Bài giảng Hệ thống marketing dọc và xu hướng phát triển mô hình nhượng quyền thương mại

Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 1 CHƯƠNG 7: HỆ THỐNG MARKETING DỌC VÀ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN MÔ HÌNH NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI Mục tiêu của chương:  Hiểu được các VMS công ty, VMS quản lí, hay VMS hợp đồng nên được sử dụng khi nào.  Mô tả khi nào một tổ chức kinh doanh nên tích hợp dọc.  Xác định những hợp tác làm gia tăng giá trị.  Mô tả cách thức cải thiện mối quan hệ kênh thông qua việc sử dụng thiết kế kênh dọc truyền thống.  Định nghĩa nhượng quyền thương mại, các mối quan hệ nhượng quyền, người nhượng quyền và người được nhượng quyền trong hệ thống marketing dọc.  Bàn luận về những lợi ích mà người nhượng quyền và người được nhượng quyền nhận được từ các kênh nhượng quyền.  Bàn luận về những mối lo ngại chính của người nhượng quyền và người được nhượng quyền.  Miêu tả những xu hướng trong các kênh nhượng quyền đang diễn ra trong nước và trên thế giới.  Giải thích các quá trình đưa ra quyết định gia nhập hệ thống nhượng quyền.  Liệt kê và mô tả các nguồn gốc gây mâu thuẫn có thể có trong các kênh nhượng quyền.  Cung cấp cái nhìn tổng thể về những tiêu chuẩn luật pháp và đạo đức hiện nay trong các kênh nhượng quyền.  Hiểu được các phương pháp giải quyết các mâu thuẫn kênh nhượng quyền.  Bàn luận về hướng phát triển trong tương lai của nhượng quyền thương mại. I. HỆ THỐNG MARKETING DỌC (VMS) Thay vì đơn độc trong hệ thống phân phối, hầu hết các tổ chức đều mong muốn gắn kết với một hay nhiều cổ đông khác để hưởng lợi. Khi các chi nhánh kênh được chọn và được sắp xếp hợp lý, thì những kết quả marketing có thể vượt trội so với các bộ phận khác trong tổng thể. Các chức năng trung gian bao gồm những hành động cần thiết để tạo ra thông tin, để truyền thông cổ động, thương lượng, đặt lệnh, chấp nhận rủi ro, và quyền sở hữu. Các chức năng này xảy ra ở các dòng marketing thuận chiều, ngược chiều hoặc cả hai. Có thể nói rằng quyết định phân phối quan trọng nhất mà một tổ chức marketing phải đối mặt là tổ chức đó có thể thực hiện được hay không, bất kì hay tất cả các chức năng này một cách hiệu quả và hiệu suất hơn thông qua việc sử dụng các trung gian hay thông qua tích hợp dọc. Từ viễn cảnh của nhà sản xuất, một quyết định tích hợp dọc liên hệ đến việc hãng nên hay không thiết lập những đại lý bán cho riêng hãng và những kho hàng tiện lợi hay những đơn vị bán lẻ riêng cho hãng. Những nhà bán sỉ và bán lẻ cũng phải đối mặt với những quyết định tương tự. Ở đây, quyết định đi đôi với việc họ có thực hiện được hay không một hay nhiều chức năng trong kênh một cách hiệu quả hơn nhà sản xuất hay các trung gian khác . Các hãng lựa chọn tích hợp dọc bởi hai lý do sau: cơ hội để đạt được sự cắt giảm về chi phí và cơ hội đạt được sự kiểm soát nhiều hơn qua môi trường của hãng hay kênh. Các kênh sản xuất thép là một ví dụ minh hoạ. Việc tích hợp dọc trong kênh có thể cắt giảm chi phí nhưng vẫn tăng mức độ kiểm soát môi trường cho hãng. Bằng cách tích hợp lò nung hơi, lò chuyển, và một số bộ phận khác cắt giảm, thì nhu cầu làm nóng lại giữa các giai đoạn được giảm Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 2 xuống. Kết quả là những chi phí tồn trữ kim loại được giảm xuống đáng kể. Hình thức tích hợp dọc này đảm bảo rằng việc cung ứng những nguyên vật liệu cần thiết cho sản xuất là luôn sẵn có khi cần đến. Cả cách tiếp cận đến người tiêu dùng cuối cùng cho thị trường sắt cũng được đảm bảo. Và khả năng kiểm soát môi trường cũng đem lại những lợi thế cho chiến lược của nhà sản xuất vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Tuy vậy, ở hầu hết các doanh nghiệp, những chi phí marketing của một tổ chức thông qua các trung gian là không khác gì với việc hãng phải chi tiêu để nhận được những dịch vụ tương tự thông qua những nỗ lực của chính họ. Vậy thì tại sao có quá nhiều hãng thực hiện các chức năng bán và phân phối thông qua tích hợp dọc? Có ba khả năng sau: trước hết, hãng phải xem xét vấn đề về hiệu suất trong kênh, vấn đề này tập trung vào việc thiết kế kênh như thế nào cho tốt; thứ hai, hãng cần nhìn nhận tính hiệu quả trong kênh; cuối cùng, các hãng tích hợp dọc bởi vì họ tìm thấy khả năng kiểm soát nhiều hơn qua môi trường của họ. 1. Hệ thống marketing dọc (VMS) Hãy nhớ rằng một kênh marketing truyền thống bao gồm một sự kết hợp giữa nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập. Ngược lại, VMS gồm một (hay nhiều) nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hành động cùng nhau như một thể thống nhất. Ngày nay VMS gần như chung với hệ thống kênh truyền thống, bởi nó chiếm 70-80% trên thị trường Mỹ. Những lợi thế của VMS được liệt kê trong hình 14.1. Trong hệ thống kênh truyền thống, mỗi thành viên trong kênh là một doanh nghiệp riêng lẻ đang cố gắng tối đa hóa lợi nhuận của họ. Theo hình thức này, các thành viên cá nhân hoạt động một cách độc lập, nên những lợi nhuận trong kênh do đó thường bị giảm bớt. Về mặt tổ chức thì những nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ xử lý với một thành viên khác bằng hình thức “dài tay” và thương lượng qua những điều khoản chuyển đổi. Đối với hình thức VMS, một thành viên trong kênh hoặc là làm chủ những thành viên khác, nhượng quyền cho các thành viên khác, hoặc có quá nhiều quyền lực hợp đồng hay quyền lực mang tính pháp lý mà các hãng khác buộc phải hợp tác. VMSs được thiết kế để đạt đến hoạt động kinh tế và tối đa hóa tác động của thị trường. Mô hình 14.1: Các kênh marketing truyền thống đối nghịch với hệ thống marketing dọc Kênh marketing truyền thống Hệ thống marketing dọc (VMS) Độc lập Thống nhất Các thành viên tự chủ, biệt lập Được liên kết với đơn vị cạnh tranh đơn lẻ Các cuộc công kích trong kênh Đơn vị làm sáng tỏ quyền lực của người lãnh đạo với sức mạnh hợp đồng hay sức mạnh pháp lý Mâu thuẫn không được kiểm soát Mâu thuẫn được kiểm soát, cấu trúc và các thành viên ổn định Đôi khi thất bại khi xem xét toàn cảnh Triển vọng kênh mở rộng VMSs đã xuất hiện như một cách để kiểm soát hành vi kênh và giảm xung đột đang dần tăng khi các thành viên theo đuổi những mục tiêu riêng của họ. Trong trường hợp lý tưởng, các đơn vị VMS hoạt động ở mức độ gần như tối ưu và có các cấu trúc và thành viên ổn định. Sự phối hợp giữa các thành viên trong kênh đạt được thông qua việc sử dụng các kế hoạch và các chương trình cụ thể. Quả thật, các thành viên sẽ được lên chương trình trước, hay được làm lại chương trình để đạt đến những kiểm soát và quản lý về kinh tế trong kênh. Một hãng thực hiện VMS sẽ hoạt động theo Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 3 những đòi hỏi của hệ thống và nhu cầu thị trường. Lòng trung thành của nhân viên được thể hiện ở các thỏa thuận hợp đồng hay các chủ doanh nghiệp. Trong VMS, toàn bộ hệ thống kênh được liên kết với nhau như một đơn vị cạnh tranh đơn lẻ, với ít nhất một hãng có đủ quan hệ khăng khít với các thành viên khác để tổ chức các nguồn lực. Và đây sẽ là hãng lãnh đạo trong kênh. Hãng sẽ duy trì viễn cảnh kênh mở rộng và thúc đẩy các thành viên khác thực hiện các chức năng mà họ thực hiện tốt nhất. Điều này đối nghịch với hệ thống kênh truyền thống- là hệ thống trong đó các thành viên độc lập thường đảm bảo rằng các cơ hội cạnh tranh tăng lên theo những hành động tự chủ ở cấp độ kênh. Kênh truyền thống thường gặp phải thất bại khi xem xét toàn cảnh. Đây quả là một sai lầm lớn. Đứng trước những rủi ro về cạnh tranh toàn cầu, về cạnh tranh trong ngành, cạnh tranh trong kênh và cạnh tranh giữa các hệ thống kênh thì cần thiết có một nhu cầu có sức hấp dẫn để vượt qua những mâu thuẫn trong hành động của các trung gian kênh. Cuối cùng, VMSs thường cung cấp những công cụ chiến lược hiệu quả cho các tổ chức đương đầu trên thị trường cạnh tranh. Ví dụ, nhiều năm trở lại đây Kodak rút ra kết luận rằng cần phải kiểm soát kênh marketing để phân phối thành công ở Nhật. Đương đầu với những vấn đề trong hệ thống phân phối thắt chặt ở Nhật, Kodak đã biết rằng Fuji Photo, một đối thủ cạnh tranh tầm cỡ của hãng, đang chiếm giữ 65% thị phần. Vì vậy, các công ty của Mỹ đã phát triển hệ thống phân phối riêng thông qua việc thiết lập hệ thống marketing dọc (VMS). Thông qua hệ thống này, Kodak quản lý nhanh chóng để tiếp cận đến hơn 300.000 cửa hàng Nhật bán loại sản phẩm này. Và chỉ vào thời điểm này mối quan hệ mới bắt đầu tại Nhật. Có ba loại VMS, đó là: VMS quản lý (Administered VMS), VMS hợp đồng (Contractual VMS) và VMS công ty (Corporate VMS). Mỗi loại và cách thức xây dựng từng loại sẽ được thảo luận chi tiết ở dưới. Những đặc điểm của chúng được mô tả trong hình 14.2 Mô hình 14.2: Đặc điểm so sánh qua ba hình thức của hệ thống marketing dọc (VMS) Đặc điểm Quản lý Hợp đồng Công ty Hướng về một mục tiêu chung Các thành viên có những mục tiêu khác nhau nhưng cộng tác vì mục tiêu chung. Các thành viên có những mục tiêu khác nhau nhưng nhìn chung tổ chức tồn tại dựa vào mục tiêu chung. Các đơn vị đã tích hợp vào hệ thống nhằm đạt được mục tiêu chung. Tập trung quyền lực Tuân thủ ở mức độ thành viên. Đứng đầu của cấp đơn vị Đứng đầu theo cấp thứ bậc công ty Phân bổ lao động. Các thành viên được tự chủ, nhưng sẽ tán thành với việc phân bổ lao động mà không cơ cấu lại. Các thành viên được tự chủ, nhưng sẽ tán thành với việc phân bổ lao động làm thay đổi cơ cấu của họ. Hệ thống được thiết kế để làm dễ dàng cho việc phân bổ lao động trong toàn bộ hệ thống. Ràng buộc với hệ thống hỗ trợ lãnh đạo Ràng buộc chỉ với những nhà lãnh đạo thành viên trong kênh Những chuẩn mực có tính ràng buộc ôn hòa đang vận hành Những chuẩn mực có tính ràng buộc cao đang vận hành Khuynh hướng hướng đến sự tuyển dụng Từ chậm đến vừa phải Vừa phải đến cao Cao Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 4 a. Hệ thống VMS quản lý VMS quản lý giống như các kênh truyền thống trong đó các công ty tham gia được làm chủ và được hoạt động một cách độc lập. Tuy vậy, chúng khác biệt ở chỗ hệ thống tập trung vào việc quản trị liên tổ chức, bắt nguồn từ một hãng thống trị. Ở đây, quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này được thiết lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên qui mô và quyền lực của một hoặc một vài thành viên thống trị trong kênh.Với những thế mạnh về hình ảnh thương hiệu, thị phần, danh tiếng, nhu cầu khách hàng tăng mạnh, và/ hoặc khả năng tưởng thưởng, các hãng có thể kiềm chế sự hợp tác bất thường từ các thành viên khác về việc trưng bày hàng hóa, không gian trên kệ hàng, cổ động và chính sách giá. Hệ thống quản lý là một bước dịch chuyển từ các kênh marketing truyền thống. Các nhà quản trị đang hoạt động trong hệ thống kênh truyền thống thường cố gắng tạo ra một VMS quản lý để cạnh tranh hiệu quả hơn chống lại các hệ thống tích hợp dọc khác. Công cụ chiến lược này từ lâu đã trở nên khả thi hơn đối với những nhà sản xuất hoặc nhà bán lẻ quyền lực và quy mô bởi vì họ có đủ quyền lực để bảo đảm sự hợp tác. Bất chấp quy mô của hãng, một nhà sản xuất, nhà bán sỉ, hay bán lẻ quản lý một VMS thường sẽ kết hợp việc sử dụng các chuyên gia và/hoặc quyền lực thị trường với quyền lực tưởng thưởng. Những nhà quản lý cũng phải là những người đáng tin cậy, và có tầm hiểu biết rộng. Các thành viên nhỏ hơn có thể quản lý theo cách liên kết dọc, nhờ đó VMS cung cấp cho họ những công cụ thực tiễn nhằm tăng cường những lợi thế vốn có trong một hệ thống tích hợp hơn. Chẳng hạn, các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn có thể theo đuổi những dàn xếp bằng hợp đồng. Cách này cung cấp một quyền lực cơ bản từ tính đồng đội trong kênh. Hoặc là những nhà sản xuất nhỏ hơn có thể tìm kiếm những liên minh với những nhà bán sỉ hay nhà bán lẻ lớn hơn- những người có khả năng quản lý một kênh. Nhiều nhà bán lẻ có khả năng quản lý một kênh cho một nhà sản xuất. Tương tự đối với nhà bán sỉ nếu như họ có đủ quy mô, tinh vi và quản trị tốt. VMSs quản lý có thể được quản lý theo cách bán phần hay toàn phần. Với tư cách của người sáng lập, chỉ một hay một vài chức năng trong kênh được lập chương trình trước thông qua hãng dẫn đầu trong kênh. Ví dụ:  Hệ thống phân phối đến tận nhà gồm 10,000 thành viên của Fritolay được lập chương trình để cho phép các đại lý của hãng đi đến tận mỗi cửa hàng bán lẻ, trao đổi những hàng hóa không bán được hay tồn kho bằng những kệ chất đầy hàng hóa mới với tần suất khoảng 55 lần mỗi năm. Không có một chức năng kênh nào khác được quản lý, do đó đây là một hệ thống VMS quản lý.  