giải quyết tình huống Case - Unilever Organizational Structure Kinh doanh quốc tế Nội dung 3 5.1 Thiết kế tổ chức quản lý 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến Kinh doanh quốc tế 4 5.1 Thiết kế tổ chức quản lý Thiết kế tổ chức quản lý doanh nghiệp: sự phối hợp nhịp nhàng của nhiều yếu tố (cơ cấu tổ chức, hệ thống kiểm soát và động viên, các quy trình, văn hóa doanh nghiệp, và nhân lực) nhằm bảo đảm thực hiện được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp. Kinh doanh quốc tế 5 5.1 Thiết kế tổ chức quản lý Để có khả năng tối đa hóa lợi nhuận, doanh nghiệp cần phải đảm bảo 3 điều kiện: oCác yếu tố trong thiết kế tổ chức quản lý công ty phải nhất quán với nhau oThiết kế tổ chức quản lý công ty phải phù hợp với chiến lược của nó oThiết kế tổ chức quản lý phải phù hợp với chiến lược, và đồng thời phải phù hợp với các điều kiện cạnh tranh Kinh doanh quốc tế 6 5.1 Thiết kế tổ chức quản lý Cơ cấu tổ chức Hệ thống kiểm soát & động viên VH doanh nghiệp Nhân sự Quy trình Kinh doanh quốc tế 7 5.1 Thiết kế tổ chức quản lý Các thành phần: Hệ thống kiểm soát: là chuẩn dùng để đo lường hiệu quả làm việc của các phòng ban và của các cấp quản lý. Hệ thống động viên: công cụ được sử dụng để khen thưởng các cá nhân làm việc xuất sắc. Kinh doanh quốc tế 8 5.1 Thiết kế tổ chức quản lý Quy trình: khía cạnh mà các quyết định được đưa ra và công việc được hoàn thành trong tổ chức đó. Văn hóa doanh nghiệp: các chuẩn mực và giá trị được chia sẻ với nhau giữa các thành viên trong một tổ chức. Nhân sự: không chỉ nói đến nhân viên của công ty, mà còn là chiến lược được sử dụng để tuyển dụng, bồi hoàn, và duy trì các cá nhân có tài năng. Kinh doanh quốc tế 9 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến Cơ cấu tổ chức của một công ty gồm 3 khía cạnh: 1) Khía cạnh khác biệt đứng/dọc Vertical differences: sự thiết lập hệ thống quyền lực và phân quyền trong cơ cấu tổ chức đó (tập trung hay phi tập trung) 2) Khía cạnh khác biệt ngang (Horizontal differences):sự phân chia tổ chức thành nhiều phòng ban 3) Gắn kết hoạt động: các phòng ban trong tổ chức sẽ phối hợp với nhau ra sao trong quá trình xử lý công việc Kinh doanh quốc tế 10 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến 5.2.1 Khía cạnh khác biệt đứng/dọc Vertical differences: Sự thiết lập hệ thống quyền lực và phân quyền trong cơ cấu tổ chức đó (tập trung hay phi tập trung)  Quản lý tập trung (Centralization):  Giám đốc là người có quyền ra quyết định và kế hoạch hành động của DN  Trụ sở chính có quyền xác định và điều hành chuỗi giá trị DN  Gi úp các hoạt động ở các nước khác nhau đạt mục tiêu toàn cầu Kinh doanh quốc tế 11 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến 5.2.1 Khía cạnh khác biệt đứng/dọc Vertical differences:  Quản lý phân cấp(Decentralization):  Nhân viên và cán bộ quản lý gần gũi va quen thuộc với vấn đề được quyền ra quyết định  Trụ sở chính cho phép giám đốc địa phương quyền ra quyết định phù hợp với thị trường địa phương  Quản lý phân cấp giúp hoạt động ở các nước khác nhau