Bài giảng Hoạch định chiến lược toàn cầu - Global strategic planning

International Marketing CHAPTER 1: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU - GLOBAL STRATEGIC PLANNING Tóm tắt chương: Toàn cầu hoá đã và đang trở thành một trong những vấn đề đáng quan tâm hàng đầu trong hoạch định chiến lược của các Giám đốc Marketing trong vài năm trở lại đây. Đứng trước nhiều áp lực khác nhau, trong nội bộ cũng như bên ngoài công ty, buộc một công ty trong thời buổi này phải mở rộng ra thị trường toàn cầu bằng cách bành trướng và liên minh để có thể tham gia vào thị trường bên ngoài. Tuy cách tiếp cận cũng như thực hiện ở mỗi công ty có khác nhau, nhưng nhìn chung thì các chuyên gia hay Giám đốc Marketing trên thế giới đều có những quan điểm tương đồng hay những kỹ thuật thực hiện khá giống nhau, rất bài bản và cần phải thích hợp với từng thị trường cụ thể. Khi hoạt động của công ty mang tính toàn cầu, nghĩa là công ty có những chi nhánh trên nhiều nước, thì nhất thiết những chi nhánh (công ty con) phải được truyền thụ đầy đủ nhất về thông tin các sản phẩm cũng như các chương trình hoạt động mang tính toàn cầu từ công ty mẹ. Nghĩa là, công ty cần phải biết cách vận dụng và khai thác những hoạt động của mình mang tính tương đồng xuyên các quốc gia, đồng thời các chuyên gia hay Giám đốc Marketing của công ty ở mỗi quốc gia phải là những người giỏi, thành thạo và tinh thông thị trường để có thể thấy được những lợi ích trong việc hoạch định kế hoạch hành động chung. Các chuyên gia hay Giám đốc Marketing cần phải am tường việc xây dựng những kế hoạch hành động, những chiến lược mang tính thực thi cao vào một thị trường mới. Ngoài ra, họ còn phải là những người rất am hiểu những định hướng, mục tiêu, chiến lược kinh doanh cốt lõi của công ty để có thể bắt tay vào thực hiện các chiến lược và gặt hái thành công. Trong việc thực hiện chiến lược toàn cầu có bài bản, người ra quyết định phải là người biết nhìn nhận, đánh giá và lựa chọn đúng thị trường, phân tích về lợi thế cạnh tranh tốt nhằm mục đích cuối cùng là sử dụng tất cả chúng vào việc thâm nhập thị trường một cách hoàn hảo. Đó có thể chỉ là sự thâm nhập vào một phân khúc thị trường cụ thể, hay có thể là việc khai thác đa phân khúc nhằm tận dụng tối đa lợi thế cạnh tranh của công ty. Trong việc vận dụng và triển khai các chiến lược marketing hỗn hợp (marketing-mix) để tối ưu hoá hiệu quả khia thác một thị trường, các bậc tiền bối có câu “Nghĩ lớn nhưng làm cụ thể” (“Think globally, act locally”) như là một kim chỉ nam hành động cho mọi mục tiêu mang tính toàn cầu của công ty. Nội dung chi tiết Chương 12 KHÁI QUÁT VỀ MARKETING TOÀN CẦU – GLOBAL MARKETING Ngày nay, hầu hết các chuyên gia hay Giám đốc Marketing ở những công ty hay tập đoàn lớn đều phải luôn đối mặt với những nhiệm vụ, kế hoạch mang tính toàn cầu. Đó dường như đã là một quy luật tồn tại của chính công ty đó. Người ta thường nói rằng, ngay chính bản thân các “đại gia” ngay tại những thị trường khổng lồ của họ cũng không được tự mãn với chính mình. Theo thống kê, trong những năm đầu thế kỷ 21, trung bình một đại gia phải chống chọi với 3 hoặc 4 đại gia khác cùng ngành để cùng tồn tại. Toàn cầu hoá đang phản ánh một xu hướng kinh doanh mới với quan niệm rằng, thế giới này dường như là đồng nhất với nhau và rằng “sự độc nhất vô nhị” của một quốc gia nào đó sẽ dần mờ nhạt, thậm chí là biến mất đi. Kết quả là, công ty hay tập đoàn sẽ phải tiến hành chiến lược toàn cầu hoá bành trường ra thị trường thế giới để khai thác những thuận lợi của một thị trường nào đó, hay tận dụng lợi thế chi phí, môi trường đầu tư và các lợi thế cạnh tranh khác. Chẳng hạn như các công ty ở Trung Quốc với lợi thế về việc sản xuất các phụ tùng xe hơi hay linh kiện viễn thông, đã mạnh dạn tiến thẳng vào thị trường Châu Âu, Bắc Mỹ và tất cả thảy họ giờ đây đã trở thành những nhà cung ứng hàng đầu thế giới, sẵn sàng ngang sức ngang tài cạnh tranh với bất kỳ đối thủ tầm cỡ quốc tế nào tại bất kỳ thị trường nào. Chiến lược toàn cầu hoá nhìn chung được thấy qua 2 quá trình thực hiện, đó là Quá trình mở rộng thị trường quốc tế và Quá trình thâm nhập thị trường. Thông thường, trước khi tiến hành chiến lược toàn cầu hoá, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing thường thực hiện chiến lựơc Đa dạng hoá thị trường nội địa qua từng quốc gia một nhằm tối ưu hoá lợi nhuận tại thị trường đó. Tuy nhiên, không phải quốc gia nào họ cũng thực hiện cùng một chiến lược giống nhau hoàn toàn. Có thể rằng về chiến lược tổng thể là giống nhau, nhưng việc phân khúc thị trường mục tiêu hay việc chọn lọc khách hàng sẽ là khác nhau ở từng hoàn cảnh cụ thể, thích ứng với từng chủng loại sản phẩm hay dịch vụ mà họ nhắm đến. Nói gì thì nói, làm gì thì làm, những mục tiêu về chiếm lĩnh thị trường và tối ưu hoá lợi nhuận vẫn là trọng tâm của các chuyên gia hay Giám đốc Marketing. Tính không hiệu quả của sự đồng hoá về phát triển sản phẩm cũng như sản xuất ra những chủng loại sản phẩm giống hệt nhau tại một thị trường nào đó càng trở nên là xu hướng rõ rệt, tạo nên những áp lực lớn cho các chuyên gia hay Giám đốc Marketing phải luôn tìm kiếm nhiều nguồn