Hãng Inland Steel cung cấp cho các khách hàng của hãng với hệ thống đặt lệnh qua máy tính và hệ thống kiểm tra việc đặt lệnh. Bản chất phức tạp của việc sản xuất thép làm cho hãng khó có thể dự đoán khả năng sẵn sàng phân phối khi thép được làm ra theo yêu cầu khách hàng. Để giảm tính thiếu chắc chắn này- và lượng hàng tồn kho phải được duy trì như một bàn đệm cho hãng- Inland đã phát triển một hệ thống quản lý toàn phần, một hệ thống có thể liên kết Inland với khách hàng của họ. Những lợi thế quan hệ đạt được phải cho phép Inland bù đắp được 10% tăng thêm về chi phí cơ hội của những nhà làm thép Nhật Bản. Nhờ những điều đó mà Inland đã giữ chân được khách hàng trong môi trường cạnh tranh ngay nay. VMS quản lý đang mang lại nhiều lợi thế cho các nhà sản xuất và nhà phân phối. Các nhà sản xuất hưởng lợi từ khả năng phát triển doanh số và lợi nhuận tiềm năng mà không phải cạnh tranh trong điều kiện cơ cấu liên tục thay đổi, hay liên tục truyền thông cổ động và cực đại hoá việc trưng Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 5 bày hàng hóa. Những nhà phân phối hưởng lợi từ việc nhận được những bảo đảm lớn hơn về yêu cầu tồn kho , tính sẵn có của hàng hóa và lối cư xử ưu đãi từ những nhà cung ứng tốt. Mô hình 14.3: Một số nhà sản xuất ở Mỹ sử dụng VMS quản lý Công ty Sản phẩm trong ngành Công ty General Electric Thiết bị dụng cụ gia đình Công ty thép Inland Nguyên liệu thép và thép được làm theo yêu cầu khách hàng Công ty Kellogg Ngũ cốc Công ty Firto - Lay Sản phẩm thức ăn nhanh (bánh mặn Snack) b. Hệ thống VMS hợp đồng VMS hợp đồng bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau từ sản xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau dựa trên cơ sở hợp đồng. Những hợp đồng này cho phép mỗi hãng đảm bảo tính hiệu quả kinh tế cao hơn hoặc doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chức hoạt động độc lập. Đặc biệt, tính hiệu quả kinh tế như vậy thường tăng lên trong chức năng truyền thông cổ động. Trong VMS hợp đồng, các thành viên trong kênh có khả năng quản lý tốt hơn hành vi của các thành viên khác khi họ có một minh chứng pháp lý cho quyền lực của họ. Những hợp đồng đã được dự thảo cẩn thận sẽ được đưa vào và hợp thức hóa thành những vai trò, nghĩa vụ, và những hoạt động mong muốn cho các thành viên kênh và được thực hiện theo nguyện vọng của nhà lãnh đạo nhằm kiểm soát các nguồn lực và chi phí khi môi trường cạnh tranh không ổn định và quyền lực thương lượng của hãng là khá cao. VMSs hợp đồng yêu cầu một sự đầu tư ở cấp tiếp theo của chuỗi phân phối. Việc sử dụng VMS hợp đồng thường tạo ra tính mềm dẻo trong chiến lược khi hãng muốn thay đổi sản phẩm hoặc phạm vi hoạt động. Trong VMS hợp đồng, các thành viên ít nhất phải cam kết tuân thủ tính đồng đội, và/ hoặc một hệ thống kênh đang vận hành- mặc dù mỗi thành viên trong kênh đều có những mục tiêu khác nhau. Sự hiện diện của một hợp đồng đóng góp làm cho cấu trúc tổ chức được chính thức hóa, góp phần làm cho các tổ chức có thể theo đuổi nhiều mục tiêu chung của kênh hơn. Trong VMS hợp đồng, các quyết định thường được đưa ra bởi các tổ chức quyền lực hơn. Cũng vậy, mỗi quyết định đều tùy thuộc vào sự tán đồng của các thành viên khác. Mỗi tổ chức có thể tự trị nhưng nhìn chung đều tán thành với việc phân bổ lao động trong kênh. Tại sao ư? Đó là bởi vì các thành viên trong kênh từ bỏ hành động đơn lẻ để đổi lấy hiệu quả kinh tế lớn hơn và sức ảnh hưởng lớn hơn trên thị trường. Và việc thiết kế kênh sẽ bị ảnh hưởng bởi việc phân bổ chức năng quyền hạn giữa các thành viên trong kênh. VMSs hợp đồng được phát triển rầm rộ trong những năm gần đây. Hai loại của VMS hợp đồng là tập đoàn các nhà bán lẻ và các tổ chức tình nguyện được nhà bán sỉ bảo trợ. Tập đoàn các nhà bán lẻ (RCOs) được thành lập khi các nhóm nhà bán lẻ độc lập cùng nhau tình nguyện đồng ý chung sức . Công ty bán lẻ này thực hiện đa dạng các chức năng vận chuyển, tồn kho, truyền thông cổ động, và quản lý thông tin. Các thành viên bán lẻ cũng thường chấp nhận việc hạ giá vào cuối năm dựa trên cơ sở sức mua cộng dồn của họ từ quan hệ hợp tác. Loại hình VMS này đóng một vai trò đặc biệt quan trọng ở các ngành cung ứng văn phòng, ngành thuốc tây và ngành công nghiệp sản xuất đĩa cứng. Đối với các tổ chức được nhà bán sỉ bảo trợ (WVOs), việc thúc đẩy hợp tác đến từ nhà bán sỉ hơn nhà bán lẻ. Các nhà bán sỉ thành lập các tổ chức tự nguyện gồm nhiều nhà bán lẻ độc lập. Nhà Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 6 bán sỉ giữ nguyên ban lãnh đạo riêng biệt. Một ví dụ về hình thức này nổi tiếng nhất là Hiệp hội cửa hàng tạp hóa quốc tế (IGA). Bằng cách tập hợp trong một nhóm những nhà bán lẻ hàng tạp hóa, Hiệp hội có thể cung ứng hàng hóa và hỗ trợ dịch vụ rộng khắp hơn những cửa hàng bán tạp hóa khác hoạt động tự chủ. Chi tiết hoạt động của các tổ chức này có thể biến thiên nhiều. Nhưng điểm mấu chốt ở tổ chức này thường luôn là tinh thần hợp tác chung. Trong WVOs, những nhà bán lẻ tham gia hợp tác thường đòi hỏi một sự chia phần về những hàng hóa và dịch vụ của họ từ cùng một bán sỉ bảo trợ. Nhờ vào việc các nhà bán lẻ độc lập trong hiệp hội tự nguyện và nhờ việc tiêu chuẩn hóa các hoạt động của người mua, người bán sỉ có thể phân phối hàng hóa và hỗ trợ dịch vụ với hiệu quả và hiệu suất lớn hơn những nhà bán lẻ hành động cho chính họ. Những nhà bán lẻ này cũng thường đồng ý bán những sản phẩm được xúc tiến ở cùng mức giá như những thành viên khác. Những dịch vụ được thực hiện bởi nhà bán sỉ được minh hoạ như sau: - Vật liệu nhận diện cửa hàng như bảng biểu tượng trưng, giấy decal. - Phân tích định vị cửa hàng. - Chương trình quảng cáo và xúc tiến bán - Phân tích hệ thống thông tin quản trị và kế toán - Huấn luận về quản trị cửa hàng và những nhân viên nòng cốt khác. - Hỗ trợ hoạch định chiến lược - Hỗ trợ tài chính. - Sách chỉ dẫn các nghiệp vụ bán hàng Tổ chức nhượng quyền là kiểu phổ biến khác của VMS hợp đồng. Chủ đề này sẽ được bàn luận ở phần sau. c. Hệ thống VMS công ty VMS công ty là hệ thống tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền sở hữu của một tổ chức. VMSs công ty được các tổ chức sử dụng- hoạt động ở bất kì cấp độ kênh nào- nhằm tìm kiếm mức kiểm soát cao qua các chức năng kênh. Các hãng sử dụng hình thức này sẽ có quyền hợp pháp để tiếp cận những thông tin chi tiết ở bất cứ khâu nào trong quá trình thực hiện của các đơn vị hỗ trợ cho hãng. Những tổ chức này thường thành công cao hơn các hãng đang hoạt động với hệ thống kênh VMS khác hay hệ thống kênh truyền thống. Những ví dụ về VMS công ty là tập đoàn Sears-một hãng đảm bảo hơn 40% hàng hóa bán ra là do công ty tự sản xuất một phần hay toàn bộ; và Giant Food- là chuỗi cửa hàng tạp hóa rộng lớn, làm công việc kinh doanh các mặt hàng nước uống đóng chai không ga và mặt hàng bánh mì để cung ứng cho các cửa hàng với đầy đủ các loại từ loại nước ngọt dành cho người ăn kiêng cho đến các loại bánh phục vụ người ăn kiêng. Hình thức thâm nhập dọc này làm giảm chi phí trong việc cung cấp mức kiểm soát cao hơn cho các hãng sản xuất lớn thông qua luồng giá trị gia tăng của hãng. Đôi khi những nhà làm marketing nhận ra lợi thế để theo đuổi hình thức tích hợp ngược và tích hợp xuôi thông qua VMS công ty. Khi một nhà sản xuất sở hữu và làm việc với các đơn vị bán lẻ và bán sỉ, VMS công ty được biết như là được tích hợp xuôi (forward-integrated). Khi các nhà bán lẻ hay nhà bán sỉ làm cho việc sản xuất trở nên dễ dàng hơn, thì một VMS tích hợp ngược (backward-integrated) được đề cập đến. Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 7 Ví dụ, Anne Klein, một hãng sản xuất quần áo dành cho nữ giới đã mở rộng những cửa hàng bán lẻ tại một số trung tâm thương mại. Hãng cũng gởi các nhân viên đến làm việc tại các cửa hàng lớn hơn. Anne Klein nhận ra là có thể đạt được mức lợi nhuận biên lớn hơn bằng cách kiểm soát các hoạt động phân phối và hạ giá. Ngày nay, các hãng quần áo khác ngoài việc sản xuất và phân phối còn có có cách thức quảng cáo riêng, bởi họ không hài lòng khi chia sẻ chi phí với việc quảng cáo cửa hàng của các nhà bán lẻ. Ở đây, một sự tích hợp xuôi cung cấp tính liên tục và tính kiểm soát nhiều hơn thông qua chức năng khuyến mãi. VMS công ty được thiết kế để đạt đến nhiều mục tiêu kênh và kiểm soát kinh phí nhờ vào phân công lao động hiệu quả. Việc ra quyết định trong VMS công ty không lệ thuộc vào sự tán đồng của cấp phân phối, cũng như bản chất là hệ thống kênh truyền thống hay VMS quản lý hay VMS hợp đồng. Mặc dù các thành viên có ràng buộc cao với kênh bán lẻ, một nhà bán lẻ lựa chọn VMS tích hợp ngược nên biết đến những cơ hội sau: - Cơ hội để cam kết hoạch định và thực hiện chiến lược tập trung. - Cơ hội để phân quyền xuyên suốt trong kênh. - Việc quản lý- các quan hệ thuộc cấp được chuẩn hóa hơn - Cơ hội để sử dụng các hệ thống được chuẩn hóa mà qua đó nâng cao sự phối hợp trong kênh . - Một hệ thống được chuẩn hóa thông qua hình thức tưởng thưởng và trừng phạt trong kênh. Ở đây,nhà bán lẻ có thể đạt được sự kiểm soát thông qua cách thức trong đó các chức năng kênh được thực hiện qua từng cấp phân phối. Chẳng hạn, nhà bán lẻ sẽ mong muốn kiểm soát qua mức chi phí của bán thành phẩm chuyển vào bộ phận sản xuất và bán sỉ, và cách thức mà các sản phẩm được bán ra cho mỗi cấp. Dường như nhà bán lẻ có thể bảo vệ vị thế thị trường của hãng như là một nhà buôn bán hàng hóa có chất lượng cao bằng cách đảm bảo việc phân phối đúng lúc những thành phẩm đến các cửa hàng. Để tiến đến những thương mại liên quan đến các hỗ trợ về giá, về bảo hành, về cước phí hay về thương mại trong kênh truyền thống, thì những nhà bán lẻ phải thương lượng qua các thị trường mở với những hãng khác. Nếu kênh của các hãng này lũng đoạn bởi môi trường không chắc chắn, bởi chủ nghĩa cơ hội, hay bởi sự thiếu hợp lý thì các cuộc thương lượng thường gặp phải rắc rối. Đây là những điều kiện kích thích nhà bán lẻ thực hiện một hệ thống VMS công ty. Không một hãng nào thực hiện một VMS công ty toàn phần- từ khâu nguyên liệu đến người tiêu dùng cuối cùng- qua tất cả các chức năng phân phối. Một nhà bán lẻ thực hiện tích hợp dọc toàn phần thì sẽ gặp bất lợi về kinh tế bởi mỗi hoạt động trong kênh không thể đạt đến mức chi phí trung bình tối thiểu. Khi các hãng và thị trường đang tăng trưởng, thì sự lãng phí này có thể tránh được nhờ vào việc chia tách các giai đoạn phân phối riêng biệt ở những bộ phận khác nhau trong hãng (bộ phận sản xuất, các trung gian, những người bán lại, và nhà bán lẻ). Kích cỡ của hãng, các khả năng chức năng, và số lượng hãng đều bị ảnh hưởng bởi quy mô kinh tế trong cấp độ kênh mà họ đảm nhiệm. Các hãng đang hoạt động ở cấp sản xuất hay cấp bán lẻ đang tăng cường hợp sức với các hãng về dịch vụ phân phối hơn là tăng cường đầu tư vào các đơn vị phân phối của riêng hãng. Họ nhận ra họ không thể thực hiện chức năng phân phối một cách ít tốn kém hơn. Ví dụ, ngày nay hãng Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 8 FedEx hỗ trợ cho các khách hàng doanh nghiệp một danh sách dài cho phép lựa chọn những dịch vụ hậu cần quốc tế đa dạng. Một bảng báo giá được cung cấp cho mỗi dịch vụ. Tương tự như vậy, các tổ chức dịch vụ và sản xuất dường như đang gia tăng hợp đồng với các công ty như là IBM hơn là tự vận hành tiến trình dữ liệu cho hãng. 2. Các lợi ích và chi phí của liên kết dọc Các quyết định về sử dụng một hệ thống liên kết dọc thường phụ thuộc vào việc hãng có thể hoàn thành một hay nhiều chức năng phân phối hay không. Một chiến lược liên kết dọc sẽ thích hợp hơn để theo đuổi khi:  Một số ít tổ chức thực hiện được các chức năng chuyên biệt một cách hiệu quả trên thị thường hoặc trong ngành, hoặc khi môi trường mà hãng đang hoạt động là không chắc chắn.  