hướng tới đạt mục tiêu toàn cầu qua việc đạt được mục tiêu quốc gia Kinh doanh quốc tế 12 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến 5.2.1 Khía cạnh khác biệt đứng/dọc Vertical differences:  Lợi thế: Quản lý tập trung • Đảm bảo quyết định nhất quán • Cho phép điều hành cấp cao trực tiếp thực hiện các thay đổi lớn • Hạn chế việc lấp lẫn giữa các đơn vị chi nhánh khác nhau • Giảm chi phí nhân viên cấp dưới làm sai, không hiệu quả • Đảm bảo tính nhất quán trong vấn đề làm việc với các chủ thể khác Quản lý phân cấp • Những ai làm việc trực tiếp với KH, đối thủ và thị trường được ra quyết định • Khuyến khích sáng tạo từ cán bộ quản lý cấp thấp • Tạo động lực ho nhân viên cấp dưới • Cho phép phản ứng nhanh và linh hoạt với sự thay đổi • Cho phép quyền tự quyết định ở các chi nhánh Kinh doanh quốc tế 13 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến 5.2.1 Khía cạnh khác biệt đứng/dọc Vertical differences:  Bất lợi: Quản lý tập trung • Không khuyến khích ý tưởng cấp dưới • Không tạo động lực từ cấp dưới • Hạn chế sự sáng tạo từ dưới lên8 Quản lý phân cấp • Rủi ro cho tổ chức • Hạn chế việc phối hợp chéo giữa các đơn vị • Các công ty con có thể ưu tiên các dự án của riêng mình có thể đi ngược lại lợi ích của công ty mẹ Kinh doanh quốc tế 3 Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu 4 Chiến lược Xuyên quốc gia 2 Chiến lược địa phương hoá 1 Chiến lược quốc tế Thấp Cao Cao Thấp Khả năng đáp ứng nhu cầu địa phương Sức ép giảm chi phí 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến 14 Tập trung Phân cấp Tập trung+ Phân cấp n lược toàn cầu Chiến l đa QG Kinh doanh quốc tế 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến 15 5.2.2 Khía cạnh khác biệt ngang Horizontal differences: Sự phân chia tổ chức thành nhiều phòng ban sao cho phù hợp. Sự khác biệt theo chiều ngang mô tả làm thế nào công ty thiết kế cơ cấu tổ chức của mình để thực hiện 3 chức năng: oThực hiện nhiệm vụ tổ chức oPhân chia công việc theo từng vị trí, phòng ban, bộ phận, chi nhánh để công việc thực hiện tốt oPhân chia quyền lực và mối quan hệ để đảm bảo công việc thực hiện theo hướng chiến lược công ty đã đề ra. Kinh doanh quốc tế 5.2.2.1 Mô hình theo chức năng (Functional Structure) CEO Bộ phận mua hàng Bộ phận sản xuất Bộ phận marketing Bộ phận tài chính Các đơn vị mua hàng Các nhà máy Các chi nhánh bán hàng Các đơn vị kế toán 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến 16 Kinh doanh quốc tế 2.2.2.1 Mô hình theo chức năng (Functional Structure) 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến 17 Tổ chức công việc của DN khi sản phẩm của DN có cùng công nghệ và các áp lực cạnh tranh phải theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn hóa (toàn cầu). Giúp DN tối đa hóa được lợi ích theo quy mô thông qua việc sắp xếp trách nhiệm công việc và các thiết kế hiệu quả nhất các quan hệ quản lý trong DN Mô hình này cho phép thành lập các bộ phận riêng biệt Áp dụng: công ty có dải hàng hóa hẹp, marketing thường không khác nhiều, thị trường không thường xuyên thay đổi nhiều Kinh doanh quốc tế 5.2.2.1 Mô hình theo chức năng (Functional Structure) 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến 18 Nhược:  Không thích nghi kịp những thay đổi của thị trường đòi hỏi có sự phối hợp giữa nhiều chức năng.  