lực, điều nghiên, hợp tác đa phương. Điều đó dẫn đến kết quả là, họ phải tìm cách phát triển sao cho số lượng khách hàng ngày càng nhiều hơn nữa trên toàn cầu và cũng đồng thời với việc họ phải luôn tiếp nhận những thách thức cạnh tranh mới đến từ mỗi thị trường. Bảng: Mô phỏng chiến lược toàn cầu hoá Các chiến lược kinh doanh tổng thể Phát triển chiến lược Kinh doanh chính Quốc tế hoá các Chiến lược Quốc gia B Quốc gia A Quốc gia C Quốc gia D Toàn cầu hoá các Chiến lược Các thành tố của chiến lược toán cầu hoá Để thực hiện quá trình chiến lược toàn cầu hoá thành công, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing đều chú trọng hài hoà, kết hợp nhuần nhuyễn các yếu tố chủ quan và khách quan có tác động đến chiến lược hay nguồn lực ảnh hưởng đến toàn cầu hoá. Các yếu tố đó bao gồm Các yếu tố về thị trường Các nhà hoạch định thị trường nói rằng: Trên hành tinh chúng ta có trên một tỷ con người có cùng trình độ học vấn, cùng mức thu nhập, cùng lối sống, thời gian và cả những nguyện vọng. Một trong những điều mà các chuyên gia cho rằng tất cả các khách hàng giống nhu cầu nhau là ở chỗ họ có cùng năng lực mua sắm đối với những sản phẩm nhất định nào đó. Cũng có thể là do sự phát triển vượt trội của công nghệ đã tạo nên sự hấp dẫn chung đối với mọi người, chẳng hạn như sự ra đời của hệ điều hành Microsoft Windows, hay hệ thống mạng Internet, hay mạng điện thoại di động, cùng nhiều sản phẩm và dịch vụ khác v.v… mà tất cả chúng vô hình chung gắn kết mọi người lại với nhau và tạo ra một thị trường tiêu thụ rộng lớn. Và, cũng chính từ những yếu tố tương đồng này của thị trường mà kéo theo làm thay đổi liên tục các chiến lựơc marketing hiện đại. Giờ đây khi phát triển một nhánh của chiến lược marketing, chẳng hạn như Chiến lược phân phối (Placing), ngay tức khắc các chuyên gia hay Giám đốc Marketing phải nghĩ đến chuyện vươn ra toàn cầu. Và khi vận dụng vào các thị trường thì họ phát triển nhân rộng các nhà phân phối theo nhiều phương thức, hình thức rất linh hoạt dựa trên các phương diện về địa lý học. Nhưng thỉnh thoảng, chúng ta vẫn thấy có rất nhiều các công ty hay tập đoàn sử dụng những mạng lưới nhà phân phối mang giá trị cao, đồng nhất trên tất cả các quốc gia để đạt mục tiêu tăng trưởng vượt trội. Ví dụ như, hệ thống cửa hàng thức ăn nhanh Mc Donald’s, hệ thống siêu thị IKEA, hệ thống cửa hàng tiện lợi 7-Eleven v.v… tất cả những mô hình này tạo nên một đại diện tiêu biểu không chỉ ở phạm vi một quốc gia hay khu vực, mà còn là tiêu biểu trên toàn cầu. Các yếu tố về chi phí Trong tiến trình thực hiện chiến lược toàn cầu hoá, 2 yếu tố về chi phí mà các chuyên gia hay Giám đốc Marketing thường quan tâm là Những chi phí sẽ đem đến hiệu quả kém và Chi phí cho việc thực thi các chính sách giống hệt nhau. Thông thuờng, khi tiếp cận một thị trường thì sức tiêu thụ của thị trường đó có lớn đến cỡ nào cũng sẽ khó có thể đạt được hiệu quả kinh tế tối ưu, cũng như sử dụng hiệu quả tất cả các sự phối hợp lại với nhau. Điều này dễ thấy nhất ở các nước có sự thay đổi liên tục về môi trường kinh doanh. Ví dụ, trong ngành công nghiệp giấy đã phải trải qua giai đoạn chấn chỉnh lớn tại khu vực thị trường Bắc Mỹ và châu Âu từ năm 1998 đến năm 2002. Có nghĩa là, các công ty hoạt động trong lĩnh vực này cũng như trong thị trường này đã phải chật vật chấn chỉnh vị trí, thị phần của họ chỉ vì các chiến lược thực thi giống hệt nhau. Cũng như vậy, trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, thông thường trước khi tung một nhãn hàng mới vào thị trường thì các công ty hay tập đoàn phải chi trung bình 100 triệu USD cho việc điều nghiên khách hàng. Trong khi đó, những đại gia như Unilever và P&G chẳng bao giờ chi một số tiền lớn đến như vậy để sử dụng vào cùng một quốc gia hay thị trường nào đó. Tuy vậy, cũng có nhiều trường hợp cá biệt. của việc mở rộng sự tham gia vào nhiều thị trường cũng như các hoạt động tập trung vào một thị trường lại góp phần làm tích lũy thêm cho các công ty hay tập đoàn nhiều kinh nghiệm, sự học hỏi. Các yếu tố về môi trường Trong vài năm trở lại đây, trong bối cảnh của toàn cầu hoá mạnh mẽ, chính phủ ở tất cả các quốc gia trên thế giới đã dần bỏ bớt đi những rào cản về luật lệ, quy định nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhiều hơn cho các nhà hoạt động thị trường quốc tế. Điển hình như ở châu Âu, một vài động thái tiêu biểu của các liên minh chính phủ trong khối này nhằm tạo điều kiện tốt hơn cho dân chúng, những nhà kinh doanh hưởng những tiên ích tốt hơn như: khuyến khích mọi người dân làm giàu hơn chính đáng, tuyên truyền về cuộc sống luôn có hoài bão, tăng tốc dòng lưu chuyển thông tin giữa các quốc gia, phát triển và trao đổi nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ giữa các quốc gia thừa – thiếu, phát triển một đồng tiền chung (đồng EURO)… Xa hơn nữa, nhiều chính phủ cũng muốn có kết quả khả quan trong việc thống nhất với nhau tháo bỏ các rào cản về tâm lý, chính sách tài chính hạn hẹp, những công nghệ luôn thay đổi liên tục trên thế giới. Nghĩa là, những người đứng đầu các quốc gia mong muốn lạc quan rằng thế giới này sẽ ngày càng gần nhau hơn và gắn kết với