Những hạn định, những thủ tục và những sản phẩm hoặc dịch vụ là duy nhất hoặc đòi hỏi nhiều sự đầu tư đối với người ngoài cuộc.  Việc thay đổi những thành viên mới đầy tốn kém sẽ làm thất vọng các thành viên đang hoạt động.  Quyết định mua là rất phức tạp hoặc có liên đới cao, hoặc khi các mức dịch vụ yêu cầu là khá cao.  Sự hợp tác khép kín giữa người mua và người bán là cần thiết để thực hiện hiệu quả một chức năng trong kênh, hoặc khi các chuyển đổi là thường xuyên và có thể thay đổi kích cỡ được.  Người mua và các khách hàng tiềm năng thực hiện các quan hệ chặt chẽ với người bán hàng hơn là các công ty hay các sản phẩm.  Các thành viên trong kênh có thể tự do lựa chọn hợp tác với những thành viên khác trong kênh, hoặc thật khó để quản lý các hoạt động của những người ngoài cuộc.  Sản phẩm là nằm trong giai đoạn đầu của chu kì sản phẩm.  Sản phẩm được ràng buộc chặt chẽ với công việc kinh doanh then chốt của hãng.  Một cơ hội tồn tại để có được hiệu quả kinh tế theo quy mô trong việc thực hiện các chức năng hoặc các luồng trong kênh. Tuy nhiên, không phải tất cả 10 điều kiện trên đều nhất thiết phải được đảm bảo trước khi sử dụng theo hình thức VMS. a. Những lợi ích của việc liên kết dọc: Một lý do cơ bản giải thích tại sao các tổ chức tìm kiếm sự kiểm soát qua kênh là nhằm đảm bảo các mức lợi nhuận thích hợp. Tuy nhiên, một hệ thống liên kết dọc dường như không chứng minh về khả năng sinh lợi trừ phi những chi phí cố định của tổ chức có thể được phân bổ với một sản lượng kinh doanh lớn. Khi một sản lượng kinh doanh đang lưu thông trong kênh tăng lên, thì tốt hơn là các tổ chức nên chuyên biệt hóa trong việc thực hiện các chức năng riêng biệt. Những tổ chức như vậy có thể thu được lợi nhuận của hiệu quả theo quy mô. Hình thức liên kết dọc dường như phản ứng trước những cạnh tranh mạnh mẽ trong kênh, trước sự khan hiếm nguồn lực và nhu cầu đa dạng. Nhưng việc ra quyết định hay mua quyết định về sử dụng hình thức nào trong kênh sẽ phức tạp, đầy mạo hiểm và không có một sự đảm bảo nào rằng hiệu suất tăng hơn. Một số chi phí và lợi ích của liên kết dọc được tổng kết trong hình 14.5 Những lợi ích và chi phí gắn liền với liên kết dọc Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 9 Lợi ích  Giảm chi phí giao dịch Đảm bảo lượng cung ứng Cải thiện sự hợp tác Gia tăng năng lực kỹ thuật Nâng cao rào cản xâm nhập Đảm bảo những hiệu quả kinh tế (bằng sự liên phụ thuộc về công nghệ, loại bỏ những rủi ro, những quan hệ ổn định, đạt được nguồn vốn)  Đảm bảo nguồn cung ứng và/hoặc nhu cầu Đề cao rào cản xâm nhập và rào cản thích ứng Có được bầu không khí thỏa mãn hơn Đạt được sự khác biệt về sản phẩm và giá cả Đạt được sự đa dạng hóa. Chi phí Chi phí khắc phục những rào cản linh động Độ linh hoạt bị giảm xuống trong các thành viên trao đổi Những rào cản rời bỏ cao hơn Những khích lệ chưa được phát huy Những yêu cầu về đầu tư vốn lớn Tổn thất liên quan đến đạo đức Thất thoát của việc tiếp cận nhà cung cấp hay khách hàng/ nghiên cứu thị trường hay bí quyết sản xuất. Làm khác biệt các yêu cầu quản trị qua các cấp độ bên trong kênh. Sự sai lệch thông tin liên lạc Chủ nghĩa cơ hội bên trong Nhu cầu về vốn. Lượng vật liệu đưa vào quá trình không cân bằng . Tính linh hoạt bị giảm xuống Mất đi sự chuyên môn hóa. Mất đi tính thích ứng Làm tê liệt tính quan liêu cho thực tế. Việc nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với các chức năng trong kênh từ thị trường cho đến các hãng đều không đảm bảo tính hiệu quả cao hơn. Hãy xem trường hợp của Sony, một nhà sản xuất điện tử của Nhật. Sony đã mua hãng Columbia Studios cách đây vài năm. Cơ hội để đạt đến một sự điều phối cao giữa bộ phận sản xuất và phân phối là khả quan. Nhưng khi quy mô và tính phức tạp của một hãng tăng lên thì quy mô và tính phức tạp của vấn đề cũng tăng lên tương ứng. b. Các chi phí của liên kết dọc Đôi khi những nhà quản trị của các đơn vị kênh theo đuổi những mục tiêu không tương thích với mục tiêu chung. Vậy nên việc đầu tư vào những đầu ra không tương thích cũng là một vấn đề cần xem xét. Hình thức VMS công ty thường dẫn đến một nhu cầu về các nhân viên để phục vụ cho các cấp phân phối khác nhau. Điều này dẫn đến việc chi trả cho nhân viên cao hơn, mang lại nhiều lợi nhuận hơn và có thể là nhiều liên hệ thống nhất hơn. VMS công ty có thể mang lại điều phối thành công, nhưng chúng ta không nên bỏ qua những chi phí của kênh tích hợp dọc . Một vài lý do tiềm tàng cho những thất bại này được chi tiết hóa trong hình sau. Hình 14.6 Những khu vực chức năng khó đạt đến trong việc hợp lực ở VMS công ty Khu vực chức năng Chú ý rằng Các kênh phân phối Trong khi những sản phẩm và thị trường có thể xuất hiện giống nhau, thì các kênh phân phối có thể khác nhau. Thậm chí khi các kênh là giống nhau thì thị trường người tiêu dùng cuối cùng có thể khác nhau. Định giá Những phương pháp định giá thường khác nhau giữa các Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 10 thành viên trong một VMS công ty. Ví dụ, những khác biệt thường nảy sinh trong các điều khoản về vận chuyển, điều khoản về thanh toán, về việc định giá, quy mô đặt lệnh tối thiểu hoặc là những thỏa thuận về nhãn hiệu riêng. Sự tích hợp về mặt tổ chức Tổ chức tập trung quyền lực cao và phân quyền cao không dễ dàng phối hợp giữa các VMS Kiểm soát tồn kho Qua các đơn vị thuộc VMS công ty, những thỏa thuận về cấp độ, về cách triển khai và về sở hữu tồn kho thường tỏ ra khó kiểm soát. Sự phân bổ chi phí Những phương pháp phân bổ chi phí là một nguồn tranh chấp thường xuyên qua các cấp đơn vị. Trong tiến trình tập trung vào những năng lực khác biệt, nhiều công ty sẽ khai thác một lợi thế cạnh tranh nào đó. Nhưng trong VMS công ty, sự tập trung như vậy có thể là tạo ra khó khăn. Chẳng hạn, những nhà sản xuất mà tập trung vào chi phí thấp có lẽ sẽ làm nhà máy hoạt động hiệu quả, nhưng sẽ là khó khăn để cải tiến nghiên cứu và phát triển, các chức năng thiết kế và marketing. Hơn nữa, các văn hóa về sản xuất với mức chi phí thấp hơn và lâu dài hơn có thể sẽ không tương thích với chi phí marketing bỏ ra cho dòng sản phẩm rộng hơn hay những sản phẩm được tiêu thụ. Những nhà làm marketing thường theo đuổi mục tiêu marketing để đáp ứng tốt hơn những mong muốn của khách hàng. Cuối cùng, khi các hãng thực hiện liên kết dọc, họ sẽ tăng trưởng mạnh hơn. Nhưng tính quy mô có thể dẫn đến tính trì trệ, từ đó kiềm chế khả năng giao tiếp, cải cách và độ linh hoạt. 3. Khi nào nên sử dụng các VMS công ty? Khi các hãng đang hoạt động trong kênh truyền thống gặp khó khăn trong cạnh tranh chống lại VMSs, hệ thống kênh liên kết dọc có thể trở thành một sự lựa chọn thích đáng. Sự lựa chọn VMS công ty như công ty Vanity Fair hoặc Burlington Coats là cách phản ứng logic trước những áp lực cạnh tranh mà họ phải đương đầu. Những VMS công ty như Wal- Mart và một số nhà sản xuất khác là những minh chứng thành công cho hình thức này. Họ sẽ tự sản xuất và bán luồng hàng hóa được chuẩn hóa bởi chính khả năng của Wal-Mart. Cuối cùng Wal-Mart giảm được chi phí hàng hóa được bán ra. Mặt khác, VMS công ty có thể được áp dụng nhờ hạn chế những xung đột rối loạn chức năng trong kênh. Chẳng hạn, công ty Cung ứng dịch vụ bệnh viện của Mỹ (AHS) đã ứng dụng VMS công ty bao gồm 12 nhà sản xuất. Các VMS công ty này được phát triển bởi những hiệp ước mua dài hạn. Bốn cổ đông sản xuất của công ty đã mua trên đường vận chuyển nhằm đáp trả trước những xung đột thường xuyên và khắc nghiệt với hãng Baxter Laboratories- một hãng đã từng là một trong những nhà cung cấp lớn của công ty AHS. Vì xung đột này, AHS đã liên kết chính nó với những công ty có khả năng thay thế những nguồn cung mà do Baxer đảm bảo trước đây. Baxter đánh trả bằng việc đưa ra một lực lượng bán hàng trực tiếp. Như vậy mỗi công ty đã làm mới lại hệ thống cạnh tranh trong khi vẫn duy trì những thỏa thuận bắt buộc với một công ty khác. Và khi AHS và Baxer kết thúc mối quan hệ của họ, AHS đã thực hiện một hệ thống VMS công ty để thay thế. Tầm nhìn về liên kết dọc cổ điển ở Mỹ đều dựa vào quyền sở hữu. Các công ty Nhật từ lâu đã thực hiện hình thức liên kết dọc nhờ vào sự hợp tác liên tục và quyền sở hữu tối thiểu. Đây được biết như là một liên kế dọc mềm dẻo. Những VMS liên kết mềm dẻo có đặc tính: Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 11  Một số công ty đang cung cấp mạng lưới phân phối và cung ứng cho một công ty mẹ độc lập. (Ở Nhật, các công ty thuộc loại này có khoảng 4 đến 8 hãng)  Những nhà cung cấp và nhà phân phối thực hiện những nhiệm vụ chuyển nhượng sao cho quyền tự chủ và tự sinh tồn được nâng cao.  Những liên kết liên cá nhân mạnh mẽ đã dẫn đến nguồn thông tin mở rộng được chia sẻ trong các hãng. Burlington Mills, một nhà sản xuất về thảm lớn nhất Hoa Kỳ đang tận hưởng được những lợi ích của những mối quan hệ như vậy với Mitsubishi. Tổ chức dọc của họ là một trong số những nhà sản xuất về thảm lớn nhất ở Nhật. Hiện nay các VMS công ty Nhật đang lan rộng cả về chiều dọc lẫn chiều ngang. Chẳng hạn, Toyota có trên 175 nhà cung cấp hàng đầu và khoảng 4000 nhà cung cấp thứ cấp. Mỗi nhà cung cấp liên kết dọc với Toyota. Những liên kết dọc giống nhau đều có những nhà sản xuất đầu ngành, như Matsushita và hàng ngàn nhà bán lẻ khác. Mitsushibi cũng tận hưởng mối quan hệ ngang với khoảng 190 công ty thành viên. Những liên minh này là một lý do lớn giải thích tại sao thị trường Nhật tỏ ra khó khăn đối với các hãng Mỹ xâm nhập vào. Một quyết định của các hãng Mỹ để bước vào các liên minh có thể chứng tỏ là một sự lựa chọn tốt nhất cho việc thâm nhập vào thị trường Nhật. 4. Các hợp tác làm gia tăng giá trị Một khái niệm xa hơn hệ thống marketing dọc đã xuất hiện gần đây là khái niệm về hình thức VAP (các hợp tác làm gia tăng giá trị hay là chuỗi giá trị gia tăng) bao gồm một tập hợp các công ty tự chủ làm việc cùng nhau để quản trị dòng vật liệu, hàng hóa, và dịch vụ tạo thành một tổng thể chuỗi giá trị gia tăng. Chuỗi giá trị gia tăng là cơ chế cho việc xây dựng các quan hệ môi trường kênh tích cực nhờ vào việc hợp tác thực hiện các chức năng trong kênh. Thuật ngữ chuỗi giá trị gia tăng xuất phát từ lĩnh vực kinh tế vi mô. Thuật ngữ này được sử dụng để mô tả những gì mà một hàng hóa hay dịch vụ biến chuyển ở các bước khác nhau từ giai đoạn nguyên vật liệu cho đến giai đoạn tiêu thụ của người tiêu dùng cuối cùng. Kinh tế vi mô đã quan niệm về những chuyển đổi liên kênh như những chuyển đổi theo kênh truyền thống hoặc những chuyển đổi theo thứ tự phân phối và mang quyền sở hữu chung (một hệ thống marketing dọc công ty). Loại hình VAPs cung cấp khả năng lựa chọn cho hai loại quan hệ này. Thông thường chuỗi giá trị gia tăng trước hết là phát triển giữa các tổ chức chiếm giữ các cấp độ kênh liền kề nhau. Hãy xem ví dụ hình 14.7 . Hình 14.7 Sự minh hoạ của một chuỗi giá trị gia tăng cho công ty Broccoli: Nông dân Nhà môi giới rau tươi Người chế biến cơ bản Hàng hóa rau tươi được đóng gói Nhà phân phối Đại lý bán lẻ Người tiêu dùng. Kiểu hợp tác làm gia tăng giá trị này hoạt động giống như hệ thống đầu ra của cuộc cách mạng công nghệ. Trong suốt kỉ nguyên này, hầu hết việc sản xuất chỉ xảy ra thủ công và được phối hợp giữa nhà sản xuất và nhà bán buôn, những người cung cấp nguồn nguyên liệu và thành phẩm. Theo thời gian, sự xuất hiện những nguồn lực tập trung và hiệu quả sản xuất tăng lên đã làm mất đi thế cân bằng về quyền lực cạnh tranh hướng đến loại hình công ty lớn hơn và những hệ thống kênh công ty. Trong chuỗi giá trị gia tăng, những hãng nhỏ hơn thực hiện một chức năng trong một chuỗi giá trị gia tăng và phối hợp các hoạt động của họ với bộ phận khác của hệ thống kênh. Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 12 Chẳng hạn, mấy năm gần đây, ngành xuất bản sách đã phát triển hướng đến hình thức VAP. Mọi đối thủ cạnh tranh đứng đầu đều không tính đến hình thức liên kết dọc. Chức năng in ấn là trong số những chức năng cơ bản, sau đó còn nhiều chức năng khác về bảng biểu và công việc liên quan đến nghệ thuật. Các hãng sản xuất phim cũng dần được ra đời song song. Nhiều công ty làm dịch vụ trọn gói đã tổ chức hợp đồng với các diễn viên, giám đốc, người biên soạn, nhà kịch bản, nhà quay phim. Ngày nay, các hãng sản xuất phim hành động như một nhà môi giới, họ sẽ thương lượng một chuỗi các hợp đồng chỉ để ra đời một bộ phim đơn giản. Hình thức chuỗi giá trị gia tăng VAPs có thể sinh ra từ những liên kết qua mạng máy tính giữa các tổ chức. Chúng cũng có thể tồn tại mà không có bất kì những móc nối kĩ thuật nào. Và sự thành công và sự liên tục của kiểu hợp tác này phụ thuộc vào chất lượng của các mối quan hệ giữa các nhà quản trị kênh tham gia vào đó. Những chiếc máy tính, những truyền tin điện tử, fax, và điện thoại đã làm cho sự hợp tác trở nên dễ dàng hơn cho giao tiếp, chia sẻ thông tin, và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu và những điều kiện thị trường khác. Mỗi công ty hoạt động trong chuỗi này nên nuôi dưỡng các mối quan hệ với một số (từ hai cho đến sáu hãng ở mỗi cấp) nhà cung ứng về những vật liệu, những thành phẩm và/ hoặc những khách hàng. Để giúp đỡ một cổ đông khác trong chuỗi, họ phải cài đặt các cách hiệu quả để chia sẻ thông tin. Thế nhưng việc có quá nhiều cổ đông sẽ làm cản trở cơ hội này. Quá nhiều cổ đông có nghĩa là có quá ít những giao dịch phản hồi và quá ít cơ hội cho những mối quan hệ khép kín và những năng lực khác để phát triển. Các cổ đông cũng nên tránh trở nên quá phụ thuộc vào chỉ một vài mối quan hệ. Một công ty đang hoạt động ở bất kì cấp phân phối nào đều có thể gìn giữ mối quan hệ với các thành viên tiềm năng trong trường hợp một thành viên trong kênh không hợp tác nữa. a. Lựa chọn VMS công ty hay chuỗi giá trị gia tăng? Nhiều nhà sản xuất xe hơi Nhật từ lâu đã hoạt động như một chuỗi giá trị gia tăng. Trong những năm đầu 1990, Toyota chỉ sản xuất trực tiếp khoảng 20% giá trị xe hơi của hãng (ví dụ, tổng giá trị của các bộ phận, các dịch vụ, và nhân công để tạo ra một chiếc xe hơi), trong khi General Motors đang sản xuất khoảng 70% tổng giá trị của nó. Bất cứ lúc nào một công ty định hướng giá trị như Toyota giao dịch với những tổ chức khác, để thực hiện những giai đoạn tiếp theo của chuỗi giá trị tăng, thì mỗi bên sẽ đứng vững nhờ thu được thành công của bên kia. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng Toyota vẫn là một công ty liên kết dọc và do đó có thể được hưởng lợi nhuận từ cấu trúc kênh. Ngược lại, các công ty của Mỹ đảm bảo nhiều mối quan hệ dọc truyền thống hơn là hướng đến kiểm soát lẫn nhau và cam kết trao đổi đơn lẻ. Kết quả là, họ thường xung đột với một thành viên khác nhằm chiếm lấy một nguồn lợi kinh tế lớn hơn cho chính họ. Quả thật, đôi khi các công ty sẽ cố gắng làm suy yếu một nhà cung ứng, một nhà bán lại, hay một khách hàng để đảm bảo kiểm soát nhiều hơn qua lợi nhuận. Xét trên bình diện chung, chiến thuật này có thể cảm thông được. Trong khi đó, mô hình quan hệ kênh cạnh tranh truyền thống chỉ ra rằng các công ty mất đi sức mạnh đàm phán, từ đó họ sẽ mất đi khả năng kiểm soát các thành viên khác trong kênh khi mà các nhà cung ứng, những nhà bán lại, hay các khách hàng thu được sức mạnh. Mối quan hệ giữa các công ty trong quan hệ liên kết dọc thường sẽ được bảo vệ. Khi các tổ chức hướng theo chuỗi giá trị gia tăng đang hoạt động dưới một cách quản lý chung, thì họ có thể phối hợp tốt hơn các hoạt động và làm việc hướng đến vì mục tiêu chung. Họ làm việc theo hiệu quả quy mô kinh tế. Nhưng, hãy nhớ rằng liên kết dọc không phải là đặc trị cho tất cả . Trong một chuỗi giá trị gia tăng, mỗi một công ty nhỏ sẽ hoạt động nhắm đến thực hiện từng bước một hoặc từng chức năng trong chuỗi giá trị gia tăng. Mỗi đơn vị có thể tập trung vào cải thiện mức độ hoàn thành của đơn vị theo chức năng này. Đường hướng của nhân viên và nghề nghiệp của Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 13 họ, nhà máy và trang thiết bị, kế hoạch trợ cấp, hệ thống kế toán và tồn kho, các phong cách lãnh đạo đều phụ thuộc vào bản chất của công việc đã thực hiện trong kênh. Hiệp hội MC Kesson, một đại gia về phân phối thuốc tây và các sản phẩm chăm sóc sức khỏe, là một trong những công ty Mỹ thành công nhất dựa trên mô hình chuỗi giá trị gia tăng. Khi là thành viên trong chuỗi, các cửa hàng thuốc tây của McKesson có thể phục vụ các nhu cầu khách hàng và cũng cung cấp cho một cửa hàng nào đó sản phẩm kịp thời. Cơ hội để tập trung vào những nỗ lực của một đơn vị nào đó được tính vào tổng chi phí thấp hơn, đội ngũ nhân viên sẽ tương thích và ít nhà quản trị cấp trung gian hơn. Thời gian phản ứng trước những cơ hội thị trường được rút ngắn lại và dường như những ý tưởng sáng tạo được khuyến khích hơn, kết quả là kéo theo các hiệu quả trong kênh. Khi mỗi công ty trong chuỗi tự do làm khác biệt so với các thành viên khác, thì sự khác biệt này đôi khi sẽ nuôi dưỡng cho cải cách phát triển. Một khuynh hướng quan hệ sẽ tiếp theo sau từ dòng tự do thông tin nhờ vào chuỗi giá trị gia tăng. Hình thức này cũng mang đặc điểm những lợi thế gắn liền với hệ thống marketing dọc. Các nhà quản trị trong chuỗi thường được hưởng lợi từ thành công của các công ty khác trong chuỗi. Sự hợp tác hay khuynh hướng chia sẻ có nghĩa là họ sẽ làm việc hướng đến mục tiêu chung cho việc tạo ra sự cạnh tranh trong chuỗi hợp tác. Mỗi thành viên làm chủ các sự kiện về thị trường nhiều hơn và có nhiều thấu hiểu đối với những tình huống mà các thành viên cổ đông đang hoạt động. Bởi thông tin được chia sẻ thông qua chuỗi giá trị gia tăng nên mỗi thành viên đều biết nhiều về sự cạnh tranh giữa các thành viên. Việc hợp tác các hoạt động của một thành viên này với các hoạt động của một thành viên giao dịch khác trở nên dễ dàng hơn. Hình thức này có thể khai thác những lợi thế từ hiệu quả theo quy mô bằng cách chia sẻ các dịch vụ mua, nhà kho, nghiên cứu và phát triển, và dĩ nhiên là thông tin nữa. Tóm lại, chuỗi này sẽ kết hợp cơ hội về hợp tác và theo quy mô gắn với hệ thống kênh liên kết dọc và độ mềm dẻo, tính sáng tạo, và tổng chi phí thấp hơn với các kênh hợp đồng hay quản lý. b. Vấn đề quản trị trong quan hệ chuỗi giá trị gia tăng Vấn đề khó khăn về quyền lực và sự ảnh hưởng của nó về việc ai điều khiển kênh là không được phép bỏ qua. Để có một VAP thành công, các thành viên phải lựa chọn và làm theo một bộ các quy tắc nhằm kích thích những giao dịch đáng tin cậy và quan điểm lãnh đạo. Robert Axelrod đã đưa ra một vài lời khuyên liên quan đặc biệt với VAPs:  Không phải là thành viên đầu tiên để chơi trò chơi: duy trì lòng thành trong mối quan hệ  Đáp lại với cả sự hợp tác và sự thiếu hợp tác  Không được quá tham lam  Không được quá khôn ngoan và cố gắng khôn ngoan hơn đối tác bạn 5. Cải thiện các mối quan hệ thông qua thiết kế kênh dọc Một cách nhìn khác về quan hệ kênh giữa các nhà sản xuất, nhà bán lại, và các khác hàng cũng đang nổi lên. Cách nhìn này cho rằng điều hành kênh marketing là một bước xem xét giản đơn của “chất lượng toàn diện”, của “thỏa mãn nhu cầu khách hàng”, hay ngay cả của “ những mong đợi vượt trội của khách hàng”. Cách nhìn mới này đòi hỏi rằng đầu tiên các tổ chức nghĩ về mỗi sản phẩm như là một dịch vụ. Nói cách khác, mỗi tổ chức nên nhìn ở khía cạnh những gì sản phẩm mang lại, hơn là coi nó là cái gì? Một khi viễn cảnh đã được chọn lựa, nhiệm vụ tiếp thị của sản phẩm cho mức độ kênh kế tiếp chỉ trở thành là một trong những cơ hội của tổ chức để tăng thêm giá trị cho khách hàng. Tiến trình mà trong đó kết quả được biết như là cụm lợi ích, có nghĩa là một tập hợp các Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 14 lợi ích mong muốn được ghép lại với nhau để theo đuổi hay giữ vững mối quan hệ đặc biệt với khách hàng. Toyota đã thực hiện điều này với sản phẩm ô tô Lexus của hãng. Những nhà bán buôn theo dõi mỗi chiếc Lexus bán ra ở Mỹ trên một máy tính quốc gia, làm cho mỗi chiếc xe hơi trở nên sẵn có đối với mỗi nhà bán buôn Bắc Mỹ. Toyota đi đến chiến lược vượt trội này bởi vì Lexus được cam kết làm mọi việc có thể để đảm bảo rằng mối quan hệ của nó với các khách hàng là không chỉ kết thúc ở phòng trưng bày sản phẩm. Khi một tổ chức xem một sản phẩm như một dịch vụ, tổ chức có thể sẵn sàng không thực hiện các chức năng trong kênh. Điều này được hiểu như là lợi ích biệt lập. IBM từ lâu đã nổi tiếng về việc tăng cường mối liên kết dọc của hãng, luôn duy trì việc làm chủ nguồn hàng của hãng. Trong những năm đầu 1990, 21 kho chi nhánh đã bị loại bỏ trong sự chấp thuận của 6 nhà bán lẻ bên ngoài hãng. Thậm chí hãng Commodore còn làm xa hơn thế. Trong khi IBM đang loại bỏ các kho hàng của họ, thì Commodore đã tách biệt lợi ích của tất cả các dịch vụ sau bán của hãng cho các sản phẩm của khách hàng. Thành viên mới của Commodore là công ty FedEx chuyên về thực hiện hệ thống hậu cần doanh nghiệp (BLS). Đội ngũ nhân viên của FedEx phục vụ khách hàng 24/24 cho hãng Commodore. Nếu một máy tính của khách hàng gặp trở ngại, thì FedEx sẽ đến đón khách hàng vào buổi sáng sau khi họ gọi điện và sau đó trả họ về nơi cũ. Thông thường thì FedEx làm những công việc sửa chữa ở trung tâm sửa chữa của hãng. Trừ phi họ được yêu cầu, các khách hàng sẽ không biết đến các nhân viên sửa chữa của FedEx, ngoại trừ nhân viên đưa đón khách. Loại hợp tác này đang thay thế dần sự cạnh tranh trong các mối quan hệ giữa nhiều nhà sản xuất và nhà cung ứng/ nhà bán lại. Các mối quan hệ liên kết đang ngày càng phát triển trong một số kênh nơi mà tiến trình cung ứng đang được chú trọng trong việc đo lường cắt giảm chi phí ở cấp hoạch định chiến lược, như trường hợp của Commodore và FedEx. Xét dài hạn, chắc chắn thị trường không hẳn sẽ thuận lợi cho các thành viên trong kênh, những người cố gắng lợi dụng những nhà cung ứng và nhà bán lại. Một sự lựa chọn được ưa thích hơn là việc theo đuổi các kênh thắng- thắng, khi mà các nhà cung ứng và những nhà bán lại nhận được những lợi ích của mối quan hệ kênh dài hạn. Hơn nữa, những người sử dụng cuối cùng có lợi hơn qua tiến trình liên kết dọc. Trong các quan hệ liên kết này, thay vì các nhà cung ứng (nhà bán lẻ) cố bòn rút từ những người khác để đạt được chi phí thấp nhất , thì các nhà quản trị mua (phân phối) làm việc chặt chẽ với một số nhà cung ứng chọn lọc nhằm cắt giảm tổng chi phí. Thường thì độ tin cậy của mối quan hệ giữa Commodore, FedEx và người tiêu dùng cuối cùng đang vẽ lên rằng đường liên kết giữa nhà cung cấp và khách hàng đang gặp khó khăn. Các quan hệ liên kết đòi hỏi các công ty cần phân tích nhiều hơn là chi phí sản xuất hay phân phối mà họ nhắm vào. Các công ty đang theo đuổi quan hệ liên kết phải xác định các chi phí giao dịch- những chi phí biên gắn liền với việc tạo ra một sản phẩm hay một sự phân phối dịch vụ. Các chi phí giao dịch xuất hiện trong mỗi giao dịch. Nhưng những chi phí giao dịch vượt trội dường như sinh ra từ việc thiết kế kênh sai, cụ thể như liên kết dọc quá mức. Những công ty nghĩ về những sản phẩm mà họ tạo ra, họ mua hay bán những dịch vụ mà có thể thu lợi từ chuỗi các giao dịch. Những sản phẩm mới có thể được hình thành khi những nhà sản xuất không nghĩ đúng về những gì đang được sản xuất mà còn về cách thức những khách hàng sử dụng nó. Xerox đã nhận thức ra được điều này khi hãng thanh lọc lại công việc kinh doanh của họ. Tại công ty General Electric, một chuỗi liên tiếp về “các cuộc gặp gỡ tại phân xưởng” , nơi mà các nhân viên đang tìm kiếm những con đường để cải thiện các tiến trình, mở rộng đến những phiên họp chung với khách hàng như Sears. Những vấn đề như có chia sẻ hay không một hệ thống riêng biệt với khách hàng khi đặt hàng đã được thảo luận ở công ty GE. Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 15 II. NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI 1. Định nghĩa và các mối quan hệ về Nhượng quyền thương mại Nhượng quyền thương mại là hệ thống marketing dọc trong đó một công ty cung cấp một cá nhân hoặc công ty khác (bên được nhượng thương mại) quyền thương mại để kinh doanh trong một vùng địa lí kèm theo sự hỗ trợ về mặt tổ chức, đào tạo, thương mại và quản lí. Quan hệ nhượng quyền thương mại khác với quan hệ kênh đã xem xét trước ở chỗ bao gồm ba mối quan hệ: - Quan hệ pháp lí: Trụ cột của quan hệ pháp lí chính là hợp đồng giữa người nhượng quyền và người được nhượng quyền. Mối quan hệ pháp lí này quy định rằng mỗi bên phải tuân thủ và đảm đương những trách nhiệm và nghĩa vụ cụ thể. - Quan hệ thương mại: Quan hệ thương mại gắn kết các đối tác nhượng quyền thương mại với nhau thông qua các hoạt động hàng ngày cần thiết nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ được khách hàng chấp nhận. Bên nhận quyền thương mại hoạt động kinh doanh chủ yếu dưới thương hiệu và/hoặc theo chiến lược marketing của bên nhượng quyền. Trong khi quan hệ pháp lí cần được ổn định, quan hệ thương mại lại năng động; quan hệ này có xu hướng thay đổi để thích ứng với tình hình thị trường khác nhau. Những thay đổi này, đến lượt chúng, thường dẫn đến mâu thuẫn giữa bên nhượng quyền và bên được nhượng quyền. Tuy nhiên, miễn là hai bên đều cùng cam kết thoả mãn nhu cầu thị trường và dựa vào nhau để cung cấp những sản phẩm và/hoặc dịch vụ tốt nhất, những mâu thuẫn này có thể được giải quyết. Cần ghi nhớ rằng Mô hình Quan hệ Kênh luôn khuyến khích những mô hình kênh giảm thiểu mâu thuẫn trên cơ sở thiết lập những quan hệ hai bên cùng có lợi. Việc nhượng quyền thành công đều thực hiện trên nền tảng cơ sở lập luận này. - Quan hệ phi thương mại: Quan hệ phi thương mại là sợi dây liên kết bền chặt, hướng về tương lai và mang tính hợp tác hiện hữu giữa hai thành viên kênh độc lập- bên nhượng quyền thương mại và bên được nhượng quyền thương mại - mỗi bên hoạt động với tư cách cá nhân cho lợi ích cao nhất của mình. Khi mà khía cạnh luật pháp và thương mại đều được thực hiện tốt, mỗi thành viên kênh sẽ nhận ra rằng thành công của mình luôn gắn liền với thành công của đối tác. Các bên nhượng quyền thương hiệu và bên được nhượng thực chất luôn liên hệ qua lại lẫn nhau. Vào những năm 1980, doanh số nhượng quyền thương mại tăng 90%. Trước những năm 1990, hoạt động nhượng quyền thương mại chiếm khoảng một phần ba doanh số bán lẻ của Mỹ. Trong khi các kênh nhượng thương mại không phải là không bị suy thoái, thì hoạt động nhượng quyền thương mại dự kiến sẽ tăng hơn 50 xu mỗi đô la trước năm 2000. Hiện nay có khoảng 3400 công ty nhượng quyền thương mại hoạt động kinh doanh trong 65 ngành công nghiệp. Những hệ thống nhượng quyền thương mại bao gồm mạng lưới người nhượng quyền và người được nhượng quyền. Trong hệ thống này, bên được nhượng quyền thương mại nhận được sự đào tạo, hướng dẫn và sự chuẩn bị sử dụng bí mật thương hiệu, quy trình hoạt động cũng như khuyến mãi trên toàn hệ thống nhằm phát triển và duy trì doanh nghiệp có lợi nhuận. Còn về phần người nhượng quyền thương mại, tư tưởng kinh doanh của họ và cách thức hoạt động đối với các vùng, các sản phẩm và dịch vụ khác nhau cũng được mở rộng. Các hãng Century 21, Holiday Inn, McDonald’s, Midas, Singer Sewing Machine, và Wendy’s đều là những ví dụ điển hình của những doanh nghiệp nhượng quyền thành công. 2. Lợi ích của nhượng quyền thương mại Nhượng quyền thương mại rõ ràng là đem lại lợi ích cho cả những người nhượng quyền thương mại và người được nhượng quyền thương mại: nếu không như vậy thì mô hình kênh này đã không thể tồn tại. Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 16 Đầu tiên hết, nhượng quyền thương mại đem lại cho những người nhượng quyền thương mại cơ hội lựa chọn phát triển đại lý của công ty cũng như cho họ cơ hội nhanh chóng thâm nhập thị trường với chi phí tương đối thấp bằng việc sử dụng các nhà thầu độc lập. Quỹ của người được nhượng quyền thương mại phần lớn sẽ hỗ trợ tài chính để mở rộng thị trường. Những người được nhượng có thể kiểm soát được nhiều thông qua quan hệ pháp lí. Bên cạnh đó, những người nhượng quyền khuyến khích động viên người được nhượng quyền như là đối với nhân viên công ty họ. Điều này là bởi vì người được nhượng quyền thường năng nổ; họ có thể gặp rủi ro trong đầu tư tài chính và có thể hưởng lợi trực tiếp từ thành công của doanh nghiệp. Hơn nữa, quảng cáo hợp tác - thực hiện được thông qua hệ thống nhượng quyền - thường đạt kết quả cao hơn quảng cáo riêng lẻ. Người nhượng quyền còn có những lợi thế như vòng quay tiền mặt tăng (từ phí nhượng quyền thương mại), giảm thiểu chi phí sản xuất trong việc quản trị hệ thống, và chỉ cần vay ít để phát triển mở rộng. Cuối cùng, người được nhượng quyền cũng như các chủ doanh nghiệp địa phương, dễ được cộng đồng chấp nhận nhanh chóng hơn một tổng công ty và họ có thể đem lại cho người nhượng cái nhìn sâu sắc hơn về tình hình kinh doanh ở địa phương. Nhưng có lẽ lợi ích lớn nhất của người được nhượng quyền chính là sự hỗ trợ trên diện rộng từ phía người nhượng quyền. Để trao đổi chi phí ban đầu, hệ thống nhượng quyền thương mại cung cấp các sản phẩm hoặc khái niệm đã được công nhận, nhãn mác có thể nhận diện được và/hoặc hình ảnh tạo sự tin cậy, và các thủ tục kinh doanh vạch sẵn. Nhiều mô hình kết hợp trọn gói nhượng quyền thương mại bao gồm phương pháp hoạt động tiêu chuẩn, khuyến mãi, phân tích xác định địa điểm, kế toán và tài chính cũng như đào tạo nguồn nhân lực. Nói tóm lại, nhượng quyền thương mại cung cấp cho người được nhượng cách thức mấu chốt khi khởi nghiệp công ty. Các doanh nghiệp nhượng quyền thương mại đã chứng tỏ tỉ lệ tồn tại được sau 5 năm cao hơn 85%, trong khi đó các liên doanh độc lập chỉ có tỉ lệ thấp hơn 25%. 3. Các hình thức nhượng quyền Có hai hình thức nhượng quyền chính: - Nhượng quyền sản phẩm/tên thương mại, là hình thức đòi hỏi người được nhượng phân phối sản phẩm dưới thương hiệu của người nhượng. Loại hình nhượng quyền này phổ biến trong lĩnh vực phân phối xe hơi, xăng dầu lẻ và nước ngọt. Loại hình này chiếm hơn 50% doanh số nhượng quyền và khoảng 33% đơn vị nhượng quyền ở Mĩ. - Nhượng quyền mô hình kinh doanh, được giới thiệu vào thế kỉ 20 bởi công ty Nhà hàng A&W. Loại hình nhượng quyền này tìm kiếm người được nhượng bắt chước/sao lại một khái niệm kinh doanh hoàn chỉnh- bao gồm sản phẩm hoặc dịch vụ, thương hiệu và phương thức hoạt động- tại cộng đồng địa phương của họ. Hơn 2000 loại chủ nhượng hoạt động chủ yếu trong ngành công nghiệp dịch vụ hiện đang sử dụng các mô hình kinh doanh. Nhượng quyền mô hình kinh doanh đã chiếm phần lớn trong tăng trưởng nhượng quyền thương mại ở Mỹ và nước ngoài kể từ năm 1950. Trong những thập kỉ gần đây, loại hình nhượng quyền thương hiệu này ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong các đơn vị nhượng quyền, hiện đang hoạt động trong khoảng 70 phân loại kinh doanh cụ thể và 19 loại hình kinh doanh rộng hơn. Nhằm đáp ứng với nhu cầu luôn thay đổi của thị trường, người nhượng quyền thương mại đã liên tục thay đổi hình thức ban đầu của loại hình nhân rộng này. Theo công ty nghiên cứu thị trường Arthur Anderson & Co., khoảng 90% nguyên mẫu nhượng quyền hiện nay đều đã được phát triển trong vòng 10 năm qua. Nguyên nhân dẫn đến cách tân loại hình thương hiệu bắt nguồn từ mong muốn phân đoạn những thị trường cũ, yếu, chiếm thiểu số và thích ứng với những xu hướng kinh tế Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 17 xã hội mới nổi lên. Điều này phù hợp với CRM luôn thôi thúc các thành viên kênh phải nhạy cảm với nhu cầu thay đổi của thị trường. Ngành nhượng quyền thương mại nhà hàng đang lớn mạnh có 1 ví dụ về sự thích ứng với thị trường nhạy cảm, trong đó Pizza Hut và KFC đã mở các quầy hàng và xe bán thức ăn để bổ sung thêm vào bên cạnh các nhà hàng. Mỗi người nhượng quyền thương mại đang cố gắng thâm nhập các phố buôn bán lớn, đưòng ngầm, sân bay bởi vì đó là những nơi có khách hàng. Trong khi ngày càng có nhiều đối tác nhượng quyền, hoạt động nhượng quyền đang phát triển những mô hình nhượng quyền mẫu đặc trưng tập trung vào các dịch vụ siêu tiện lợi. 4. Những mối lo ngại chính của người nhượng quyền và người được nhượng quyền a. Những mối lo ngại của người được nhượng quyền thương mại Nhượng quyền thương mại tự thân nó khó lòng đảm bảo có lợi nhuận. Tuy nhiên, một vài người được nhượng quyền thương mại cảm thấy rằng người được nhượng quyền đảm bảo có lợi nhuận và chính vì vậy họ sẽ bực mình khi không có lợi nhuận. Thật ra là, trừ khi những công ty được nhượng quyền do nhà doanh nghiệp được phép quản trị theo đúng đường lối với con mắt nhạy bén vì lợi nhuận, những công ty được nhượng quyền này có thể sẽ không thành công. Mối lo ngại thứ hai của người được nhượng quyền thương mại đó là doanh nghiệp sẽ được trao lại cho người nhượng hoặc là chuyển giao cho người được nhượng khác khi hết hạn hợp đồng. Cũng giống như vậy, xâm phạm sẽ nổ ra khi người nhượng thương mại mở một doanh nghiệp nhượng quyền quá gần một doanh nghiệp được nhượng thương mại có sẵn. Người nhượng quyền đôi khi có lỗi vì cứ muốn bán được nhiều đơn vị sản phẩm hơn là đầu tư tiền và công sức cần thiết để tăng lợi nhuận của các công ty nhượng quyền có sẵn. Chính vì vậy, sở dĩ người được nhượng thương hiệu lo lắng về điều này cũng là điều dễ hiểu. Nhưng giờ vẫn chưa có giải pháp dễ dàng. Mối lo ngại về việc xâm phạm không thể được giải quyết bằng việc đảm bảo cho người nhượng một phạm vi bán kính được bảo hộ bởi vì thị trường địa phương và điều kiện nhu cầu thay đổi liên tục. Khi mọi người lựa chọn nhượng quyền thương mại như một phương tiện để thâm nhập thị trường, trên thực tế họ đã mất đi phần nào quyền độc lập. Điều này cũng gây lo ngại đáng kể. Các đại lí nhượng quyền nói chung phải trông giống nhau, cùng tuân thủ những thủ tục nào đó và điền vào các tờ đơn quy định. Người nhượng quyền của họ có quyền kiểm toán sổ sách và kết thúc quan hệ thương mại này theo như hợp đồng. Theo yêu cầu của hợp đồng, người được nhượng thương hiệu đôi lúc cũng phải mua hàng cung cấp từ phía người nhượng hoặc từ nhà cung cấp đuợc người nhượng phê chuẩn. Nhiều người được nhượng thương hiệu bực bội với những điều khoản do hợp đồng nhượng quyền áp đặt. Hầu hết các nhà nhượng quyền thương hiệu thu các khoản tiền khuyến mãi và góp vốn chung để thực hiện các chiến dịch khuyến mãi. Vấn đề dùng tiền khuyến mãi khi nào và như thế nào và hiệu quả của những phương thức sáng tạo khác nhau thường dẫn đến những quan điểm khác nhau giữa các bên nhượng quyền. Trong nhiều kênh nhượng quyền, người nhượng quyền đảm bảo rằng họ có sẵn sản phẩm để bán. Trong những trường hợp này, việc định giá của sản phẩm đó sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của cả hai bên. Trong những trường hợp người được nhượng phải mua hàng hoặc hàng cung ứng từ người nhượng, danh mục giá có thể tăng lợi nhuận cho người nhượng mà không có lợi cho người được nhượng. Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 18 b. Những mối lo ngại của người nhượng quyền thương mại Người nhượng quyền thương mại cũng có những mối lo ngại về lợi nhuận như người được nhượng quyền. Ví dụ như, như những người được nhượng quyền quyết định mua hàng hoá hoặc thiết bị từ các nguồn tự do sẽ ảnh hưởng xấu đến lợi nhuận của người nhượng quyền thương mại. Hơn thế nữa, thỉnh thoảng những người được nhượng “thâu tóm thị trường”. Điều này xảy ra khi những người được nhượng quyền riêng lẻ nhận thấy rằng thị trường của họ có thể hỗ trợ thêm các công ty nhượng quyền, lúc đó họ không chịu mở rộng và không sẵn lòng chia sẻ thị trường với bất kì ai. Nếu người nhượng quyền áp đặt họ phải mở rộng, mâu thuẫn sẽ dễ dàng xảy ra. Hầu hết các hợp đồng nhượng quyền đều định rõ những người được nhượng quyền có trách nhiệm trả tiền sử dụng bản quyền thương hiệu. Một mối lo ngại chính của những người nhượng là liệu người được nhượng báo cáo trung thực tổng doanh số hoặc liệu họ cố tình nói bớt doanh số đi để khỏi phải trả tiền bản quyền. Các bí quyết kinh doanh, chiến lược marketing, các hoạch định chiến lược hoặc những cái tương tự thường được tiết lộ cho những người được nhượng. Nếu những điều này lan truyền tới tai các đối thủ cạnh tranh, hoạt động nhượng quyền có thể bị tổn hại/ảnh hưởng. Vì những lý do này, những người nhượng quyền lo ngại về chuyện những người được nhượng sẽ cạnh tranh với mình dưới tên thương mại khác. Nhưng ngược lại, những người nhượng quyền thương mại và những người được nhượng đều có những mối quan tâm chung. Sau thời gian dài tìm hiểu nhau, những mối quan tâm chung này sẽ đem đến nhiều cách giải quyết ổn thoả khác nhau. Với nỗ lực cao nhất, các hệ thống nhượng quyền cho thấy rằng tinh thần hiệp lực có thể tồn tại trong chính các kênh marketing. Mỗi thành viên đóng góp thế mạnh của mình cho mô hình chung. 