Khó xây dựng mối quan hệ làm việc hiệu quả giữa việc sáng tạo trí thức với việc ra quyết định nhằm tạo điều kiện cho chức năng marketing phối hợp được với chức năng sản xuất và chức năng tài chính  Cơ chế quản lý: mệnh lệnh khiến cho việc ra quyết định dịch chuyển chậm vì thông tin phải trải rộng tới hầu khắp các cấp bậc cần xử lý thông tin. Kinh doanh quốc tế 5.2.2.2 Mô hình theo cơ cấu đơn vị sản phẩm - Product Divisional Structure Trụ sở chính Đơn vị sản phẩm A Đơn vị sản phẩm B Đơn vị sản phẩm C Bộ phận mua hàng Bộ phận sản xuất Bộ phận marketing Bộ phận tài chính Các đơn vị mua hàng Các nhà máy Các chi nhánh bán hàng Các đơn vị kế toán 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến 19 Kinh doanh quốc tế 5.2.2.2 Mô hình theo cơ cấu đơn vị sản phẩm - Product Divisional Structure 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến 20 Mô hình phổ biến nhất tại các DN do hầu hết các DN này đều có dải hàng hóa đa dạng và khác biệt. Phù hợp với chiến lược tiêu chuẩn hóa (toàn cầu) do hoạt động thị trường nội địa và thị trường nước ngoài đối với cùng một sản phẩm được một bộ phận phụ trách sản phẩm chịu trách nhiệm Giúp tăng cường năng lực bán hàng hoặc tung sản phẩm mới hoặc dừng bán một dòng sản phẩm nhất định vì những dòng sản phẩm này không liên hệ với nhau Kinh doanh quốc tế 5.2.2.3 Cơ cấu tổ chức phòng quốc tế (International Division Structure) Trụ sở chính Quốc gia 1 Giám đốc (Sản phẩm A, B và C) Quốc gia 2 Giám đốc (Sản phẩm A, B và C) Các phòng chức năng Các phòng chức năng 21 ĐVthị trường nội địa Sản phẩm C Đơn vị thị trường nội địa Sản phẩm A ĐV thị trường nội địa Sản phẩm B Đơn vị thị trường quốc tế Kinh doanh quốc tế 5.2.2.3 Cơ cấu tổ chức phòng quốc tế (International Division Structure) Có khả năng thích nghi nhanh với những thay đổi của môi trường,cho phép danh nghiệp hoạt động trên nhiều thị trường khác nhau. Hạn chế những lãng phí lặp đi lặp lại trong các hoạt động ở nhiều nơi trong tố chức Các DN sử dụng mô hình này để khai thác lợi ích theo quy mô. Phù hợp với chiến lược địa phương hóa 22 Kinh doanh quốc tế Khi các công ty tiếp tục phát triển lớn mạnh hơn nữa ra thị trường quốc tế, thường sẽ từ bỏ cơ cấu phòng quốc tế và chuyển sang một cơ cấu tổ chức khác:  Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu: thường được sử dụng bởi các công ty có sản phẩm đa dạng, mà có cơ cấu tổ chức theo đơn vị sản phẩm ở thị trường nội địa.  