nhau nhiều hơn nữa. Các yếu tố về cạnh tranh Trong bất kỳ một ngành nào đó, luôn luôn có những “đại gia toàn cầu” chi phối gần như tất cả các hoạt động của ngành dựa vào sự tranh thủ lợi thế của 3 yếu tố vừa kể trên. Để luôn tạo thế cạnh tranh bền vững, các nhà hoạt động thị trường luôn tìm tòi và ứng dụng những chiến thuật, công nghệ, sản phẩm mới, tiên tiến nhất nhằm tạo thế tiên phong cho mình hoặc để chiếm đoạt tay trên về thị phần, khách hàng của những đối thủ cạnh tranh khác. Thực tế là, người ta không thể tưởng tượng rằng trong vòng một thập kỷ qua đã xuất hiện vô số những sản phẩm, dịch vụ, công nghệ làm thay đổi một cách lớn lao cục diện đời sống con người mà trước đó người ta không thể nào nghĩ đến được. Chẳng hạn như công nghệ ĐTDĐ 3G, trang mua bán eBay, hay công cụ tìm kiếm Google v.v… Nắm chắc quy luật hoạt động của bộ ba những yếu tố trên cộng với xu hướng cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu luôn phải ra sức tìm kiếm thị trường tiêu thụ mới với những chiêu thức hoạt động mới cùng những chủng loại sản phẩm mới, không ngừng cải tiến. Chẳng hạn như tập đoàn Nestlé, để tạo dấu ấn mạnh mẽ với những khách hàng của mình cũng như để bành trướng càng nhanh vị trí của mình trên thị trường châu Á, đặc biệt là thị trường Trung Quốc, họ đã thực hiện đa dạng hoá ngành hàng hoạt động của mình sang lĩnh vực dược phẩm bằng cách mua lại tập đoàn Alcon. Đồng thời, họ cũng mua lại một tỷ lệ cổ phần lớn để trở thành một cổ đông lớn trong tập đoàn mỹ phẩm nổi tiếng thế giới, hãng L’Oreal, Pháp. Người ta ước tính rằng, tổng số tiền Nestlé dùng vào mua lại các tập đoàn khác trong giai đoạn năm1985 – 2000 là 26 tỷ USD, giai đoạn 2001 – 2002 là 18 tỷ USD. Dường như chiến thuật xuất hiện càng nhanh, càng nhiều tại nhiều thị trường khác nhau trên toàn cầu là tiêu chí của tất cả các tập đoàn lớn hiện nay. Theo họ, việc thực hiện thành công chiến lược này nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn cho mỗi khi thực thi những chiến lựơc toàn cầu nào đó, hay chí ít thì cũng phòng ngừa được những bất lợi, khó tiên đoán trước của thị trường. Ví dụ như trường hợp của hãng Caterpillar, họ phải đối mặt với việc bành trướng toàn cầu của đối thủ cạnh tranh chính, tập đoàn Komatsu. Nhưng sau cùng, rất may cho họ là đối thủ này không đủ “ký lô” để đọ sức khi Komatsu không đủ lực trong việc giới thiệu sản phẩm mới liên tục và hệ thống hoạt động cũng kém hơn. Và để chắc cú hơn, Caterpillar tiến hành liên doanh với tập đoàn công nghiệp nặng Mitsubishi để bành trướng hoạt động của mình ngay tại thị trường Nhật Bản. Các tác động Tất nhiên, 4 yếu tố tác động chính trong quá trình thực hiện chiến lược toàn cầu hoá sẽ được phát huy khác nhau ở những quốc gia hay ở những ngành công nghiệp. Trong khi những ngành công nghiệp như giấy, thực phẩm, thức uống và nhiều ngành khác thì tiến trình toàn cầu hoá diễn ra liên tục, sôi nổi, mạnh mẽ thì ngược lại những ngành mà có liên quan nhiều đến các chính phủ hay do chính phủ điều hành thì không khí có phần lắng dịu hơn và để thực hiện một cải tiến nào đó thì phải mất cả thập kỷ dài. Ngành Toàn cầu hoá mạnh mẽ Hàng hoá và những sản phẩm thông dụng Hàng tiêu dùng và những sản phẩm, dịch vụ địa phương Các dịch vụ của chính phủ Các nước phát triển và đang phát triển Thiết lập khu vực toàn cầu từ những năm 1980 Các nước mới nổi lên Bắt đầu thí điểm phát triển một số khu vực toàn cầu Các nước thu nhập thấp Đóng hoàn toàn hoạt động toàn cầu hay không có cơ hội Toàn cầu hoá yếu Toàn cầu hoá Địa phương hoá Bảng trên cho thấy, các nước có nền thương mại, công nghiệp phát triển mạnh thường có những hoạt động về thị trường mạnh mẽ, rộng mở hơn những nước kém phát triển. Và chính vì vậy, sự mở rộng về biên độ các ngành công nghiệp lợi nhuận cao, tính toàn cầu hoá trong nhiều ngành nghề càng lớn, kết quả là họ chi phối hầu như toàn bộ thị trường thế giới. Ví du như 2 hãng Nike và Reebok, để thống lĩnh thị trường toàn cầu, 2 hãng này ra sức thực hiện chiến lược toàn cầu hoá nhãn hiệu của mình, toàn cầu hoá phân khúc khách hàng mục tiêu, thị trường mục tiêu và xây dựng một chuỗi cung hoàn hảo trên toàn cầu. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Thông thường, khi lên kế hoạch cho việc phát triển một thị trường nào đó, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing thường làm động tác phân tích ma trận SWOT. Việc phân tích kỹ càng, chi tiết, sát thực về các Cơ hội và Thách thức sẽ cung cấp cho những nhà hoạch định chiến lược những cái nhìn toàn diện mọi vấn đề, đưa ra những quyết định chính xác và tạo sự tồn tại hay lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty hay tập đoàn tại thị trường đó. Khuôn mẫu cho việc hình thành kế hoạch marketing toàn cầu chung quy lại liên quan đến 2 yếu tố: Yếu tố tài chính và Yếu tố phi tài chính. Khi nhà hoạch định thị trường xác định rõ 2 yếu tố này, họ sẽ có được những ích lợi từ việc thành công khi tung sản phẩm mới, tiết kiệm chi phí, gia tăng chất lượng sản phẩm và giữ vững thị phần của mình. Bảng công thức chung của một tiến trình Marketing toàn cầu ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CÁC CHIẾN LƯỢC CHÍNH