5. Các nguồn gốc gây mâu thuẫn có thể có trong các kênh nhượng quyền Vấn đề cùng chung sống trong các kênh nhượng quyền tưởng chừng như đơn giản. Theo thống kê gần đây, khoảng 33% các công ty được nhượng hoạt động tốt, 33% hoà vốn và một phần ba còn lại bị lỗ. Trong lúc đó, tranh chấp pháp luật giữa những người nhượng thương mại và những người được nhượng tăng gấp 6 lần kể từ năm 1980. Chúng ta sẽ xem xét kĩ hơn những tiêu chuẩn pháp quy đối với mỗi lĩnh vực xung đột ở phần tiếp theo. Thông thường những nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến thành công không hẳn đều bắt nguồn từ mối quan hệ giữa người nhượng quyền và người được nhượng. Lợi ích của người nhượng quyền và người được nhượng đều là một và như nhau- người được nhượng càng làm tốt, người nhượng càng có doanh thu cao. Nhưng thực tế, những người nhượng thương hiệu và những người được nhượng có thể trở thành đối thủ của nhau. Hãy nhớ rằng một người nhượng quyền không chỉ vận hành một doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến các thành viên kênh khác (những người được nhượng) khi họ hoạt động kinh doanh với tư cách là một bộ phận của một hệ thống kênh được liên kết chặt chẽ. Ngược lại, hoạt động của chỉ một người được nhượng đơn lẻ không chỉ ảnh hưởng đến người nhượng mà còn đến tất cả những người được nhượng cùng hội cùng thuyền. a. Lệ phí nhượng quyền leo thang (upfront fees) Lệ phí nhượng quyền ngày càng leo thang (upfront fees) là nguồn doanh thu và nguồn sinh lợi lớn cho những người nhượng quyền. Để hoàn tất thoả thuận, những người kinh doanh hưởng hoa Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 19 hồng đã nói quá tiềm lực nhượng quyền. Công ty nhượng quyền Snelting & Snelling và công ty nhượng quyền West Coast Video gần đây đã bị buộc tội vì đã thu lợi nhuận và doanh thu lạm phát quá nhiều. b. Những thoả thuận ràng buộc Một thoả thuận ràng buộc sẽ buộc người được nhượng phải mua nhiều hàng và nguyên vật liệu từ người nhượng quyền hoặc nhà cung cấp do người nhượng cho phép. Trong tập đoàn Little Caesars, những người được nhượng nói rằng họ bị buộc phải mua thành phần làm bánh pizza và giấy từ một nhà phân phối của công ty. Khi làm như vậy, họ nói là đã phải trả thêm 15% so với giá bên ngoài. Những người được nhượng trong những hệ thống khác báo cáo lại rằng khi họ phàn nàn hoặc từ chối tuân theo những thoả thuận ràng buộc này, họ bị buộc phải kết thúc thoả thuận hoặc bị kiện. Tuy nhiên, người nhượng theo đúng luật có thể yêu cầu người được nhượng mua vật liệu hoặc sản phẩm từ họ khi cần thiết phải đảm bảo đạt những tiêu chuẩn về chất lượng và tính nhất quán. c. Kết thúc đột ngột Người được nhượng thường xuyên được cảnh báo về sự thiếu an toàn bởi vì người nhượng có thể kết thúc thoả thuận hoặc không đổi mới thoả thuận vào cuối kì đã định. Kết thúc thoả thuận thường do một trong ba lý do sau: (1) hết hạn điều khoản hợp đồng, (2) công ty được nhượng bị phá sản, (3) một vài lỗi trong hoạt động kinh doanh của người được nhượng. Mâu thuẫn sẽ nổ ra khi người được nhượng nhận thấy rằng hợp đồng của họ bị kết thúc trên cơ sở áp đặt. Động thái này, được gọi là “kết thúc đột ngột”, chính là “điểm yếu nguy hiểm nhất” của ngành nhượng quyền. d. Xâm phạm Xâm phạm xảy ra khi người nhượng đặt một đơn vị được nhượng quyền hoặc của công ty họ quá gần với một đơn vị nhượng quyền khác. Xâm phạm có lẽ là mâu thuẫn cơ bản nhất giữa người nhượng và người được nhượng. Khi nhượng quyền phát triển lớn mạnh thành một phương thức kinh doanh, cạnh tranh giữa người nhượng và người được nhượng trở nên gay gắt, khi những địa điểm chủ chốt mới hình thành để phát triển lại sụt giảm. Trên lý thuyết, người nhượng tự hại mình khi mở nhiều đại lí trong một thị trường. Tuy nhiên, thật ra đôi lúc cũng khó từ chối lợi nhuận khi bán công ty được nhượng mới và mở rộng lợi tức từ bản quyền thương hiệu, ngay cả khi doanh thu trung bình của đại lí bị ảnh hưởng xấu vì những hoạt động kinh doanh trên. Xâm phạm sản phẩm được nhượng quyền cũng nổ ra giữa các kênh bán hàng qua ca-ta-log và qua điện thoại. Một dạng xâm phạm thứ ba xảy ra khi mở rộng thương hiệu sang các lĩnh vực không đặc trưng bởi nhượng quyền nguyên gốc. Hãy xem xét trường hợp một đại lý, người đóng giày lẻ về sau đã mở một loạt cơ sở sửa giày được nhượng dưới cùng một thương hiệu. Khi hai khái niệm này không trực tiếp cạnh tranh nhau, dịch vụ kém của đơn vị kinh doanh này có thể ảnh hưởng xấu đến uy tín của đơn vị kia. e. Thiếu hợp tác Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 20 Những người được nhượng cũng có thể là nguồn gốc gây xung đột. Công ty Little Caesar nói rằng những người nhượng quyền không có lý do gì phải kêu ca phàn nàn vì họ được tự do mua các thành phần làm bánh pizza- ngoại trừ hai mặt hàng thuộc bí quyết thương mại- từ nguồn cung cấp được công ty công nhận. Nhiều người nhượng nói rằng người được nhượng không siêng năng thực hiện theo quy trình và mong muốn quá nhiều, quá dễ dàng. Người nhượng nói rằng người được nhượng yêu cầu nhiều hơn vì họ có quyền hơn. Chẳng phải là nhiều năm trước, hầu hết công ty được nhượng đều giống như các cửa hàng Mom and Pop với nhiều đơn vị đơn lẻ. Ngày nay nhiều công ty được nhượng đang sở hữu nhiều đơn vị đơn lẻ và họ đang thành lập với nhiều mục đích kinh tế. Họ có thể thuê luật sư hoặc ký giả nghị viện để quảng bá sự nghiệp của mình. Mỗi bên trong hệ thống nhượng quyền nào cũng đều có lợi khi quan tâm đến những lo ngại của nhau. 6. Chuẩn pháp quy hiện hành trong lĩnh vực nhượng quyền Mất uy tín với người được nhượng có thể gây ra những trực trặc không mong muốn cho người nhượng. Vào cuối những năm 1980, người nhượng tập đoàn Burger King đã cản trở Burger King khi họ cố gắng thúc đẩy hoạt động của một loạt những cửa hàng bán thức ăn nhanh để đề phòng bị Grand Metroplitan đấu thầu mua lại. Những vấn đề luật khiến những giới nhượng quyền lo lắng thường rơi vào trong 3 lĩnh vực chính: (1) người nhượng bóp méo sự thật với người được nhượng, (2) người nhượng hạn chế nguồn cung cấp hàng và dịch vụ cho người được nhượng (những vấn đề liên quan đến thoả thuận ràng buộc) (3) những điều khoản kết thúc hợp đồng theo thoả thuận nhượng quyền (vấn đề kết thúc đột ngột). Mở rộng hoặc xâm chiếm thị trường được xem như những vấn đề lương tâm nghề nghiệp/ đạo đức. a. Làm sáng tỏ sự việc (disclosure) Nhiều nhà đầu tư đã tốn nhiều tiền chi cho những nhà quản lí nhượng quyền nhiều mánh khoé. Khi gặp quá nhiều lừa lọc và thất bại, FTC (Uỷ Ban Thương Mại Liên Bang) đã đưa ra điều luật 436. Theo điều luật này, yêu cầu trình bày toàn diện phải được thực hiện tại cuộc họp giữa các bên, nếu không thì ít nhất là mười ngày trước khi tiến hành cam kết nhượng quyền. Mục đích chính của luật này là nhằm cung cấp thông tin phù hợp và quan trọng hơn là đề phòng gian dối và trình bày sai sự thật. Để tuân thủ theo luật 436, người nhượng được tự do tuân theo hình thức FTC Disclosure Format (Hình thức trình bày FTC) hay theo thông tư nhượng quyền quy định chung (UFOC). Các hình thức thông tin đều có trong FTC và UFOC nhưng không hạn chế thông tin về người nhượng và người tiền nhiệm nhượng quyền, những tranh chấp và quá trình lịch sử phá sản của công ty, mô tả hoạt động nhượng quyền, phí định kì phải trả cho người nhượng, những yêu cầu cần giám sát: thương hiệu, bằng sáng chế, bản quyền, các thông số kết thúc hoặc làm mới hợp đồng, các thông tin số liệu thống kê liên quan đến số những nghĩa vụ khi tham gia nhượng quyền, sự tham gia của người mua, thông tin tài chính liên quan đến người nhượng, kinh nghiệm kinh doanh của các giám đốc, những thương lượng sắp đặt về tài chính, hạn chế và phạm vi lãnh thổ và doanh số, những nghĩa vụ cá nhân khi tham gia nhượng quyền và các tài liệu hợp đồng của người nhượng. Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 21 b. Mua bán từ người nhượng Bên cạnh những phức tạp do phân phối kép (dual distribution), như người nhượng phân phối qua các đại lí nhượng quyền và các đại lí của công ty, có nhiều trường hợp phân phối ba bên (tri- distribution) vẫn còn tồn tại. Theo đó, người nhượng không chỉ là một nhà thị trường độc lập và là người được nhượng mà còn là nhà cung cấp. Toà án vẫn tiếp tục xử lí những vụ việc liên quan đến thực tế này. Trong những tình huống này, nhiều mối quan tâm nảy sinh liên quan đến việc bán sản phẩm nhiều mức giá và những ảnh hưởng kéo theo đối với việc đầu tư.....Việc mua hàng có thể rẻ hơn thông qua các nguồn khác đã được đề cập ở trên. Những mâu thuẫn về phân phối trong hệ thống nhượng quyền có thể tự bùng nổ theo nhiều cách. Trong công ty Rosenberg v. Pillsbury, toà án đã phán quyết rằng Haagen-Dazs không vi phạm quyền hạn đối với người được nhượng khi phân phối kem chưa đóng gói đến siêu thị. Phán quyết này dựa trên “điều khoản rõ ràng theo thoả thuận nhượng quyền”. Thoả thuận nhượng quyền bảo vệ quyền của Haagen-Dazs khi phân phối sản phẩm theo bất kì phương thức phân phối được thiết lập. c. Kết thúc và làm mới hợp đồng Có lẽ không có phần nào trong quan hệ nhượng quyền lại làm phức tạp đối với toà án và người được nhượng hơn điều khoản về kết thúc và làm mới hợp đồng. Hầu hết hợp đồng kéo dài trong thời hạn 5, 10 hoặc 15 năm, cứ 5 năm thì có thể thay đổi 1 lần. Xem xét những người được nhượng đã kinh doanh thành công và sắp hết thời hạn hợp đồng, lúc đó người nhượng (người có quyền từ chối trước) quyết định không làm mới hợp đồng và tự vận hành công ty. Điều này xảy ra và rõ ràng gây nảy sinh những vấn đề đạo đức, nhưng lại hợp pháp. d. Quảng cáo và khuyến mãi Tài sản quan trọng nhất người được nhượng mua chính là cơ sở khách hàng. Khách hàng sẵn sàng chấp nhận sản phẩm bởi vì người nhượng đã thiết lập trước hình ảnh sản phẩm. Bên cạnh phí bản quyền, thì tiền quảng cáo cũng cần phải được trả để quáng bá hệ thống nhượng quyền. Quyết định khuyến mãi của người nhượng không hẳn lúc nào cũng là mối quan tâm hàng đầu của người được nhượng trong hệ thống nhượng quyền. Trong tập đoàn bán Bánh kẹo và Gà Sấy khô nổi tiếng Gregory v. Popeye, một vài người nhượng phàn nàn rằng tập đoàn Popeye đã không quảng cáo đủ mức ở vùng Detroit, Michigan. Toà án đã phán tội cho bên được nhượng dựa trên cơ sở là thoả thuận nhượng quyền của họ đã không áp đặt nghĩa vụ cho người nhượng phải thoả mãn các cá nhân bằng cách chọn những quảng cáo phù hợp cho từng thị trường hoặc từng cửa hàng. Luật quy định chỉ theo ý người nhượng đối với thời gian, lựa chọn và địa điểm quảng cáo. Rõ ràng là, những chính sách khuyến mãi là mối quan tâm chủ yếu đối với người được nhượng như cách nhằm đưa sản phẩm ra thị trường thông qua quảng cáo rõ ràng là yếu tố chủ đạo dẫn đến con đường thành công của họ. Tuy nhiên, người nhượng được nắm giữ quyền hợp pháp khi đưa ra những quyết định khuyến mãi giấu tên. e. Bành trướng thị trường (xâm phạm thị trường) Bất kì người được nhượng nào cũng nên nhận ra rằng bán công ty nhượng quyền hoặc thêm những khái niệm mới là một phần việc kinh doanh của người nhượng. Người ta cho rằng khi một Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 22 người mua một công ty được nhượng, bảo hộ cho công ty đó sẽ được cung cấp. Người nhượng liên tục cân nhắc lựa chọn giữa việc bán nhiều công ty nhượng quyền trong thị trường đã được phục vụ hay là