Cơ cấu khu vực toàn cầu: thường sử dụng bởi những công ty có mặt hàng không đa dạng, mà có cơ cấu tổ chức theo chức năng ở thị trường nội địa. Kinh doanh quốc tế 5.2.2.4 Cơ cấu khu vực toàn cầu (worldwide area structure) o DN thường sử dụng mô hình này khi các DN có hoạt động vận hành ở nước ngoài với quy mô lớn mà tập trung vào một nước hay vùng cụ thể o Công ty không có nhiều loại hình kinh doanh, nhóm sản phẩm và có cơ cấu tổ chức theo chức năng ở nước nhà. o Phân chia thế giới thành từng khu vực địa lý. o Quyết định: phi tập trung o Đáp ứng thị hiếu từng địa phương. o Không có khà năng đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô o Phù hợp với chiến lược địa phương hóa. 24 Kinh doanh quốc tế Phát triển sản phẩm Nhân sự Tài chính Sản xuất Marketing Mua hàng Nhân viên 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến 25 CEO Thị trường Anh Thị trường Châu Âu Thị trường Châu Mỹ Thị trường Châu Á Thị trường Châu Úc Các trung tâm lợi nhuận Bán Hàng Tài chính Nhân sự Marketing Tài chính Nhân sự Marketing Bán Hàng Mỹ Canada .. .. Kinh doanh quốc tế 5.2.2.5 Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu: o Các công ty có nhiều nhóm sản phẩm o Có cơ cấu tổ chức đơn vị sản phẩm ở nước nhà o Cho phép mỗi đơn vị sản phẩm điều hành các hoạt động toàn cầu (sản xuất, marketing, nhân sự, tài chính) o Không đáp ứng được nhu cầu thị hiếu của từng địa phương o Đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô và kinh tế vùng o Dịch chuyển năng lực cốt lõi giữa các chi nhánh o Hạn chế vai trò của các giám đốc địa phương do chịu sự điều hành của giám đốc đơn vị sản phẩm o Phù hợp với chiến lược toàn cầu hóa chuẩn 26 Kinh doanh quốc tế Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu Trụ sở chính Đơn vị toàn cầu Sản phẩm A Đơn vị toàn cầu Sản phẩm B Đơn vị toàn cầu Sản phẩm C Thị trường nội địa Thị trường quốc tế Các phòng chức năng Các phòng chức năng 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến 27 Kinh doanh quốc tế 5.2.2.6 Cơ cấu ma trận toàn cầu (matrix structure) : giảm thiểu các hạn chế của cơ cấu khu vực toàn cầu và cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu. o Kết hợp giữa cơ cấu đơn vị sản phẩm và cơ cấu khu vực địa lý o Hệ thống điều khiển kép: chức năng khu vực và chức năng phân bộ sản phẩm. o Khuyến khích hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức o Kết hợp năng lực của nhiều nhà quản trị o Nhược điểm: đưa ra quyết định chậm, mâu thuẩn giữa bộ phận quản lý khu vực và bộ phận sản phẩm do không thống nhất ý kiến và quyết định. o Phù hợp với chiến lược xuyên quốc gia 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến 28 Kinh doanh quốc tế Cơ cấu ma trận toàn cầu Trụ sở chính Đơn vị Sản phẩm A Đơn vị Sản phẩm B Đơn vị Sản phẩm C Khu vực địa lý 1 Khu vực địa lý 2 Khu vực địa lý 3 Giám đốc điều hành này thuộc đơn vị sp B & khu vực địa lý 2 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến 29 Kinh doanh quốc tế 5.2 Các cấu trúc tổ chức quản lý phổ biến Cơ cấu tổ chức Chiến lược kinh doanh Địa phương hóa/đa QG Quốc tế Tiêu chuẩn hóa/Toàn cầu Xuyên quốc gia Khác biệt dọc Phi tập trung tập trung là chủ yếu Chủ yếu tập trung Phi tập trung + tập trung Khác biệt ngang Cơ cấu khu vực toàn cầu/ phòng quốc tế Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu/chức năng Cơ cấu ma trận Kinh doanh quốc tế Bộ phận phát triền kinh doanh quốc tế US, Canada & Puerto Rico Châu Âu Châu Mỹ Latin