Phân tích thị trường, cạnh tranh Phân tích nội tại HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU CHUẨN Lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích hợp Lựa chọn phân khúc hay thị trường mục tiêu PHÁT TRIỂN CHƯƠNG TRÌNH MARKETING TOÀN CẦU THỰC THI CHIẾN LƯỢC Hài hoà cấu trúc/chức năng công ty Kiểm soát hữu hiệu Thấu hiểu và Điều chỉnh hữu hiệu chiến lược trọng tâm Trước khi bắt tay vào việc lên kế hoạch cho một chiến lược marketing, nhà hoạch định thị trường cần phải làm rõ tất cả các mục tiêu, ý nghĩa của chiến lược để phát triển. Thông thường, người ta thiết lập ra các Đơn vị chiến lược (SBU – Strategic Business Unit) để từ đó ra quyết định dễ dàng hơn và linh hoạt hơn. Các SBU đại diện cho một nhóm thị trường gồm những sản phẩm tương đồng nhau, dựa trên: Cung hoặc Cầu gặp nhau. Nhắm đến khách hàng cuối cùng Sản phẩm hay dịch vụ hợp với nhóm những khách hàng riêng biệt. Giai đoạn hoạch định thường yêu cầu phải có sự tham gia của nhiều bộ phận chức năng chuyên biệt khác nhau như Bộ phận marketing, Bộ phận sản xuất, Tài chính, Phân phối và Bộ phận thu mua. Với những thành phần nòng cốt như vậy, Ban chỉ huy kế hoạch có thể tập trung đầy đủ nhất thông tin về sản phẩm, thị trường, đối thủ cạnh tranh mà họ phải đối mặt khi tham gia thị trường dù là thị trường địa phương hay thị trường toàn cầu. Trên phương diện toàn cầu, để thành công tại một khu vực nào đó, Ban chỉ huy công ty hay tập đoàn cần phải triệu tập người đứng đầu hay hội đồng quản lý khu vực đó để cùng bàn thảo, vì hơn ai hết, chính họ là những người am tường khu vực hơn cả. Ví dụ như, chủ tịch một công ty hay tập đoàn toàn cầu muốn tung chiến dịch tại châu Âu thì người đó phải triệu tập người phụ trách chính thị trường châu Âu để cùng bàn thảo, tập hợp lực lượng, tài năng tốt nhất để soạn thảo và thực hiện các đề xuất thành công. Việc một công ty hay tập đoàn nào đó càng thực hiện kỹ càng việc đánh giá sát thực thị trường sẽ giúp họ thích ứng linh hoạt hơn với tình hình thực tiễn, luôn luôn biến đổi khó lường và nhanh chóng của thị trường. Chẳng hạn như, trong ngành sản xuất ĐTDĐ, các nhà sản xuất luôn để ý tới những chi tiết mới lạ cho sản phẩm để thu hút khách hàng. Liên doanh sản xuất giữa Ericsson và Sony nhằm mục đích tối ưu hoá các lợi thế các bên, họ cho ra đời những dòng sản phẩm ĐTDĐ vừa có chức năng gởi hình qua tin nhắn, cập nhật các trò chơi mới nhất hay kho dữ liệu thông tin giá trị v.v… Phân tích tốt yếu tố Thị trường và yếu tố Cạnh tranh Đối với một chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu, việc hoạch định chiến lược thực hiện giống nhau giữa nước này với nước kia sẽ dẫn đến kết quả là thị trường tổng thể sẽ phát triển không đồng nhất. Điểm mấu chốt đầu tiên khi nghĩ đến việc hoạch định chiến lược tổng thể toàn cầu là không nước nào giống nước nào. Việc lập kế hoạch và triển khai kế hoạch khác nhau giữa các quốc gia sẽ giúp những nhà hoạch định thị trường toàn cầu có thể san sẻ những rủi ro, những nguồn lực, tận dụng hiệu quả của lợi thế cạnh tranh và tạo lợi nhuận trong thời gian dài. Về mặt lý thuyết Cầu, điều này đòi hỏi các chuyên gia phải am hiểu những thuộc tính thông thường của người tiêu dùng trong việc định hình nhu cầu và quyết định giữa những chọn lựa. Và, trong lý thuyết về cạnh tranh thì ai càng nắm rõ nhựng thuộc tính này thì người đó càng giành được vị thế cạnh tranh cao và xác lập lợi nhuận bền vững. Một ví dụ rất thực tế là hãng xe FORD không hề ứng dụng một chiến lược nào giống nhau cho 2 quốc gia. Để thích ứng dòng sản phẩm của mình vào những thị trường, họ luôn đặt ra những câu hỏi: Xu hướng hiện nay thế giới chuộng cái gi? Ngành công nghiệp xe hơi sẽ diễn biến ra sao trong tương lai? Yếu tố nào về lối sống hay kiểu phương tiện nào là thích hợp với những mong đợi của người tiêu dùng? Kiểu dáng hay Sự tiện lợi hay Tính an toàn hay Sự kinh tế v.v…? Và, nếu FORD trả lời tường tận tất cả các câu hỏi và tận dụng tốt những yếu tố lợi thế, ứng dụng những đột phá mới của công nghệ chẳng hạn, thì sự thành công sẽ không quá khó đối với họ. Phân tích tốt những yếu tố nội lực Để có được vị thế tốt trên thị trường toàn cầu, những nguồn lực nội tại của công ty hay tập đoàn phải được đánh giá đúng mức, thích hợp với điều kiện và năng lực thực tế cũng như phải biết cách duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Trong đó, các chuyên gia thường quan tâm nhiều đến yếu tố con người cho bộ máy hoạt động. Một cuộc điều tra chung cho thấy, hiếm có một công ty hay tập đoàn toàn cầu nào mà sở hữu đầy đủ những nhân tài kiệt xuất về marketing, kỹ thuật, sản xuất, tài chính mà có thể tập hợp thành một khối thống nhất. Vậy mới thấy, thật khẩn cấp để Ban lãnh đạo các công ty hay tập đoàn cần nhìn lại và đánh giá chuẩn hơn hoạt động của mình. Điều này có nghĩa là các công ty hay tập đoàn cần có những đánh giá khắc nghiệt hơn, cụ thể hơn khi tiến hành chiến lược toàn cầu hoá. Ví dụ như, tập đoàn sản xuất ĐTDĐ Nokia vào năm 1992, khi họ quyết định tập trung phát triển mạnh mảng ĐTDĐ thì chiến lược mong muốn là đưa ra nhiều kiểu dáng, chủng loại sản phẩm vào thị trường phải càng nhanh chóng hơn. Để thực hiện việc này, họ tận dụng khai thác và kết hợp chặt chẽ 2 khâu Sản xuất và Phục vụ khách hàng lại vơi nhau, song song đó họ cũng thực hiện rất đầy đủ những cam kết của mình với khách hàng. Kết quả là, Nokia đã có trong tay 40% thị phần về ĐTDĐ trên toàn thế giới. Hình thành những chiến lược marketing toàn cầu Theo kinh nghiệm của nhiều chuyên gia hay Giám đốc Marketing để lại, công việc đầu tiên để lên kế hoạch marketing toàn cầu là chúng ta cần xem xét chiến lược cạnh tranh nào cần quan tâm, kế đến là việc lựa chọn quốc gia nào để tiến hành kế hoạch này. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh: Khi tiếp cận yếu tố này, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing phải xem xét vấn đề ở 3 khía cạnh: Các yếu tố về dẫn đầu chi phí (cost leadership) Trong việc thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí, các nhà marketing quốc tế cần phải hoạch định một chính sách chi phí sao cho thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh ở cùng chủng loại sản phẩm và dịch vụ. Cụ thể là, việc đầu tư phải được cân nhắc đựa trên tính toán về chi phí biên và xiết chặt các khoản chi phí. Trường hợp điển hình của 2 hãng Motorola và Nokia, họ đưa ra thị trường hàng loạt những sản phẩm máy có cấu hình tương tự nhau để tiết giảm chi phí sản xuất. Chiến lược khác biệt hoá (differentiation) Đó là việc thực thi mang tính bao trùm toàn thị trường, toàn ngành hay là chỉ tập trung vào một phân khúc nào đó để khai thác những lợi thế. Khác biệt hoá có thể chỉ là một động thái nhỏ như công ty hay tập đoàn chỉ cần chú tâm phát triển một yếu tố nào đó của sản phẩm như thiết kế, yếu tố độc đáo hay phát triển hoàn hảo dịch vụ hậu mãi v.v… Ví dụ như trường hợp điển hình của hãng trang trí nội thất IKEA, ngoài việc chú ý tới yếu tố cạnh tranh về giá thấp, hãng còn tập trung mang đến cho khách hàng một vị trí của một hãng sản xuất ra sản phẩm đầy tính sáng tạo và một thương hiệu IKEA giá trị được in trên mỗi sản phẩm. Chiến lược tập trung hoá (focus) Ở chiến lược này thì việc thực hiện cần phải rất rõ ràng. Nghĩa là, khi công ty hay tập đoàn hoạt động trong một ngành nào đó thì họ cần phải định hướng mình theo hướng nào: Theo chiến lược giá thấp hay Chiến lược khác biệt hoá. Bởi vì khi gia nhập vào thị trường thế giới, công ty hay tập đoàn cần phải định hình rõ chiến lược hoạt động của mình là gì, và cũng có khi là cần phải phối hợp tất cả các chiến lược để thích ứng với thị trường ở những sản phẩm khác nhau. (HÌNH 12.4) Lựa chọn thị trường ở quốc gia nào để tiến hành Nên nhớ rằng, chiến lược marketing toàn cầu không phải nội dung của nó là phục vụ cho thị trường toàn cầu, mà thực sự ra đó là việc phân định hợp lý dựa trên những ngồn lực thực tế có được của công ty hay tập đoàn để tập trung tiến hành cho những thị trường hay phân khúc khác nhau rải đều trên thị trường toàn cầu. Thông thường, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing vạch nên kế hoạch chinh phục những phân khúc hay khu vực trước rồi mới tiến rộng ra bao trùm lãnh thổ một quốc gia. Cũng có khi do mạng lưới hoạt động của công ty hay tập đoàn bao trùm một hệ thống hay khu vực rộng lớn mà có những điểm tương đồng nhau về địa lý, dân cư, xu hướng tiêu dùng nên các chuyên gia hay Giám đốc Marketing sẽ sử dụng chiến lược liên kế hoạch. Chẳng hạn như họ sẽ chia thị trường châu Âu ra làm 3 khu vực để tiến hành hoạch định như thị trường Bắc Âu, thị trường trung tâm châu Âu và thị trường phía Nam châu Âu. Để quyết định việc thâm nhập vào một thị trường nào đó, điều quan trọng mà các chuyên gia hay Giám đốc Marketing cần phân tích cụ thể các vấn đề trên 2 yếu tố căn bản: Nội lực và Sức hấp dẫn của thị trường. + Phân tích nội lực của công ty hay tập đoàn: gồm các yếu tố như sự gắn kết của công ty với thị trường đến đâu (thị phần), độ hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ, mức lợi nhuận mà công ty khai thác từ thị trường bao lớn, đầu vào – đầu ra thực hiện hiệu quả ra sao, kế hoạch phát triển của công ty tại thị trường bao lâu v.v… + Sức hấp dẫn của thị trường: được đo lường dựa trên các yếu tố như độ lớn của thị trường, tỷ trọng phát triển bình quân, số lượng và đặc thù các đối thủ cạnh tranh, các luật định của chính phủ, tình hình chính trị, các chỉ số về tăng trưởng kinh tế - xã hội v.v… Chính sách bành trướng và mở rộng thị trường của công ty hay tập đoàn phải được dựa trên sự cân đối hài hoà giữa các nguồn lực tuỳ vào đặc tính của các thị trường khác nhau. Thông thường, đối với những thị trường nhỏ hay phân phúc hạn hẹp thì các chuyên gia sử dụng Chiến lược tập trung, còn đối với thị trường rộng lớn hay có ý định bao trùm thị trường thì dùng Chiến lược đa dạng hoá. Bảng tóm tắt đưới đây mô tả 2 chiến lược trên được ứng dụng ra sao đối với từng đặc điểm thị trường Các yếu tố Chiến lược đa dạng hoá Chiến lược tập trung CÁC ĐẶC TÍNH THỊ TRƯỜNG Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Tính ổn định về doanh số bán Phản ứng về các hoạt động bán hàng Sức bật của các yếu tố bị kìm nén ThấpThấpGiảm sútThấp CaoCaoGia tăngCao KẾ HOẠCH MARKETING Cạnh tranh về thời điểm Tác động mang tính bao quát Sự cấp thiết về sự thích nghi