phát triển lớn mạnh những công ty nhượng quyền đã có sẵn. Những vấn đề này được giải quyết như thế nào có thể đặt ra nhiều câu hỏi pháp lý vì vấn đề xâm phạm thường là ngòi nổ dẫn đến các vụ kiện tụng. Giải pháp thành công và không gây tranh chấp cho những vấn đề này (đặc biệt là vấn đề bành trướng/xâm phạm và kết thúc và làm mới hợp đồng) bao gồm giải pháp người nhượng cho người được nhượng quyền được từ chối trước những khái niệm mới hoặc xâm phạm lãnh thổ/thị trường. Để đạt được kết quả cả hai bên đều đồng tình, người nhượng tình nguyện nhường những điều khoản hợp đồng trong lĩnh vực làm mới, tiền bản quyền hoặc tiền cho các dịch vụ khuyến mãi để đền bù khi bị hạn chế mở rộng trong những lãnh thổ chọn lọc. Mặc dù vậy, vẫn có thể phát thảo ra một giải pháp hoàn hảo cho việc xâm phạm lãnh thổ. Giải pháp như vậy giúp cho người nhượng linh động khi đối đầu với những biến động trên thị trường và giúp người được nhượng được bảo hộ đầu tư đầy đủ. Một vài người nhượng khách sạn lớn nhất đang phải đối đầu với vấn đề xâm phạm lãnh thổ/thị trường. Nói chung, phương pháp của họ cần có những nghiên cứu về tác động của các phương pháp đó, nếu các bên chịu ảnh hưởng xấu yêu cầu như vậy, trước khi quyết định liệu một công ty nhượng quyền mới được cấp phép họat động trong vùng lân cận với công ty nhượng quyền có sẵn. Một chủ khách sạn đã tuyên bố rằng một công ty nhượng quyền mới không được cấp phép họat động nếu ảnh hưởng lên bên được nhượng đã có trước có tỉ lệ cao hơn 3%. Không kể đến thế mạnh về vị thế pháp lý, người nhượng phải phát triển những kế hoạch mở rộng. Những kế hoạch này (1) hướng đến/quan tâm đến mục tiêu của họ và của người được nhượng (2) nhận ra được chính xác và đúng theo mục tiêu những lợi ích khi mở rộng hệ thống nhượng quyền và (3) cho các bên những cách thức công bằng, không tốn kém và nhanh chóng trong việc giải quyết tranh chấp. 7. Các phương pháp giải quyết các mẫu thuẫn kênh nhượng quyền Ví dụ bạn vừa mở một công ty nhượng quyền cách đây hai tuần. Việc kinh doanh đang tiến triển. Sau đó tự nhiên một khó khăn trở xuất hiện: phần mềm chạy không ổn định, điều này không được giải thích trong sách hướng dẫn sử dụng của người nhượng. Bạn gọi đến trụ sở nhượng quyền nhờ trợ giúp và phải chờ máy hai mươi phút. Trong lúc chờ đợi, khách hàng của bạn đang phải chờ đợi bắt đầu phàn nàn và bỏ về. Cuối cùng trụ sở nhượng quyền nói rằng chuyên gia vi tính đã đi nghỉ hè và không ai khác có thể giúp bạn. Đầu dây điện thoại bên kia nói rằng: “Bạn phải tự xoay xở cho đến đợt kiểm định cuối tháng”. Nghe có vẻ như sắp thất bại, phải vậy chăng? Có vẻ như vậy. Dường như người nhượng này không quan tâm nhiều đến người được nhượng. Và mối quan hệ giữa người nhượng quyền và người được nhượng có thể căng thẳng. Mô hình Quan Hệ Kênh khuyến khích mối liên hệ hợp tác lâu dài giữa các thành viên kênh. Trong phần này, chúng ta sẽ thảo luận 3 phương pháp duy trì mối quan hệ như vậy : CARE, những hợp đồng thông minh/khôn ngoan và mối quan hệ nhượng quyền chiến lược. Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 23 a. CARE Trước hết, để duy trì quan hệ nhượng quyền, người nhượng phải chăm sóc -CARE người được nhượng: Giao tiếp (Communication), Quan tâm (Awareness), Quan hệ tốt (Rapport), Tư vấn chuyên môn (Expertise). Đầu tiên, người nhượng phải đảm bảo rằng người được nhượng có thể giao tiếp với họ và cảm thấy họ thuộc một phần của hệ thống nhượng quyền. Hầu hết các tổ chức nhượng quyền thành công đều làm bản tin để hỗ trợ giao tiếp. Những người nhượng hiệu quả đều yêu cầu người được nhượng hình thành những hội đồng để tham gia quyết định về quảng cáo, phát triển, phàn nàn và vận hành công ty. Người nhượng có thể tổ chức chương trình đào tạo bổ sung và có đại diện kinh doanh để tăng cường giao tiếp. Quan tâm cũng là một chìa khóa mở cánh cửa nhượng quyền thành công. Người nhượng cho người được nhượng thấy rằng họ được tôn trọng và được xem như là một bộ phận cấu thành quan trọng của kênh. Nhiều người nhượng có phần thưởng khuyến khích khi kinh doanh hiệu quả. Một vài công ty nhượng quyền có chính sách khuyến mãi, như tiền mặt và kì nghỉ, cho những người được nhượng làm việc có năng suất. Sau đó, người nhượng cần phát triển mối quan hệ cá nhân tốt (Rapport) với người được nhượng. Người nhượng có thể làm điều này thông qua việc tặng quà, hoa vào những ngày đặc biệt, hoặc ghi nhớ những dịch vụ hoặc thành tích đạt được. Những người nhượng khác được khen thưởng trước tập thể tại các cuộc họp thường niên hoặc thông qua thư thông báo các dịch vụ khách hàng hoặc khuyến mãi của người nhượng. Về bản chất, quan hệ tốt ám chỉ sự thấu hiểu và cảm thông. Phát triển mối quan hệ tốt cũng đòi hỏi giao tiếp hai chiều cởi mở, biết thông cảm và đôi lúc phải biết lắng nghe. Cuối cùng, người nhượng phải đào tạo chuyên môn cho người được nhượng. Hầu hết những cuộc họp đầu tiên giữa người nhượng và người được nhượng đều liên quan đến những chi tiết cần thiết của hoạt động nhượng quyền. Tuy nhiên, khi mối quan hệ phát triển lên, nội dung họp sẽ tập trung vào những lĩnh vực cụ thể như tài chính, quản lí và marketing. Có rất nhiều những đường dây nóng miễn phí cước gọi giúp người được nhượng nhận được người nhượng tư vấn chuyên môn ngay lập tức. Người nhượng cung cấp tư vấn chuyên môn qua máy tính và chính sách khuyến mãi đặc biệt, cũng như nghiên cứu và phát triển sản phẩm/dịch vụ. b. Hợp đồng khôn ngoan/thông minh Ngay cả với CARE, vấn đề vẫn có thể nảy sinh. Hợp đồng vẫn là trung tâm của nhượng quyền, là nền tảng cho mối quan hệ liên quan với nhau hoặc mối quan hệ riêng biệt. Không may mắn thay, nhiều hợp đồng phần lớn ủng hộ quyền lợi cho người nhượng. Điển hình là, những hợp đồng này quy định chi tiết nghĩa vụ của người được nhượng nhưng nghĩa vụ của người nhượng và quyền lợi của người được nhượng lại mập mờ. Quyền lực tập trung vào tay người nhượng mà không xem xét nhiều đến những khó khăn bất cập do hệ thống đó áp đặt. Hoạt động nhượng quyền trở nên độc nhất vô nhị trong số những lựa chọn kênh khác ở chỗ đặc trưng của nó là một cơ cấu nhằm giảm thiểu nguy cơ mâu thuẫn kênh sâu sắc- hợp đồng khôn ngoan/thông minh. Một hợp đồng được cho là khôn ngoan/thông minh khi nó quy định rõ ràng cách thức cũng như thời gian giải quyết tất cả lo ngại của người nhượng và người được nhượng nếu có. Những điều bất công hoặc không rõ ràng thường dẫn đến mâu thuẫn giữa người nhượng và người được nhượng sẽ không còn nữa khi thiết kế những hợp đồng khôn ngoan/thông minh quy định rõ: Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 24  Những vai trò duy nhất của mỗi bên tham gia hợp đồng.  Người nhượng và người được nhượng thực hiện những thủ tục càng chính xác càng tốt theo nghĩa vụ trên cơ sở tin cậy lẫn nhau giữa hai bên.  Tiêu chuẩn làm việc của người nhượng và người được nhượng được thiết lập và sửa đổi điều chỉnh như thế nào.  Những tiêu chuẩn cần đạt được trước khi có thể mở rộng thị trường hoặc sản phẩm.  Tất cả những lý do hợp lí để người nhượng có thể chấm dứt thoả thuận nhượng quyền. c. Cộng tác nhượng quyền chiến lược Người nhượng và người được nhượng cùng chung mục đích ngay từ đầu có khả năng cộng tác với nhau. Mục đích chung sẽ được phát triển thông qua sự cộng tác nhượng quyền chiến lược. Những thay đổi nảy sinh trong mối quan hệ giữa người nhượng và người được nhượng cho thấy mối quan tâm ngày càng nhiều đến vấn đề cộng tác nhượng quyền chiến lược. Những thay đổi này phần lớn là kết quả do thay đổi phong cách lãnh đạo của từng cá nhân, của cả bên nhượng và bên được nhượng. Các chuyên gia công nghiệp cũng tin rằng những thay đổi này được thúc đẩy nhờ áp lực kiểm soát chặt chẽ hơn ở cấp tiểu ban và liên bang. Con đường đạt được cộng tác nhượng quyền chiến lược bao gồm nhiều vấn đề quản lí đã được thoả luận ở trên trong chương này, bao gồm đường dây liên lạc, các diễn đàn nhượng quyền như hiệp hội hoặc uỷ ban nhượng quyền, đào tạo liên tục và thái độ làm việc cùng nhau có tinh thần trách nhiệm. Trao đổi thông tin giữa các kênh cũng đặc biệt quan trọng vì hoạt động của toàn hệ thống được dựa trên người nhượng đóng vai trò chyển tiếp thông tin đến người được nhượng. Mối liên hệ tương tác trong Mô hình Quan hệ Kênh được đặc trưng bởi những luồng thông tin 2 chiều. Nói chung, người nhượng không hẳn là người đi trước mà họ phần nhiều là người cộng tác đối với người được nhượng trong việc giải quyết những vấn đề sau:  Trách nhiệm lẫn nhau  Giao tiếp từ cấp trên xuống và từ dưới lên  Người được nhượng như khách hàng  Tác phong lãnh đạo và thái độ 8. Tương lai của Nhượng quyền thương hiệu Chúng ta có thể thấy 4 xu hướng nổi trội trong tương lai của nhượng quyền: sự đa dạng, sự linh hoạt, nhượng quyền chuyển đổi và nhượng quyền đa đơn vị. a. Sự đa dạng Chúng ta tin rằng người được nhượng sẽ ngày càng trở nên phong phú về nền tảng văn hoá, kinh tế, giáo dục và sắc tộc. Họ có thể sẽ có nhiều ý kiến hơn, khó quản lí hơn, khó thoả mãn, dễ cáu kỉnh và lo lắng nhiều hơn những người được nhượng trước đó. Hơn nữa, người tiêu dùng ở thị trường Mỹ đang ngày càng hoài nghi và khó làm hài lòng hơn. Bối cảnh đó đòi hỏi cần phải tiếp thị phù hợp, dịch vụ khách hàng được tăng cường, kỹ năng quản lí Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 25 được cách tân và mở rộng thêm thị trường. Julia và Eric Henderson bán kem Baskin-Robbins cho 4500 cư dân của vùng Wasilla, Alaska, nơi mùa đông rất dài. Bạn tin hay không thì tuỳ bạn, doanh số của họ tăng hơn 70% so với kế hoạch ban đầu. Tại sao người dân Alaska lại thích kem đến như vậy? Gia đình Henderson cũng không biết vì sao. Nhưng họ hiểu rõ rằng đặc điểm cư dân thuận lợi hứa hẹn một thị trường ít cạnh tranh và tiềm năng với nhiều người trẻ. Gia đình Henderson thuyết phục Baskin-Robbins cho họ được thử sức và rõ ràng là họ đang đáp ứng nhu cầu của thị trường này. Nhưng đối với những thị trường đã bão hoà thì đã xa rồi cái thời lật đổ công ty nhượng quyền khác và phục vụ khách hàng nườm nượp. b. Tính linh hoạt Tính linh hoạt sẽ nổi lên như vấn đề cốt lõi trong phát triển nhượng quyền hiệu quả. Những nền kinh tế phát triển mạnh và thị trường cạnh tranh đòi hỏi phải có những phương pháp linh hoạt. Ngay cả những công ty nhượng quyền vững mạnh cũng đang phải thay đổi cách hoạt động sao cho phù hợp với nền kinh tế và cơ sở khách hàng nhiều biến động. Đã có nhiều thay đổi trong ngành dịch vụ bán thức ăn nhanh. Nhiều cửa hàng mới được thay thế và chi nhánh đã bắt đầu mọc lên ở những khu vực kinh doanh thương mại. c. Nhượng quyền chuyển đổi Nhượng quyền chuyển đổi đang phát triển rất mạnh, trong hệ thống này chủ doanh nghiệp nhỏ có quyền kinh doanh tự chủ để trở thành một bộ phận cấu thành nên hệ thống nhượng quyền. Hình thức nhượng quyền này đang trở nên đặc biệt phổ biến trên chính trường quốc tế, trong đó hình thức này chiếm khoảng 20% tổng các đơn vị nhượng quyền quốc tế. Hoạt động này càng ngày càng trở nên cấp thiết chứ không chỉ là một sự lựa chọn đơn thuần tại những thị trường nước ngoài đang lớn mạnh như Mê-xi-cô và phần lớn ở Đông Nam Á., những nơi mà giá nhà đất đang tăng vùn vụt. Những doanh nghiệp trước kia đã từng hoạt động độc lập có thể phát triển mạnh, nhanh chóng và có thể dễ dàng đầu tư vốn vào nền tảng khách hàng hiện tại. Nguồn vốn đó chuyển thành nguồn doanh thu của những công ty nhượng quyền đóng trụ sở tại Mỹ. Tập đoàn Dinh dưỡng General cắt giảm giờ mở cửa từ hơn 120 ngày chuyển đổi xuống còn 45 ngày đối với các cửa hàng mới. Trước khi mở rộng một khái niệm nhượng quyền ra một thị trường nước ngoài, người nhượng phải chắc chắn rằng công ty đó sẵn sàng đón nhận. Nhiều thị trường tốt nhất ở các nước ngoài đã được phát triển. Tuy nhiên, khi mà việc phải suy nghĩ mở rộng ra quy mô toàn cầu khi hoạt động ở địa phương không còn là sự lựa chọn mà đã trở thành điều bắt buộc, phần lớn những công ty nhượng quyền Mỹ vẫn hoạt động hạn chế trong phạm vi thị trường nội địa. Điều này thật đáng ngạc nhiên, và có thể sẽ thay đổi, trong bối cảnh những hệ thống nhượng quyền của Mỹ luôn đi đầu trong việc xuất khẩu loại hình kinh doanh này. Hơn nữa, chủ nhượng quyền và những doanh nghiệp Mỹ nói chung sẽ tiếp tục đương đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt với các đối tác của Châu Âu và Nhật. Chỉ khoảng 20% trong số tất cả hệ thống nhượng quyền của Mỹ đang hoạt động kinh doanh tại nước ngoài bây giờ; tuy nhiên, một phần đáng kể những công ty nhượng quyền của Mỹ không kinh doanh ở nước ngoài đều lên kế hoạch phát triển quy mô hoạt động sang nước ngoài. Đối với những công ty kinh doanh nhượng quyền chuẩn bị mở rộng hoạt động, có 3 cách để thiết lập một hệ thống nhượng quyền ở nước ngoài: 1) bán những công ty nhượng quyền ra nước ngoài, (2) bổ nhiệm một chủ nhượng quyền, hoặc (3) thiết lập một công ty liên doanh với những nhà đầu tư nước ngoài. Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 26 d. Nhượng quyền đa đơn vị Đối với những người được nhượng của 28 MotoPhoto hoạt động kinh doanh ở Washington DC, Dick Schulman là người được trông cậy khi có vấn đề khó khăn. Là đại diện vùng cho người nhượng, Schulman không chỉ sở hữu những đơn vị của MotoPhoto, ông ta còn tuyển dụng và hỗ trợ những người được nhượng ở địa phương. Schulman chỉ là một trong số những người được nhượng sở hữu, quản lí và hỗ trợ nhu cầu của nhiều hơn một đơn vị nhượng quyền. Cơ hội tham gia vào nhượng quyền đa đơn vị (MUF) thu hút nhiều thành viên tham gia mỗi năm kể từ khi Century 21 khởi xướng khái niệm này vào đầu những năm 1970. Người nhượng quyền nhiều đơn vị có thể đóng vai trò là đại diện vùng như Schulman và họ cũng có thể làm nhân viên phát triển vùng hoặc chủ nhượng quyền. Như Schulman đã làm cho MotoPhoto, đại diện vùng phải hỗ trợ và làm những nhiệm vụ hằng ngày của người nhượng ở cấp địa phương. Đại diện vùng cũng có thể tuyển người được nhượng thay cho người nhượng. Nhân viên phát triển vùng là người được nhượng được cho phép mở và vận hành kinh doanh những đại lý chi nhánh nằm trong một vùng lãnh thổ địa lí cụ thể. Trong khi họ không có quyền tự bán công ty nhượng quyền, nhân viên phát triển vùng có thể chịu trách nhiệm mở một số địa điểm trong một vùng đã có sẵn trong một khung thời gian xác định. Đại lý franchise độc quyền (master franchisees) đóng vai trò như tổ chức kinh doanh độc lập có chức năng tuyển dụng và hỗ trợ công ty được nhượng quyền nằm trong một vùng lãnh thổ địa lí cụ thể, thường là một tiểu bang hoặc một quốc gia. Trong phạm vi những vùng này, đại lý franchise độc quyền có quyền bán những công ty được nhượng quyền. Để bù đắp xứng đáng, họ được nhận một khoản phí nhượng quyền, cộng với một phần tiền phí công ty nhượng quyền mới đang phải trả. Việc sử dụng hình thức nhượng quyền đa đơn vị, dưới nhiều hình thức đa dạng, có nhiều khả năng mở rộng trong tương lai bởi vì:  Người nhượng sẽ có một đội ngũ những nhà chuyên môn tài năng và có tài quản lí để lựa chọn tuyển dụng, nhờ vào việc cắt giảm quy mô công ty và những cơ hội kinh doanh đang ít đi.  Người nhượng muốn mở rộng hoạt động ra trên toàn thế giới sẽ khó có thể cung cấp dịch vụ cho những công ty được nhượng ở nước ngoài nếu không có đại diện của ai đó ở mỗi nước.  Lựa chọn hình thức này giúp cho những công ty được nhượng có nhiều cách để lớn mạnh và phát triển về tài chính trong khi vẫn nằm trong hệ thống nhượng quyền đầu tiên của họ. Khi người nhượng gặp những nhà đầu tư/ người được nhượng khôn ngoan sở hữu nhiều công ty được nhượng quyền và tự họ giám sát hoạt động nhượng quyền ở vùng địa lí, tiểu bang hoặc của cả nước, công tác quản lí mạng lưới các mối quan hệ sẽ trở nên phức tạp. Người nhượng sẽ nhận thấy họ đang có vai trò tương tự như của nhà điều phối kênh chứ không phải là nhà quản lí kênh. Những mối liên hệ kinh tế và luật pháp đã giúp thực hiện nhiệm vụ thứ hai (quản lí kênh). Với vai trò là nhà điều phối kênh, người nhượng trong tương lai phải chuẩn bị để : (1) tạo nên quy trình hình thức nhượng quyền mẫu và mở rộng quy mô hệ thống nhượng quyền, (2) phát triển hệ thống vận hành thậm chí phức tạp hơn có đại diện vùng, nhân viên phát triển vùng, đại lý franchise độc quyền (master franchisees) và những hiệp hội nhượng quyền để thực hiện quy trình; (3) quan tâm nhiều hơn đến hoạt động phát triển và đào tạo nhượng quyền. Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 27 TÓM TẮT Hệ thống Marketing dọc(VMSs) đã xuất hiện nhiều trong những năm gần đây để thách thức với vị thế thống trị của các kênh marketing truyền thống. VMSs gồm những người sản xuất, những nhà bán sỉ và và nhà bán lẻ hoạt động với nhau như một thể thống nhất. Trong VMSs, một thành viên trong kênh hoặc là sở hữu những thành viên khác hoặc là nhượng quyền cho những công ty khác hoặc là hợp tác với các công ty thông qua sức mạnh hợp đồng hay sức mạnh pháp lý. Ba loại của VMSs là VMS quản lý, VMS hợp đồng và VMS hợp tác. Một VMSs quản lý là một kênh Marketing truyền thống được đặc trưng bởi cách quản lý hiệu quả cao. VMSs hợp đồng bao gồm các hãng độc lập hoạt động ở những cấp độ khác nhau thâm nhập vào hệ thống phân phối của họ dựa trên cơ sở hợp đồng. Hai loại VMS hợp đồng không thuộc kiểu nhượng quyền phổ biến nhất là tập đoàn các nhà bán lẻ và các tổ chức tình nguyện được bảo trợ bởi nhà bán sỉ. Trong một VMSs, một kênh tổng thể được liên kết với nhau như là một đơn vị cạnh tranh đơn lẻ. Kênh này tương phản trực tiếp với các kênh truyền thống là những kênh trong đó các thành viên độc lập đảm bảo rằng các lợi thế cạnh tranh của họ xuất phát từ những hành động diễn ra tại cấp độ kênh của họ. Sự phát triển của VMSs thường cung cấp một lựa chọn chiến lược hiệu quả cho các tổ chức đang xung đột nhau trong các thị trường cạnh tranh. Khi một nhà sản xuất làm chủ và hợp tác với các đơn vị bán sỉ và/hoặc các đơn vị bán lẻ, thì hình thức VMS được gọi là liên kết thuận. Khi các nhà bán lẻ hay các nhà bán sỉ hợp tác với nhà sản xuất, thì VMS đó theo liên kết nghịch. Không một hãng nào thực hiện một VMS công ty hoàn hảo- qua tất cả các chức năng trong kênh. Một hãng liên kết dọc hoàn hảo có thể làm thiệt hại về kinh tế bởi mỗi họat động trong kênh không thể đạt đến mức độ chi phí trung bình thấp nhất. Quyết định tạo ra hay mua gắn liền với bản chất của quyết định liên kết dọc. Khi đảm bảo rằng hãng có sức mạnh và quy mô tương thích thì liên kết dọc được xem như là phản ứng trong kênh marketing trước sự cạnh tranh gay gắt, sự khan hiếm về nguồn lực và trước nhu cầu thay đổi. Những hợp tác gia tăng giá trị (VAPs) bao gồm một tập hợp các công ty tự chủ làm việc chặt chẽ với nhau để quản lý luồng vật chất, hàng hóa và dịch vụ trong toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng. Thuật ngữ chuỗi giá trị gia tăng mô tả các tiến trình và các hoạt động xảy ra ở những bước khác nhau trong đó hàng hóa hay dịch vụ dịch chuyển từ giai đoạn nguyên vật liệu cho đến giao đoạn tiêu thụ. Đối với các thành viên VAP để giúp một thành viên khác, họ phải thiết lập các cách hiệu quả để chia sẻ nguồn thông tin. Mỗi một công ty hay một đơn vị nhỏ hơn trong một VAP tập trung vào việc thực hiện từng giai đoạn hay chức năng kênh trong chuỗi giá trị gia tăng. Đối với một VAP để hoạt động tốt, các thành viên phải nuôi dưỡng và theo đuổi một tập hợp các quy tắc giúp cho các giao dịch được suông sẻ và có giá trị. Những hợp tác VAP có thể duy trì dễ dàng hơn khi mỗi thành viên quyết định họ sẽ: (1) không phải là thành viên đầu tiên tham gia vào trò chơi, (2) trao đổi lẫn nhau ở cả việc hợp tác và thiếu hợp tác, (3) không quá tham lam, (4) không quá khéo léo và cố gắng tỏ ra thông minh hơn thành viên của nó. Hoạt động nhượng quyền liên quan đến mối quan hệ kênh liên tục trên cơ sở hợp đồng, trong mối quan hệ này người nhượng sẽ cung cấp quyền đã được đăng kí để kinh doanh trong một khu vực cụ thể cùng với những hỗ trợ về mặt tổ chức, đào tạo, kinh doanh và quản lí và bù lại họ nhận sự đền đáp của người được nhượng. Sự đền công này thường dưới dạng lệ phí ban đầu, phí thuê liên tục và cam kết của người được nhượng tuân thủ theo những điều khoản của hợp đồng nhượng quyền. Những mối quan hệ nhượng quyền bao gồm 3 mối quan hệ: luật pháp, kinh doanh, và liên kết liên hệ giữa người nhượng và người được nhượng. Có hai hình thức nhượng quyền phổ biến: nhượng quyền sản phẩm/thương hiệu và nhượng quyền mô hình kinh doanh Những mô hình mẫu cụ thể của những hình thức này đang được thay đổi để thích ứng với nhu cầu đang thay đổi của thị trường hiện nay. Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 28 Hoạt động nhượng quyền cũng bị ảnh hưởng bởi những đổi thay đem đến cả những thách thức cùng với cơ hội cho ngành công nghiệp này. Một trong những điểm mạnh của hình thức kênh nhượng quyền là nó có thể thay đổi nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu công nghiệp và nhu cầu của người tiêu dùng do những thay đổi về xã hội/ ăn hoá/nhân khẩu học, kinh tế, quốc tế và công nghiệp. Người được nhượng thường có xu hướng làm chủ doanh nghiệp. Một khi đã định hướng như vậy sẽ góp phần giúp người được nhượng dễ thành công. Ngoài ra, người được nhượng tương lai có thể tăng khả năng thành công nếu họ thực hiện chặt chẽ theo những con số/ điều khoản (trong hợp đồng nhượng quyền), tiên liệu được sự quản lí (của người nhượng), xem xét những người được nhượng khác và cẩn thận vun vén tốt hợp đồng nhượng quyền. Sẽ rất lý tưởng nếu mối quan tâm của người nhượng và người được nhượng giống nhau và là một. Người được nhượng càng làm tốt, người nhượng cũng càng làm tốt. Nhưng thực tế trong các kênh thường không được lý tưởng như vậy, những hệ thống nhượng quyền thường đầy rẫy những những mâu thuẫn nảy sinh cũng như mâu thuẫn tiềm tàng về quyền lợi. Mâu thuẫn thường nảy sinh từ những vấn đề như thoả thuận ràng buộc, mở rộng/xâm phạm lãnh thổ, những điều khoản chấm dứt /làm mới hợp đồng được thực hiện thất thường và/hoặc liệu những thông tin và những điều kiện liên quan đến thoả thuận nhượng quyền đều được tiết lộ đầy đủ và chính xác. Để các mối quan hệ nhượng quyền hoạt động, người nhượng nên đảm bảo rằng người được nhượng của họ luôn có khả năng giao tiếp trao đổi với họ và cảm thấy họ là một phần của hệ thống nhượng quyền. Cuối cùng, trong mọi trường hợp, người nhượng cũng nên cố gắng phát triển mối quan hệ cộng tác chiến lược với người được nhượng. Điểm cuối cùng này có thể đạt được bằng cách giải quyết thành công những vấn đề sau đây: trách nhiệm lẫn nhau, giao tiếp hai chiều từ dưới lên và từ trên xuống, đối đãi với người được nhượng như với khách hàng, tác phong lãnh đạo và thái độ tích cực. ______________________________________________________________________________________________________ CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Định nghĩa tích hợp dọc là gì? Hai lý do chính để tích hợp dọc ? 2. Thế nào là hệ thống kênh dọc? Hãy mô tả ba hình thức kênh dọc. 3. Hãy mô tả những lợi thế của hệ thống marketing dọc so với hệ thống marketing truyền thống. Hiện nay sự phát triển của hệ thống VMS quản lý, VMS công ty và VMS hợp đồng như thế nào? 4. Khi nào một hãng theo đuổi chiến lược tích hợp dọc? 5. Hãy định nghĩa và mô tả những lợi thế của sự hợp tác làm gia tăng giá trị. 6. Những nguyên tắc nào trong thiết kế kênh dọc truyền thống được sử dụng để cải thiện mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh? 7. Thế nào là nhượng quyền thương mại? Những lợi ích của nhượng quyền thương mại mang lại cho những nhà nhượng quyền và được nhượng quyền là gì? 8. Hãy thảo luận những khác biệt giữa nhượng quyền sản phẩm/ tên thương hiệu và nhượng quyền mô hình kinh doanh. 9. Những người được nhượng quyền tiềm năng nên thực hiện những bước đi thiết yếu nào đề cải thiện cơ hội thành công? 10. Các nguồn xung đột tiềm tàng trong quan hệ nhượng quyền thương mại là gì? 11. Những chuẩn mực pháp lý và đạo đức hiện hành trong nhượng quyền thương mại? Chương 7- Hệ thống kênh marketing dọc 29 12. Một số các phương pháp được sử dụng để giải quyết các xung đột trong quan hệ kênh? 13. Các chiều hướng tương lai nhằm cải thiện quan hệ kênh?