Châu Á Tổng giám đốc điều hành Giám đốc điều hành các khu vực kinh doanh Bộ phận kĩ thuật Tài chính Marketing Nhân sự toàn cầu 31 Kinh doanh quốc tế Sản xuấtTài chính R&D Đơn vị sản phẩm nhóm I Đơn vị sản phẩm nhóm II Khu vực Châu Mỹ Khu vực Châu Âu Khu vực Châu Á, Trung Đông &Châu Phi 32 Kinh doanh quốc tế Đơn vị thực phẩm tại thị trường Châu Mỹ (PAF) Đơn vị nước giải khát tại thị trường Châu Mỹ (PAB) Pepsico quốc tế Khu vực thị trường Anh và châu Âu Khu vực thị trường Trung Đông, Châu Phi & Châu Á Công ty pepsico 33 Kinh doanh quốc tế METRO AG Quốc gia/vùng lãnh thổ Quốc gia/vùng lãnh thổ Châu Âu Khu vực khác Quốc gia/vùng lãnh thổ Quốc gia/vùng lãnh thổ Kinh doanh quốc tế Gắn kết hoạt động giữa các phòng ban (Integrating mechanisms) o Cơ cấu tổ chức nào cũng cần sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận. o Chiến lược địa phương hóa: sự phối hợp giữa các bộ phận ít hơn. o Chiến lược xuyên quốc gia: đòi hỏi cao sự phối hợp giữa các phòng ban. o Sự phối hợp có thể phức tạp do những sự khác nhau về định hướng và các mục tiêu của các bộ phận. o Cách gắn kết hoạt động đơn giản nhất là các giám đốc của các phòng ban liên hệ trực tiếp với nhau (direct contact). Cách đơn giản tiếp theo là liên kết với nhau để làm việc (liaisons) o Phức tạp hơn là thành lập các tổ bao gồm thành viên đến từ các bộ phận khác nhau để làm việc với nhau tạm thời hoặc cố định. o Cơ cấu ma trận giúp cho tất cả các vai trò được phối hợp làm việc với nhau 35 Kinh doanh quốc tế Hình 8: Mức độ gắn kết các hoạt động Trực tiếp liên hệ Liên kết Thành lập tổ Cấu trúc ma trận Gia tăng mức độ của hệ thống gắn kết các hoạt động 36 Kinh doanh quốc tế Chiến lược địa phương hóa  Các công ty theo đuổi chiến lược này tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu thị hiếu địa phương.  Quyết định: phi tập trung  Không có nhu cầu cao cho sự gắn kết các hoạt động giữa các bộ phận.  Không có lợi thế kinh tế theo quy mô và vùng  Thường sử dụng cơ cấu tổ chức khu vực toàn cầu 37 Kinh doanh quốc tế Chiến lược quốc tế  Tạo giá trị bằng cách dịch chuyển năng lực cốt lõi ở nước nhà sang nước ngoài  Gắn kết hoạt đông của các bộ phận: trung bình  Quyết định: tập trung đối với R&D and marketing, phi tập trung đối với các bộ phận khác  Thường sử dụng cơ cấu tổ chức đơn vị sản phẩm toàn cầu. 38 Kinh doanh quốc tế Chiến lược toàn cầu hóa chuẩn  Tập trung vào lợi thế kinh tế theo quy mô và vùng  Trụ sở chính kiểm soát các quyết định đưa ra  Gắn kết các hoạt động giữa các bộ phận: cao  Văn hóa doanh nghiệp: khuyến khích mạnh mẽ  Cơ cấu đơn vị sản phẩm toàn cầu thường được sử dụng 39 Kinh doanh quốc tế Chiến lược xuyên quốc gia Tập trung vào lợi thế kinh tế theo quy mô, đáp ứng thị hiếu địa phương và dịch chuyển năng lực và kĩ năng cốt lõi giữa các chi nhánh.  Vài quyết định tập trung và một vài phi tập trung  Sự phối hợp giữa các phòng ban: cao  Hệ thống gắn kết các hoạt động: cao  Chi phí kiểm soát: cao  Văn hóa doanh nghiệp: khuyến khích mạnh mẽ  Cơ cấu ma trận thường được sử dụng 40 Kinh doanh quốc tế 41 Case study