của sản phẩm Sự cấp thiết về sự truyền thông cho sản phẩm Lợi ích tối ưu của hệ thống phân phối Kế hoạch về kiểm soát NgắnCaoThấpThấpThấpThấp Lâu dàiThấpCaoCaoCaoCao Phân khúc thị trường: Thực hiện chiến lược phân khúc thị trường thành công là việc nhìn nhận đúng những nhóm đối tượng khác nhau trong cùng thị trường, để từ đó có những chiến lược marketing hỗn hợp (marketing-mix) phù hợp với từng đối tượng cụ thể. Sự tiếp cận này được các chuyên gia hay Giám đốc Marketing thực hiện bằng cách nhìn bao quát thị trường toàn cầu hay khu vực trước, loại bỏ đi những yếu tố về chính trị để từ đó thực hiện các buớc để định vị xem thị trường mình ở đâu. Viêc xác định này sẽ giúp đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể và hình thành những chương trình marketing cụ thể cho công việc sắp tới. Trng vài năm trở lại đây, sự nổi lên của nhiều khuynh hứơng tiêu dùng mới, liên tục biến chuyển cũng gây nên không ít khó khăn cho các chuyên gia hay Giám đốc Marketing trong việc hoạch định phân khúc thị trường. Chẳng hạn như phân khúc thị trường cho giới trẻ hiện nay, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing thường quan tâm đến 1 số yếu tố nổi cộm như sự kiện thể thao, âm nhạc, công nghệ máy tính, du lịch nước ngoài v.v… điển hình cho những yếu tố biến đổi liên tục. Cho dù phải luôn đối mặt với những biến đổi trên, nhưng các chuyên gia hay Giám đốc Marketing luôn tìm mọi cách trong chiến lược marketing hỗn hợp để tối ưu hoá các công dụng của những yếu tố trên. Chẳng hạn như, trong khi quần jean nổi tiếng Levi’s được giới trẻ trên toàn thế giới ưa chuộng, thì giới trẻ tại châu Âu phản ứng rất tiêu cực trước những mẫu quảng cáo của Levi’s mang đậm lối sống thực dụng kiểu Mỹ. Chính vì vậy, thách thức lớn nhất đối với chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu là việc chọn lựa được mô hình thích hợp nào cho những nỗ lực phân khúc thị trường. Và mục tiêu cuối cùng của họ không phải chỉ là đạt thị phần mong muốn, mà là làm sao duy trì bền vững và phát triển hơn nữa dựa trên những gì họ có được. Sở đồ tóm tắt đưới đây mô tả quá trình biến chuyển của các hoạt động marketing toàn cầu từ việc hoạch định phân khúc thị trường toàn cầu được thiết lập chuẩn ban đầu. SƠ ĐỒ 12.6 Ngoài ra, một kế hoạch phân khúc thị trường toàn cầu cần phải chú ý đến các yếu tố giá trị văn hoá. Cho dù các kế hoạch thực hiện đều dựa trên căn bản các chiến lược sản phẩm, chiêu thị, giá cả hay phân phối thì cũng bị chi phối bởi những biến đổi của yếu tố môi trường văn hoá. Ví dụ như đối với: + Chiến lược sản phẩm: đối với mỗi chu kỳ vòng đời sản phẩm trải qua thì sẽ có những thay đổi nhất định về kiểu tiêu dùng, thái độ, phản ứng v.v… của người tiêu dùng khác nhau (ở các địa phương khác nhau) đối với thuộc tính của sản phẩm. Ví dụ như sản phẩm lò vi-ba, đối với những người ở nước có thu nhập thấp thì đó là một sự ngạc nhiên, nhưng đối với những người tiêu dùng ở đất nước thu nhập cao thì đó là một sự tất yếu trong cuộc sống của họ. + Chiến lược chiêu thị: giá trị của khách hàng và những quy luật thị trường thiết lập nên ranh giới giữa Toàn cầu, Khu vực và Địa phương. Ví dụ như, trong cùng một vấn đề chú trọng đến giá trị gia đình thì, khu vực châu Âu sẽ phù hợp với những nhà marketing sản phẩm hàng tiêu dùng, còn khu vực Bắc Mỹ thì sẽ phù hợp với nhà marketing dịch vụ. + Chiến lược giá: thường thì các nhà marketing phải nghiên cứu sự nhạy cảm về giá của khách hàng trước khi thực hiện việc phân khúc thị trường. Chẳng hạn như hãng P&G và Gillette cung cấp đến khách hàng một loạt những dòng sản phẩm với những chiến lược giá khác nhau, điều này giúp phân loại ra nhiều nhóm hàng thích ứng với mỗi nhóm thu nhập khác nhau trong xã hội. + Hệ thống phân phối: với sự gia tăng về sự phát triển mạnh mẽ và dễ dàng của chuỗi cung toàn cầu, những nhà marketing quốc tế có thể xác định được hệ thống phân phối phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu. Ví dụ như những nhà sản xuất đồ chơi, để phát triển kinh doanh thuận lợi và hiệu quả, họ thường nghĩ ngay đến nhà phân phối toàn cầu đồ chơi Toys ‘R’ Us thay vì chọn những nhà phân phối địa phương. Phát triển những chương trình marketing toàn cầu Những quyết định về chiến lược marketing toàn cầu được thực hiện dựa việc xem xét sử dụng nguồn lực nào, thích ứng với những điều kiện nào để có thể phát huy tối đa hiệu quả. Mức độ chuẩn hoá của sản phẩm đem lại cho thị trường Thông thường, khi tiến hành mang sản phẩm ra thị trường thế giới thì các nhà sản xuất ít khi có một chuẩn mực chung cho sản phẩm, ngoại trừ những sản phẩm mà trong đó yếu tố cốt lõi của sản phẩm hay yếu tố công nghệ chi phối lớn đến việc sản xuất ra sản phẩm đó. Bởi vì, việc tiêu chuẩn hoá đồng đều sản phẩm sẽ giúp tiết giảm chi phí sản xuất rất nhiều và được sử dụng trên dây chuyền sản xuất hàng loạt. Chẳng hạn như, các linh kiện bên trong máy tính cá nhân thì thường có độ tiêu chuẩn đồng đều cao, chỉ những chi tiết hay linh kiện bên ngoài của máy tính thì có thể thực hiện địa phương hoá. Triển khai phương pháp marketing Thật sự thì không có kế hoạch marketing nào thực hiện mà không có sự đánh giá, xem xét các yếu tố địa phương vào trong đó. Các chiến lược marketing ở các thị trường, địa phương tuy có sự đồng nhất với nhau (ví dụ, chiến lược định vị sản phẩm) nhưng lúc nào cũng phải vận dụng một số yếu tố khác nhau tùy theo từng địa phương (ví dụ, chiến lược phân phối). Các chuyên gia marketing gọi nôm na phương pháp marketing này là Toàn cầu hoá địa phương (Glocalization). Ví dụ như, tập đoàn Unilever thành công vang dội với sản phẩm nước làm mềm vải khi cùng dùng chung một chiến lược định vị, các chương trình quảng cáo và thậm chí là cả vật thí nghiệm (gấu bông) nhưng họ đặt ra nhiều tên khác nhau cho sản phẩm cũng như kích cở bao bì sản phẩm. Một so sánh điển hình khác của phương pháp này thực hiện bởi 2 tập đoàn lớn khác là Coca-Cola và Nestlé như sau Các yếu tố marketing-mix Chiến lược thích nghi Chiến lược tiêu chuẩn hoá Toàn phần Một phần Toàn phần Một phần Thiết kế sản phẩm Tên nhãn hàng Định vị sản phẩm Đóng gói Các chiến dịch quảng cáo Giá cả Các chương trình QC giống nhau Phân phối Chiến dịch khuyến mãi Chăm sóc khách hàng N N N N NN N C C C C C C C C NNC/NCC C = Coca-Cola N = Nestlé Nguồn: Tác giả John A.Quelch va Edward J.Hoff trong “Customizing Global marketing”, đăng trên tạp chí Harvard Business Review, Tháng 05 – 06/1986 (Boston Harvard Business School Publishing Division), 61. Các hoạt động thiết lập giá trị gia tăng Mục tiêu chiến lược toàn cầu hoá là nhằm tiết giảm chi phí bằng cách đẩy mạnh sản xuất hoặc nhiều hoạt động khác hay khai thác các năng lực ưu thế trong hệ thống nội bộ. Nhiều chuyên gia hay Giám đốc Marketing thường thiết lập trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D) gần với nhà máy sản xuất chính hay phân xưởng chính để có thể đồng thời theo sát, kết hợp tốt các bộ phận chức năng với nhau. Việc giám sát chặt chẽ chi phí, cải thiện lưu thông hàng hoá, thông tin và chuyển giao các phương pháp hiệu quả sẽ giúp các nhà marketing dành sự quan tâm nhiều hơn, sâu sát hơn các hoạt động chăm sóc khách hàng hiệu quả hơn là họ chỉ chú tâm đến việc hiện diện tại nhiều quốc gia. Khuynh hướng cạnh tranh Khi một công ty hay tập đoàn toàn cầu nào đó tham gia thị trường toàn cầu thì khuynh hướng chịu áp lực cạnh tranh ngay tại các thị trường là không tránh khỏi. Đối thủ cạnh tranh sẽ tiến hành các chiến dịch chống đối lại hòng làm giảm lợi nhuận của công ty hay tập đoàn, hay làm kiệt quệ nguồn lực và dẫn tới hệ quả là mất cả vị thế cạnh tranh cũng như sự hiện diện tại thị trường. Một trong những chiêu thức củng cố cạnh tranh toàn cầu hiện nay mà các công ty hay tập đoàn thực hiện là Chiến lược yểm trợ chéo. Nghĩa là, sử dụng nhiều nguồn lực của công ty hay tập đoàn ở nhiều nơi để tập trung vào một thị trường nào đó chống lại cuộc chiến của các đối thủ cạnh tranh trong một thời gian dài. Với lý thuyết “hiệu ứng đô-mi-nô”, một khi có công ty hay tập đoàn bị mất lợi thế ở một thị trường nào đó thì sẽ kéo theo sự ảnh hưởng đến những nơi khác. Chính vì vậy, chiến thuật dành cho nhà quản trị toàn cầu là không nên lơ là bất kỳ thị trường nào và phải toàn tâm, toàn ý với tất cả. Điều này dễ thấy nhất giữa các “đại gia” trong các ngành công nghiệp nước giải khát, sản xuất vỏ xe, sản xuất xe hơi, hàng điện tử gia dụng, máy tính và ĐTDĐ. Thực thi chiến lược Marketing toàn cầu Những thách thức: Những yếu tố có thể gây trở ngại cho các chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu trong việc thực thi chiến lược của họ là Thực hiện điều nghiên thị trường không hiệu quả, Xu hướng phát triển vượt ra khỏi các tiêu chuẩn của xã hội, thị trường, Những yếu tố nội tại của một thị trường bị ém nhẹm, Sự không chính xác khi lập kế hoạch, Sự thiếu nhịp nhàng trong phối hợp các hành động v.v… Với một sản phẩm nào đó khi được tập trung phát triển ra thị trường bên ngoài mà không có những nghiên cứu, lập kế hoạch bài bản thì dễ gặp thất bại. Ví dụ như hãng sản xuất đồ chơi Lego, họ rất thành công trong các chiến dịch khuyến mãi tại thị trường Mỹ như tặng thêm một số món đồ chơi nhỏ kèm theo và có những món quà khuyến mãi bất ngờ. Tuy nhiên, khi họ áp dụng chiến thuật này vào thị trường Nhật Bản thì gặp thất bại. Bởi vì người Nhật cho rằng đây là những việc làm phí phạm, vô ích, tốn tiền của họ và chẳng mấy hấp dẫn. Chiến lược toàn cầu hoá thường yêu cầu những kỹ thuật cân bằng giữa sự nhạy cảm của thị trường địa phương với việc triển khai những công nghệ và quan niệm tư duy toàn cầu về sản phẩm nói chung. Nếu một chi nhánh hay công ty con của công ty hay tập đoàn không được xem là một phần tất yếu của chiến lược chung và họ bị áp đặt từ trên xuống, thì chi nhánh hay công ty con đó sẽ có sự kháng cự mãnh liệt mà có thể dẫn đến phá hỏng toàn bộ chiến lược chung. Vì vậy, các chuyên gia hay Giám đốc Marketing đúc kết lại “Con sâu sẽ làm rầu nồi canh” cho chiến lược Marketing toàn cầu chung. Địa phương hoá chiến lược toàn cầu: Chuyên gia hay Giám đốc Marketing toàn cầu của thế kỷ mới là những người phải biết cân bằng các mối quan hệ giữa các chuyên gia địa phương với chuyên gia toàn cầu, nghĩa là phải gắn kết họ với nhau và hiểu nhau. Sự cân bằng này đạt được thông qua một loạt những hoạt động mà tại đó yêu cầu về năng lực tư duy toàn cầu của công ty hay tập đoàn rất cao. Chiến lược “Địa phương hoá chiến lược toàn cầu” cần phải được thể hiện rõ trong bất kỳ tiến trình, giai đoạn hoạt động, cấu trúc tổ chức, văn hoá riêng biệt và các yếu tố khác của công ty hay tập đoàn nói chung. Từ đó, nó sẽ làm cơ sở chắc chắn hơn cho những kế hoạch thực thi mang tính toàn cầu của công ty hay tập đoàn. Tiến trình quản trị: Chiến lược toàn cầu hoá là một quá trình mà trong đó đòi hỏi sự trao đổi thông tin rất nhiều, rất cụ thể từ văn phòng chính của công ty hay tập đoàn đến các đơn vị, chi nhánh trực thuộc ở khắp nơi. Chính vì vậy, bằng cách truyền tải thông tin hữu hiệu sẽ góp phần rất lớn trong việc củng cố và tăng cường sức cạnh tranh của công ty hay tập đoàn trên thị trường toàn cầu. Sẽ có rất nhiều hình thức truyền tải thông tin trong nội bộ công ty hay tập đoàn như họp nhân viên, công bố trên website, e-mail nội bộ, họp trực tuyến v.v… Ví dụ như tập đoàn IBM, Hội đồng phát triển của tập đoàn thường xuyên tổ chức những buổi giao lưu, họp trực tuyến giữa các nhân viên tập đoàn trên toàn thế giới đề họ có dịp gặp gỡ nhau trao đổi kinh nghiệm làm việc, xử lý tình huống, khoe tài và thân thiết với nhau hơn. Vai trò của văn phòng chính rất quan trọng. Đây sẽ là nơi thường xuyên đưa ra những kế hoạch hành động, những hoạt động nhằm gắn kết và tăng cường phối hợp hiệu quả nhất các nguồn lực của công ty hay tập đoàn. Chẳng hạn như hoạt động khuyến khích phát triển ý tưởng, đề ra kế hoạch kinh doanh táo bạo, các chiến lược marketing đặc sắc… từ khắp các chi nhánh hay công ty con để khợi gợi phong trào thi đua, làm biểu mẫu đặc sắc mà có thể áp dụng trên toàn thế giới. Ngoài ra, các giám đốc hay trưởng chi nhánh, công ty con còn có một quyền hạn nhất định trong việc tự hoạch định chương trình hành động phù hợp cho thị trường và nguồn lực mình quản lý. Các chương trình này sẽ được trình lên văn phòng chính và sẽ được chấp thuận trong giới hạn cho phép, cách làm này sẽ không bó buộc các chi nhánh hay công ty con tuân theo những tiêu chuẩn khắc khe từ văn phòng chính. Một số chính sách quan trọng mà các công ty hay tập đoàn toàn cầu thường áp dụng để khuyến khích các chi nhánh, công ty con trực thuộc: Trao niềm tin, tạo cơ hội cho các giám đốc hay trưởng thị trường tham gia vào việc hoạch định các chiến lược toàn cầu ở các nhãn hàng. Khuyến khích các chi nhánh, công ty con hiến kế, chia sẻ kinh nghiệm thành công từ thị trường của mình để áp dụng cho các thị trường khác, hoặc nâng tầm lên thành chiến lược toàn cầu. Duy trì vững mạnh thị phần, sức cạnh tranh, chiến lược độc đáo riêng của các nhãn hàng tại thị trường, bao gồm cả nhãn hàng tại địa phương và nhãn hàng toàn cầu. Cho phép các Giám đốc Marketing địa phương tự chủ trong quản lý nguồn ngân sách marketing nhất định để đáp ứng nhu cầu khách hàng cao nhất và chống chọi hữu hiệu với các đối thủ cạnh tranh. Cấu trúc bộ máy hoạt động hiệu quả: Ngày nay có rất nhiều công ty hay tập đoàn đa quốc gia có cách thực hiện mới với sắp xếp tổ chức của mình. Họ cho phép các trưởng thị trường hay giám đốc sản phẩm một vị trí tại văn phòng chính cùng với đội ngũ dưới quyền hỗ trợ. Nhiệm vụ của những vị này vẫn không thay đổi, tuy nhiên cách làm này sẽ giúp cho những người này nắm bắt được những ý định phát triển lâu bền của công ty hay tập đoàn tốt hơn, đồng thời họ cũng được huấn luyện, được dư báo những khuynh hướng phát triển của thị trường hiệu quả hơn. Một chuơng trình không kém phần hiệu quả, đó là việc xây dựng Hệ thống quản trị danh mục khách hàng toàn cầu. Hệ thống này không chỉ góp phần quan trọng vào việc thắt chặt, quản lý tốt hơn danh mục khách hàng hiện có mà nó còn cho phép họ phát triển thông tin nội bộ, chia sẻ nguồn dữ liệu khách hàng trong nội bộ công ty hay tập đoàn hiệu quả hơn. Ví dụ như hãng truyền thông AT&T, họ rất cặn kẽ trong việc phân loại khách hàng để định hình và cung cấp những sản phẩm dịch vụ phù hợp với từng đối tượng trên tất cả các thị trường toàn cầu. Từ đó, họ cũng hoạch định ra những chương trình hành động, những sản phẩm chính yếu nhằm cam kết với khách hàng toàn cầu về chất lượng dịch vụ họ cung cấp là đồng nhất và đảm bảo chất lượng. Hình thành văn hoá công ty: Văn hoá công ty hay tập đoàn thể hiện ở chỗ tất cả những những yếu tố gì nổi trội nhất mà mỗi khi nhắc đến nó là người ta nghĩ ngay đến tên, hình ảnh của công ty. Văn hoá của công ty hay tập đoàn sẽ được phổ biến và thực hiện tương đồng với nhau ở bất kỳ thị trường nào. Ví dụ như tập đoàn thức ăn nhanh Mc Donald’s của Mỹ, cho dù xuất hiện ở khắp nơi trên thế giới, nhưng hình ảnh về những cửa hàng, cách bài trí, nhân viên phục vụ, sản phẩm phục vụ… đều đồng nhất với nhau và mang một nét văn hoá rất riêng, văn hoá bánh hamberger Mc Donald’s. Tuy nhiên, việc đưa văn hoá của công ty hay tập đoàn vào một thị trường và để thích ứng với thị trường đó không hề là một việc đơn giản. Để kết hợp tối ưu tất cả các yếu tố, công ty hay tập đoàn sẽ phải thực hiện nghiên cứu rất kỹ lưỡng các yếu tố vĩ mô và vi mô. Từ đó, họ sẽ thấy được sản phẩm, thương hiệu của họ có tồn tại với văn hoá, khuynh hướng của thị trường đó hay không.